ROTINAS ADMINISTRATIVAS EM DEPARTAMENTO

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ROTINAS ADMINISTRATIVAS EM DEPARTAMENTO 
PESSOAL 
MÓDULO I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ROTINAS ADMINISTRATIVAS EM DEPARTAMENTO 
PESSOAL 
 
MÓDULO I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
 
Sumário 
 
ANÁLISE GLOBAL DAS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS E A FUNÇÃO PESSOAL . 5 
DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO............................................................................ 5 
PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO ............................................................ 6 
Importância Relativa das Diversas Capacidades ........................................................ 7 
Os Princípios .............................................................................................................. 8 
Unidade de Comando ................................................................................................. 8 
Unidade de Direção .................................................................................................... 9 
Subordinação de Interesse Particular ......................................................................... 9 
Remuneração ............................................................................................................. 9 
Centralização e Descentralização .............................................................................. 9 
Hierarquia ................................................................................................................. 10 
Ordem ....................................................................................................................... 10 
Equidade ................................................................................................................... 10 
Estabilidade do pessoal ............................................................................................ 10 
Iniciativa .................................................................................................................... 10 
A União do Pessoal - A União Faz a Força .............................................................. 11 
Abuso das comunicações escritas. ........................................................................... 11 
TAYLORISMO .......................................................................................................... 11 
Frederick Wilson Taylor ............................................................................................ 11 
Ideias Básicas de Taylor ........................................................................................... 12 
Os Princípios Fundamentais ..................................................................................... 12 
Regras Técnicas ....................................................................................................... 12 
Reflexão .................................................................................................................... 13 
Administrador ............................................................................................................ 13 
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Humana .................................................................................................................... 13 
Escola Tradicionalista ............................................................................................... 14 
Revolução Ideológica................................................................................................ 14 
CONCEITO SOBRE TRABALHO ............................................................................. 27 
SALÁRIO E REMUNERAÇÃO .................................................................................. 28 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS ............................ 37 
MÉTODO PARA CONTRATAÇÃO ........................................................................... 48 
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ....................................................... 58 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................................................. 70 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
ANÁLISE GLOBAL DAS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS E A FUNÇÃO 
PESSOAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
<http://mathema.psico.ufrgs.br 
 
Dentro do panorama agitado do fim do século passado, dois homens (Fayol e 
Taylor) conseguiram, em parte, equacionar os problemas da administração da 
empresa. As soluções que apontaram serviram como referência da empresa de 
1900 a 1940. 
 
HENRY FAYOL 
 
Nasceu em Constantinopla em 29 de julho de 1841. Em 1860, aos 19 anos, 
colou grau de engenheiro na escola nacional de Saint Etienne. Entrou no mesmo 
ano para uma empresa de mineração, onde iniciou sua carreira. Em 1866, com 25 
anos, tornou-se diretor e, em 1888, foi elevado a diretor-geral. A empresa, nesta 
época, encontrava-se às portas da falência. A gestão de Fayol, como que por um 
toque de mágica, prontamente debelou a crise, prosperou e consolidou, graças ao 
admirável gênio administrativo. 
 
 
DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
6 
 
 
Faremos em seguida um resumo das ideias de Fayol conforme apresentada 
em seu livro “Administração Geral e Industrial”. Segundo explica, o conjunto de 
todas as operações da empresa pode ser dividido em seis grupos, ou seja, em seis 
funções essenciais: 
 
 Operações técnicas (produção, fabricação e transformação); 
 Operações comerciais (compra, venda e troca ou permuta); 
 Operações financeiras (responsável pela obtenção e gerenciamento 
dos recursos financeiros); 
 Operações de segurança (responsável pela proteção de bens materiais 
e pessoas); 
 Operações contáveis (responsável pelo inventário, custo, balanço e 
estatística); 
 Operações administrativas (consiste na previsão, organização, direção, 
coordenação e controle). 
 
Esses seis grupos de operações ou funções essenciais existem sempre em 
qualquer empresa, seja ela simples ou complexa, pequena ou grande. 
 
PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO 
 
Algumas teorias clássicas da administração mostram que essa função se 
subdivide em cinco funções da seguinte forma: 
 
 Prever: é traçar um programa de ação que estabeleça ações futuras; 
 Organizar: é constituir o duplo organismo, material e social da 
empresa; 
 Comandar: fazer funcionar as equipes dentro de cada função; 
 Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforços; 
 Controlar: consiste em fazer com que o planejado ocorra dentro das 
regras estabelecidas. 
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Importância Relativa das Diversas Capacidades 
 
Cada grupo de operações ou funções corresponde a uma capacidade 
especial necessária ao pessoal da empresa. Existem, dentro de uma empresa, todas 
as seis funções citadas anteriormente. Cada uma dessas capacidades, ou funções, 
repousa em um conjunto de aptidões, qualidades e conhecimentos que podem ser 
resumidos: 
 
1) Qualidades físicas: saúde, vigor, destreza, força muscular, agilidade, 
coordenação, rapidez e precisão; 
2) Qualidades intelectuais: aptidão para compreender, aprender e ter 
discernimento (ou saber diferenciar), força e agilidades intelectuais, habilidade 
analítica, julgamento e engenhosidade; 
3) Qualidades morais: energia, firmeza, coragem de aceitar as 
responsabilidades, iniciativa, decisão, tato e dignidade; 
4) Cultura geral: conhecimentos variados que não são exclusivamente da 
função exercida; 
5) Conhecimentos especiais: relativos, unicamente, à função exercida, 
seja ela técnica, comercial, financeira, administrativa etc.; 
6) Experiência: conhecimento resultante da prática das funções, adquirido 
na vivência de problemas reais e na própria realização de trabalho. 
 
Esse é o conjunto de qualidades e conhecimentos que forma qualquer uma 
das capacidades essenciais. A importância de cada um dos elementos que 
compõem a capacidade que se relaciona coma natureza e a importância da função. 
Podemos resumir: 
 
1) A capacidade principal do operário é a técnica; 
8 
 
 
2) À medida que se sobe na escada hierárquica, a importância relativa à 
capacidade técnica diminui e a administrativa aumenta; 
3) A capacidade principal de um diretor é a administrativa. 
 
Os Princípios 
Fayol expõe os princípios de administração em seu livro “Administração Geral 
e Industrial”. São eles: 
 
1) Divisão do trabalho: Este princípio faz parte da natureza. É uma 
imposição de ordem natural. É observada em todo o universo. A divisão do trabalho 
tem, por finalidade, produzir mais e melhor com o menor esforço. Cada mudança de 
ocupação ou tarefa implica em um esforço de adaptação que tem como causa a 
diminuição da produção. A divisão do trabalho permite reduzir o número de objetivos 
sob os quais devem ser aplicados a atenção e o esforço, tendo como consequência 
a especialização das funções e a separação dos poderes. Entretanto, a divisão do 
trabalho tem suas limitações que a experiência e o bom-senso ensinam a não 
ultrapassar. 
 
2) Autoridade e responsabilidade: É o direito de comandar e de poder 
fazer-se obedecer. Distingue-se em um chefe a autoridade estatutária, inerente à 
função concedida por lei à autoridade da pessoa com origem na inteligência, no 
saber, na experiência, no valor moral, na capacidade de comando e nos serviços 
prestados. 
 
3) Disciplina: Baseia-se, essencialmente, na obediência, na assiduidade e 
nos sinais externos de respeito, tudo de acordo com as convenções estabelecidas 
pela organização. 
 
Unidade de Comando 
Sempre deverá ser de forma direta, ou seja, o agente não deve receber de 
mais de um chefe. 
9 
 
 
 
Unidade de Direção 
Um só chefe, um só programa para um conjunto de operações que visam o 
mesmo objetivo. É a condição necessária da unidade de ação, da coordenação de 
força, da convergência de esforços. 
 
Subordinação de Interesse Particular 
Esse princípio nos lembra que o interesse de um grupo não deve prevalecer 
sobre o da empresa; e o interesse da família deve estar acima de um de seus 
membros; que o interesse do estado deve sobrepor-se ao do cidadão. 
 
Remuneração 
É o prêmio pago pelo serviço prestado. Deve ser equitativo e, tanto quanto 
possível, satisfazer, ao mesmo tempo, ao pessoal e à empresa. A taxa de 
remuneração depende, em primeiro lugar, de circunstâncias independentes da 
vontade do patrão e do valor dos agentes, tais como a carestia de vida, a 
abundância ou escassez de mão de obra (lei da oferta e procura), o estado geral dos 
negócios, o mercado de produtos e a situação econômico-financeira da empresa. 
Depende, ainda, da especialidade e do modo de remuneração (pagamento do 
dia, por tarefa, por peça). Em resumo, todos os modos de retribuição que tendam a 
melhorar o valor e a felicidade do pessoal, estimular o zelo dos agentes de todas as 
escalas, devem ser objetos de contínua atenção por parte da empresa. 
 
Centralização e Descentralização 
 Tal como a divisão do trabalho, a centralização é um fato de ordem natural 
em todo organismo animal ou social; as sensações convergem para o cérebro e, 
deste, partem as ordens que movimentam todas as partes do organismo. A 
centralização é, em si, um sistema de administração nem bom nem mau, podendo 
ser adotado ou abandonado à vontade dos dirigentes ou das circunstâncias. A 
centralização é observada nos pequenos negócios aonde as ordens vão diretamente 
aos agentes inferiores, neste caso, a centralização é absoluta. 
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Hierarquia 
Constitui a hierarquia uma série de autoridades superiores e agentes 
subalternos. A via hierárquica é o caminho que todos seguem, passando por todos 
os graus as comunicações, que partem da autoridade superior ou que lhes são 
dirigidas. É uma cadeia de comando, ao longo da qual possa fluir a autoridade com 
eficiência e sem atrito. 
 
Ordem 
Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar (ordem material). A 
fórmula de ordem social é idêntica: “um lugar para cada pessoa e cada pessoa em 
seu lugar”. A ordem deve ter, como resultado, evitar as perdas de material e de 
tempo. 
 
 Equidade 
Combinação de vontade com justiça, tendo como base a justiça que decorre, 
por sua vez, do respeito às convenções estabelecidas. Como estas não podem 
prever tudo, é necessário interpretar ou suplementar sua insuficiência. Para isso, é 
necessário e, indispensável, a boa vontade e cooperação. 
 
Estabilidade do pessoal 
 A adaptação a qualquer função requer tempo, ao longo do qual o agente 
chegará a desempenhá-la com eficiência, se provido dos atributos necessários. A 
experiência é obtida com o tempo, sendo o indivíduo apto a recebê-la. 
 
Iniciativa 
A capacidade de sugerir soluções originais, de decidir nos imprevistos, de agir 
nas oportunidades e de executar planos de concepção própria. A liberdade de 
propor e a de executar são os elementos da iniciativa. É necessário encorajar e 
desenvolver bastante essa faculdade. É preciso muito tato e certa dose de virtude 
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para evitar e manter a iniciativa de todos dentro dos limites impostos pelo respeito à 
autoridade e a disciplina. 
 
A União do Pessoal - A União Faz a Força 
A harmonia e a união do pessoal é uma grande fonte de vitalidade para a 
empresa. É necessário, pois, esforçar-se para estabelecê-la. O que deve ser evitado 
nessas relações: não se deve dividir para reinar. Dividir o seu próprio pessoal é falta 
grave. Deve-se evitar a dualidade de comando, as atribuições mal definidas e as 
censuras imerecidas. 
 
Abuso das comunicações escritas. 
As comunicações devem ser verbais, com isso se ganha rapidez, clareza e 
harmonia. 
 
TAYLORISMO 
 
 http://3.bp.blogspot.com 
 
Frederick Wilson Taylor 
 
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Engenheiro americano que nasceu na Pensilvânia em 20 de março de 1856 e 
faleceu em Filadélfia em 21 de maio de 1915. Dedicou-se ao estudo da 
racionalização e modernização dos processos de trabalho na indústria. Procurou 
evidenciar a produtividade. 
 
Ideias Básicas de Taylor 
 
Atribuir a cada operário a tarefa mais elevada que permitam as suas aptidões. 
Pedir a cada operário o máximo de produção que se possa esperar. E, com essa 
soma de atribuições, se avaliou uma remuneração adequada que seja 30 a 50% 
superior à média salarial de sua classe. Concluindo: Salário Elevado, Baixo custo. 
Outro tema que Taylor abordou com muita coragem foi o estudo de tempos e 
movimentos. 
 
Os Princípios Fundamentais 
 
1) Desenvolver para cada operário um método científico que substitua o 
método empírico; 
2) Especializar, formar e conduzir o operário, ensinando-lhe o melhor 
processo de trabalho; 
3) Acompanhar cada operário para assegurar-se de que o trabalho está 
sendo feito conforme regras estabelecidas (controle); 
4) Dividir igualmente a responsabilidade e a tarefa entre a direção e o 
operário, encarregando aquela de tudo que ultrapassar a competência deste. O 
operário fica com a parte executiva. 
 
 
 
Regras Técnicas 
 
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 Para cada tipo de indústria ou processo de trabalho, estudar e 
determinar a técnica mais conveniente; 
 Analisar metodicamente o trabalho de operário, estudando e 
cronometrando os movimentos elementares; 
 Transmitir sistematicamente instruções técnicas ao operário. 
Selecionar cientificamente os operários (conhecimento e aptidões); 
 Separar as funções de preparação e execução, definindo as atribuições 
com precisão; 
 Especificar as funções de planejamento e execução; 
 Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prêmios 
quando realizados; 
 Uniformizar as ferramentas e utensílios; 
 Conscientizar todo o pessoal das vantagens que decorrem do aumento 
de produção; 
 Controlar a execução do trabalho; 
 Classificar numericamenteas ferramentas, os processos e os produtos. 
 
Reflexão 
Além desses princípios, o administrador necessita, para ser eficaz na sua 
função, ter também capacitação e treinamento em três áreas distintas, ou seja, 
empenho nas atividades administrativas, humanas e técnicas. 
 
Administrador 
Aplicará os conceitos de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. 
 
Humana 
Como lidar com as pessoas e como ter resultados através delas. Técnica: 
quanto maior o contato com o setor de execução, maior a sua necessidade. O 
administrador necessita 24 ainda ter sensibilidade, suficiente para sentir as situações 
com as quais se depara a todo instante. Administrar com eficácia é, realmente, uma 
tarefa bastante complexa e difícil. 
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Escola Tradicionalista 
A escola tradicionalista foi aplicada em grande escala no início do século; foi a 
tentativa de uma melhor engenharia humana, de racionalizar um modo de como o 
trabalho era feito, visando sempre o aumento de produção. Esta escola foi originada 
principalmente através de estudos desenvolvidos por Henry Fayol, Frederick Wilson 
Taylor, Luther Gulick, James Mooney. 
Baseia-se nos seguintes princípios ou doutrinas: 
 
 Fazia uma rígida separação entre a política e a administração; 
 Considerava a administração como ciência, encontradas para 
aceitação na sociedade; 
 O estudo científico da administração levava à descoberta de princípio; 
 A economia e a eficiência eram os objetivos básicos a serem 
alcançados. 
 
Revolução Ideológica 
Na década de 20, até o final da década de 30, alguns fatos importantes 
ocorreram: 
 
 Experiência em Hawthorme-Chicago 
 
Procurou-se verificar, nessa experiência, como os indivíduos reagiam dentro 
de 25 condições de eficiência máxima. Conclui-se que o homem não se comportava 
bem diante de trabalho mecânico nas linhas de produção. Kurt Lewin regressou da 
Alemanha e chegou aos Estados Unidos com a teoria de dinâmica de grupo, estudo 
que influenciou, consideravelmente, os conceitos de motivação dos empregados. 
Em 1938, com a publicação do livro “As Funções do Executivo”, de Chester 
Barnard, mudou-se o conceito de autoridade, que de imposta ao cargo passou a ser 
aceita em fase da anuência (permissão) do grupo, que consiste na aceitação da 
comunicação (autoridade) como autorizada, reunindo quatro condições simultâneas: 
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 Pode compreender e compreende a comunicação; 
 No momento de sua decisão, acredita que ela não é inconsciente com 
o propósito da organização; 
 No momento de sua decisão, julga compatível com seu interesse 
pessoal como um todo; 
 Pode-se acatá-la mental e fisicamente. 
 
 
ESCOLA BEHAVIORISTA 
 
A Academia Antiga 
 
FONTE: Encyclopedia Britannica, 2009 
 
Ao final da guerra, com acentuado desenvolvimento em todos os setores, 
grande progresso das ciências sociais e a melhoria das condições de vida do 
homem, os trabalhadores começaram a fazer reivindicações, tendo como escopo o 
progresso material e social. Este progresso favoreceu o desenvolvimento dos novos 
modelos organizacionais, que iniciaram estudo neste campo, procurando sempre 
melhorias na administração da produção, dos materiais e dos recursos humanos. 
 
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A Escola Behaviorista Defendia as Seguintes Doutrinas 
Política e administração constituem uma continuidade, não tendo nenhum 
sentido a separação existente, pois o progresso administrativo é cada vez mais 
permeado ao político. A administração é, ao mesmo tempo, ciência e arte. É ciência 
como um conjunto sistemático de conhecimentos e, é arte, tratando da aplicação 
destes conhecimentos. 
A teoria behaviorista, portanto, se preocupa em aplicar conhecimentos e 
teorias para soluções de problemas das empresas. O estudo da administração não 
permitia a aplicação de rigidez detalhada pelas ciências exatas. Admitindo-se 
princípios, em administração, ciências sociais, eles sorriam, muito mais 
tendenciosos, do que exatos. A eficácia e, não mais a eficiência, passa a ser o 
objetivo central. 
 
Novo Conceito de Liderança com o Movimento de Dinâmica de Grupo 
 
O processo decisório passa a ter importância máxima na administração, 
passando, as decisões, a serem assumidas por todos. O planejamento era a escora, 
usada em situação de crise. Passou a caráter permanente, devido à necessidade de 
se ter informações completas e precisas. 
 
Comparação entre as escolas: 
 
Princípios Tradicionalista Behaviorista 
1) Autoridade - De cima para baixo. - É aceita e não imposta. 
2) Liderança - Exercida pela autoridade. 
- Influência do grupo e do meio 
ambiente. 
3) Eficiência 
- Ponto de vista mecânico: 
maior produção. 
- Eficácia; Eficiência humanizada, ligada a 
objetivos. 
4) Incentivos - Sociais ou financeiros. - Sociais e financeiros simultaneamente. 
5) Trabalho - Meio de subsistência. 
- Satisfação das necessidades e 
afirmação social. 
6) Controle 
- Através do comando: 
vertical 
- Baseado na comunicação, no 
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 Sobre as pessoas. Controle de fatos e não das pessoas. 
7) Planejamento 
- Esporádico, usado em 
situação de crise. 
- Mutável em função do controle 
permanente. 
8) Organização - Estrutura burocrática. - Instituição social. 
9) Meio ambiente do 
- Autocrático. - Democrático. 
trabalho 
10) Decisão 
- Como ato individual 
profundamente centralizado. 
- Como ato coletivo, tendo como base a 
situação. 
11) Mudança Tecnológica - Por ordem. - Por consulta. 
12) Grupo - De qualquer maneira. - Com responsabilidade social. 
13) Informações - Incompleta e imprecisa. - Completa e precisa. 
 
 
As Fases Evolutivas da Gestão de Pessoal 
 
As fases evolutivas da gestão de pessoal são: 
 
FASES PERÍODOS 
Contábil Antes de 1930 
Legal 1930 a 1950 
Tecnicista 1950 a 1965 
Administrativa 1965 a 1985 
Estratégica 1985 até hoje 
 
A fase contábil, pioneira da gestão de pessoal, também chamada de pré-
histórica ou pré-jurídico-trabalhista por alguns autores, caracterizava-se pela 
preocupação com os custos das organizações. Os trabalhadores eram vistos, 
exclusivamente, sob o enfoque contábil, comparava-se a mão de obra e, portanto, 
as entradas e saídas provenientes dessa conta deviam ser registradas 
contabilmente. 
18 
 
 
A fase legal registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, 
profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na 
manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. A fase tecnicista foi 
a que implantou no Brasil o modelo americano de gestão de pessoal e alavancou a 
função de RH ao status orgânico de gerência. 
Nessa oportunidade, o então presidente Juscelino Kubistchek implementou a 
indústria automobilística no nosso país, momento em que os empresários tiveram 
que aceitar em seus organogramas a figura do Gerente de Relações Industriais. Isso 
acabou representando um grande avanço para os trabalhadores e, também, nas 
relações entre capital e trabalho. Foi a parti daí que a área de RH passou a 
operacionalizar serviços como treinamento, recrutamento e seleção, cargos e 
salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros mais. 
A fase administrativa (ou sindicalista) criou um marco histórico nas relações 
entre capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira revolução 
que, movida pelas bases trabalhadoras, implantou o movimento sindical denominado 
novo sindicalismo. Nessa fase, registrou-se nova mudança na denominação e na 
responsabilidade do até aqui Gerente de Relações Industriais (muitas organizações 
preferiam adotar o nome de Gerente de Pessoal, pelas características do próprio 
negócio). O cargo passou a se chamar Gerente de Recursos Humanos. A partir daí, 
então, mudou-se a ênfase dos procedimentos burocráticos e operacionais para uma 
ênfase mais humanística,voltada para os indivíduos e suas relações. 
A fase estratégica foi demarcada, segundo Albuquerque (1988), pela 
introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao 
planejamento estratégico central das organizações. Iniciou-se novo impulso 
organizacional no cargo de GRH que, de posição gerencial de terceiro escalão, em 
nível ainda tático, passou a ser reconhecido, em algumas organizações, como 
diretoria, em nível estratégico. 
 
 
As Novas Teorias Administrativas 
 
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Uma organização eficaz não é um produto aleatório, ela é, antes de tudo, o 
fruto do trabalho humano. Quem faz a organização são as pessoas. Uma cultura 
organizacional saudável é constituída de um repertório de decisões racionais 
tomadas para solucionar os problemas do dia a dia. A estratégia para enfrentar os 
desafios de resolver os problemas é que dará o grau de eficácia ou saúde da 
organização. 
 
Dinâmica de Grupo de Lewin 
 
 Lewin, a partir da década de 30, passou a se preocupar com a elaboração de 
uma psicologia dos grupos que fosse dinâmica e, ao mesmo tempo, articulada e 
definida por referência constante ao meio social no qual se formam se integram e se 
desintegram dos grupos. As hipóteses de Lewin são as seguintes: 
 O grupo se constitui no terreno sobre o qual o indivíduo se mantém. De 
acordo com a atmosfera do grupo, o terreno pode ser firme, frágil, fluido ou elástico; 
 O grupo é para o indivíduo um instrumento. O indivíduo utiliza o grupo, 
consciente ou inconsciente, juntamente com as relações sociais para satisfazer suas 
necessidades; 
 O grupo é uma realidade da qual o indivíduo faz parte, mesmo os que 
se sentem 31 ignorados ou rejeitados. Por tanto, cada vez que o grupo sofre 
mudanças, ele se recente; 
 Seus valores, suas necessidades, suas expectativas aí encontram 
gratificações ou frustrações; 
 O grupo constitui, para seus membros, um elemento vital, isto é, 
daquela parte social que lhe é livremente acessível. ILUSTRAR 
 
 
 
 
Teorias de Herzberg e Maslow 
 
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Herzberg e os fatores de higiene e motivação 
 
 
Herzberg, pesquisando as fontes de motivação relacionadas com a realização 
do trabalho, constatou que as pessoas, à medida que se desenvolvem 
profissionalmente, adquirem experiência e passam a dar maior valor para a estima e 
autorrealização. Daí se desenvolveu a teoria da motivação, com amplas 
repercussões para a administração, com utilização eficiente dos recursos humanos. 
Há duas categorias básicas de necessidade, a saber: 
 
Quando se sente insatisfeito com o que faz ele se preocupa com o seu 
ambiente de trabalho. Quando se sente bem em seu trabalho, isso reflete 
positivamente. 
 
 
 
Maslow e a hierarquia das necessidades 
 
Maslow entende que o comportamento do homem pode ser analisado em 
função das necessidades que ele sente. Tornando-se ativa, uma necessidade pode 
ser considerada como estímulo para a ação impulsionadora das atividades do 
indivíduo. Assim, a atividade latente não só molda seu comportamento como indica 
Higiênicos: O ambiente Motivadores: O trabalho 
Programa e administração 
Supervisão 
Condições de trabalho 
Relações interpessoais 
Dinheiro 
Segurança 
Realização 
Reconhecimento por realização 
Trabalho desafiador 
Maior responsabilidade 
Crescimento e desenvolvimento 
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o que será importante para o indivíduo. Portanto, um sistema constituído pelas 
necessidades do homem evidentemente se transformará em forte motivação. 
A concepção de Maslow sobre a hierarquia das necessidades é apresentada 
conforme figura a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.cedet.com.br 
 
 
 
As necessidades básicas são aquelas ligadas a interesses da sobrevivência 
fisiológica – roupa, abrigo, conforto físico, alimentação, sexo, etc. Satisfeitas essas 
necessidades, o homem evoluirá para outras, como: benefícios para si e seus 
familiares (com plano de aposentadoria e assistência médica, política salarial, 
condições de higiene e segurança de trabalho, etc.), segurança sua, de seus 
familiares, de seus bens, estabilidade de emprego, etc. Após estas necessidades 
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estarem satisfeitas, ele passa a se preocupar com as relações do grupo de um modo 
geral. 
 
As teorias X e Y de Douglas McGregor 
 
 Douglas McGregor, falecido em 1964, é considerado um dos mais influentes 
cientistas do comportamento da atualidade e sua maior contribuição foi o 
desenvolvimento das teorias X e Y. Segundo McGregor, na base de todas as 
decisões de qualquer dirigente, seja qual for o seu posicionamento hierárquico, 
encontram-se convicções a respeito da natureza do comportamento humano. 
A teoria X considera a capacidade da maior parte das pessoas, improvável e 
não muito 34 expressiva. De acordo com essa teoria, o trabalho só será produtivo se 
for encontrado algo que compense as deficiências mais comuns, tais como 
julgamento errôneo, passividade e irresponsabilidade. A teoria Y baseia-se na 
observação de que muitas pessoas, sob condições corretas, poderiam descobrir 
suficientemente satisfação no trabalho, passando a despender mais esforço do que 
em resposta somente à coerção. 
 
Teoria (X) Teoria (Y) 
1) As pessoas são naturalmente indolentes, 
preferem não fazer nada. 
1) As pessoas são naturalmente dinâmicas, fixando objetivos e 
gostam de lutar. 
2) As pessoas trabalham mais por dinheiro e 
recompensas. 
2) As pessoas procuram muitas satisfações no trabalho; 
orgulho na realização, satisfação no processamento e estímulo 
em novos desafios. 
3) O motivo principal que conserva as pessoas 
produtivas no seu trabalho é o medo de 
serem dispensadas ou demitidas. 
3) O motivo principal que conserva as pessoas produtivas no 
seu trabalho é desejo de realizarem os seus objetivos sociais e 
pessoais. 
4) As pessoas conservam-se imaturas, mesmo 
quando adultas e dependem naturalmente 
dos líderes. 
4) As pessoas adultas são amadurecidas; aspiram a 
independência, realizações próprias e responsabilidades. 
5) As pessoas esperam e dependem de 
orientação superior, não querem pensar por 
si mesmas. 
5) As pessoas perante fatos são amadurecidas, veem e 
percebem o que deve ser feito e são capazes de tomar 
decisões. 
6) As pessoas necessitam de orientação, 
direção e treinamento em métodos próprios 
de trabalho. 
6) As pessoas que compreendem e se importam com o que 
estão fazendo podem presumir e melhorar seus próprios 
métodos de trabalho. 
23 
 
 
7) As pessoas precisam de supervisores que 
as vigiem de perto e sejam capazes de elogiar 
o bom trabalho e repreender erros. 
7) As pessoas precisam ter consciência de que são respeitadas 
como capazes de assumir riscos, responsabilidades e fazer 
autocorreção. 
8) As pessoas tem pouca consideração com 
que está além de seus interesses materiais e 
imediatos. 
8) As pessoas procuram dar significado a sua vida pela sua 
identificação com as nações, comunidades, igrejas, 
associações, etc. 
9) As pessoas necessitam de instruções 
específicas sobre o que fazer e como fazer; 
orientações mais amplas não são de seu 
interesse. 
9) As pessoas necessitam de entendimento crescente, precisam 
alcançar o sentido das atividades nas quais estão submetidas; 
elas tem necessidade de saber tudo do universo que as 
envolve. 
 
FONTE: McGregor, 2009 
 
Concluindo: A teoria X tem um estilo gerencial da escola tradicionalista, ou 
seja, o princípio de dirigir e controlar através da autoridade. Os seus pressupostos 
básicos são: 
 O ser humano não gosta de trabalhar e trabalha menos que pode. 
 Na maior parte, as pessoas precisam ser coagidas, vigiadas e 
orientadas. 
 O ser humano médio prefere ser dirigido, deseja evitar 
responsabilidade, é relativamente ambicioso e pretende segurança acima de tudo. 
 
 
A teoria Y teve seu desenvolvimento com as ciênciassociais e consequente 
contribuição de trabalho de vários estudiosos, principalmente da escola behaviorista. 
Flui na teoria Y a convicção de que na organização, a colaboração humana é 
dosada muito mais pela sensibilidade, exigindo dos gerentes a descoberta de como 
utilizar o potencial representado pela força de trabalho disponível, do que pelos 
limites da natureza humana. Integrando os objetivos individuais com os da 
organização, a teoria Y destaca os seguintes pressupostos: 
 
 O dispêndio do esforço físico e mental no trabalho é tão natural como a 
distração e o descanso. 
 O homem praticará a auto orientação e autocontrole a serviço dos 
objetivos que se empenhou em alcançar. 
24 
 
 
 Empenho em alcançar os objetivos é função das recompensas 
atribuídas ao êxito da tarefa. 
 O ser humano médio aprende em condições apropriadas, não só a 
aceitar, mas também a procurar responsabilidade. 
 
A capacidade de exercer, em grau relativamente elevado, a imaginação, o 
talento e o espírito criador na solução de problemas organizacionais encontra-se em 
larga escala distribuída pelas pessoas. Nas condições de vida industrial moderna, as 
potencialidades intelectuais do ser humano médio são utilizadas parcialmente. 
 
O “GRID” GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários 
modos de usar autoridade ao exercer a liderança através do Grid Gerencial. Essa 
teoria gerencial, de grande aceitação no mundo inteiro, tem como ponto de partida 
que a organização, para alcançar um alto nível de efetividade (eficiência + eficácia), 
deve administrar eficazmente suas características universais que são: os objetivos, 
as pessoas, e a hierarquia. 
 
Orientação para a Produção 
 
25 
 
 
O conceito de produção não se limita só aos objetivos, ele compreende tudo 
aquilo que as organizações conseguem, mediante um esforço de pessoas em 
termos de resultados. As atividades dessa preocupação podem ser vistas sob o 
prisma: 
 
 Da qualidade nas decisões que estabelecem as diretrizes; 
 Do número de ideias que a pesquisa aplicada transforma em produtos 
(criatividade); 
 Os procedimentos ou processos oriundos das ideias criativas; 
 O volume de vendas ou unidades distribuídas; 
 Orientação para as pessoas. 
 
Pode ser expressa da seguinte maneira: 
 A preocupação com o grau de compromisso assumido por alguém no 
sentido de responder pelo seu trabalho; 
 Respeito baseado em confiança em vez de obediência; 
 Manutenção de certo equilíbrio na estrutura de salários e vantagens 
adicionais; 
 Mudanças dos paradigmas organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
Décadas: 
 
70 80 90 
1) Organização formal e 
hierarquia rígida. 
1) Organograma com 
comunicações informais. 
1) Organograma com visão 
sistemática. 
26 
 
 
2) A empresa é o mais 
importante. 
2) O empresário é o mais 
importante. 
2) O homem é o mais 
importante. 
3) Centralização e metas 
impostas. 
3) Descentralização parcial e 
conjugação de esforços. 
3) Descentralização plena e 
ética das organizações. 
4) Administração controladora. 4) Administração por atividade. 4) Administração por objetivo e 
teste do lucro. 
5) Projeto em busca da 
estabilidade. 
5) Projeto com abertura e 
riscos. 
5) Projeto em série - atividades 
empreendedoras. 
6) Informatizar a qualquer 
custo. 
 6) Organizar para informatizar. 6) Organizar, informatizar e 
treinar. 
7) O&M normativo e 
organizacional. 
7) O&M normativo, 
organizacional e informatizado. 
7) O&M com invoque para a 
qualidade e sistemas. 
FONTE: Blake e Mouton, 2009 
 
Reengenharia 
 
O grande problema empresarial de hoje é que as empresas estão entrando no 
século XXI como projetadas no século XIX. Os estudiosos afirmam que se deve 
aposentar a velha fórmula de fazer e adotar um novo modelo, qual seja reinventar a 
empresa utilizando-se de um novo conceito: a reengenharia. 
Michael Hamer, criador e principal expoente do conceito de reengenharia, que 
pode ser traduzido como um guia autorizado para criação de uma nova espécie de 
empresa para o novo mundo empresarial, afirma tratar-se, de fato, de um manifesto 
pela revolução empresarial. Seu impacto pode ser comparado ao do fax, que reduziu 
de horas para segundos, a transmissão de informações nos escritórios e 
residências. 
 
 1860 - Correio a cavalo - 10 dias 
1880 - Trem - 08 dias 
1920 - Correio aéreo - 06 dias 
27 
 
 
1960 - Jato - 03 dias 
1980 - Fax - 3 minutos 
2000 - Internet - 0:30 segundos 
 
A implementação da reengenharia costuma ser precedida pelo 
questionamento do trabalho em todas as áreas da empresa: como se fabrica, como 
se vende e como se distribui um produto. A reengenharia é ainda mais abrangente e 
tem alcance maior: além de abarcar todos os níveis da empresa, envolve 
fornecedores e clientes, na tentativa conjunta de causar grandes mudanças nas 
organizações, ou seja, uma transformação radical nos velhos métodos dos 
processos de trabalho e, com isso, consegue reduzir custos de produção e prazo de 
entrega, aumentando a qualidade de seus produtos. 
Torna-se, assim, mais competitiva, operando de forma mais rápida, 
respondendo rapidamente às exigências do mercado e não perdendo a qualidade. A 
reengenharia não é melhoria contínua, pois ela busca alcançar ganhos de 100%, 
200% e 1000% e não 5%, 10% e 20%, conforme promove o processo de melhoria. A 
expressão de reengenharia foi pela primeira vez empregada em 1987, no artigo de 
Michael Hamer, publicado na “Harvard Business Review”. 
 
CONCEITO SOBRE TRABALHO 
Falar em trabalho muitas vezes parece ser fácil, mas trabalho é um contexto 
geral do ser humano que busca uma colocação no mercado e com isso atinge a sua 
remuneração para que possa viver dignamente no convívio social. Trabalho é o 
esforço físico e/ou mental que o ser humano deve fazer para a prestação de serviço 
a um terceiro. É através do trabalho que o ser humano consegue alcançar 
dignamente a seu salário. 
Sempre existiu o trabalho. Desde a época do homem pré-histórico, mas nesse 
período a execução de suas funções era para atender a si mesmo, buscando 
através da caça e pesca o seu sustento. Com a evolução humana começaram a 
28 
 
 
existir as trocas e com isso o trabalho era executado pelo homem visando obter os 
produtos e esses eram usados como moeda de troca. 
Com a evolução econômica do mundo começou a surgir remuneração 
monetária através do ouro, pedras preciosas e materiais assemelhados. O trabalho 
era executado na forma de recebimento de valores e com isso chegamos à era da 
revolução industrial, um período em que o trabalho era realizado com base na troca 
de serviços e consequente recebimento de remunerações. A partir de então se inicia 
a era do salário. 
 
SALÁRIO E REMUNERAÇÃO 
 
É o prêmio pago pelo serviço prestado. Deve ser equitativo e, tanto quanto 
possível, satisfazer ao mesmo tempo o pessoal e a empresa. A taxa de 
remuneração depende, em primeiro lugar, de circunstâncias independentes da 
vontade do patrão e do valor dos agentes, tais como a carestia de vida, a 
abundância ou escassez de mão de obra (lei da oferta e procura), o estado geral dos 
negócios, o mercado de produtos e a situação econômico-financeira da empresa. 
Depende, ainda, da especialidade e do modo de remuneração (pagamento do 
dia, por tarefa, por peça). Em resumo, todos os modos de retribuição que tendem a 
melhorar o valor e a felicidade do pessoal, estimular o zelo dos agentes de todas as 
escalas, devem ser objetos de contínua atenção por parte da empresa. Com a 
evolução das empresas houve a necessidade do sistema profissional ser exercido 
no método organizacional, tendo que seguir normas e regulamentos. Com isso 
haveria a necessidade das organizações exercerem a funçãoda ciência 
administrativa, passando a executar as normas organizacionais. 
Para que isso atinja uma evolução satisfatória deve-se constituir nas 
empresas uma hierarquia, que representa uma série de autoridades superiores e 
agentes subalternos. A via hierárquica é o caminho que todos seguem, passando 
por todos os graus as comunicações que partem da autoridade superior ou que lhes 
29 
 
 
são dirigidas. É uma cadeia de comando, ao longo da qual possa fluir a autoridade 
com eficiência e sem atrito. 
A partir dessa evolução as organizações passam a criar estratégias que 
possibilitem o andamento adequado do profissional nas empresas, chamado de 
sistema gerencial de pessoas, nome atualmente empregado para o desenvolvimento 
das atividades que permitem a aproximação, o conhecimento e a retenção de 
pessoas no ambiente organizacional. Esse conceito passou por um processo 
evolutivo durante os últimos séculos, marcando, 43 fundamentalmente, a relação 
entre gestão e trabalho, sempre em busca da geração de ambientes de trabalho 
voltados para a melhoria da qualidade e da produtividade. 
 
RELAÇÕES TRABALHISTAS 
 
Esta política busca meios para beneficiar o profissional e torná-lo motivado a 
desenvolver com qualidade o seu profissionalismo e comungar adequadamente com 
a empresa, a sociedade e a sua família. 
 
Política de Relações Trabalhistas 
 
 Política Nacional de Geração de Emprego 
 Relações Decorrentes do Contrato de Trabalho 
 Jornada de Trabalho 
 Política Salarial 
 Participação nos Lucros das Empresas 
 Assistência ao Trabalhador e ao Desempregado 
 
 
Estrutura dos Benefícios Sociais 
 
O salário pago em relação ao cargo ocupado constitui somente uma parcela 
do pacote de compensações que as empresas costumam oferecer aos seus 
30 
 
 
empregados. A remuneração geralmente é feita através de muitas outras formas 
além do pagamento em salário: uma considerável parte da remuneração total é 
constituída em benefícios sociais e de serviços. Estes serviços e benefícios sociais 
constituem custos para manter pessoal. Aliás, um dos custos de maior relevância e 
importância, para as empresas, principalmente as organizações de serviços, é 
representado pela remuneração – direta ou indireta – dos seus empregados, em 
todos os níveis hierárquicos. 
Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e 
serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-
lhes esforços e preocupação. Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela 
empresa. Contudo, constituem sempre meios indispensáveis à manutenção da força 
de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade. (CHIAVENATO, 
1998, p. 425). 
Os benefícios sociais geralmente são planejados para auxiliar o empregado 
em três áreas de sua vida: 
 
 No exercício do cargo – gratificações, seguro de vida, prêmios de 
produção etc.; 
 Fora do cargo, mas dentro da empresa – lazer, refeitório, cantina etc.; 
 Fora da empresa, ou seja, na comunidade – recreação, atividades 
comunitárias etc. 
 
Além de poderem ser classificados de acordo com sua exigência, natureza e 
objetivos. 
 
Quanto à sua exigência: 
Legais – 13º salário, Férias, Salário família, etc., conforme exigidos na 
Consolidação das Leis Trabalhistas – CLT, ou ainda por convenção coletiva. 
Espontâneos – são concedidos por liberdade das empresas, como 
gratificações, assistência médico-hospitalar, etc. 
 
31 
 
 
Quanto à sua natureza: 
Monetários – São os benefícios concedidos em dinheiro através da folha de 
pagamento. 
Não monetários – São os benefícios oferecidos na forma de serviços, ou 
vantagens, ou facilidades para os usuários. 
 
Quanto aos seus objetivos: 
Assistenciais – são os benefícios que visam prover ao empregado e sua 
família condições de segurança e previdência fora de seu controle. 
Recreativos – são serviços que visam proporcionar ao empregado condições 
de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. 
 
Supletivos – visam proporcionar aos empregados certas facilidades, 
conveniências e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida. 
 
 
CONCEITOS E SUAS VARIÁVEIS EM GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
 
Há alguns anos, o salário era o principal elemento de ligação entre 
organizações e trabalhadores. Na conjuntura atual, tanto as empresas quanto os 
trabalhadores estão buscando um quadro de profissionais atualizado e que estão em 
constante inovação na aprendizagem do conhecimento. Nesse momento crítico, em 
que são incorporados os preceitos de qualidade e produtividade e aumenta-se a 
pressão por formação profissional, razão das alterações no perfil do trabalhador, 
torna-se fundamental que as organizações respondam às novas solicitações, por 47 
meio de um quadro altamente qualificado e motivado de recursos humanos, para o 
cumprimento da missão e dos objetivos das empresas. 
As pessoas estão habituadas e, até socialmente condicionadas, a se 
apresentarem por meio do cargo que ocupam e, dentro do sistema tradicional de 
remuneração, tudo está centrado nele. Primeiro, define-se o cargo e, depois, o perfil 
32 
 
 
do ocupante, mas, sempre dentro dos limites do cargo, os requisitos (escolaridade, 
experiência, conhecimentos especializados, domínio de idiomas etc.) devem estar 
equilibrados com as responsabilidades e complexidades. 
O salário tem sido sempre a principal questão entre empresas e empregados, 
especialmente em economias instáveis, em que o salário está constantemente sob 
ameaça. A importância de um programa de qualificação e requalificação pode ser 
analisada sob dois prismas distintos: o do empregado e o da organização. Para o 
empregado, significa trabalho, retribuição, sustento, padrão de vida, 
reconhecimento. Para a organização representa custo e fator influenciador do clima 
organizacional e de produtividade. 
Na verdade, a empresa não tem vida sem os colaboradores, em 
contrapartida, os colaboradores não têm vida existencial sem a empresa; o que se 
necessita é achar um equilíbrio para que ambas as partes saiam ganhando. 
 
Conceito de Gestão de Recursos Humanos 
 
O conceito de recursos humanos, ao mesmo tempo em que acenou com o 
elemento HUMANO (ultrapassando a frieza das relações trabalhistas), associou o 
“HUMANO” ao fator de utilização instrumental do trabalho, como se o integrante 
humano da organização fosse um mero RECURSO utilizado para se alcançar um 
objetivo. Como se fosse um recurso do time e não o time em si mesmo. 
Foi essa visão de Recursos Humanos que fez com que muitos gerentes no 
passado afirmassem generosamente que “o empregado é o maior patrimônio da 
empresa”, obviamente pretendendo, com sincera intenção de valorizar os 
empregados, afirmar que os empregados são melhores do que as máquinas, 
móveis, arquivos, computadores, prédios, sem se darem conta, porém, do absurdo 
contido nessa afirmação, como se o ser humano pudesse ser comparado com 
coisas, objetos e equipamentos e outros patrimônios, e como se tudo isso pudesse 
funcionar por si mesmo, sem as pessoas. 
Essa percepção sobre a inadequação da expressão “Recursos Humanos” já 
é, de certa forma, generalizada, embora não tenha ainda atingido uma massa crítica 
33 
 
 
capaz de produzir uma mudança compulsória. Não há dúvida, porém, que estamos 
nos aproximando dessa massa crítica e, em breve, a expressão RECURSOS 
HUMANOS passará para o rol das expressões banidas do vernáculo por ter um 
conteúdo incompatível com uma consciência social em expansão. Algumas 
organizações já abdicaram da expressão “Recursos Humanos”, adotando a forma 
mais humanista e aceitável de “Gestão de Pessoas”, que soa algo simples, mas pelo 
menos já traduz uma reação contra a noção de “RECURSOS HUMANOS”, mesmo 
que a fórmula adotada por essas empresas seja apenas uma variante moderna e 
modificada do velhoconceito de GERÊNCIA DO PESSOAL, expresso com outras 
palavras. 
É um dificílimo exercício de criatividade encontrar uma expressão mais 
adequada, exatamente porque é paradoxal que o sujeito de um processo se refira a 
si mesmo, uma vez que não dispõe de um EU coletivo e nem um nome próprio. (“Se 
quiser verificar como o problema é complexo, tente referir-se a si mesmo sem usar 
seu nome e sem usar o pronome ‘eu’”). Porém, se é difícil que o sujeito se refira a si 
é tecnicamente incorreto e eticamente questionável que o sujeito, ao se definir, se 
transforme em objeto de sua própria ação, como transparece na expressão 
“Recursos Humanos”. 
 
Evolução da Administração de Recursos Humanos 
 
 Administração de Recursos Humanos é uma área de estudos relativamente 
nova, aplicável a qualquer tipo e tamanho de organização. Caracteriza-se por ser 
uma área interdisciplinar, pois envolve conhecimentos de múltiplos campos do 
conhecimento, como de Psicologia Organizacional, Sociologia organizacional, 
Engenharia do trabalho, Direito de Trabalho, Medicina do Trabalho, dentre outros, e 
por se referir aos aspectos internos e externos à organização. 
A evolução histórica das Eras da Administração demonstra como as variáveis 
estrutura, pessoas, tarefas, ambiente e tecnologia foram abordadas nas teorias de 
forma a se adequar à realidade socioeconômica e política de cada época. 
34 
 
 
Sintetizam-se as eras da administração a fim de justificar as práticas atuais de 
Gestão de Pessoas, bem como suas tendências: 
 
a) Era da industrialização clássica (1900 a 1950) 
 
Período marcado pela Abordagem Clássica e Humanística. As empresas 
adotaram a estrutura organizacional burocrática em que as decisões organizacionais 
eram centralizadas no topo. A cultura era voltada para o passado, para a 
conservação das tradições. As pessoas eram consideradas recursos de produção, 
juntamente com outros recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e 
capital. 
Dentro dessa concepção, a área responsável pela administração da gestão 
de mão de obra era denominada de Relações Industriais. Essa área atuava em 
posição intermediária e conciliadora entre a organização e as pessoas, com o 
objetivo de amenizar os conflitos trabalhistas. Os cargos eram desenhados de 
maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho e os funcionários 
deveriam ajustar-se a eles. 
O enfoque está nas regras do trabalho, plano de carreira claro, recompensas 
por ambiguidade e administração de relações contratuais de emprego 
frequentemente complexas. Os sistemas de avaliação de desempenho, o julgamento 
de méritos e outras regras burocráticas especializadas geraram uma forte demanda 
por especialistas de Rh. A experiência de Hawthorne mostrou que a atenção 
dedicada aos empregados podia melhorar a produtividade e o moral, o que levou ao 
estabelecimento de outro conjunto de processos destinados a reforçar os 
relacionamentos no trabalho, como o enriquecimento de função, comunicação com 
os 50 empregados e assim por diante. 
 
b) Era da industrialização neoclássica (1950 – 1990): 
Teve início logo após a 2ª Guerra Mundial, quando as mudanças se 
apresentavam de forma mais intensa e veloz. Foram marcadas pelas demais 
abordagens administrativas: neoclássica, estruturalista, comportamental, sistêmica e 
35 
 
 
contingencial. As organizações buscam novos modelos de estrutura que pudessem 
proporcionar mais inovação e flexibilidade às novas condições que surgiram. A 
cultura organizacional passou a concentrar-se no presente, cedendo lugar à 
inovação. A tecnologia passou por um processo de grande desenvolvimento, 
influenciando o comportamento das organizações e de seus funcionários. As 
pessoas passaram a ser consideradas recursos vivos e inteligentes, ou seja, a velha 
concepção de reações industriais foi substituída por uma nova maneira de 
administrar os funcionários, chamada de Administração de Recursos Humanos. 
A História da Administração de Recursos Humanos revela que ao final dos 
anos 70 a literatura apresentava as funções de RH como sendo: contratação, 
desenvolvimento, avaliação e recompensas. As pessoas eram vistas de forma 
passiva e em dimensão distante das ações organizacionais, devendo ser 
administradas e controladas. O profissional de RH, nessa perspectiva, seria avaliado 
a partir do domínio das atividades de planejamento, controle e organização das 
pessoas, garantindo o máximo de produtividade humana na organização. 
A moral passou a ser um indicador básico do sucesso, e tornou-se 
amplamente aceita a ideia de RH como um conjunto integrado de atividades 
projetadas para ajudar os empregados e a organização a atingirem seus objetivos. 
Ao final dos anos 80, com o grande número de fusões e incorporações de empresas, 
tornou-se necessário a gestão de pessoas pensar e agir sobre formas 
organizacionais que facilitassem processos e trabalhos em equipe. Assim, amplia-se 
a atuação da gestão de pessoas nas organizações devendo, nesse momento, os 
profissionais passarem a ter consciência dos desafios para uma nova ordem e 
atuação. 
 
c) Era da informação (1990 até os dias de hoje): 
Época marcada por mudanças rápidas, imprevisíveis e turbulentas que 
chegaram junto com a tecnologia de informação e fomentaram o surgimento da 
globalização da economia. A competitividade tornou-se intensa e a possibilidade de 
sucesso de uma organização ficou diretamente relacionada com a capacidade de 
36 
 
 
trabalhar com informações reais. Pode-se dizer, assim, que a Gestão de Pessoas 
através dos tempos passou por quatro etapas distintas: 
 
a) Relações industriais: foco no relacionamento entre organizações e 
pessoas, ou seja, entre capital e trabalho. Tinha o papel de ajudar a resolver 
conflitos entre os objetivos individuais e organizacionais. Preocupação voltada com a 
atividade operacional e busca de eficiência interna. 
A base de operações é a crença na estabilidade e permanência no modelo 
em longo prazo. 
 
b) Recursos humanos: foco na administração das pessoas, centralizada 
por um órgão de staff. O órgão de staff funciona como o gestor de pessoas, 
responsável pela provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle dos 
recursos humanos nas organizações. Preocupação com a atividade tática e busca 
de eficiência e eficácia. A responsabilidade principal da gestão de pessoas 
permanece no órgão de staff a fim de deixar a linha com as mãos livres para suas 
atividades fins. O staff atua como planejador e executor, deixando alguma margem 
de decisão para os órgãos de linha. 
 
c) Consultoria interna: as funções de provisão, aplicação, 
desenvolvimento, compensação e monitoração são descentralizadas no nível 
gerencial, cabendo ao profissional de RH a função de repasse técnico. Os gestores 
funcionam como gestores de pessoas auxiliados pela assessoria de RH. A 
responsabilidade principal da gestão de pessoas é distribuída no nível gerencial ou 
intermediário da organização. Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma 
função de staff. O staff atua como consultor ou assessor. Continua o foco na 
atividade tática. 
 
d) Gestão por competências: foco nas habilidades e competências 
necessárias ao negócio da organização, com base na alavancagem e 
disponibilização dos talentos humanos. O foco é concentrado na atividade 
37 
 
 
estratégica, a fim de alinhar competências (individuais, grupais, organizacionais) 
com as estratégias de negócio das organizações. A responsabilidade principal da 
gestão de pessoas permanece distribuída entre nível gerencial ou intermediário da 
organização, mas o staff constitui o núcleo básico da gestão do conhecimento e da 
otimização do capital humano e intelectual, através da gestão das competências 
individuais, grupais e organizacionais. A base fundamental deixa de ser o desenho 
dos cargos e passa a sero conceito dinâmico de habilidades e competências 
necessárias ao sucesso da organização e dos seus parceiros (clientes, 
fornecedores, funcionários, acionistas...). 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS 
 
Ambiente e Clima organizacional 
 
Estado de ajustamento: estado em que o ser humano encontra-se totalmente 
atento no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas 
necessidades e manter 53 um equilíbrio emocional; não se refere, somente, à 
satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas também, à satisfação 
das necessidades de pertencer a um grupo social de estima e de autorrealização. 
Um bom ajustamento denota “saúde mental”. Uma das maneiras de definir 
saúde mental é descrever as características de pessoas mentalmente sadias. 
CHIAVENATO (1981) coloca que as características básicas são: 
 
a) Sentem-se bem consigo mesmas; 
b) Sentem-se bem em relação às outras pessoas; 
c) São capazes de enfrentar por si as demandas da vida. 
 
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os 
membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação 
de seus participantes. ATKINSON (apud CHIAVENATO, 1981), desenvolveu um 
38 
 
 
modelo para estudar o comportamento motivacional que leva em conta os 
determinantes ambientais da motivação: 
 
a) Todos os indivíduos possuem motivos ou necessidades básicas que 
representam comportamentos potenciais e somente o influenciam quando 
provocados; 
b) Esta provocação depende da situação ou ambiente percebido pelo 
indivíduo; 
c) As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou 
provocar certos motivos; 
d) Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão 
da motivação provocada; 
e) Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma 
diferente espécie de necessidade. 
 
Para este modelo existem dois determinantes normais ou ambientais da 
motivação: 
 
a) Expectância: probabilidade subjetiva e plausibilidade de satisfação da 
necessidade (ou frustração); 
b) Valor de incentivo: quantidade de satisfação ou frustração da pessoa 
ligada ao resultado da sequência do comportamento. 
 
Portanto, de acordo com CHIAVENATO (1981), clima organizacional é a 
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que “é percebida ou 
experimentada pelos membros da organização; influencia o seu comportamento”. 
Intenta-se daí como sendo a qualidade do ambiente organizacional, a qual é 
percebida pelo membro da organização e influencia o seu comportamento. 
O comportamento motivacional estudado por Atkinson leva em consideração 
o ambiente da motivação, o qual apresenta determinantes situacionais como 
expectância (probabilidade que o indivíduo espera para satisfazer suas 
39 
 
 
necessidades) e valor de incentivo (o comportamento do indivíduo é que determina 
este valor). 
Para LITWIN E STRINGER (apud CHIAVENATO, 1981), o clima 
organizacional depende de seis pontos: 
a) estrutura organizacional - o sentimento dos trabalhadores sobre as 
restrições em seu trabalho, como: regras, regulamentos, etc.; 
b) responsabilidade - o sentimento de ser seu próprio chefe, ter 
autonomia; 
c) riscos - a sensação de assumir riscos e enfrentar desafios no cargo ou 
situação de trabalho; 
d) recompensas - o sentimento de ser recompensado por um trabalho 
bem feito; 
e) calor e apoio - o sentimento de ajuda mútua que prevalece na 
organização; 
f) conflito - o sentimento de que a administração não teme diferentes 
opiniões ou conflitos. 
 
Assim, dependendo do modelo de liderança empregado na organização, os 
climas organizacionais podem ser distintos e criados em curto prazo, apesar de suas 
características se manterem inalteradas. Estando estes criados, apresentam 
drásticos efeitos sobre a motivação, desempenho e satisfação no cargo. 
 
Conceito de Clima Organizacional 
 
 O Clima Organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de ser 
analisado, porque ele se apresenta difuso, nebuloso e sem contornos bem definidos, 
dificilmente se mostrando claro aos olhos dos administradores que procuram avaliá-
lo e entendê-lo. Até por isso, pouca coisa existe sobre o assunto na literatura 
administrativa ou de Recursos Humanos. Entretanto, são encontradas algumas 
definições desenvolvidas por estudiosos e pesquisadores, não só nacionais, mas 
também internacionais que procuram explicar o significado de Clima Organizacional. 
40 
 
 
Dentre as definições de Clima Organizacional mais conhecidas destacamos 
as seguintes: 
 
1) Flávio de Toledo e Benedito Milioni, que no “Dicionário de 
Administração de Recursos Humanos” definem: “Clima Organizacional é um 
conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, 
existentes em uma organização”. 
 
2) O consultor norte-americano Stanley M. Davis diz que: “Clima 
organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão 
sendo atendidas dentro da organização”. 
 
3) Warren G. Bennis, outro consultor norte-americano diz: “Clima 
Organizacional é um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como as 
pessoas se relacionam umas com as outras e com a organização”. 
 
4) O professor George H. Litwin diz que, em sua opinião: “Clima 
Organizacional é a qualidade do ambiente dentro da organização e que é percebida 
pelos membros dessa organização como sendo boa ou não, e que influenciam o seu 
comportamento“. 
 
Como se nota, existe uma ideia em comum nas definições acima: em todas 
elas, o Clima Organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o 
colaborador PERCEBE a organização com a sua cultura, suas normas, seus usos e 
costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como ele REAGE, positiva ou 
negativamente, a essa interpretação. 
A conclusão é que o Clima Organizacional não pode ser “criado” pela 
organização, no sentido literal de se produzir alguma coisa em um determinado 
momento, mas é algo que já existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, 
principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da maneira como o 
pessoal é administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no 
41 
 
 
que diz respeito à percepção que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado 
comportamento. 
Também não podemos esquecer que, sendo a organização um verdadeiro 
universo de diferentes interesses, consequência de posturas pessoais e 
profissionais diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira diferente de encarar 
o mundo, não existirá uma só empresa em que todas as pessoas que dela 
participem tenham conceitos e valores uniformes. 
Não é correto acreditar que todos, dentro da organização, frente às suas 
políticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os 
mesmos valores e a 57 mesma intensidade de aceitação ou rejeição sobre os 
mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal. Isto significa 
que uma mesma situação existente na organização, num determinado momento, 
será percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores. 
Alguns terão uma percepção positiva e a considerarão uma situação 
agradável ou motivadora, porque, de alguma maneira, ela atende às suas 
aspirações e desejos. Outros, frente à mesma situação, terão uma percepção 
negativa porque, de maneira contrária, ela não atende a suas motivações. Podemos, 
então, afirmar que, além da organização não criar o seu clima organizacional, 
teremos, dentro de uma mesma organização, diferentes climas organizacionais em 
um mesmo momento, causados pelos mesmos acontecimentos, mas com efeitos 
diferentes nos diversos públicos internos, causando sensações positivas para uns e 
negativas para outros. 
Então, não é possível se falar da existência de apenas um Clima 
Organizacional únicoe uniforme; o clima irá variar de acordo com a situação 
psicológica e o estágio motivacional em que se encontra cada colaborador e a 
maneira como ele interpreta o contexto da empresa, através das informações 
recebidas ou percebidas no ambiente interno. Em nossa opinião, Clima 
Organizacional é: A maneira, positiva ou negativa, como os colaboradores, 
influenciados por fatores internos ou externos à organização, percebem e reagem, 
em um determinado momento, ao conjunto de variáveis e fatores, como as políticas, 
os procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela organização. 
42 
 
 
 
Avaliação do Clima Organizacional 
 
“Seus Colaboradores Estão Satisfeitos por Trabalharem na sua Empresa?” 
Esta pergunta pode ser um incômodo para empresários ou administradores que nem 
sequer 58 pensaram em fazê-la, um dia, a seus colaboradores, mas poderá se 
transformar em uma verdadeira tragédia quando a fazem, pelas respostas que 
poderão contrariar tudo aquilo que se imaginava a respeito de como anda o 
ambiente de trabalho na empresa. Mas chegará o momento em que não haverá 
como fugir dessa questão e, talvez, da constatação, trazida pelas respostas dos 
seus colaboradores, de que você não está conseguindo gerir, de maneira 
proveitosa, o clima organizacional. 
Furtar-se de perguntar e de avaliar como anda o clima é uma atitude 
característica da chamada “gestão avestruz” que, para não enfrentar um problema, 
esconde a cabeça imaginando que, assim, estará evitando a realidade que, no 
fundo, não deseja conhecer. Por outro lado, enfrentar as opiniões corajosamente, 
tomando conhecimento daqueles pontos que podem estar criando um clima ruim 
entre seus colaboradores, e realizar ações para corrigi-los, poderá ser a diferença 
entre manter a empresa viva e competitiva ou fazê-la desaparecer frente à 
concorrência. 
Em resumo: não há muita escolha! Agora, ou daqui a pouco, por vontade 
própria ou pressionada pela situação, a avaliação do clima organizacional da sua 
empresa será uma realidade. Portanto, se é inevitável, não relaxe, esperando que as 
circunstâncias acabem forçando você a realizá-la: coloque mãos à obra. Investigue, 
analise os resultados e, a partir daí, estabeleça e implemente as ações que, se for o 
caso, tornarão o ambiente de trabalho mais motivador. 
 
Atuação da Pesquisa de Clima Organizacional 
 
Ferramenta que identifica o clima, o ambiente e as condições de 
relacionamento colaborador/empresa, servindo como base para a formulação de 
43 
 
 
estratégias de mudanças e reformulações estruturais, ajudando os administradores 
a obterem respostas precisas sobre a opinião dos colaboradores. É utilizada uma 
metodologia objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em 
busca de dados reais. 
A análise, o diagnóstico e as sugestões são usados como instrumentos 
valiosos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, do 
aumento da produtividade e de avaliação de políticas internas. 
 
Escopo (Alvo) do Programa 
 
Desenvolver, aplicar e analisar uma Pesquisa de Clima Organizacional, 
abrangendo a totalidade de colaboradores da empresa, em todos os níveis. 
 
Objetivos da Pesquisa 
 
a) levantar, junto aos colaboradores, o grau de satisfação, entendimento, 
envolvimento e opiniões sobre aspectos da cultura, políticas, normas, procedimentos 
e costumes existentes e praticados na empresa, bem como as expectativas de 
progresso, possibilidade de carreira, relacionamento pessoal e profissional com a 
chefia; 
b) analisar e interpretar criticamente esses resultados, informando-os à 
direção da empresa e aos próprios participantes, através de relatórios e/ou outros 
canais de comunicação; 
c) sugerir melhorias nos aspectos considerados pelos participantes da 
pesquisa como mais “fracos”; 
d) sugerir reforço nos aspectos considerados “fortes” pelos participantes. 
 
Metodologia 
A pesquisa de Clima Organizacional será desenvolvida de acordo com as 
etapas descritas a seguir. 
Etapas da Pesquisa: 
44 
 
 
 
• Planejamento e Preparação; 
• Preparação dos Instrumentos de Pesquisa; 
• Definição da Logística de Aplicação; 
• Reunião de Apresentação com Direção/Lideranças; 
• Assessoria na Comunicação aos Colaboradores; 
• Aplicação dos Instrumentos de Pesquisa; 
• Acompanhamento da Aplicação do Formulário; 
• Entrevistas com o Pessoal de Liderança; 
• Tabulação dos Dados; 
• Digitação/Conferência; 
• Emissão dos Relatórios; 
• Análises e Interpretações; 
• Cruzamentos das Respostas; 
• Destaques de Pontos Fortes e Fracos; 
• Apresentação dos Resultados; 
• Relatórios; 
• Reuniões de Apresentação. 
 
Mercado de RH e Mercado de Trabalho 
 
O mercado de RH desenvolve, adequadamente, a avaliação dos 
desempenhos dos funcionários nas empresas as quais assumiu a responsabilidade 
de dirigir e avaliar o desempenho profissional de cada colaborador. 
 
 
Avaliação dos Recursos Humanos Correntes 
 
 Inicialmente, faz-se uma análise de cargos para definir os cargos no interior 
da organização e os comportamentos necessários para desempenhá-los. As 
informações coletadas permitem elaborar uma descrição do cargo, por escrito, 
45 
 
 
declarando o que o ocupante realiza, além de como e por que realiza; uma 
especificação do cargo que formula o mínimo de conhecimento, aptidões e 
habilidades que um trabalhador precisa possuir para desempenhar o cargo com 
sucesso. Esses documentos auxiliam os gerentes a recrutar e selecionar 
adequadamente os novos contratados. 
 
Avaliação das Necessidades Futuras de Recursos Humanos 
 
 As necessidades de recursos humanos dependem dos objetivos e 
estratégias da organização e, também, da demanda pelos produtos ou serviços da 
organização e de seus 62 níveis de produtividade. Depois de estimar a receita total, a 
administração pode estimar a quantidade e o tipo de recursos humanos necessários 
para obter essa receita. 
 
Desenvolvimento de um Programa para Satisfazer as Necessidades 
Futuras de Recursos Humanos 
 
Após avaliar as capacidades correntes e as necessidades futuras, a 
administração está em condições de estimar as carências e destacar áreas para as 
quais terá de alocar mais pessoal. Em seguida, é possível desenvolver um programa 
para adequar essas estimativas às previsões de suprimento futuro de mão de obra. 
Mercado de Trabalho: a disponibilidade de buscar uma colocação ou recolocação no 
mercado de trabalho, identificando as necessidades e as condições de desenvolver 
adequadamente as funções propostas ao trabalhador. 
 
Rotatividade de Pessoal 
 
 Um dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional é a 
rotatividade de recursos humanos. A rotatividade de recursos humanos é usada para 
definir a flutuação de pessoal entre a organização e seu ambiente; em outras 
46 
 
 
palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo 
volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. 
Geralmente, a rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação 
percentual 63 entre as admissões e os desligamentos, com relação ao número médio 
de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo. Quase 
sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para permitir 
comparações, seja para desenvolver diagnósticos, seja para promover providências, 
seja ainda com caráter preditivo. 
Em toda organização saudável ocorre, normalmente, um pequeno volume de 
entradas e saídas de recursos humanos, ocasionando uma rotatividade meramente 
vegetativa e de simples manutenção do sistema. A rotatividade de pessoal pode 
estar orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos para 
incentivar as operações e ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar o 
sistema, para diminuir as operações, reduzindoos resultados. 
Algumas vezes, a rotatividade pode escapar ao controle da organização, 
quando os desligamentos efetuados por iniciativa dos empregados aumentam de 
volume. Em um mercado de trabalho competitivo e em regime de oferta intensa 
costuma ocorrer um aumento da rotação de pessoal. Se a rotatividade, em níveis 
vegetativos, é provocada pela organização para fazer substituições no sentido de 
melhorar o potencial humano existente, ou seja, intercambiar parte de seus recursos 
humanos por outros recursos de melhor qualidade encontrados no mercado, então, 
a rotatividade encontra-se sob controle da organização. 
Todavia, quanto às perdas de recursos, estas não são provocadas pela 
organização, ou seja, quando ocorrem independentemente dos objetivos da 
organização, localizar os motivos que estão provocando a desassimilação dos 
recursos humanos, a fim de que a organização possa atuar sobre eles e diminuir o 
volume dos expurgos indesejáveis, torna-se o problema básico. 
 
Absenteísmo 
 
47 
 
 
Absenteísmo é a ausência do trabalhador ao serviço, quando se esperava 
que ele estivesse presente. O absenteísmo tem se tornado problema crucial, tanto 
para as organizações 64 como para os administradores. Suas causas estão ligadas a 
múltiplos fatores, tornando-o complexo e de difícil gerenciamento. 
 
Análise Motivacional para o desempenho de Recursos humanos 
 
Motivação 
 
Chiavenato (2000) afirma que na motivação humana “os atos de um ser 
humano são guiados por sua cognição”, ou seja, pelo que as pessoas sabem sobre 
si e sobre o ambiente que as rodeia. Nesse sentido, pode-se dizer que as 
necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferenciados padrões 
de comportamento, quando se trata de motivação e complementa que as 
necessidades, valores sociais e capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o 
tempo, isto quer dizer que estes comportamentos diversificam-se com situações ou 
amadurecimento do indivíduo. Assim sendo, o comportamento não é espontâneo, 
com ele vêm com metas a serem atingidas. 
Sendo a motivação o aspecto que abrange todo o ambiente de trabalho 
dentro das organizações, deve-se ter bem claro que a fonte de sinergia motivacional 
vem do interior das pessoas e não de fatores encontrados no ambiente que as 
cerca. É a motivação que leva o indivíduo a mobilizar toda sua energia em busca de 
satisfação, seja ela profissional, social ou biológica. 
Como o mundo está vivendo um momento de mudanças, as empresas 
passam por um período de desafios, que é o de conseguir adaptar-se às variações, 
isto é, ser capaz de buscar definições para encontrar maneiras de enfrentar as 
condições adversas do momento. Mais do 65 que nunca, as pessoas se veem 
compelidas a ter que comprovar seu valor pessoal diante de um mercado de 
trabalho, e foi exatamente no contexto organizacional que surgiram as mais 
arraigadas convicções sobre o que motiva o indivíduo. 
48 
 
 
Dessa forma, passa-se a abordar, de modo sintético, a partir da hierarquia 
das necessidades de Maslow, o enfoque dado às “Teorias da Motivação”, as quais 
buscam entender o que leva o indivíduo à satisfação. 
 
MÉTODO PARA CONTRATAÇÃO 
 
Recrutamento de Pessoal 
 
Pessoas e organizações convivem em um interminável processo dialético. As 
pessoas e as organizações estão engajadas em um contínuo e interativo processo 
de atrair uns aos outros, da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam 
as organizações, informando-se e formando opiniões a respeito deles para decidir 
sobre o interesse de admiti-los ou não. De acordo com CHIAVENATO (2000, p. 
197): Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair 
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da 
organização. É, basicamente, um sistema de informação, através do qual a 
organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de 
emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um 
contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de 
seleção. Aliás, a função do recrutamento é a de suprir a seleção de matéria-prima 
básica (candidatos) para seu funcionamento. 
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de 
recursos humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as 
fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas 
necessárias à consecução dos seus objetivos. O recrutamento requer um cuidadoso 
planejamento, que constitui uma sequência de três fases: o que a organização 
precisa em termos de pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer, e quais as 
técnicas de recrutamento a aplicar. 
Daí as três etapas: pesquisa interna das necessidades, pesquisa externa do 
mercado e definição das técnicas de recrutamento a utilizar. O planejamento do 
recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser 
49 
 
 
desenvolvido. Segundo PONTES (2001, p. 83): “são duas as fontes de 
recrutamento: a interna e a externa. Por meio da interna, os candidatos são 
recrutados na própria empresa e, mediante a externa, os candidatos são recrutados 
no mercado de trabalho.” 
 
Recrutamento interno 
 
Segundo PONTES (2001, p. 97): “recrutamento interno é o preenchimento 
das vagas por meio da promoção ou transferência de funcionários da organização. É 
a valorização dos 67 recursos humanos internos.” Uma das vantagens é que, com a 
política de valorização dos profissionais internamente, há elevação da moral. É o 
reconhecimento que a companhia faz aos funcionários que estão aprimorando seus 
conhecimentos, aumentando suas capacitações e têm desempenhado bem suas 
tarefas atuais, estimulando os demais profissionais na busca da excelência. 
A estimativa de que o profissional escolhido venha a desempenhar bem seu 
novo cargo estará praticamente garantida quando são feitas, sistematicamente, 
avaliações de potencial e planejamento de pessoal, já que as pessoas são 
preparadas previamente para os cargos da carreira. De acordo com PONTES (2001, 
p. 99): “as principais vantagens do recrutamento interno são: valorização dos 
funcionários; desempenho e potencial conhecidos; funcionários adaptados à cultura 
organizacional; tempo de ambientação menor; processo mais rápido e econômico e 
valorização do autodesenvolvimento.” 
Os argumentos contrários ao recrutamento interno são os de que não há 
renovação das ideias na empresa. A renovação de ideias pode ser conseguida pela 
participação dos funcionários em seminários externos ou pela contratação de 
consultorias em determinadas áreas da empresa para a elaboração de projetos 
novos, para os quais a companhia não dispõe de “know-how”. De acordo com 
PONTES (2001, p. 100): Como a área de Recursos Humanos é um sistema, os 
instrumentos necessários a uma atividade são, basicamente, os mesmos. Nesse 
caso específico do recrutamento interno, esses instrumentos são: planejamento de 
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pessoal; análise de cargos; política salarial; avaliação de desempenho; avaliação de 
potencial; plano de carreira e treinamento. 
Pelo planejamento de pessoal haverá a preparação dos candidatos 
previamente aos cargos futuros. A análise de cargos permite que as pessoas 
tenham o conhecimento prévio das exigências que pretendam ocupar em sua 
trajetória de carreira e se preparem, aumentando sua capacitação profissional. A 
política salarial irá permitir justiça na fixação do percentual de aumento a ser 
concedido ao promovido, já que define um critério único para a promoção com 
justiça e recompensa os esforços individuais por desempenho e aumento da 
capacitação. 
O plano de carreira permite que o empregado vislumbre suas oportunidades 
de crescimento na empresa. Ele é o instrumento que define as trajetórias de 
carreiras existentes na organização e, sem ele, fica difícil a consolidação