Programação e controle da produção

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PROGRAMAÇÃO E 
CONTROLE DA PRODUÇÃO
2
Eder Silva Froes
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2022
PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
1ª edição
3
2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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Revisor
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Editorial
Beatriz Meloni Montefusco
Carolina Yaly
Márcia Regina Silva
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
 Froes, Eder Silva
Programação e controle da produção / Eder Silva 
 Froes, São Paulo: Platos Soluções Educacionais S.A., 
 2022 
 44 p.
ISBN 978-65-5356-227-1
 1. Planejamento da capacidade de produção. 
2. Sistemas de controle da produção. 3. PERT/CPM. 
I. Título. 
3. Técnicas de speaking, listening e writing. I. Título. 
CDD 658.5
_____________________________________________________________________________ 
 Evelyn Moraes – CRB: 010289/O
F926p 
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informação, sem prévia autorização, por escrito, da Platos Soluções Educacionais S.A.
4
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
Introdução à Programação e ao Controle de Produção ______ 07
Planejamento Mestre de Produção __________________________ 20
Planejamento das Necessidades de Materiais ________________ 34
Planejamento da Capacidade Produtiva e Controle 
de Produção _________________________________________________ 49
PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
5
Apresentação da disciplina
Seja muito bem-vindo à disciplina Programação e controle da produção!
Embora possamos ter muitas riquezas de recursos naturais em nossa 
economia, estas são apenas fontes potenciais, sendo uma função de 
produção necessária para transformar nossos recursos em bens úteis. 
A manufatura ou produção cria riqueza ao agregar valor aos bens, e, 
para melhorar a produtividade e a riqueza, uma empresa deve primeiro 
projetar sistemas de planejamento e controle de produção eficientes e 
eficazes. Em seguida, deve gerenciar esses sistemas para fazer o melhor 
uso do trabalho, do capital e do material nesse processo.
E como fazemos isso?
Ao longo desta disciplina, você terá a oportunidade de aprender 
e desenvolver conceitos fundamentais aplicados a um sistema de 
planejamento e controle da produção. O aprendizado desses conceitos é 
primordial para o profissional contemporâneo para que, no exercício de 
suas atividades, possa tomar decisões melhores e mais fundamentadas 
no que há de mais atual sobre o tema.
Estudaremos sobre o que é um sistema de planejamento e controle 
da produção, os níveis e as hierarquias de planejamento da produção, 
os diferentes ambientes de produção, entre outros. Além disso, 
aprofundaremos o conteúdo nas etapas mais relevantes, como o 
Planejamento Mestre da Produção (PMP), o Material Requirement 
Planning (MRP), o Planejamento da Capacidade Produtiva e o Controle da 
Produção.
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Ao concluir esta disciplina, você poderá aplicar os conceitos aprendidos 
na sua atividade profissional com uma visão mais holística e 
considerando os impactos na produção. Nosso objetivo é possibilitar a 
você uma gestão mais eficiente e que possa aumentar a competitividade 
da organização em que estiver atuando.
Bons estudos!
7
Introdução à Programação e ao 
Controle de Produção
Autoria: Éder Silva Frois
Leitura crítica: José Luciano Lopes da Costa Filho
Objetivos
• Introduzir noções sobre os objetivos dos sistemas de 
planejamento e controle da produção.
• Compreender as etapas de planejamento dos 
sistemas de planejamento e controle da produção.
• Diferenciar os diferentes tipos de ambientes de 
produção.
8
1. Introdução
Um processo de produção usualmente é complexo. Enquanto algumas 
empresas fabricam poucos produtos diferentes, outras fazem muitos 
produtos. Além disso, cada uma utiliza uma variedade de processos, 
máquinas, equipamentos, materiais e trabalhadores com diferentes 
habilidades. Para ser competitiva, uma empresa deve organizar todos 
esses fatores para ter os produtos certos, no momento certo, com a 
máxima qualidade e da forma mais econômica possível. Nesse sentido, é 
essencial ter um bom sistema de planejamento e controle
Neste Tema, você terá a oportunidade de aprender e desenvolver alguns 
conceitos fundamentais relacionados aos sistemas de planejamento 
e controle da produção. Esses conceitos são essenciais para que você 
possa, no exercício de suas atividades, tomar decisões mais bem 
fundamentadas e entender os impactos dessas decisões em todo o 
planejamento produtivo de uma organização. Discutiremos tópicos 
como a estrutura dos sistemas de planejamento e controle de produção; 
os níveis de planejamento e o que é discutido em cada um deles; os 
diferentes ambientes de produção e suas características; e os impactos 
para o planejamento produtivo.
2. Sistema de Planejamento e 
Controle da Produção
O processo de planejamento de produção dentro de uma organização 
envolve primordialmente balancear a demanda e a oferta, visto que, 
se a demanda exceder a oferta, então ocorrerá falta de produtos para 
atender ao mercado; por outro lado, se a demanda for menor do que 
a oferta, ocorrerá um excesso de estoque. Ambas as situações podem 
criar o que chamamos de problemas de planejamento, sendo, portanto, 
9
o grande desafio manter a demanda e a oferta balanceadas. Acontece 
que isso não é uma tarefa fácil, principalmente porque no geral a 
previsão de vendas que uma empresa realiza está errada; clientes 
mudam os pedidos com frequência; e a produção de uma fábrica e seus 
fornecedores enfrentam inúmeros problemas todos os dias.
Talvez você já seja um profissional que atua em atividades de 
planejamento e controle de produção e já tenha escutado uma máxima 
sobre a previsão de vendas que resume bem essa complexidade: “A 
previsão de vendas sempre estará errada; o objetivo não é acertar, e sim 
minimizar o erro”. Realmente a previsão de vendas é uma das principais 
entradas para o início de planejamento, e essa máxima exemplifica o 
grande desafio para os profissionais em conseguir balancear a oferta e a 
demanda.
Na perspectiva de manufatura, tanto a longo e curto prazos, esta deve 
elaborar planos para equilibrar as demandas do mercado com seus 
recursos e capacidade disponíveis. Correa et al. (2009, p. 2) colocam 
que os sistemas de administração de produção devem suportar os 
atingimentos estratégicos de uma organização, principalmente nos 
temas relacionados a seguir:
• Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva de uma 
organização.
• Planejar os materiais comprados.
• Planejar os níveis adequados de estoque de matérias-primas, 
semiacabados e produtos finais nos pontos certos.
• Programar atividades de produção para garantir que os recursos 
envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas 
certas e prioritárias.
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• Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito 
da situação corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, 
instalações, materiais) e das ordens (de compra e produção).
• Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e 
depois cumpri-los.• Ser capaz de reagir eficazmente.
2.1 Níveis de Planejamento
Um conhecimento primordial é o entendimento dos níveis de 
planejamento que estruturam um sistema de planejamento e controle 
de produção. Esse bom entendimento é crítico dentro da sua formação 
profissional, porque muitas vezes alguns problemas que ocorrem dentro 
da sua função podem ser derivados de um mal planejamento executado 
em etapas anteriores.
Basicamente há cinco níveis em um sistema de planejamento e controle 
da produção, conforme a Figura 1.
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Figura 1 – Níveis do Sistema de Planejamento 
e Controle da Produção
Fonte: adaptada de Arnold, Chapman e Clive (2008).
Arnold, Chapman e Clive (2008) apontam que cada nível varia no 
propósito, no horizonte de tempo e no nível de detalhes. Os primeiros 
quatro níveis são níveis considerados como etapas de planejamento, e 
os resultados e planos derivados dessas etapas são a autorização para 
comprar ou fabricar. O último nível é quando os planos são colocados 
em ação e gerenciados por meio do controle das atividades de produção 
e/ou compras.
Uma vez que uma organização avança do nível de planejamento 
estratégico para o de controle de produção, os propósitos mudam de 
um direcionamento mais geral para direcionamentos mais detalhados e 
específicos. Ademais, o intervalo de tempo muda de anos para dias e o 
12
nível de detalhe aumenta migrando de planejamento dos produtos por 
categorias ou famílias para produtos individuais.
Como cada nível é para um período e propósitos diferentes, essas 
diferenças se organizam em torno dos objetivos do plano, dos 
horizontes de planejamento (o período de agora até algum momento 
no futuro para o qual o plano é criado), dos níveis de detalhe (os 
detalhes sobre os produtos necessários para o plano) e dos ciclos 
de planejamento (a frequência com que o plano é revisado). De uma 
maneira sucinta algumas características desses planos incluem:
• Planejamento estratégico do negócio: é uma declaração das 
principais metas e objetivos que a empresa espera alcançar nos 
próximos 2 a 10 anos ou mais. É uma declaração ampla e mostra 
o tipo de negócio (linhas de produtos, mercados, entre outros) 
que a empresa deseja fazer no futuro. Os objetivos da estratégia 
organizacional indicam qual valor a organização fornecerá aos 
clientes e stakeholders (partes interessadas no negócio da empresa) 
em termos de produtos/serviços. Concentra-se também em como 
mobilizar recursos e determinar ações para apoiar a missão e os 
objetivos da organização. São identificados claramente a missão, 
as metas e os objetivos e definida a direção de alto nível da 
organização, incluindo metas amplas de participação de mercado, 
receita, lucros e crescimento. Embora a estratégia organizacional 
seja definida para o longo prazo, ela é atualizada periodicamente 
em resposta aos pontos fortes e fracos e às ameaças e 
oportunidades decorrentes do mercado em que a empresa está 
inserida.
• S&OP (Sales and Operations Planning): em português 
Planejamento de Vendas e Operações, equilibra os planos de 
vendas/marketing com os recursos de produção disponíveis. 
O processo envolve uma série de reuniões para chegar a um 
13
consenso de demanda e planos de produção que reflitam os 
resultados da demanda oriunda do mercado e as capacidades e 
restrições do lado da oferta, como financeiras de uma organização.
O dicionário APICS (PITTMAN; ATWATER, 2019) define S&OP como 
um processo para desenvolver planos táticos que permitam à gestão 
de uma organização a capacidade de direcionar estrategicamente 
seus negócios para obter vantagem competitiva de forma contínua, 
integrando planos de marketing focados no cliente para produtos 
novos e existentes com o gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
O processo reúne todos os planos do negócio (vendas, marketing, 
desenvolvimento, produção, suprimentos e financeiro) em um plano 
único e integrado.
• PMP (Planejamento Mestre de Produção): em inglês MPS (Master 
Production Scheduling), é um plano de produção para cada produto 
que a empresa comercializa ou produz. Ele detalha o volume 
de produção para cada período no horizonte de planejamento, 
usualmente um período de 3 a 18 meses. O nível de detalhe do 
planejamento no PMP é maior do que no nível de S&OP, uma vez 
que no nível de S&OP as discussões de volumes ocorrem no nível 
de família de produtos e no PMP é produto a produto.
Para que você compreender essa diferença entre planejamento por 
família e produtos específicos nos diferentes níveis, suponha uma 
empresa produtora de medicamentos, cujo portfólio de produtos é 
dividido pelas categorias Vitaminas e Medicamentos Sob Prescrição 
Médica. Dentro da categoria Vitaminas, há duas famílias de produtos 
classificados por Vitaminas C e Vitamina D e, na categoria Medicamentos 
Sob Prescrição Médica, há duas famílias classificadas como medicamentos 
para o Sistema Nervoso Central e Medicamentos Gastrointestinais. Por 
fim, dentro de cada família há dois produtos diferentes de Vitamina C 
e três produtos diferentes de Vitamina D, além de dois produtos para 
o Sistema Nervoso Central e quatro produtos para Medicamentos 
Gastrointestinais. A estrutura de produtos dessa empresa ficaria como 
demonstrado na Figura 2.
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Figura 2 – Exemplo de Hierarquia de Produtos
Fonte: elaborada pelo autor.
No nível de S&OP, as discussões de volume serão realizadas no nível 
agregado das famílias, Vitaminas C e D e volume total de Vitaminas 
e Medicamentos do Sistema Nervoso Central e Medicamentos 
Gastrointestinais e volume total de Medicamentos Sob Prescrição Médica. 
Já no nível de PMP, as discussões serão realizadas para as cinco vitaminas 
(dois tipos de Vitamina C e três tipos de Vitamina D) e para os seis 
15
Medicamentos Sob Prescrição Médica (dois medicamentos para o Sistema 
Nervoso Central e quatro medicamentos gastrointestinais).
• MRP (Material Requirements Planning): em português 
Planejamento das Necessidades de Materiais, é o plano para a 
produção ou compra dos componentes/materiais usados para a 
fabricação dos produtos informados no plano mestre de produção. 
Mostra as quantidades necessárias e quando a produção pretende 
produzi-las ou utilizá-las. As áreas de compras e produção 
utilizam o MRP para decidir a compra ou a fabricação de itens 
específicos, o qual estabelece quando os componentes e as peças 
são necessários para produzir cada item final. O horizonte de 
planejamento deve ser pelo menos tão longo quanto os prazos 
estipulados de compra ou fabricação dos componentes/materiais. 
Tal como acontece com o Plano Mestre de Produção, geralmente 
se estende de 3 a 18 meses.
• Controle de Produção: o controle das atividades de produção 
representa a implementação e a fase de controle do sistema 
de planejamento e controle da produção. São estabelecidos e 
controlados o fluxo de trabalho e as matérias-primas para a 
fábrica. Aqui o horizonte de planejamento é muito curto, talvez de 
um dia a um mês, sendo revisado continuamente para gerenciar 
as ocorrências que podem afetar a programação (como quebra 
de máquinas produtivas e baixa performance da operação). O 
nível de detalhamento é muito alto, uma vez que a preocupação é 
com componentes individuais, estações de trabalho e ordens de 
produção.
3. Ambientes de produção
Duas das mais importantes questões de uma perspectiva de 
abastecimento são o volume e variedade de produtos.
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O nível de volume estabelece os níveis de demanda que serão 
colocados para uma operação produtiva. A questão de quanto de 
demanda irá ocorrer em um determinado horizonte de tempo é crítica 
para estabelecer os níveis de operação de abastecimento para atender 
à demanda. Os níveis de volume são tipicamente expressos em taxas de 
demanda por famílias de produtos e, portanto, são discutidos no S&OP.
Por sua vez, o mix de produtos significa quantos produtos diferentes 
podem ser fornecidos de uma determinada família de produtos. Essa 
variação é um problema típico e crítico tambémpara a produção de uma 
organização que tem menos flexibilidade no processo. Ele determina a 
quantidade que precisa ser produzida de cada produto para atender às 
necessidades do planejamento.
Uma empresa altamente orientada para o mercado se concentrará em 
atender ou exceder as expectativas dos clientes. Dessa maneira, todas 
as funções devem contribuir para buscar uma estratégia vencedora. 
Assim, as operações devem ter uma estratégia que permita suprir as 
necessidades do mercado e proporcionar entregas rápidas e pontuais.
Há muitas estratégias que uma organização pode utilizar para fornecer 
produtos ou serviços para seus consumidores. Para uma indústria de 
manufatura que produz e entrega seus produtos, elas são distinguidas 
pelo momento em que um pedido entra no processo. Esse local é 
chamado de decoupling points (pontos de desacoplamentos), que, 
segundo o dicionário APICS (PITTMAN; ATWATER, 2019), são definidos 
como os locais na estrutura de produto ou rede de distribuição em que 
o estoque é colocado para criar independência entre processos ou elos 
na cadeia. A seleção de pontos de desacoplamento é uma estratégia 
que determina os prazos de entrega ao cliente e o investimento em 
estoques.
Entre as estratégias de produção que podem estruturar um sistema de 
produção, temos as seguintes.
17
• Engineer-to-order (ETO): em português engenharia sob encomenda, 
significa que as especificações do cliente exigem projeto de 
engenharia ou customização significativa. No geral, o cliente está 
altamente envolvido no design do produto e o estoque não será 
adquirido até que seja necessário para a fabricação. O lead time de 
entrega é longo porque inclui não apenas o lead time da compra, 
mas também o lead time do projeto.
• Make-to-order (MTO): em português produção sob encomenda, 
geralmente a empresa não possui nenhum estoque de produto 
acabado, ou seja, os produtos são produzidos conforme chegam 
os pedidos. Os produtos geralmente são uma combinação de 
itens padrão, mas também podem incluir peças personalizadas. 
É uma estratégia utilizada frequentemente com itens com muitas 
possibilidades de configuração. O lead time de entrega é reduzido 
porque praticamente não há tempo de desenvolvimento do 
projeto e o estoque é mantido como matéria-prima.
• Assemble-to-order (ATO): em português montagem sob encomenda, 
a empresa fabrica produtos feitos com uma combinação 
de componentes básicos ou subconjuntos que o fabricante 
pode estocar e montar de acordo com o pedido do cliente. 
Os subconjuntos, componentes e acessórios geralmente são 
estocados em antecipação aos pedidos previstos. O lead time de 
entrega é reduzido ainda mais porque não há tempo de projeto 
e o estoque é mantido pronto para montagem. Um ambiente 
ATO implica geralmente que os materiais semiacabados são 
estocados para um determinado nível de demanda e então são 
transformados em produto acabado com a entrada de pedidos.
• Make-to-stock (MTO): em português produção para estoque, 
significa que a empresa fabrica os produtos e os vende a partir do 
estoque de produtos acabados. O prazo de entrega é o mais curto 
e o cliente tem pouco envolvimento direto no projeto do produto. 
Essa estratégia de produção é comumente utilizada para produtos 
18
de alto volume; a empresa realiza a produção em lotes e gera 
estoque antes de receber os pedidos dos clientes. Empresas que 
utilizam a estratégia MTO colocam targets (alvos) para sua política 
de estoque de produto acabado e estabelecem níveis de serviços 
apropriados. É a estratégia de produção mais comumente utilizada 
pelas empresas.
Observe como essas diferentes estratégias podem influenciar no lead 
time (prazo de entrega) dos produtos que uma organização produz. 
Do ponto de vista do fornecedor, esse é o tempo desde o recebimento 
de um pedido até a entrega do produto. Do ponto de vista do cliente, 
também pode incluir o tempo para preparação e transmissão do pedido. 
Os clientes querem que o lead time seja o mais curto possível, e a 
manufatura deve projetar uma estratégia para alcançar esse objetivo.
4. Conclusão
Neste Tema, procuramos aprofundar seu entendimento sobre os 
fundamentos do sistema de planejamento e controle da produção. 
Nosso objetivo foi compreender e fundamentar principalmente os 
conceitos sobre os níveis de planejamento necessários no planejamento 
desse sistema. Destacamos que que os conhecimentos desses níveis são 
fundamentais para o bom exercício profissional, uma vez que muitos 
problemas que podem ocorrer durante a prática profissional decorrerão 
de um mal planejamento elaborado/executado em níveis anteriores, e 
em muitos casos nem mesmo há a elaboração e a execução deles.
Aprofundamos também as diferentes estratégias de produção adotadas 
pelas organizações, Engineer-to-order (ETO), Make-to-order (MTO), 
Assemble-to-order (ATO) e Make-to-stock (MTO). Identificar qual estratégia 
será ou está sendo utilizada norteará a forma como as estratégias para o 
planejamento produtivo serão delineadas.
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Note que utilizamos durante o texto vários termos em inglês. Isso é feito 
propositalmente pelo simples fato de muitas dessas terminologias já 
serem utilizadas no exercício profissional nas empresas.
Por fim, esperamos que tenham ficado muito claros e fundamentados 
todos esses conceitos e que possam ter permitido a você obter uma 
visão mais holística e estratégica do planejamento e do controle da 
produção. Nosso objetivo foi contribuir para que você possa ter uma 
gestão mais eficiente, otimizar o sistema produtivo e aumentar a 
competitividade da organização em que você estiver atuando.
Referências
ARNOLD, J. R. T.; CHAPMAN, S. N.; CLIVE, L. M. Introduction to Materials 
Management. Ohio: Pearson, 2008.
CORRÊA, H. L. et al. Planejamento, Programação e Controle da Produção. 5. ed. 
São Paulo: Atlas, 2009.
PITTMAN, P. H.; ATWATER, J. B. APICS Dictionary – Sixteenth Edition. New Albany: 
Indiana University Southeast, 2019.
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Planejamento Mestre 
de Produção
Autoria: Éder Silva Frois
Leitura crítica: José Luciano Lopes da Costa Filho
Objetivos
• Introduzir noções sobre o Planejamento Mestre de 
Produção (PMP).
• Compreender as etapas para desenvolver um PMP.
• Identificar estratégias de operações utilizadas em 
um PMP.
• Compreender os diferentes horizontes de 
planejamento na execução do PMP.
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1. Introdução
Neste Tema, abordaremos a construção e a gestão do Planejamento 
Mestre de Produção (PMP), no inglês Master Production Schedule 
(MPS), que é um módulo central dentro do sistema de planejamento e 
controle de produção. Um PMP eficaz fornece a base para fazer bom 
uso dos recursos de produção, atender às promessas de entrega aos 
clientes, resolver trade-offs entre as áreas dentro de uma organização, 
especialmente vendas e produção, e atingir os objetivos estratégicos da 
empresa refletidos no processo de S&OP (Sales and Operations Planning).
Assim como ocorre com qualquer outra ferramenta, um bom PMP deve 
ser bem gerenciado, como um módulo central dentro de um sistema de 
planejamento e controle da produção. Nesse sentido, é essencial que 
você tenha o conhecimento do seu papel e de como executá-lo de forma 
eficaz.
2. Introdução ao Planejamento Mestre de 
Produção
O PMP trabalha com produtos finais, ou seja, aqueles produtos 
acabados/terminados que uma organização comercializa. Basicamente 
ele decompõe o plano de produção em necessidades de itens finais 
individuais, em cada família, por data e quantidade.
O PMP é um plano do que e quando devem ser produzidos os produtos. 
Como tal, informa à área de vendas quando os produtos estarão 
disponíveis para entrega. Ele direciona o MRP (Material Requirement 
Planning), isto é, o planejamento das necessidades de materiais, 
outro importante módulo dentro de um sistema de planejamento de 
produção.
22
Corrêa, Gianesi e Caon (2009) definem que o PMP coordena a demanda 
de mercado, como os recursos internos da empresa, de forma a 
programar taxas adequadasde produção dos produtos finais. Por sua 
vez, Slack, Jones e Johnston (2018) colocam que o PMP condiciona todas 
as atividades de produção e suprimento/compras para produzir os 
produtos finais, sendo a base para o planejamento e a utilização de mão 
de obra e equipamento, além de determinar o aprovisionamento de 
materiais e o dinheiro em caixa.
É uma ferramenta de planejamento muito importante e forma a base 
para a comunicação principalmente entre vendas e produção. Entre suas 
principais funções podemos destacar:
• É um “contrato” especialmente entre as áreas vendas/marketing e 
produção.
• Forma a base para calcular a capacidade e os recursos produtivos/
materiais necessários.
• Direciona e mantém as prioridades de produtos.
• Possibilita promessas de pedidos válidas.
O PMP é uma declaração da produção futura planejada; especifica 
os produtos (ou opções de produtos) que serão concluídos, o tempo 
de conclusão e as quantidades a serem concluídas. No entanto, não 
pretende ser rígido, mas sim um dispositivo de comunicação e uma base 
para fazer mudanças consistentes com as demandas do mercado e a 
capacidade de produção.
Também é a base para a resolução de trade-offs interfuncionais. Um 
trade-off refere-se, geralmente, a perder uma qualidade ou aspecto de 
algo, ganhando em troca outra qualidade ou aspecto. Isso implica que 
a tomada de uma decisão requer completa compreensão tanto do lado 
23
bom quanto do lado ruim de uma escolha em uma situação de conflito 
de interesse, ou seja, as compensações entre elas.
O principal trade-off gerenciado dentro da execução do PMP é entre as 
áreas de produção e marketing/vendas. Para uma área de marketing/
vendas, o principal objetivo é atender a todos os pedidos de clientes 
com o melhor nível de serviço possível. Todavia, por vezes, alcançar tal 
objetivo pode implicar que uma fábrica tenha que operar subotimizada, 
impactando sua produtividade, como executar vários set-ups (tempo 
necessário para ajustar máquinas/equipamento e fazer as trocas de 
produtos em um processo produtivo). Esse clássico exemplo de trade-
off nos fornece a dimensão da importância de um bom plano mestre 
de produção. Além disso, quando há uma solicitação para aumentar o 
output (saída) de qualquer item, o PMP ajuda a determinar a viabilidade 
da solicitação.
O PMP também é uma entrada importante para o orçamento da 
produção e o financeiro de uma organização. Os orçamentos financeiros 
devem ser integrados às atividades do PMP. Quando o PMP é estendido 
por um horizonte de tempo suficiente para fazer compras de bens de 
capital, ele fornece uma melhor base para os orçamentos de capital. 
No dia a dia, tanto o fluxo de caixa quanto as despesas podem ser 
mais bem previstos com base nas estimativas de produção planejadas 
especificadas no PMP.
3. Desenvolvendo um Plano Mestre de 
Produção
As informações necessárias para desenvolver um PMP são fornecidas 
por:
• Previsões de vendas para os itens finais.
24
• Pedidos reais recebidos de clientes e para reposição de estoque.
• Níveis e políticas de estoque para itens finais individuais.
• Restrições de capacidade produtiva e materiais.
A previsão de vendas é uma entrada importante no processo de 
planejamento que determina o PMP. Note que ele difere da previsão de 
vendas de maneira significativa, pois, enquanto a previsão de vendas 
é a estimativa de quanto uma organização planeja vender em um 
determinado horizonte futuro, o PMP leva em conta as limitações de 
capacidade, de recursos e os custos de produção. Como consequência, 
o PMP pode planejar um grande lote de produção mesmo quando a 
previsão de vendas de um produto é única. Ou mesmo a produção 
pode ocorrer antes da demanda do mercado para melhor utilizar a 
capacidade de produção. É até possível que o produto para o qual 
haja previsão de demanda não seja feito em virtude de não ser 
economicamente viável.
Sendo assim, os principais objetivos no desenvolvimento de um PMP 
são:
• Manter o nível desejado de atendimento ao cliente, mantendo 
os níveis de estoque de produtos acabados para atender aos 
requisitos de níveis de serviços.
• Fazer o melhor uso de material, mão de obra e equipamentos.
• Manter o investimento em estoque nos níveis exigidos e saudáveis 
demandados pela gestão de uma empresa.
Para atingir esses objetivos, o plano deve satisfazer a demanda prevista 
e estar dentro da capacidade produtiva e das diretrizes da gestão de 
produção.
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O ambiente de negócios no que se refere ao PMP é um importante 
elemento a ser destacado, uma vez que abrange a abordagem de 
produção utilizada, a variedade de produtos produzidos e os mercados 
atendidos pela empresa, afetando a forma de execução do PMP. 
Considerando os quatros ambientes básicos make-to-stock, make-to-
order, assemble-to-order e engineer-to-order, o principal impacto será 
principalmente por meio da escolha da unidade usada para projetar o 
PMP, ou seja, se o PMP é indicado em termos de produto, módulos ou 
opções de produtos ou pedidos específicos de clientes.
No que se refere às atividades para elaborar um PMP, há basicamente 
quatro passos para sua elaboração:
1. Desenvolver um PMP preliminar.
2. Verificar o PMP contra a capacidade disponível.
3. Resolver as diferenças entre o PMP preliminar e a capacidade.
4. Publicar o PMP.
Quando do início da execução do PMP, os níveis de produção para 
períodos que estão sendo executados podem ser determinados de 
acordo com a estratégia de operação. Existem três estratégias de 
operações:
1. Estratégia de Produção Nivelada ou Level Production Strategy: visa 
à mesma produção em cada período. De acordo com o dicionário 
APICS (PITTMAN; ATWATER, 2019), um método de produção 
nivelado é um método de planejamento de produção que 
mantém uma taxa de produção estável ao longo do período de 
planejamento enquanto varia os níveis de estoque para atender à 
demanda projetada.
2. Estratégia de Acompanhamento da Demanda ou Chase Strategy: 
visa igualar a produção à demanda para cada período. O 
dicionário APICS (PITTMAN; ATWATER, 2019) define um método de 
produção de acompanhamento da demanda como um método 
26
de planejamento de produção que mantém um nível de estoque 
estável enquanto varia a produção para atender à demanda.
3. Estratégia Híbrida: combina elementos de produção nivelada e 
de acompanhamento. Em linhas gerais, a fábrica funciona perto 
da capacidade total durante parte do período de planejamento, 
permitindo que o estoque se acumule e, em seguida, reduz ou 
mesmo para a produção para permitir que o estoque diminua à 
medida que ocorrem as vendas.
A Figura 1 exemplifica um típico desenvolvimento de um PMP. Observe 
que uma típica tela de PMP é composta por quatro informações: 
estoque inicial, previsão de vendas, plano mestre de produção e estoque 
final projetado. Note que pode ocorrer alguma variação de negócio para 
negócio. Por exemplo, caso a empresa já tenha pedidos para serem 
atendidos no momento da execução do PMP, poderia ser incluída uma 
linha para sinalizar essa informação, e não somente a previsão de 
vendas.
Figura 1 – Exemplo de Plano Mestre de Produção
Fonte: adaptada de Jacobs et al. (2011).
O PMP desse produto começa com um estoque inicial de 20 unidades 
no período 1, uma previsão de vendas que está aumentando a cada 
período, e uma produção de 10 unidades por período ao longo dos 
cinco períodos. A linha do PMP estabelece o tempo para conclusão das 
unidades disponíveis para atender à demanda. Assim, por exemplo, se 
os períodos são mensais, espera-se que a produção planejada de 10 
unidades no Período 1 seja realizada dentro desse período. O estoque 
final projetado é determinado pela seguinte relação:
27
Estoque Final Projetado = Estoque Inicial + PMP – Previsão de Vendas
Salienta-se também que o PMP poderia ser também referente à 
quantidade de produtos a serem comprados, como uma empresa que 
importa seu produto final de outro país e não tem produção própria.
Muitas abordagens diferentespodem ser usadas para atender à 
demanda. O observe que a estratégia mostrada na Figura 1 é uma 
estratégia de produção nivelada, visto que a produção mantida é 
constante. Uma estratégia de acompanhamento ou algum outro tipo 
de estratégia híbrida também poderia ser apropriada. A estratégia a ser 
escolhida depende das características do processo empregado para a 
produção do item e das restrições dentro da empresa. Nesse sentido, o 
objetivo é encontrar o plano que melhor equilibra custos e benefícios.
A Figura 2 ilustra o mesmo produto com outra produção. Nesse caso, 
o tamanho do lote foi definido para 30 unidades e foi estabelecido 
também um estoque de segurança de cinco unidades. O estoque de 
segurança é considerado um “pulmão” para proteger o PMP contra a 
incerteza na demanda, os erros de previsão e as mudanças de curto 
prazo que podem ocorrer.
Podemos pensar nas cinco unidades de estoque de segurança como 
um nível de “gatilho”, ou seja, quando o saldo disponível projetado fica 
abaixo de cinco unidades, um novo lote de peças está programado para 
a produção. Por exemplo, se não produzirmos outro lote no Período 
3, o estoque cairá para duas unidades e ficará abaixo do nosso nível 
de estoque de segurança. Por esse motivo, é planejado um lote de 35 
unidades a serem produzidas no Período 3 para repor o estoque.
28
Figura 2 – Exemplo de Plano Mestre de Produção
Fonte: adaptada de Jacobs et al. (2011).
Muitas organizações definem políticas de estoque para seus produtos. 
Esta é outra informação muito importante para execução do PMP, 
porque, uma vez definida a política de estoque, ela deve ser incorporada 
ao cálculo do PMP. Quando o PMP preliminar é executado, ele deve ser 
verificado com a capacidade disponível da produção.
Correa, Gianesi e Caon (2009) definem esse processo de checar a 
capacidade durante o PMP de planejamento de capacidade de médio 
prazo, planejamento de recursos críticos ou planejamento grosseiro de 
capacidade ou ainda pelo termo em inglês Rough-Cut Capacity Planning. 
Esse planejamento verifica se os recursos críticos estão disponíveis para 
suportar o PMP, os quais incluem operações gargalos, mão de obra e 
materiais críticos (talvez material escasso ou que tenha um longo tempo 
de produção).
Cabe ao planejador mestre de produção conciliar todos os parâmetros 
e variáveis na execução do PMP. Sua função é de suma importância 
dentro do planejamento e do controle da produção, uma vez que cabe 
a quem executa essa função basicamente de conduzir o processo de 
conciliação entre a demanda e a oferta de uma organização.
Como você já pode ter observado, fizemos um exemplo para ilustrar 
como é o processo de execução do PMP. Considere que esse exercício 
deve ser executado para todos os produtos que uma organização 
comercializa. Obviamente que você pode deduzir que, quanto maior 
o mix de produtos que uma empresa comercializa, maior será a 
29
complexidade na elaboração do PMP, assim como a necessidade de 
ferramentas e softwares de planejamento para sua execução. É para 
esse trabalho que o planejador mestre de produção deve buscar e 
utilizar as diversas estratégias possíveis. Novamente, o objetivo é 
encontrar o plano que melhor equilibra custos e benefícios.
Os períodos a que se referem o PMP podem variar de organização para 
organização, a depender do ciclo de planejamento de cada uma. Na 
prática, os períodos utilizados pelas empresas são geralmente mensais 
ou semanais, variando o horizonte de planejamento que será executado 
de 3 a 36 meses.
O PMP pode também ser usado em organizações de serviço. Slack, 
Jones e Johnston (2018) exemplificam esse ponto da aplicação no setor 
de serviços por meio de uma operação em um centro cirúrgico de um 
hospital. Para essa “produção” deve haver um PMP que contenha a 
programação das operações planejadas com datas e horários. Isso 
pode ser usado para provisionar os materiais para as cirurgias, como 
instrumentos esterilizados, sangue e vestuários apropriados, assim 
como também pode gerenciar a programação dos funcionários que 
trabalharão nas operações.
4. Horizonte de Planejamento do PMP
Para ser eficaz, é extremamente importante que o PMP tenha um 
horizonte de planejamento igual ou mais longo do que o lead time (o 
tempo entre o início e a conclusão de um processo de produção ou 
entrega) acumulado do produto ou serviço que está sendo planejado.
Para estabelecer o horizonte de planejamento, primeiro precisamos 
analisar a estrutura dos produtos que estão sendo planejados, também 
conhecida como BOM (Bill of Materials) ou lista de materiais, a qual 
apresenta todos os componentes utilizados para produzir um produto. 
30
Normalmente, serão mostradas as relações entre todos os componentes 
(quais componentes são usados para fazer qual montagem), as 
quantidades necessárias para montar cada componente e o lead 
time para compra ou produção de cada componente ou conjunto. É a 
informação do lead time de compra ou produção que é usada para o 
cálculo do tempo de lead time acumulado.
Considere a estrutura do produto mostrada na Figura 3.
Figura 3 – Exemplo de Estrutura de Produto
Fonte: elaborada pelo autor.
O item X é um produto final e é montado a partir de Y e Z. O item Z, 
por sua vez, é feito de matéria-prima W. Os lead time (LT) para fazer ou 
comprar as peças são mostrados ao lado. O tempo de montagem de X 
é de 2 semanas; para comprar ou montar Y e Z, os respectivos prazos 
são de 6 e 8 semanas; para fazer Z, o tempo de compra para matéria-
prima W é de 16 semanas. Portanto, o maior lead time acumulado para 
produzir esse produto é de 26 semanas (Tempo X (2) + Tempo Z (8) + 
Tempo W (16) = 26 semanas).
Como o lead time acumulado é de 26 semanas, o PMP deve ter um 
horizonte de planejamento de pelo menos esse prazo. Um PMP que 
esteja sendo executado com um horizonte de planejamento menor do 
que 26 semanas (por exemplo, com 24 semanas) significa que, se uma 
nova ordem de produção for colocada para a semana 24 (no final do 
31
horizonte de planejamento), qualquer pedido para o componente W já 
estaria duas semanas atrasado para fazer o PMP na semana 24.
Um conceito muito importante referente ao horizonte de planejamento 
do PMP é comumente chamado de períodos de time fence (período 
fixo ou janelas de planejamento). O conceito de time fence significa 
determinar um ponto no horizonte de planejamento do PMP que 
estabelece o limite dentro do qual mudanças no PMP podem afetar os 
planos de capacidade, entregas aos clientes, materiais/componentes e 
custos.
Por exemplo, mudanças no PMP podem ser realizadas facilmente além 
do período do lead time acumulado, enquanto as mudanças dentro 
do tempo de lead time acumulado tornam-se cada vez mais difíceis, a 
ponto de as mudanças terem que ser aprovadas antes das alterações. 
As alterações dentro dos períodos de time fence devem ser feitas 
manualmente pelo planejador mestre de produção.
O estabelecimento ou uso de períodos de time fence é essencialmente 
uma decisão de gestão de produção. Dependendo da natureza 
do produto e da possível flexibilidade do processo de produção, o 
gerenciamento pode definir um tempo para “congelar” o PMP. Se esse 
tempo for definido, por exemplo, em um mês, então não devem ser 
feitas solicitações adicionais de clientes ou alterações no PMP sem 
análise gerencial e intervenção.
A grande vantagem de usar períodos de time fence é proporcionar 
estabilidade ao processo de produção, tendendo a minimizar custos que 
podem estar associados à alteração de algum aspecto de uma ordem de 
produção tão perto de sua conclusão. A desvantagem óbvia é a perda de 
flexibilidade e resposta durante esse período; dessa maneira, os custos e 
benefícios devem ser avaliados antes de se tomar a decisão.
32
Os três períodos comumente utilizados para determinar os períodos de 
time fence são:
• Período Congelado ou Frozen Period: a capacidade e os materiais 
estão comprometidos com pedidos específicos. Como as 
mudanças poderiamresultar em custos excessivos, redução da 
eficiência de produção ou redução no nível de serviço ao cliente, 
não são recomendadas alterações no PMP nesse período. A 
aprovação da gestão é necessária para fazer qualquer mudança.
• Período Flexível ou Flexible Period: capacidade e material estão 
comprometidos em menor medida no PMP. Esta é uma área para 
trocas que devem ser negociadas; mudanças nas prioridades são 
mais fáceis de serem realizadas. Dentro desse período, o sistema 
de planejamento geralmente não permitirá o reagendamento 
automático das ordens de produção do PMP. Qualquer 
recomendação para alterar uma ordem de PMP nesse período 
precisará ser avaliada antes que as alterações sejam realizadas. 
Necessita de intervenção do planejador mestre. Muitas vezes, 
o tempo mínimo correspondente ao período intermediário é 
determinado pelo lead time acumulado do produto.
• Período Livre ou Free Period: qualquer alteração pode ser feita 
no PMP, desde que esteja dentro dos limites estabelecidos pelo 
plano de produção. As mudanças são rotineiras e muitas vezes são 
feitas pelo próprio sistema sem a necessidade de intervenção do 
planejador mestre.
5. Conclusão
Este Tema procurou aprofundar os estudos no PMP e na sua 
importância dentro de um sistema de planejamento e controle de 
produção.
33
O PMP deve ser realista, alcançável e refletir um equilíbrio entre a 
capacidade necessária e a capacidade disponível da produção. Podemos 
dizer que o PMP é o local de encontro principalmente entre vendas e 
produção. Ele fornece um plano a partir do qual promessas realistas de 
entrega podem ser feitas aos clientes, e, se ajustes tiverem que ser feitos 
nessas entregas e promessas, deverão ser indicados durante o processo 
de execução do PMP.
O PMP deve ser realista e baseado no que a produção pode e irá fazer. 
Do contrário, os resultados podem ter sobrecarga de recursos da planta 
produtiva; horários não confiáveis resultando em baixo desempenho 
de entrega; altos níveis de inventário; baixos níveis de atendimento ao 
cliente; e perda de credibilidade no sistema de planejamento.
Esperamos que com esta leitura esse importante processo tenha ficado 
muito claro e fundamentado e que possa ter permitido a você obter uma 
visão mais aprofundada sobre o tema.
Referências
ARNOLD, J. R. T.; CHAPMAN, S. N.; CLIVE, L. M. Introduction to Materials 
Management. Columbus, Ohio: Pearson, 2008.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, Programação e Controle 
da Produção. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
JACOBS, F. R. et al. Manufacturing Planning and Control for Supply Chain 
Management. New York: McGraw-Hill, 2011.
PITTMAN, P. H.; ATWATER, J. B. APICS Dictionary – Sixteenth Edition. New Albany: 
Indiana University Southeast, 2019.
SLACK, N.; JONES, A. L.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 8. ed. São 
Paulo: Atlas, 2018.
34
Planejamento das Necessidades 
de Materiais
Autoria: Éder Silva Frois
Leitura crítica: José Luciano Lopes da Costa Filho
Objetivos
• Introduzir noções sobre o Planejamento das 
Necessidades de Materiais (MRP).
• Compreender os objetivos do MRP.
• Entender o processamento e os resultados de um 
MRP.
35
1. Introdução
Neste Tema, abordaremos o Planejamento das Necessidades de 
Materiais, mais comumente conhecido MRP (Material Requirement 
Planning), uma ferramenta para a execução do planejamento das 
necessidades de materiais de uma organização. Ele é utilizado por 
muitas empresas, principalmente as organizações que produzem em 
lote, e seu objetivo principal é fornecer o material certo no momento 
certo para cumprir a programação de produção que foi estabelecida.
O MRP também é considerado um módulo central dentro do sistema de 
planejamento e controle de produção. Dessa maneira, também deve ser 
bem gerenciado, sendo essencial que você tenha o conhecimento do seu 
papel e de como executá-lo de forma eficaz.
2. Introdução ao Planejamento de 
Necessidades de Materiais
O conceito fundamental por trás do MRP é relativamente muito simples, 
e Jacobs et al. (2011) o exemplificam por meio de uma analogia. Suponha 
que você tenha sido designado por sua família para planejar a refeição 
de um domingo em que vários parentes irão se encontrar para almoçar. 
O primeiro passo é definir a refeição que será servida como prato 
principal; no caso, você optou por lasanha. E agora?
Provavelmente, você começaria a responder à pergunta contando 
quantas pessoas comparecerão, a fim de descobrir a quantidade de 
lasanha necessária. Logicamente, você precisaria então descobrir 
quais ingredientes são usados para fazer a lasanha e, em seguida, 
encontrar as etapas do processo para preparar os ingredientes, ambos 
encontrados na receita.
36
Uma vez que você conhece os ingredientes, você precisa descobrir 
quanto de cada um você precisa para a quantidade de lasanha que você 
planeja fazer. Dessa maneira, você descobriria quanto precisa comprar, 
visto que você já pode ter alguns dos ingredientes em mãos. Por 
exemplo, se você precisa de três caixas de macarrão de lasanha e você já 
tem uma, só precisa comprar duas.
Você também precisa descobrir o tempo necessário para a preparação 
ou “produção” da lasanha. Se, por exemplo, levar 90 minutos para assá-
la, 1 hora para preparar os ingredientes e 2 horas para comprar os 
ingredientes necessários, você precisaria iniciar o processo pelo menos 
4,5 horas antes do horário previsto para a refeição.
O processo descrito anteriormente é como funciona o princípio básico 
do MRP. A grande diferença está na terminologia e na formalidade 
associada a ele dentro de um ambiente produtivo.
Dentro de um sistema de planejamento e controle de produção, 
o PMP (Planejamento Mestre de Produção) é o plano gerado para 
definir quando e quanto deve ser produzido dos produtos finais 
de uma organização. Esses itens são feitos ou montados a partir 
de componentes/peças/materiais que devem estar disponíveis nas 
quantidades certas e no momento certo para atender ao PMP. Se faltar 
algum componente, o produto não poderá ser produzido e enviado a 
tempo para atender às vendas. Nesse contexto, MRP é o sistema usado 
para evitar a falta desses materiais. Ele estabelece um planejamento 
(plano prioritário) mostrando os componentes necessários em cada nível 
da montagem e, com base nos tempos de produção, calcula o tempo em 
que esses componentes serão necessários.
O dicionário APICS (PITTMAN, ATWATER, 2019) define MRP como um 
conjunto de técnicas que utilizam os dados da lista de materiais, os 
dados de inventário e o PMP para calcular as necessidades de materiais, 
assim como é o sistema que faz recomendações para liberar ordens de 
37
reposição de material. Além disso, faz recomendações para reagendar 
pedidos abertos quando as datas de programação e as datas de 
necessidade não estiverem sendo atendidas.
O MRP começa com os itens planejados pelo PMP, determinando a 
quantidade de todos os componentes e materiais necessários para 
fabricar esses itens e as datas em que serão necessários. Esse processo 
é comumente chamado de “explosão do MRP”, que é o cálculo que leva 
todas essas informações e gera ordens planejadas para os materiais.
Note que o MRP planeja itens de demanda dependente, como as 
matérias-primas e os componentes necessários para produzir os 
produtos acabados. Para uma melhor compreensão de sua parte, 
existem dois tipos de demanda:
• Demanda independente: é aquela que não está relacionada 
com a demanda por nenhum outro produto. Por exemplo, 
para um fabricante de automóveis, a demanda pelos carros é 
independente, pois é quase impossível que saiba quantos carros 
exatamente serão demandados em um determinado período.
• Demanda dependente: é a demanda derivada da demanda 
independente. Por exemplo, os pneus utilizados na produção 
dos veículos são uma demanda dependente, pois a quantidade 
necessária para a produção dependerá da quantidade de carros 
que será produzida.
Uma vez que a demanda independente não está relacionadaà demanda 
por nenhum outro produto, ela deve ser prevista, ou seja, é necessário 
que as organizações façam estimativas de quantas unidades de seu 
produto esperam vender em determinado período. Note que um item 
pode ter uma demanda dependente e independente ao mesmo tempo. 
Por exemplo, um fabricante de aspiradores de pó usa mangueira 
38
flexível na estrutura de produto. Na montagem dos aspiradores de pó, 
a mangueira é um item de demanda dependente dentro do processo 
produtivo. Todavia, é necessário manter mangueiras para repor as 
necessidades de reposição demandadas pelas assistências técnicas, 
uma vez que a mangueira pode quebrar e, assim, o fabricante deve ter 
mangueiras de substituição disponíveis. A demanda por mangueiras 
de reposição é independente, uma vez que a demanda por elas não 
depende diretamente do número de aspiradores fabricados.
3. Objetivos do MRP
O MRP tem dois objetivos principais: determinar as necessidades de 
materiais e manter as prioridades atualizadas.
Determinar as necessidades. O principal objetivo de qualquer sistema 
de planejamento e controle de produção é ter os materiais certos, 
nas quantidades certas, disponíveis no momento certo para atender à 
demanda por produtos da empresa. O objetivo do MRP é determinar 
quais componentes são necessários para atender ao PMP e, com base 
no tempo de produção, calcular os períodos em que os componentes 
devem estar disponíveis.
Arnold et al. (2008) colocam que o MRP deve determinar as seguintes 
decisões:
• O que pedir.
• Quanto pedir.
• Quando pedir.
• Quando agendar a entrega.
39
Manter as prioridades atualizadas. A demanda e a oferta de 
componentes mudam diariamente; clientes colocam, alteram ou 
cancelam pedidos. Fornecedores podem se atrasar com as entregas dos 
materiais, máquinas quebram na produção, entre outros pontos. Nesse 
mundo em constante mudança, um MRP deve ser capaz de reorganizar 
prioridades para manter os planos atualizados, ou seja, deve ser capaz 
de adicionar, excluir, antecipar, atrasar ou mudar ordens planejadas ou 
de produção.
4. Entradas para o MRP
Conforme a Figura 1, as entradas necessárias para processar o MRP 
incluem o PMP, o status do inventário, os parâmetros de planejamento e 
a lista de material.
Figura 1 – Entradas para processar o MRP
Fonte: elaborada pelo autor.
• O que deve ser pedido?
• Quais pedidos devem ser priorizados?
• Quais pedidos devem ser cancelados ou 
postergados?
40
Vamos entender a seguir cada entrada apresentada:
• Planejamento Mestre de Produção: gera as ordens planejadas 
ou programadas para a produção dos produtos.
• Status do Estoque: o sistema MRP precisa saber quanto está 
disponível de estoque de cada material, quanto já está alocado 
para outras ordens de produção e quanto estará disponível para 
demanda futura. Esse tipo de informação é dinâmica e muda a 
cada transação que ocorre.
• Parâmetros de Planejamento: inclui informações como 
quantidades mínimas de pedido, tempos de produção e estoque 
de segurança.
• A lista de material ou BOM (Bill of Materials): é uma lista 
completa de componentes e as quantidades de cada item 
necessário para fazer uma unidade do item final. Mostra os 
componentes que fazem parte da estrutura do produto. Na 
linguagem do MRP, quando analisamos a estrutura de um produto, 
temos os itens “pais” e “filhos”. O item “pai” tem componentes 
abaixo e cada um desses itens componentes é chamado de item 
“filho”. Se por acaso o item “filho” tiver componentes abaixo de sua 
estrutura, ele também é um item “pai” desses componentes, que, 
por sua vez, são seus itens “filhos”. 
 
A Figura 2 mostra a composição de uma lapiseira. Note a relação 
entre itens “pais” e “filhos” na estrutura. Por exemplo, a lapiseira é 
um item “pai” e a tampa é seu item filho. Observe também que é 
identificada a quantidade necessária do item “filho” para produzir 
o item pai. Assim, por exemplo, são necessários 10 gramas do 
plástico ABS para produzir uma unidade do Corpo Externo 207.
41
Figura 2 – Exemplo de Lista de Materiais
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2009, p. 81).
A estrutura das listas de materiais refere-se ao design geral da 
organização dos arquivos das listas de materiais. Diferentes 
departamentos de uma empresa usam listas de materiais para diversos 
fins. Embora cada usuário tenha preferências individuais, deve haver 
apenas uma estrutura, a qual deve ser projetada para satisfazer a 
maioria das necessidades. No entanto, pode haver vários formatos, ou 
formas, de apresentar a BOM.
5. Processamento e outputs do MRP
Com as informações do PMP, da lista de materiais, da situação do 
estoque e dos parâmetros de planejamento, é possível desenvolver ou 
“explodir” o MRP. Isso porque o cálculo começa no nível pai e continua 
para os níveis inferiores da lista de materiais, parecendo uma “explosão” 
de cálculos.
42
O processo de MRP resulta em ordens planejadas para fazer ou comprar 
os componentes necessários para a produção. Uma ordem planejada é a 
quantidade prevista para ser recebida em uma data futura.
Como exemplo, vejamos a estrutura do produto para um item que 
chamamos X. Para fins didáticos, assumiremos que X é um semiacabado 
de um produto KYZ para o qual um PMP (já foi desenvolvido. É 
necessária uma unidade de X para fazer uma unidade do produto 
acabado final. O item X é produzido a partir de duas unidades do 
material A (a quantidade necessária está representada pelo número 
entre parênteses) e uma unidade do item B. Por conseguinte, para 
produzir A, são necessárias três unidades de C e, para produzir B, são 
necessárias duas unidades de C e cinco unidades de D.
Nas Figuras 3 e 4 temos a lista de materiais e as informações de níveis 
de estoque existentes para todos os materiais dessa lista, prazos de 
entrega (lead time) e tamanho de lotes dos materiais.
Figura 3 – Dados dos materiais
Fonte: adaptada de Jacobs et al. (2011).
43
Figura 4 – Estrutura do produto
Fonte: adaptada de Jacobs et al. (2011).
Com essas informações, vamos prosseguir com o preenchimento do 
registro MRP, o qual é gerado na forma de matriz (linhas e colunas). 
O processo é iniciado pelo topo da lista de materiais, nesse caso o 
conjunto X (estamos supondo que já existe um PMP para o produto 
final KYZ). Para fins didáticos, assumimos que o conjunto X é um 
semiacabado, e a demanda que se torna as necessidades brutas para X 
vem diretamente dos valores do PMP do produto.
A Tabela 1 demonstra um típico processamento do cálculo de MRP. 
Vamos explicar o cálculo do item X.
Tabela 1 – Exemplo da lógica do MRP
Item: X Tamanho do lote: Qualquer 
quantidade
Lead time: 2 semanas 
Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades 
brutas 20 20 20 10 10 20 0 40 0 40
Recebimentos 
programados
Estoque pro-
jetado 50 30 10 0 0 0 0 0 0 0 0
Necessidade lí-
quida 10 10 10 20 0 40 0 40
Ordens planeja-
das para liberar 10 10 10 20 0 40 0 40 0 0
Fonte: adaptada de Jacobs et al. (2011).
44
Dentro da matriz da lógica do MRP, temos as seguintes linhas:
• Necessidades brutas: representam a quantidade total necessária 
para o item em cada período, são as quantidades que serão 
utilizadas durante o período. Representam a entrada primária 
para gerar a maioria dos requerimentos dos componentes. Se 
o item que está sendo planejado é um nível abaixo do PMP, as 
necessidades brutas para esse item são principalmente o PMP.
• Recebimentos programados: representam as ordens que já 
foram liberadas e confirmadas nos planejamentos anteriores, 
seja como uma ordem de produção ou uma ordem de compra. 
Eles são importantes porque já representam um compromisso 
de compra ou produção com previsão de entrada no período que 
está programado. Presume-se que estejam disponíveis no início do 
período. Como esses recebimentos representam compromissos 
firmes, geralmente não podem ser movidos livremente pela 
lógica do MRP. Se a lógica mostrar que eles devem ser movidos 
ou alterados em quantidade, geralmente o sistema gerará uma 
mensagem deexceção sugerindo a mudança. A “regra geral” é não 
deixar o próprio sistema comprometer os recursos da empresa 
sem a revisão do planejador.
• Estoque projetado: é o estoque final projetado de cada período.
• Necessidade líquida: são as quantidades necessária para o 
período após as necessidades brutas terem sido abatidas em 
relação ao inventário disponível e aos recebimentos programados.
• Ordens planejadas para liberar: são as quantidades de 
necessidades líquidas planejadas para serem liberadas no início 
do período, levando em consideração os tamanhos de lote e 
a compensação para os prazos de entrega. São geralmente 
calculadas pelo computador, e a lógica do computador é 
livre para movê-las ou alterar as quantidades com base nas 
regras programadas (como tamanho do lote). Ao contrário dos 
45
recebimentos programados, não representam recursos reais já 
comprometidos da empresa, apenas quando você planeja liberar 
uma ordem com base nas informações disponíveis no momento. 
A ordem planejada representa a produção primária do MRP, pois 
representa o que deve ser comprado ou produzido tanto em 
quantidade quanto em tempo.
Para explicar a lógica, observe o Período 1 na Tabela 1. A partir do 
Período 1 há uma necessidade bruta de 20 unidades com um inventário 
inicial de 50 unidades (esse estoque está informado logo ao lado do 
estoque projetado). Usando 20 unidades do estoque para atender à 
necessidade bruta, sobram no estoque 30 unidades no final do período. 
A necessidade líquida é zero no Período 1, uma vez que havia estoque 
suficiente para satisfazer a necessidade bruta.
Essa lógica continua até o Período 3. No final do Período 2 há apenas 
10 unidades remanescente no estoque, mas há necessidade bruta de 
20 no Período 3. Com isso, não terá estoque no final do Período 3 e há 
uma falta de 10 unidades para atender ao plano (necessidade líquida). 
Como para o item X não há tamanho de lote mínimo, o sistema requer 
somente a necessidade para atender à falta, deixando, dessa maneira, 
o estoque projetado disponível como zero e as necessidades líquidas 
igualadas às necessidades brutas para o resto do planejamento.
Uma vez que as necessidades líquidas foram calculadas, o MRP projeta 
as necessidades de ordens planejadas. Observe que a linha ordens 
planejadas para liberar deve ser liberada duas semanas antes. Você 
já deve ter deduzido que estamos falando do lead time do Item X, que, 
conforme informado na Figura 4, é de 2 semanas, ou seja, o sistema 
sugere que precisamos liberar um pedido e começar a fazer o produto 
no Período 1 se quisermos usar esse produto para atender a uma 
necessidade líquida para o Período 3.
46
Note que assumimos os períodos como semanais, o que é considerado 
uma boa prática de mercado, mas cada empresa pode trabalhar com 
períodos diferentes, sendo muito comum o período mensal também.
Para finalizar essa explicação, vamos analisar como seria o cálculo do 
item A na sequência. Na lista de materiais, a peça A é utilizada para 
construir a peça X, e são necessárias duas unidades de A para fazer uma 
unidade de X. O período e as quantidade das necessidades brutas para 
A vêm do planejamento do item X. Essa informação se encontra na linha 
de ordens planejadas para liberar do registro do item X.
Isso representa então um ponto muito importante dentro da lógica de 
MRP. As necessidades brutas de qualquer componente vêm diretamente 
do planejamento das ordens planejadas a liberar dos componentes 
“pais” desses materiais.
Dessa maneira, o MRP do item A ficaria conforme a Tabela 2. Observe 
que o estoque existente de 75 atende toda a necessidade até o Período 
4, quando os 15 restantes do Período 3 não atendem à necessidade 
bruta de 40. A necessidade líquida de 25 gerará uma ordem planejada 
três semanas antes (lead time desse item é de três semanas), mas o 
tamanho do pedido será de 100 unidades por causa do tamanho do lote. 
Dessa maneira, assumindo que o lote de 100 estará pronto no início da 
Semana 4, adicionando o lote de 100 com as 15 unidades restantes no 
estoque significa que teríamos 115 disponíveis no início da Semana 4. 
Subtraindo a necessidade bruta de 40 do estoque de 115, ficaríamos 
com 75 no final da Semana 4, conforme mostrado na linha do estoque 
projetado.
47
Tabela 2 – Exemplo da Lógica do MRP
Item: A Tamanho do lote: 100 Lead time: 3 semanas 
Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades 
brutas 20 20 20 40 0 80 0 80 0 0
Recebimentos 
programados
Estoque pro-
jetado 75 55 35 15 75 75 95 95 15 15 15
Necessidade lí-
quida 0 0 0 25 0 5 0 0 0 0
Ordens planeja-
das para liberar 100 0 100 0 0 0 0 0 0 0
Fonte: adaptada de Jacobs et al. (2011).
É importante ressaltar que esse mesmo cálculo é realizado para todos 
os demais materiais da lista de materiais. Quando nos referimos neste 
texto ao sistema ou computador para processar o MRP, queremos dizer 
que é necessário um sistema para realizar essas atividades. Se uma 
empresa fabrica alguns produtos simples, pode ser possível realizar 
o MRP manualmente. No entanto, a maioria das empresas precisa 
acompanhar milhares de componentes em um mundo de demanda, 
oferta e capacidade em constante mudança.
6. Conclusão
O principal objetivo do MRP é planejar os componentes certos na 
hora certa para que o PMP que foi elaborado para os produtos finais 
possa ser mantido. O MRP depende de listas de materiais e registros 
de estoque precisos, e o status dos estoques são indispensáveis. Os 
processos de “explosão” que discutimos aqui são amplamente feitos 
pelo computador ou mesmo por planilhas, a depender do volume. O 
processo MRP usa a BOM, que lista os componentes usados, para fazer 
um produto; o lead time para fabricar ou obter esses componentes; e 
o estoque existente desses componentes para calcular uma série de 
48
liberações de ordens planejadas para obter ou fabricar componentes 
para atender às necessidades futuras do produto.
Referências
ARNOLD, J. R. T.; CHAPMAN, S. N.; CLIVE, L. M. Introduction to Materials 
Management. Columbus, Ohio: Pearson, 2008.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, Programação e Controle 
da Produção. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
JACOBS, F. R. et al. Manufacturing Planning and Control for Supply Chain 
Management. New York: McGraw-Hill, 2011.
PITTMAN, P. H.; ATWATER, J. B. APICS Dictionary – Sixteenth Edition. New Albany: 
Indiana University Southeast, 2019.
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Planejamento da Capacidade 
Produtiva e Controle de Produção
Autoria: Éder Silva Frois
Leitura crítica: José Luciano Lopes da Costa Filho
Objetivos
• Introduzir noções sobre o planejamento da 
capacidade produtiva.
• Detalhar os diferentes níveis de avaliação da 
capacidade produtiva.
• Compreender como medir e mensurar a capacidade 
produtiva.
• Entender as atividades relacionadas ao controle de 
produção.
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1. Introdução
Um Sistema de Planejamento e Controle da Produção tem como 
principal objetivo determinar as prioridades de planejamento, ou seja, 
determinar o que deve ser produzido e quando. Sabemos que o sistema 
de planejamento é hierárquico, indo de horizontes de planejamento 
longos e poucos detalhados, passando por prazos médios, até chegar ao 
planejamento de curto prazo e com alto nível de detalhe.
Em cada nível, a produção desenvolve planos para atender à demanda. 
No entanto, sem os recursos necessários, o plano será inviável. A gestão 
da capacidade produtiva está preocupada em fornecer os recursos 
necessários para atender ao planejamento de produção proposto.
Neste Tema, examinaremos mais de perto a questão da capacidade 
produtiva: o que é, qual capacidade está disponível, quais seus níveis 
de avaliação, como mensurar e como equilibrar as prioridades e a 
capacidade. Abordaremos também sobre o controle de produção, 
pois sabemos que por melhor que seja um planejamento ele não 
atingirá seus objetivos sem uma boa execução. É uma atribuição 
do controle da atividade de produção finalizar e executar os planos 
propostos e ao mesmo tempo buscarfazer bom uso da mão de obra 
e dos equipamentos/máquinas produtivas, minimizar os estoques em 
processo e manter um nível se serviço adequado.
2. Definições de capacidade
Embora possa não ser universalmente aceito para todos os tipos de 
negócios, para a maioria das organizações (especialmente organizações 
de manufatura) a capacidade é uma mensuração da taxa de produção 
e geralmente é medida como um output (saída) do processo por 
unidade em um determinado período. As organizações que geralmente 
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reconhecem uma medida diferente de capacidade tendem a ser de 
serviços. Hospitais, por exemplo, normalmente medem a capacidade 
como o número de leitos disponíveis.
O dicionário APICS (PITTMAN; ATWATER, 2019) define capacidade como 
a capacidade de um sistema para executar sua função esperada; de 
um trabalhador, máquina, centro de trabalho, planta ou organização 
para produzir output (saída) em um determinado período. A capacidade 
requerida representa a capacidade do sistema necessária para fazer um 
determinado mix de produtos (já assumindo tecnologia, especificação de 
produto etc.).
Quando analisamos a capacidade, podemos avaliá-la por meio de 
algumas perspectivas:
• Capacidade instalada: consiste no volume máximo que um 
centro produtor pode alcançar, sem considerar nenhuma perda 
e trabalhando todo o tempo disponível. É claro que na grande 
maioria das situações é uma medida hipotética, a ser utilizada 
normalmente para definições estratégicas.
• Capacidade disponível: corresponde ao volume produzido em um 
centro produtivo considerando o período referente à jornada de 
trabalho, ainda sem considerar nenhuma perda.
• Capacidade efetiva: refere-se à capacidade disponível 
considerando as perdas planejadas. Por exemplo, um centro de 
trabalho que opera 8 horas por dia, caso não tenha revezamento 
de trabalho no almoço, provavelmente terá uma perda referente 
ao tempo de parada de almoço dos funcionários.
• Capacidade realizada: inclui também as perdas não planejadas, 
ou seja, aquelas que não foram consideradas durante um 
planejamento, como a quebra de uma máquina que deixa um 
centro produtivo parado por quatro horas.
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Ao planejar ou gerenciar a capacidade, outro termo normalmente 
encontrado é a carga de trabalho do processo ou também comumente 
conhecido pelo termo em inglês load. A carga de trabalho representa o 
que está liberado ou planejado para um processo em um determinado 
período.
A relação entre capacidade e carga pode ser ilustrada na Figura 1, com a 
carga sendo a quantidade de água em um tanque e a capacidade sendo 
a taxa de água pode ser retirada do tanque.
Figura 1 – Ilustração do Conceito de Capacidade
Fonte: adaptada de Jacobs et al. (2011).
Em linhas gerais, o planejamento de capacidade é o processo de 
conciliar a diferença entre a capacidade disponível para o processo e a 
capacidade demandada para gerenciar adequadamente. Uma vez que 
a carga estimada e a capacidade disponível são medidas, o processo 
de planejamento exige essencialmente que o planejador ajuste a 
capacidade disponível para atender à carga demandada ou, em alguns 
casos, ajuste a carga demandada à capacidade disponível. Nos últimos 
casos, normalmente há pouca flexibilidade na capacidade disponível, 
podendo não ser possível alterar a capacidade disponível, especialmente 
no curto prazo. Nesses casos, os planejadores precisam se concentrar 
no gerenciamento da carga por meio de promessas de pedidos ou 
outros mecanismos (como um sistema de reservas).
53
A maioria das empresas, quando possível, tentará ajustar a capacidade 
para atender à carga de trabalho de forma a manter um alto nível de 
serviço em relação às necessidades demandadas. As decisões tomadas 
ao elaborar os planos de capacidade afetarão vários aspectos do 
desempenho produtivo, conforme destacamos a seguir (SLACK; JONES; 
JOHNSTON, 2018, p. 391):
• Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e 
demanda. Níveis de capacidade superior à demanda podem 
significar subutilização da capacidade e, assim, custos unitários 
elevados.
• As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre 
capacidade e demanda, mas de modo oposto. Níveis de 
capacidade iguais ou superiores à demanda em qualquer ponto do 
tempo assegurarão que toda a demanda seja satisfeita e nenhuma 
receita perdida.
• A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um plano 
de capacidade que envolva grandes flutuações em seus níveis 
ao contratar, por exemplo, funcionários temporários. Os novos 
funcionários e a interrupção da rotina de trabalho da operação 
podem aumentar a probabilidade de serem cometidos erros.
• A confiabilidade do suprimento também será afetada pela 
proximidade dos níveis de demanda em relação à capacidade. 
Quanto mais próxima a demanda estiver da capacidade máxima 
de produção, menos condições terá a operação de enfrentar 
quaisquer interrupções inesperadas e menos confiáveis serão suas 
entregas de bens e serviços.
• A flexibilidade, especialmente a flexibilidade de volume, será 
aumentada pelo excesso de capacidade. Se a demanda e a 
capacidade estiverem equilibradas, a operação não será capaz de 
responder a qualquer aumento inesperado da demanda.
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3. Planejamento de Capacidade Produtiva
Recorde que existem vários níveis de planejamento em um sistema 
de planejamento e controle da produção. Temos o planejamento 
estratégico do negócio, o S&OP (Sales and Operations Planning), o PMP 
(Planejamento Mestre de Produção), o MRP (Materials Requirement 
Planning) e o Controle de Produção, com cada nível olhando para 
diferentes níveis de detalhes em material e tempo. Da mesma forma, 
também temos as ferramentas de planejamento de capacidade 
combinadas com níveis apropriados de detalhes, conforme Figura 2.
Figura 2 – Níveis de detalhe de planejamento da capacidade
Fonte: adaptada de Arnold, Chapman e Clive (2008).
Explicaremos cada nível a seguir:
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• Planejamento da Capacidade de Longo Prazo ou RRP (Resource 
Requirement Planning): está diretamente ligado ao plano de 
negócios e ao S&OP. É a decisão de planejamento de capacidade 
mais agregada e de maior alcance. Neste nível, o planejamento 
de recursos normalmente envolve a conversão de dados mensais, 
trimestrais ou mesmo anuais do plano de vendas e operações 
em recursos agregados, como horas brutas de trabalho, 
espaço e horas-máquina. Aborda os recursos que podem levar 
longos períodos para serem adquiridos ou que necessitem de 
investimento de capital, como máquinas ou equipamentos, espaço 
de armazém ou a construção de uma nova fábrica. As decisões de 
planejamento de capacidade no nível de planejamento estratégico 
do negócio sempre exigem a aprovação da alta administração, 
enquanto as decisões no nível S&OP podem ser tomadas pela 
média e alta gerência. O planejamento de capacidade no nível de 
S&OP é muitas vezes também considerado como um planejamento 
de capacidade a médio prazo.
• Planejamento da Capacidade de Médio Prazo ou RCCP (Rough 
Cut Capacity Planning): leva o planejamento de capacidade 
para o próximo nível de detalhe. O PMP é a entrada principal. 
O propósito de planejamento de capacidade de médio prazo é 
verificar a viabilidade do PMP. O foco principal é identificar durante 
o processo de PMP quaisquer gargalos, garantir a utilização 
dos centros produtivos e direcionar os fornecedores quanto à 
capacidade de materiais.
• Planejamento da Capacidade de Curto Prazo ou CRP (Capacity 
Resource Planning): está diretamente ligado ao MRP, o qual já leva 
em consideração a lista de materiais, o roteiro e as compensações 
de lead time. Além disso, também contabiliza trabalhos em 
andamento e compensações de estoque existente. Como 
resultado, é o mais detalhado de todas os níveis de planejamento 
de capacidade. Além das liberações das ordens planejadas pelo 
MRP, o CRP requer informações de outras fontes, como: 
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• Ordens de Produção em Aberto: são as ordens de produção 
que foram liberadas para a produção e estãoem processo. Elas 
aparecem nos arquivos MRP como os recebimentos programados, 
ou scheduled receipt. O motivo pelo qual o planejamento de 
capacidade detalhado precisa das informações de ordens em 
aberto, além das informações de recebimento programado no 
MRP, é que o arquivo MRP não indica quais operações das ordens 
em aberto já foram concluídas. As ordens em aberto geralmente 
conterão informações sobre o andamento do pedido ou, do 
ponto de vista da capacidade, qual capacidade específica ainda é 
necessária para concluir o restante do pedido.
• Roteiro de Produção: contém informações sobre a rota das 
operações que a produção do produto percorrerá entre os 
centros de trabalho da produção, incluindo as operações a serem 
executadas.
• Arquivo de Centro de Trabalho: geralmente contém informações 
sobre os vários elementos de lead time associados ao tipo de 
equipamento do centro. Esses elementos de tempo podem incluir:
• Tempo de movimentação ou Move Time: é o tempo que 
normalmente leva para mover o material de um centro de trabalho 
para outro.
• Tempo de espera ou Wait Time: é o tempo que o material tem que 
esperar para ser movido depois de ter uma operação concluída.
• Tempo de fila ou Queue Time: é o tempo que o material tem 
que esperar na frente de uma operação antes que possa ser 
processado por essa operação. Em muitas operações, o tempo de 
fila tende a ser o maior elemento do lead time total.
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4. Medição e mensuração da capacidade 
produtiva
A escolha das medidas de capacidade é uma importante questão de 
gestão. As alternativas vão desde horas-máquina ou horas de trabalho 
até unidades físicas ou monetárias. A escolha depende do recurso 
limitador e das necessidades da empresa. Em qualquer empresa de 
manufatura, o pacote de bens e serviços fornecido aos clientes inclui 
cada vez mais software, outros trabalhos de conhecimento, serviço 
pós-venda e outros serviços ao cliente. Em todos os casos, fornecer 
esses bens e serviços requer recursos e “capacidades” que devem 
ser planejadas, gerenciadas e desenvolvidas. Medidas apropriadas 
de capacidade devem ser estabelecidas e alteradas à medida que a 
evolução desse pacote ocorre. O Quadro 1 exemplifica algumas dessas 
medidas de capacidade para alguns tipos de operação.
Quadro 1 – Níveis de detalhe – Planejamento da Capacidade
Operação Medida de Capacidade de Entrada
Medida de Capacidade de 
Saída
Fábrica de aparelhos de ar-
-condicionado Horas-máquinas disponíveis
Número de unidades por se-
mana
Hospital Leitos disponíveis Número de pacientes trata-dos por semana
Teatro Número de assentos Números de espectadores por semana
Universidade Número de estudantes Estudantes graduados por ano
Loja de varejo Área de vendas Número de itens vendidos por dia
Linha aérea Número de assentos disponí-veis no setor
Número de passageiros por 
semana
Empresa de eletricidade Tamanho do gerador Megawatts de eletricidade gerados
Cervejaria Volume dos tanques de fer-mentação Litros por semana
Fonte: Slack, Jones e Johnston (2018, p. 397).
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No que se refere aos principais conceitos relacionados à mensuração e à 
avaliação da capacidade produtiva, temos: 
• Tempo disponível ou Available Time: é o número de horas durante 
o qual um centro de trabalho pode ser usado. Por exemplo, um 
centro de trabalho que trabalha em um turno de 8 horas por 6 
dias por semana está disponível 48 horas por semana. O tempo 
disponível depende do número de máquinas, do número de 
trabalhadores e das horas de operação. 
• Utilização: o tempo disponível é o máximo de horas que podemos 
esperar de um centro de trabalho. No entanto, é improvável que 
isso seja alcançado o tempo todo. O tempo de inatividade pode 
ocorrer devido a vários fatores, como a quebra de máquina, o 
absenteísmo, a falta de material e todos os problemas que causam 
atrasos inevitáveis. A porcentagem de tempo que o centro de 
trabalho está ativo comparado ao tempo disponível é chamada de 
utilização do centro de trabalho. Podemos calcular a utilização por 
meio da seguinte fórmula: 
 
Por exemplo, um centro de trabalho está disponível 150 horas em um 
determinado período, mas na verdade produziu mercadorias por 100 
horas. A utilização desse centro seria:
• Eficiência: é possível que um centro de trabalho utilize 100 horas 
por semana, mas não produza 100 horas padrão de trabalho ou 
hora standard. Note que na eficiência, quando tratamos de hora 
padrão ou, como comumente conhecido dentro do universo 
de gestão de operações, tempo standard, nós nos referimos ao 
que aquele centro de trabalho deveria produzir em um tempo 
padrão. Isso é muito comum, pois em toda empresa a área de 
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produção deve estimar o que se espera que determinado centro 
de trabalho deveria produzir dentro de um intervalo de tempo. 
Esse tempo é muito importante inclusive para as estimativas 
dos custos produtivos de uma organização, sendo muitas vezes 
utilizado pela área financeira para fins de apuração e divergência 
de custos orçados. Nesse sentido, os trabalhadores podem estar 
trabalhando em um ritmo mais rápido ou mais lento do que o 
ritmo de trabalho padrão, fazendo com que a eficiência do centro 
de trabalho seja maior ou menor que 100%. Podemos calcular a 
eficiência por meio da seguinte fórmula: 
 
Por exemplo, um centro de trabalho produz 110 unidades em um turno, 
mas o padrão para esse item é de 100 unidades por turno. Nesse caso, a 
eficiência desse centro de trabalho seria:
 
Existem duas maneiras de determinar a capacidade disponível, por 
meio da medição e do cálculo. A capacidade demonstrada (medida) é 
calculada a partir dos dados históricos, enquanto a capacidade calculada 
ou nominal é baseada no tempo disponível, na utilização e na eficiência.
• Capacidade Demonstrada: uma maneira de descobrir a 
capacidade de um centro de trabalho é examinar os registros de 
produção anteriores e usar essa informação como a capacidade 
disponível do centro de trabalho. Por exemplo, nas últimas quatro 
semanas, um centro de trabalho produziu 220, 230, 250 e 440 a 
hora standard (padrão); então, podemos calcular a capacidade 
demonstrada por meio da seguinte fórmula:
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Observe que a capacidade demonstrada é um output (saída) médio, não 
máximo. Também depende da utilização e da eficiência do centro de 
trabalho, embora estas não sejam incluídas no cálculo. A eficiência e a 
utilização podem ser obtidas a partir de dados históricos caso a empresa 
mantenha registros das horas disponíveis, das horas efetivamente 
trabalhadas e das horas padrão produzidas por um centro de trabalho.
Capacidade nominal: é calculada levando em consideração a utilização 
e a eficiência do centro de trabalho. Podemos calculá-la por meio da 
seguinte fórmula:
Capacidade Nominal = tempo disponível x utilização x eficiência
Por exemplo, um centro de trabalho contém quatro máquinas e é 
operado 8 horas por dia durante 6 dias por semana. Historicamente, a 
utilização tem sido de 90% e a eficiência de 105%. A capacidade nominal 
desse centro seria:
Capacidade Nominal: 192 x 0,9 x 1,05 = 181,4 horas padrão
Em linhas gerais, espera-se obter 181,4 horas padrão de trabalho desse 
centro de trabalho em uma média semanal.
5. Controle de Produção
O controle das atividades de produção, como o próprio nome indica, 
está preocupado com o controle da atividade real de fazer um produto 
ou entregar um serviço. Isso implica que o planejamento foi feito e a 
ordem de produção já foi liberada para produzir o produto ou entregar 
o serviço a ser executado. As principais entradas para um sistema de 
controle de produção incluem as ordens de produção liberadas; o status 
dos pedidos existentes; as informações de roteiro de produção com as 
etapas do processo e a sequência em que devem ser executadas para 
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concluir o trabalho; as informações de lead time; e o status dos recursos 
(quantidade de recursos disponíveis, problemas de equipamentos, 
planos de manutenção etc.).
Quando chega o momento em que os planos devem