GESTÃO-DE-PROJETOS-E-ESTRATÉGIA-EMPRESARIAL

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GESTÃO DE PROJETOS E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
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SUMÁRIO 
1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................................................... 3 
1.1 O que é um Projeto? .......................................................................................... 3 
1.2 Ciclo de vida de um projeto ................................................................................ 5 
1.3 Administração por projetos ................................................................................ 7 
1.4 O que é gerenciamento de projetos ................................................................... 8 
 
2. INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ............................................. 12 
2.1 Conceito de Estratégia Empresarial ................................................................. 13 
2.2 Necessidade de Estratégia Empresarial .......................................................... 13 
2.3 Características da Estratégia ........................................................................... 14 
2.4 Os 5 P’s da estratégia ...................................................................................... 15 
2.4.1 Estratégia como plano e padrão ................................................................ 15 
2.4.2 Deliberado e emergente ............................................................................ 16 
2.4.3 Estratégia como posição e perspectiva ..................................................... 17 
2.4.4 Estratégia como pretexto ........................................................................... 18 
 
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...................................................................... 19 
3.1 A pirâmide estratégica: como envolver toda a empresa na busca da visão do 
negócio .................................................................................................................. 21 
3.2 Tirando do papel: como traduzir os objetivos estratégicos em ações e tarefas 
concretas ............................................................................................................... 22 
 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
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1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
Figura 1 - Imagem Ilustrativa 
 
Fonte: Google Imagens, 2020. 
 
1.1 O que é um Projeto? 
De acordo com a norma ABNT ISO 21500:2012, projeto é “um conjunto único 
de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas, com datas de 
início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto”. Para o PMBOK ®, 
projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado exclusivo”. Os projetos, por definição, têm, portanto, datas de início e 
término estabelecidas, sendo chave para determinar se um trabalho é um projeto ele 
ter um final definido. 
Os projetos ocorrem em praticamente todas as organizações e em todas as 
suas áreas e níveis, gerando produtos e serviços para clientes internos e externos. 
Como exemplos de projeto, podemos citar: 
 lançamento de um novo produto ou serviço; 
 construção de uma garagem; 
 desenvolvimento de um software; 
 implantação de uma nova tecnologia; 
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 realização de uma viagem; 
 publicação de um livro; 
 organização de um evento (festa, reunião, congresso, torneio espor‐tivo etc.); 
 planejamento e implementação de uma mudança organizacional; 
 pesquisa de um novo produto; 
 construção de um edifício; 
 implantação de um novo treinamento para os funcionários; 
 construção de um complexo industrial; 
 edificação de uma plataforma de petróleo; 
 construção de uma pirâmide. 
Não são exemplos de projetos os procedimentos contínuos e repetitivos em 
uma organização, como: 
 fabricação de um carro; 
 venda de produtos; 
 pagamento de fornecedores; 
 gerenciamento da rede de computadores; 
 manutenção no dia a dia da planta industrial. 
Vale ressaltar, no entanto, que muitos processos na organização têm um 
pouco de procedimentos contínuos e repetitivos e um pouco de projetos, e, nesse 
caso, recebem um tratamento que chamamos de “gerenciamento por pro‐jetos”. 
Podemos utilizar esse tratamento, por exemplo, para efetuar a manuten‐ção 
específica de um equipamento da planta industrial, uma correção em um software ou 
a compra de determinado equipamento. 
Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter 
benefícios difíceis de serem conseguidos quando gerenciados isoladamente, é 
denominado programa. Os programas podem envolver uma série de em‐
preendimentos cíclicos ou repetitivos, como o programa espacial brasileiro, que é 
composto de vários projetos. 
Para obter melhores planejamento, execução, monitoramento e controle, um 
projeto (ou parte dele) pode ser dividido em subprojetos, que são, portanto, um 
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subconjunto de um projeto, os quais empregam as mesmas técnicas e métodos 
utilizados no gerenciamento de projetos. 
Pessoas, grupos e organizações que estão ativamente envolvidos no projeto 
ou, então, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa em 
decorrência do resultado da execução ou conclusão do projeto são chamados de 
stakeholders (partes interessadas ou envolvidas). Eles podem também exercer 
influência sobre o projeto e seus resultados. A equipe de gerenciamento deve 
identificá‐los, determinar suas necessidades e, então, gerenciá‐las e influenciá‐los, a 
fim de assegurar um projeto bem‐sucedido. Os principais stakeholders de um projeto 
são: 
 gerente de projeto: a pessoa responsável pelo gerenciamento do 
projeto; 
 cliente: a pessoa ou organização que solicitou o produto ou o serviço 
do projeto; 
 membros da equipe: as pessoas que compõem a equipe do projeto; 
 organização executora: a empresa em que o projeto está sendo 
executado; 
 patrocinador (sponsor): a pessoa ou o grupo, dentro ou fora da 
organização executora, que provê recursos financeiros ou apoio 
institucional para a execução do projeto. 
1.2 Ciclo de vida de um projeto 
Para melhor planejar, executar, monitorar e controlar um projeto, ele é dividido 
em “pedaços” menores, denominados fases, cujos títulos e quantidade são 
determinados pelas necessidades de controle da organização ou das organizações 
nele envolvidas. O ciclo de vida do projeto (project life cycle) consiste no conjunto de 
fases que o compõem, geralmente em ordem sequencial de execução. 
Cada fase possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e sua 
conclusão é marcada pela entrega de um ou mais deliverables, isto é, qualquer 
produto ou serviço tangível e verificável que deve ser produzido para completar um 
projeto ou parte dele. Para ser verificável, ele deveatender a padrões 
predeterminados para sua conclusão, como especificações de desenho (design) de 
um produto (por exemplo, um novo carro) ou uma lista de verificação das etapas 
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concluídas como parte de um serviço (por exemplo, a manutenção dos equipamentos 
de uma fábrica). As inspeções ou reuniões realizadas ao final de cada fase, com o 
objetivo de averiguar se a sua conclusão foi alcançada, são chamadas de revisões 
(reviews, phase exits, stage gates, kill points). Essas revisões determinarão se o 
projeto poderá prosseguir para sua próxima fase; além disso, elas detectarão e 
corrigirão erros que estejam afetando a performance. 
Deve‐se distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto. O 
ciclo de vida de uma bicicleta (produto) em uma indústria poderia ser: concepção, 
estudo de viabilidade, desenho, prototipagem, lançamento, fabricação e 
descontinuidade do produto. Um projeto poderia ser executado para atender a uma 
ou mais fases desse ciclo de vida (como o estudo de viabilidade). Vale ressaltar que 
a fabricação de bicicletas, por ser um processo contínuo e repetitivo, não é 
considerada um projeto. 
A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada 
ao tipo de produto ou serviço a ser gerado. Embora muitos ciclos de vida de projetos 
possuam fases com nomes similares e requeiram deliverables similares, poucos ciclos 
são idênticos. 
 
Na fase inicial, é identificada a necessidade do projeto, sendo estabelecidos 
seus objetivos e autorizada ou não sua execução, dependendo habitualmente do 
resultado de um estudo de viabilidade (business case). Os possíveis resultados dessa 
fase são: 
 identificação da necessidade do projeto; 
 determinação dos objetivos, das metas e do escopo; 
 análise do ambiente; 
 estudo das potencialidades e dos recursos disponíveis; 
 estimativa dos recursos necessários; 
 análise dos riscos envolvidos; 
 estudo de viabilidade técnico‐financeira; 
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 elaboração da proposta do projeto; 
 apresentação da proposta; 
 decisão (ou não) de execução. 
É importante ressaltar que algumas organizações consideram o estudo de 
viabilidade um projeto à parte, com custos, prazos, escopo e metas específicas, que 
pode ou não “disparar” o outro projeto. Caso sua execução seja autorizada, é 
necessário realizar um planejamento detalhado. Nas fases intermediárias, é colocado 
em prática tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Grande parte do orçamento e 
do esforço do projeto é consumida nessas fases. Nesse momento, as entregas são 
os produtos ou serviços a serem gerados pelo projeto. Na fase final, os livros e 
documentos do projeto (inclusive os contratos) são encerrados e arquivados, com as 
partes interessadas devidamente comunicadas desse procedimento. É importante 
proceder à análise e ao registro das lições aprendidas durante o projeto, que serão 
úteis a outros empreendimentos. 
Vale destacar que o nível de atividade e, portanto, o custo e o número de 
membros da equipe são baixos na fase inicial, alcançando seu ápice nas fases 
intermediárias, para depois diminuir na fase final. No início do projeto, o risco e a 
incerteza são altos, sendo, portanto, baixa a probabilidade de conclusão com sucesso 
nesse momento. A probabilidade de conclusão bem‐sucedida do projeto em geral 
aumenta, progressivamente, conforme se avança, enquanto as incertezas diminuem. 
Como a definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente 
ligada à espécie de produto ou serviço a ser gerado, alguns tipos de projetos, a partir 
da experiência em seu gerenciamento, passaram a ter suas fases especificadas de 
forma que atendessem melhor às suas peculiaridades. 
1.3 Administração por projetos 
De acordo com Valeriano (2001), as empresas que fazem uso da 
administração por projetos normalmente detêm grande número de projetos, em vários 
estágios de execução, espalhados por todos os níveis da organização. 
O termo gerenciamento de projetos é, às vezes, utilizado para descrever uma 
abordagem organizacional ao gerenciamento de operações rotineiras, visto como um 
modelo de administração por projetos. 
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Essa abordagem trata muitos aspectos das operações rotineiras como 
projetos. A fim de aplicar as técnicas de gerenciamento de projetos, assegura que os 
recursos disponíveis são alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos 
executivos seniores compreender o que está acontecendo e para onde as coisas 
estão indo dentro das organizações. 
Muitas organizações ao redor do mundo, como Nasa, IBM, Xerox, HP, lançam 
mão do gerenciamento de projetos para desenvolver processos inovadores, planejar, 
organizar e controlar iniciativas estratégicas, monitorar o desempenho de 
empreendimentos, analisar divergências significantes e prever seus impactos nos 
projeto e na organização (PMI®, 2013). 
De acordo com o guia Guia PMBOK® (2013), a administração por projetos, 
ou gerenciamento de projetos, é a aplicação de conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender os seus requisitos. 
Ele pode ser explicado melhor por meio dos processos que o compõem, que podem 
ser reunidos em cinco grupos de processos – iniciação, planejamento, execução, 
controle e encerramento (Ipemce) – e em dez áreas de conhecimento: gerenciamento 
da integração do projeto, gerenciamento do escopo do projeto, gerenciamento do 
tempo do projeto, gerenciamento dos custos do projeto, gerenciamento da qualidade 
do projeto, gerenciamento dos recursos humanos do projeto, gerenciamento da 
comunicação do projeto, gerenciamento dos riscos do projeto, gerenciamento dos 
fornecimentos de bens e serviços do projeto e gerenciamento das partes envolvidas 
no projeto. 
A equipe do projeto gerencia os trabalhos envolvidos nele, que geralmente 
envolvem balanceamento de demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, risco e 
qualidade do projeto; satisfação de diferentes interessados (stakeholders) com 
diferentes necessidades e expectativas; e alcance dos requisitos estabelecidos 
(PMI®, 2013). 
1.4 O que é gerenciamento de projetos 
Segundo o Guia PMBOK® (2013), o gerenciamento de projetos é a aplicação 
de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim 
de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado por meio da 
aplicação e da integração de um conjunto de processos. O gerente de projetos é a 
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pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. Gerenciar um projeto 
inclui: 
 Identificação das necessidades. 
 Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis. 
 Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, 
tempo e custo. 
 Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às 
diferentes preocupações e expectativas das diversas partes 
interessadas. 
Os gerentes de projeto frequentemente administram restrições e 
necessidades conflitantes do projeto. A qualidade do projeto é, e pode ser, afetada 
por qualquer descontrole das áreas correlacionadas do projeto. Projetos de alta 
qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no 
prazo e dentro do orçamento, analisando riscos e disponibilidades de recursos. A 
relação entre esses fatores ocorre de tal forma que, se algum desses fatores mudar, 
pelo menos um outro fator provavelmente será afetado (PMI®, 2013). 
Os gerentes de projeto também gerenciam projetos em resposta a incertezas. 
Um risco do projeto é um evento ou condição incerto que, se ocorrer, terá um efeito 
positivo ou negativo em pelo menos um dos objetivos do projeto. 
É importante observar que muitos processos dentro do gerenciamento de 
projetos são iterativos devido à existência e necessidade de uma elaboração 
progressiva em um projeto durante todo o seu ciclo de vida. Isto é, conforme uma 
equipe de gerenciamento de projetosaprende mais sobre um projeto, poderá 
gerenciar com um nível maior de detalhes (PMI®, 2013). 
O termo “gerenciamento de projetos” às vezes é usado para descrever uma 
abordagem organizacional ou gerencial do gerenciamento de projetos e de algumas 
operações já em andamento, que podem ser redefinidas como projetos, o que também 
é chamado de “gerenciamento por projetos”. Uma organização que adota essa 
abordagem define suas atividades como projetos de acordo com a definição de projeto 
fornecida (PMI®, 2013). Tem havido uma tendência, nos últimos anos, de se gerenciar 
mais atividades em mais áreas de aplicação usando o gerenciamento de projetos. 
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Mais organizações estão usando o “gerenciamento por projeto”. Isso não significa 
dizer que todas as operações podem ou devem ser organizadas em projetos. 
A adoção do “gerenciamento por projeto” também está relacionada à adoção 
de uma cultura organizacional parecida com a cultura de gerenciamento de projetos. 
Embora um entendimento de gerenciamento de projetos seja essencial para uma 
organização que esteja utilizando o “gerenciamento por projetos”, uma discussão 
detalhada da abordagem em si está fora do escopo desta norma (PMI®, 2013). 
Normalmente porém, o que se vê na maioria das empresas é uma questão de 
abordagem, dado o que é estratégico para uma empresa pode não ser para outra. 
Essa definição segue ainda obscura. Para evitar desperdício de recursos ou melhor 
administrá-los, podemos sugerir a avaliação do nível de maturidade, ou seja, 
compreender o grau de entendimento que a empresa tem sobre gerenciamento de 
recursos, usando ferramentas técnicas, políticas e procedimento para o 
gerenciamento de projetos. 
Outra sugestão é o desenvolvimento de um escritório de gerenciamento de 
projeto (EGP/PMO). O EGP, além de ter uma visão holística dos recursos 
organizacionais, também auxilia, apoia e direciona a alocação e o gerenciamento dos 
projetos organizacionais, sejam estratégicos ou não. Ao final deste tópico, esse tema 
será abordado com mais detalhes. Isso nos leva a algo mais amplo e complexo: os 
programas. Se temos como projeto algo único, planejado e temporal, o que vêm a ser 
programas? 
Em seu livro Guia para Estudo do Project Management Professional, Joseph 
Philips (2004) diz que programa é o gerenciamento de vários projetos em direção a 
um objetivo comum. Dentro do esforço geral, pode haver, potencialmente, um ou mais 
projetos que levarão ao resultado. Mais à frente em seu texto, Joseph Philips completa 
que o programa é um esforço contínuo que não tem um final real projetado. Para 
melhor entendimento, considere o programa espacial da Nasa, que é uma 
organização que visa explorar o espaço por meio de projetos individuais de um 
programa. Cada projeto tem seus próprios objetivos, iniciativas e finalidades que 
estarão alinhados com a missão geral do programa espacial. Segundo o autor, 
programas são um conjunto de projetos individuais trabalhando em conjunto em 
direção a um fim comum. 
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Dito isso, podemos compreender que programa é um conjunto de projetos, 
inter-relacionados ou não, que, gerenciados, controlados e monitorados de forma 
coordenada, haverão de gerar benefícios que não estariam disponíveis, possíveis ou 
alcançáveis se gerenciados isoladamente (PMI®, 2013). 
Com isso queremos dizer que programas diferem de projetos no que tange à 
forma de gerenciamento, estratégia, conceito e modelo organizacional. 
 
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2. INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
Figura 2 - Imagem Ilustrativa 
 
Fonte: Google Imagens, 2020. 
Hoje no mercado competitivo, o único modo de sobreviver é se diferenciar dos 
concorrentes, assim um modo de diferenciar dos concorrentes é ter uma estratégia 
empresarial. Aqui você poderá ver como elaborar estratégia, como conduzir uma 
estratégia, como avaliar a melhor estratégia empresarial para sua empresa, e chegar 
nos seus objetivos planejado dentro da sua empresa. 
A palavra estratégia vem do grego strategos, que significa a arte dos generais, 
e fazendo uma analogia, podemos dizer que conjunto de Estratégias é um arsenal à 
disposição da empresa. 
O conceito de estratégia é relativamente novo para a literatura de 
Administração. A sua origem histórica pode ser situada na arte militar, onde é um 
conceito amplo, vagamente definido, de uma campanha militar para uma aplicação de 
forças em grande escala contra um inimigo. A estratégia opõe-se à tática, que é um 
esquema específico de emprego dos recursos disponíveis. 
A questão da utilidade da estratégia como instrumento de administração deve 
ser examinada. Isso inicialmente será feito por uma análise da alternativa à estratégia. 
Essa alternativa consiste em não ter qualquer regra além da simples decisão de estar 
atento para perspectivas de lucro. 
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Nessas condições, a empresa não escolhe objetivos formais, não procede a 
qualquer avaliação, não formula regras de busca e avaliação. 
2.1 Conceito de Estratégia Empresarial 
Hoje com um mercado competitivo a necessidade de pensar em estratégia. 
Estratégia é o que a empresa decide fazer e não fazer, considerando o Ambiente, 
para concretizar a Visão e atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, visando 
cumprir a Missão no seu Negócio. Indicam as ações alternativas que poderão ser 
adotadas no sentido de facilitar o atendimento de um dado objetivo. Os cursos de ação 
a adotar. Não haverá como falarmos em estratégias se não houver clareza de 
objetivos. 
Indicam linhas de comportamento, táticas e operacionais, a adotar para a 
consecução de objetivos antecipadamente determinados. 
“... o objetivo estratégico de uma empresa é obter um retorno sobre o seu 
capital; se em algum caso particular o retorno a longo prazo não for 
satisfatório, então a deficiência deverá ser corrigida, ou a atividade 
abandonada em troca de outra que ofereça perspectivas mais 
favoráveis”.(Alfred P. Sloan Jr.) 
2.2 Necessidade de Estratégia Empresarial 
No mercado competitivo, aumentou tremendamente a necessidade de pensar 
em estratégia. E imprescindível investir mais tempo para traçar a estratégia que 
diferencie a sua empresa. Por isso é que vemos empresas competindo do mesmo 
modo, com as mesmas ferramentas, em uma concorrência destrutiva na qual todos 
tendem a eliminar os lucros. 
A estratégia é uma necessidade para qualquer empresa, não importa seu 
tamanho, pois o único modo de sobreviver é se diferenciar dos concorrentes. Qualquer 
empresa sem estratégia corre riso de se transformar em uma folha seca que se move 
ao capricho dos ventos da concorrência. Os vários motivos podem ser apresentados, 
a empresa economizaria o tempo, dinheiro esforço administrativo necessários para 
uma estratégia completa. 
A empresa tira todo o proveito do “princípio de retardamento”. Ao adiar o seu 
comprometimento até surgir uma oportunidade, será capaz de agir com base nas 
melhores informações possíveis. Na ausência de estratégia, não haverá regras para 
orientar a busca de novas oportunidades, tanto dentro quando fora da empresa. 
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Internamente, o departamento de pesquisa e desenvolvimento não possuirá diretrizes 
para definir a sua contribuição ao processo de diversificação. 
O departamento de aquisições externas também carecerá de orientação. 
Portanto, a empresa como um todo esperará passivamente pelo surgimento de 
oportunidades, ou adotará uma técnica de busca completamente desorientada. A 
empresa não terá dispositivos formais para enfrentar situações de desconhecimento 
parcial. Não haverá padrão algum para julgar se uma dada oportunidade é incomum, 
ou se a oportunidades muito melhores poderão surgindo futuro. Portanto, haverá o 
risco de aplicação prematura de recursos ou se deixará de utilizar integralmente os 
recursos disponíveis dentro de um exercício orçamentário. Sem o benefício de uma 
avaliação periódica, a empresa não terá garantia algumade que a sua alocação geral 
de recursos é eficiente e de que certas linhas de produtos não terão se tornado 
obsoletas. 
Um tipo de empresa que necessita de uma estratégia o mais completa possível 
é a organização inteiramente integrada que produz bens ou fornece serviços. Como 
as suas decisões em termos de produtos e mercados possuem longos períodos de 
gestação, ela necessita de orientação para atividades de pesquisa e desenvolvimento, 
e deve ter a capacidade de antecipar mudanças. Muito dos seus investimentos são 
irreversíveis, pois destinam-se a pesquisa e desenvolvimento que não podem ser 
recuperados, e ativos físicos, cuja venda é difícil. Portanto, deve minimizar a 
probabilidade de tomar decisões erradas. “O que basta é: ser capaz de avaliar sua 
própria força, ter uma visão clara da situação do inimigo e obter apoio total de seus 
homens. Aquele que não faz planos ou estratégias, e menospreza o inimigo, 
seguramente será capturado pelo oponente”. Sun Tzu 
2.3 Características da Estratégia 
As estratégias devem considerar as Tendências Relevantes, bem como a 
análise do ambiente. Comecemos sempre pelos fatores externos, que dirão o que 
realmente precisa ser feito. Se você começar internamente, acaba iniciando com o 
que gostaria de fazer, em vez do que precisaria ser feito. 
As estratégias devem criar vantagem competitiva duradoura. “As empresas 
que terão sucesso serão aquelas que descobrirem sua vantagem competitiva”. 
(Michael Porter) As estratégias devem ser compatíveis com os recursos. Entendemos 
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como recursos não apenas os financeiros, mas todas as forças que a empresa possa 
mobilizar para atingir os objetivos. 
As estratégias devem ser coerentes entre si. Se estratégias são decisões, é 
impossível ter coerência com decisões conflitantes. As estratégias devem buscar o 
compromisso das pessoas envolvidas. As estratégias devem buscar estar dentro do 
limite de risco aceito pela empresa. As estratégias devem buscar ser fundamentadas 
nos princípios da empresa. As estratégias devem ser criativas e inovadoras. 
2.4 Os 5 P’s da estratégia 
Segundo Mintzberg (2006), atualmente a palavra estratégia é muito utilizada 
pelos líderes nas empresas, que acabam empregando o seu conceito no 
desenvolvimento das suas atividades. Apesar de essa palavra ter diferentes 
conotações, como vimos anteriormente, ela tem sido empregada com um único 
sentido. 
A estratégia não nasceu hoje, mas vem sendo estudada pelos acadêmicos há 
mais de quatro décadas. Na Administração, os principais autores, como Wright, a 
definem como táticas dos gestores para alcançar bons resultados, tendo como base 
a missão e os objetivos da instituição. 
Assim, esse conceito passou a ser difundido, estando presente em diversos 
relatórios corporativos. Porém, a estratégia vai muito além de tal definição e 
compreende, mais especificamente, cinco tipos ou aspectos para sua compreensão, 
conforme estabelecem Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010). Esses autores definem 
os 5 Ps da estratégia como características essenciais para o seu entendimento, 
realizando algumas interrelações. São eles: plano, pretexto, padrão, posição e 
perspectiva. 
2.4.1 Estratégia como plano e padrão 
A maioria dos indivíduos explica a estratégia como um plano, uma direção, uma 
orientação a ser seguida para desempenhar uma atividade futura, um caminho a ser 
percorrido. Mas, ao serem indagados sobre a estratégia que a empresa em que 
trabalham, ou do seu concorrente, seguiu no decorrer dos últimos anos, 
exemplificando o que realmente aconteceu, e não o que pretendiam ter realizado, as 
pessoas acabam respondendo desviando-se da definição que instituíram para a 
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palavra estratégia. Isso ocorre porque, muitas vezes, classificamos a estratégia de 
uma maneira e a utilizamos de outra, conforme lecionam Mintzberg, Ahlstrand e 
Lampel (2010). 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) afirmam que a estratégia pode ser um 
padrão, ou seja, uma uniformidade de comportamento no decorrer de um período. 
Para que você entenda de uma forma prática, imagine uma instituição que venda 
sempre os itens mais caros do seu segmento — essa empresa estará seguindo a 
estratégia de extremidade superior. Outro exemplo seria um indivíduo que sempre 
aceita realizar as atividades mais desafiadoras — essa pessoa segue uma estratégia 
de alto risco. É possível perceber que ambas as explicações usuais para a palavra 
estratégia estão corretas, pois as empresas desenvolvem um planejamento para o 
seu futuro, mas também utilizam padrões do seu passado. Assim, é possível chamar 
uma delas de estratégia pretendida (planejamento) e a outra de estratégia realizada 
(padrão). Entretanto, será que todas as estratégias realizadas foram pretendidas? 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) salientam que muitas organizações 
acabam desenvolvendo várias estratégias pretendidas que, na prática, nem sempre 
são efetuadas. Isso ocorre principalmente devido ao ambiente efêmero no qual estão 
envolvidas; ou seja, ao longo do período, a empresa necessita adaptar-se ao cenário 
do momento, muitas vezes se desviando das estratégias pretendidas anteriormente. 
O momento atual exige que as organizações pensem à frente do seu tempo, 
adaptando-se durante o percurso. Se pensarmos em um período de cinco anos, é 
possível perceber que, independentemente da empresa, a maioria delas não 
conseguirá realizar todas as intenções previamente pensadas para o decorrer desse 
tempo, ou não atingirão perfeitamente aquilo que pensaram. Além disso, muitas 
instituições nem sequer realizarão qualquer das estratégias pretendidas, alterando 
totalmente seu foco e desempenhando estratégias bem diferentes, conforme lecionam 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010). 
2.4.2 Deliberado e emergente 
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), quando existe um padrão 
realizado que não corresponde à estratégia que tinha sido decidida anteriormente, 
esse padrão passa a ser denominado estratégia emergente. Essas estratégias 
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geralmente surgem quando são tomadas decisões que convergem, com o tempo, para 
alguma forma de padrão ou coerência. 
Por exemplo, uma empresa, em vez de desempenhar o plano (estratégia) de 
diversificação, resolve testar o mercado antecipadamente, tomando decisões de 
diversificação aos poucos. Nesse caso, primeiramente ela vai adquirir um hotel 
urbano, em seguida um restaurante, logo após um resort, ampliando sua compra, 
então, para outro hotel urbano com restaurante, depois mais um, até que tenha 
entrado totalmente em uma estratégia padrão de diversificar hotéis urbanos com 
restaurantes, conforme explicam Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010). 
 Percebe-se que são mínimas, ou mesmo nenhuma, as estratégias que são 
totalmente deliberadas ou emergentes. Uma caracteriza-se por nenhum aprendizado, 
já a outra, por controle nenhum. Em um ambiente de constantes mudanças, sejam 
elas políticas, econômicas, do perfil de consumidores, das tendências, etc., torna-se 
essencial que sejam mesclados dois aspectos extremamente relevantes, que é 
exercer o controle promovendo o aprendizado, conforme lecionam Mintzberg, 
Ahlstrand e Lampel (2010). 
Os autores salientam que nem sempre as estratégias deliberadas serão 
efetivas ou as emergentes serão ruins. Para que exista uma eficácia, torna-se 
indispensável que os gestores pensem sobre as condições existentes, principalmente 
a capacidade de prever e, também, a indispensabilidade de reagir a situações 
inesperadas. 
2.4.3 Estratégia como posição e perspectiva 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) trazem o exemplo de um novo produto 
que o McDonald’s colocou no mercado, chamado de Egg McMuffin, para facilitar o 
entendimento sobre estratégias como posições e perspectivas. O Egg McMuffin nada 
mais é do que o american breakfast (café da manhã americano) em forma de bolo e 
tem como intuito trazer o público para osrestaurantes também no período da manhã. 
Isso significa uma mudança de estratégia? Muitos indivíduos entenderam apenas 
como sendo um produto em uma embalagem diferente, não modificando seu ideal. 
Entretanto, outras pessoas entenderam como uma mudança de estratégia da 
empresa, colocando o McDonald’s no mercado de breakfast. Essa diferença de visão 
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entre os indivíduos ocorre pela sua percepção, isto é, pelo que elas definem 
implicitamente como conteúdo da estratégia. 
Por outro lado, percebe-se que algumas pessoas entendem a estratégia como 
posição, isto é, como a localização de certos itens em determinados mercados — 
nesse caso, o mercado de breakfast. Já outras entendem a estratégia como 
perspectiva, isto é, a forma fundamental de uma instituição realizar suas atividades ou 
produtos — nesse caso, a maneira do McDonald’s. No caso do Egg McMuffin, o 
McDonald’s introduziu com sucesso seu novo produto, todavia, a posição estava em 
concordância com a perspectiva existente, conforme afirmam Mintzberg, Ahlstrand e 
Lampel (2010). 
 
2.4.4 Estratégia como pretexto 
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), além das quatro definições de 
estratégias apresentadas, ou seja, plano, padrão, posição e perspectiva, uma quinta 
também está sendo utilizada, denominada como pretexto, isto é, um truque, uma 
manobra singular para enganar um concorrente. Por exemplo, um hipermercado pode 
comprar um terreno a fim de passar a impressão para seu concorrente de que estará 
construindo uma nova unidade, ou seja, expandindo sua capacidade, desencorajando 
o mesmo de estruturar seu novo negócio em tal local. Percebe-se que a estratégia, 
para essa empresa, consiste em uma ameaça, e não uma expansão, colocando em 
prática um truque para inibir sua concorrência. 
 
19 
 
 
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Figura 3 - Planejamento Estratégico 
 
Fonte: Google Imagens, 2020. 
A atividade do empreendedor está constantemente vinculada ao futuro. O 
empreendedor, mesmo quando já tem um negócio estabelecido, está rotineiramente 
em busca de novas formas de explorar as potencialidades do negócio, resolver 
problemas dos consumidores e promover ajustes na sua operação atual que a tornem 
mais eficiente e aderente às necessidades dos clientes, trazendo, assim, melhores 
resultados. 
Esse foco no futuro e na execução é a grande ligação do empreendedorismo 
com o planejamento estratégico. O planejamento estratégico é a ferramenta que 
permite que as aspirações de longo prazo da organização sejam expressas e 
20 
 
 
sistematizadas. Em geral, diz-se que o planejamento estratégico parte da definição da 
missão, da visão e dos valores organizacionais para, então, ser desdobrado em 
objetivos táticos e operacionais que tornarão essa visão de futuro real. 
Essa definição é totalmente alinhada com o empreendedorismo. Todo novo 
negócio tem uma missão, que é a sua razão de existir (o porquê de aquela empresa 
ter sido criada) e que delimita o mercado e os segmentos nos quais a empresa irá 
atuar. 
A visão pode ser entendida como o sonho do empreendedor, como ele 
imagina o seu negócio no futuro, as suas principais ambições e como ele se enxerga 
no mercado. Está extremamente de acordo com o que ocorre com empresas já 
consolidadas quando definem a sua visão para os próximos 3, 5 ou 10 anos. 
Já os valores organizacionais formalizam “as regras do jogo” na organização. 
Nas empresas estabelecidas, os valores ajudam a consolidar comportamentos da 
força de trabalho que estejam de acordo com o que a empresa entende como correto, 
alinhados com a cultura organizacional e que reforcem a forma como a organização é 
vista pelos seus consumidores e pela sociedade. 
Um novo negócio normalmente começa pequeno, com os sócios e alguns 
parceiros que costumam ser amigos ou conhecidos que compartilham os mesmos 
valores. Conforme o negócio cresce, surge a necessidade de contratar novas 
pessoas, que não fizeram parte da origem do negócio e, portanto, podem ter valores 
divergentes daqueles que constituíram a empresa. 
Por isso, a definição clara dos valores serve tanto para garantir que a 
“identidade” da empresa não se perca com o tempo e com o crescimento do negócio 
quanto para permitir que futuros colaboradores possam avaliar se ficarão à vontade 
em uma organização que tem determinados valores, bem como se esses valores 
fazem sentido para eles. 
Por fim, o planejamento estratégico desdobra a visão da empresa em 
objetivos factíveis e metas de curto prazo (mensais e trimestrais, por exemplo), que 
impõem a disciplina necessária para que as aspirações dos fundadores, diretores e 
gerentes se concretizem. 
21 
 
 
 O uso do planejamento estratégico em um novo negócio não é garantia de 
sucesso, dado que o risco de fracasso é inerente a todo novo empreendimento. No 
entanto, o empreendedor que faz uso do planejamento estratégico como ferramenta 
de gestão terá muito mais chances de identificar fatores críticos para o seu sucesso 
que não estão sendo atingidos e, com isso, a oportunidade de corrigir a trajetória do 
novo negócio antes de um eventual fracasso e de reposicioná-lo na rota da visão 
estabelecida. 
3.1 A pirâmide estratégica: como envolver toda a empresa na busca da visão 
do negócio 
As definições iniciais do planejamento estratégico ocorrem no nível diretivo. 
São os diretores, conselheiros ou sócios que definem os rumos do negócio. No 
entanto, frequentemente, os responsáveis por objetivos do negócio não estão na 
execução, o que exige a criação de estratégias para mobilizar os esforços dos 
colaboradores para os fins esperados. A visualização do planejamento como uma 
pirâmide reflete a metodologia de implantação do planejamento. 
 
A implantação do planejamento começa com a formalização clara da missão, 
da visão e dos valores do negócio. Essa formalização ajudará a delimitar uma série 
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de aspectos, como o core business (atividades que caracterizam o negócio) e o 
mercado em que a empresa atuará. 
3.2 Tirando do papel: como traduzir os objetivos estratégicos em ações e 
tarefas concretas 
Com a popularização das ferramentas de gestão pela qualidade e a 
disseminação das certificações ISO no final dos anos 1990, inúmeras empresas 
passaram a adotar alguma iniciativa relacionada ao planejamento estratégico. Mesmo 
em pequenos negócios, tornou-se corriqueiro encontrar na sala do “chefe” um quadro 
com a missão e a visão da empresa, e isso era tido como “aqui nós temos 
planejamento”. 
Ainda que louvável, a definição da missão, da visão e dos valores é só o 
primeiro passo para a realização de um planejamento estratégico organizacional. É 
evidente que esse ponto de partida é extremamente importante; sem ele, todo o 
desdobramento fica sem sentido. No entanto, se as ações que permitirão tirar os 
planos do papel não forem claramente definidas, não haverá resultados. O passo após 
essas definições iniciais é a análise de mercado, que permitirá traçar os planos de 
médio prazo. Para isso, existem diversas ferramentas. As mais utilizadas atualmente 
ainda são: 
 a análise de Porter, bastante focada no mapeamento da concorrência atual e 
de possíveis novos entrantes; 
 a matriz BCG (Boston Consulting Group), com foco na análise de portfólio, 
permitindo que a empresa avalie os seus produtos e como eles estão 
posicionados no mercado; 
 a matriz SWOT, que combina uma análise de fatores internos com a percepção 
do ambiente de mercado da empresa. 
 Uma consultoria externa para tal, mas o foco é a realização de uma análise de 
cenário que permita identificar oportunidades para a empresa avançar rumo à 
sua visão e riscos que podem comprometer o planejamento. 
Após a realização dessa análise, a empresa passa a traçar os planos para 
aproveitar as oportunidades que foram mapeadas e minimizar os riscos identificados. 
Suponha que uma rede de lojas, que tem como visão serreconhecida nacionalmente, 
tenha identificado, nas suas análises, que a renda média em determinada região do 
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país cresceu 30% e que os seus principais concorrentes não possuem lojas nessa 
região. Isso se traduz em uma importante oportunidade para que essa empresa amplie 
e consolide a sua participação nessa região. 
Para transformar concretizar essa oportunidade, no seu plano tático, a 
empresa vai definir as metas para marcar presença na região. Algumas ações 
poderiam ser: inaugurar 2 novas lojas em cada uma das capitais da região nos 
próximos 3 anos; 
 além das capitais, marcar presença inaugurando 10 novas lojas nas 
principais cidades da região, nos próximos 3 anos; 
 conquistar a liderança de mercado na região nos próximos 5 anos. 
Cada um dos exemplos anteriores é um objetivo tático que está alinhado com 
as pretensões da empresa expressas na sua visão. No planejamento, essas metas 
deverão ser atribuídas a um responsável, normalmente um diretor, ou a uma área. 
Depois que objetivos táticos são definidos, a empresa passa à etapa final do 
planejamento: a descrição dos objetivos operacionais. Cada objetivo tático terá uma 
série de objetivos operacionais com as suas respectivas metas e os seus projetos. 
Nesse desdobramento, você pode perceber que o planejamento operacional 
traduz as ambições de longo prazo em ações factíveis e de curto prazo. Assim, 
conforme os objetivos de curto prazo forem atingidos, a visão global da empresa 
começa a se concretizar. A realização de um planejamento estratégico costuma 
envolver todos os principais tomadores de decisão do negócio e é um processo que 
pode levar uma semana ou, até mesmo, alguns meses. No entanto, um planejamento 
coerente e uma boa execução costumam gerar bons frutos. 
 
 
24 
 
 
REFERÊNCIAS 
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revisão: Eduardo Vasconcelos e Jacques Marcovitch. São Paulo. Santuário, 1977, 203 
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planejar e agir com visão estratégica. São Paulo. LTR, 1997. 150 págs. 
 
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projetos: livro‐base de preparação para certificação PMP. Rio de Janeiro: 
QualityMark, 2011. 
 
HUNGER, J. D.; WHEELEN, T. L. Gestão estratégica: princípios e prática. 1. ed. Rio 
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Knowledge) Guide – Sixth Edition – PMI. 2017. 
 
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– PMI. 2. ed. 2006. 
 
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5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014. 
 
ROMANA, T. Gestão estratégica e Governança corporativa. Lopes Machado, Rio 
de Janeiro, 25 out. 2014. Disponível em: <http://lopesmachado.com/gestao-
estrategica--e-governanca-corporativa/>. Acesso em: 16 out. 2018.