Gestão do Conhecimento no Setor Público - Módulo 3 - Etapas para a implementação da gestão do conhecimento

Prévia do material em texto

Gestão do 
Conhecimento no 
Setor Público
Etapas para a implementação 
da gestão do conhecimento3
M
ód
ul
o
2Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Enap, 2021
Enap Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Presidente 
Diogo Godinho Ramos Costa
Diretor de Desenvolvimento Profissional
Paulo Marques
Coordenador-Geral de Produção de Web 
Carlos Eduardo dos Santos
Conteudista 
Elaine Lucia da Silva, (conteudista, 2021)
Equipe responsável:
Iara da Paixão Corrêa Teixeira (coordenadora, 2021)
Paula Alves Tavares (coordenadora, 2021)
Cindy Nagel Moura de Souza (revisão textual, 2021)
Israel Silvino Batista Neto (diagramação e produção gráfica, 2021)
Fernando Gianelli Constancio (desenho instrucional e implementação Articulate, 2021)
Danielle Alves de Oliveira Tabosa (implementação Moodle, 2021)
Curso produzido em Brasília 2021.
Desenvolvimento do curso realizado por meio de parceria entre Enap e Funape.
3Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
1. Elementos essenciais da gestão do conhecimento ......................... 5
2. Orientação para elaboração das etapas de implementação da gestão 
do conhecimento .............................................................................. 9
3. Boas práticas e ferramentas aplicadas à gestão do conhecimento 12
3.1 Aplicando na área de gestão de pessoas ....................................... 12
3.2 Aplicando na área de inovação ...................................................... 14
3.3 Aplicando na área de informação .................................................. 16
3.4 Aplicando na área de processos e projetos ................................... 17
3.5 Aplicando práticas para a preservação da memória organizacional 19
Referências .................................................................................... 20
Sumário
4Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
5Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Olá!
Estamos muito felizes que você chegou ao último módulo do nosso curso de Gestão do 
Conhecimento no Setor Público.
No módulo 3 vamos falar sobre a implementação da gestão do conhecimento no setor público. 
Iniciaremos abordando elementos essenciais para a implementação da GC nas organizações 
públicas. Após, apresentaremos como executar cada uma das etapas para a implementação e 
terminaremos com a seleção de práticas e ferramentas que podem ser usadas na GC no setor 
público.
As unidades e tópicos abordados neste módulo são:
Unidade 1. Elementos essenciais da gestão do conhecimento
Unidade 2. Orientação para elaboração das etapas de implementação da gestão do 
conhecimento 
Unidade 3. Boas práticas e ferramentas aplicadas à gestão do conhecimento
3.1 Aplicando na área de gestão de pessoas
3.2 Aplicando na área de inovação
3.3 Aplicando na área de informação
3.4 Aplicando na área de processos e projetos
3.5 Aplicando práticas para a preservação da memória organizacional
Vamos terminar nossa viagem com muito conhecimento na bagagem, não é mesmo?
Desejamos um excelente estudo!
Unidade 1. Elementos essenciais da gestão do 
conhecimento
Objetivo de aprendizagem:
Ao final desta unidade, você será capaz de classificar os elementos essenciais para 
implementação da GC no setor público.
Apesar de vários estudos e pesquisas em torno de um modelo de gestão do conhecimento terem 
sido realizados em vários países, ainda não há um entendimento comum sobre um modelo de 
M
ód
ul
o Etapas para a implementação 
da gestão do conhecimento3
6Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
gestão do conhecimento. É o que aponta o estudo de Heisig (2009), após analisar 160 modelos 
ou padronizações de GC coletados em todo o mundo.
Heisig (2009) afirma que há uma ampla gama de termos utilizados e que existe um consenso em 
relação às categorias básicas usadas para descrever atividades de GC e os fatores de sucesso 
mais críticos. Este fato proporcionou a elaboração de um modelo considerando as questões 
básicas e as especificidades no âmbito da ciência, tecnologia e saúde em organizações públicas.
Em pesquisa realizada por Rubenstein-Montano et al. (2001) e outros pesquisadores da 
Universidade de Maryland-Baltimore foram apresentadas estruturas existentes e sugestões 
sobre o que uma estrutura em geral deve incluir. Esse estudo enfatiza que a GC deve estar num 
em um contexto maior de visão sistêmica. Geralmente, a classificação da maioria dos frameworks 
da GC não são prescritivas, ou seja, esclarecem os tipos de GC, mas sem detalhamento de como 
implantar.
Verifica-se que apesar de existirem vários modelos, na maioria das vezes, eles não são detalhados, 
não explicam as etapas, as competências necessárias e quais as práticas devem ser utilizadas ou 
implementadas.
A seguir, veja os principais modelos de GC utilizados nas organizações brasileiras.
1. Modelo Knowledge Management Maturity Model (KMMM)
Modelo criado por Ehms e Langen para a Siemens, inspirado no Capability Maturity 
Model (CMM), do Instituto de Engenharia de Software da Carnegie Mellon University. 
Trata-se de diagnóstico e desenvolvimento de maturidade em GC. O modelo 
contempla os direcionadores pessoas, processos, tecnologia e estratégia. Consiste 
em indicadores que permitem uma avaliação abrangente das atividades de GC.
2. Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE)
Criado pela The Know Network (TKN), uma ONG sediada em Londres que tem como 
missão promover o crescimento do capital intelectual das organizações. Utiliza a 
metodologia de diagnóstico, focada na avaliação de processos de gestão do 
conhecimento que aplica o relatório chamado Organization Knowledge Audit (OKA).
3. Modelo American Productivity & Quality Center (APQC)
Desenvolvido em 2007 por um grupo de trabalho da APQC. Contempla os níveis de 
maturidade para gestão do conhecimento e um roadmap para gerar resultados em 
gestão do conhecimento.
7Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
4. Modelo KM Assessment Tool (APO)
Idealizado por Ronald Young e Organização Asiática para Produtividade (APO). É um 
modelo de avaliação da organização sobre a existência de práticas, ferramentas e 
técnicas de GC.
5. Modelo Organizational Knowledge Assessment (OKA)
Modelo do Instituto Rio Branco que avalia a capacidade e o nível de preparo de uma 
organização para a gestão do conhecimento, considerando processos, pessoas e 
sistemas. A métrica utilizada é traduzida em 200 questões para levantamento de 
dados.
6. Modelo de gestão do conhecimento para a gestão pública
Modelo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. Este modelo é divido em 
quatro etapas. A primeira é a etapa do diagnóstico, que avalia o grau de maturidade 
em gestão do conhecimento. A segunda etapa é a de planejamento, quando a visão, 
os objetivos e as estratégias de gestão do conhecimento são definidos. Na etapa de 
desenvolvimento a organização escolhe um projeto-piloto, executa e avalia. E na 
implementação devem ser discutidos os fatores críticos de sucesso e identificadas 
maneiras de lidar com as barreiras de implementação da GC.
7. Modelo Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC)
Foi desenvolvido com a colaboração de 20 organizações integrantes da comunidade 
de práticas de maturidade em gestão do conhecimento, por meio da gestão da SBGC. 
É um modelo de referência SBGC (MRSBGC) que permite à organização alinhar os 
esforços de gestão do conhecimento ao negócio ou ao propósito da instituição. 
Esclarece de forma simples os principais pontos de atenção na dimensão estratégica, 
tática e operacional das organizações intensivas em conhecimento. Seu uso permite 
também facilitar a avaliação dos resultados dos esforços da gestão do conhecimento.
Considerando os diversos modelos, podemos identificar um dos elementos essenciais nos 
modelos de gestão conhecimento, que são os chamadosviabilizadores ou direcionadores. São 
considerados viabilizadores do sistema de gestão do conhecimento no modelo para administração 
pública: a tecnologia, as pessoas, os processos e a liderança.
Outro viabilizador2 que as instituições públicas necessitam dar a devida atenção são os dados. 
Segundo Guanaes et al. (2018), em um futuro próximo, será implementada a política de abertura 
de dados para pesquisa, na qual os resultados e os dados obtidos, especialmente aqueles 
financiados e produzidos com recursos públicos, serão vistos como um bem comum que deve 
8Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
retornar à sociedade de forma organizada e segura. Além disso, impõe-se à comunidade científica 
a necessidade de rever o seu modelo de produção, organização e difusão do conhecimento 
científico.
Devemos considerar ainda a Lei n.o 13.709/2018 – Lei Geral de Proteção de Dados –, sancionada 
em 14 de agosto de 2018, que estabelece normas específicas para o tratamento de informações 
pessoais para pesquisa pública em saúde. Ademais, deve-se ter em conta a transformação digital 
que tem sido implementada pelo governo, com o intuito de melhorar o fluxo de dados e as 
informações eletrônicas. Incluímos, assim, mais um viabilizador específico para atender às novas 
demandas de ciência e governo aberto.
Vamos detalhar cada um dos viabilizadores ou direcionadores utilizados no modelo de GC para o 
setor público.
Tecnologia
A tecnologia acelera os processos de GC por meio de práticas efetivas, uma vez que 
os sistemas de informação auxiliam a gestão do conhecimento, identificando quais 
as soluções tecnológicas podem atender a organização de forma ágil e clara e suportar 
o quantitativo de dados.
Liderança
Os líderes exercem um papel primordial na implantação da GC, aprovando a estrutura 
de governança, recursos e outros. Destaca-se o papel da chamada liderança gerencial 
middle-up-down1 que tem o papel de articular o nível estratégico com o nível 
operacional. Em outras palavras, essa liderança tem como função verificar se o nível 
operacional, em que o conhecimento criado, compartilhado e armazenado, está 
alinhado às estratégias da organização.
Pessoas
As pessoas desempenham um papel importante nos processos principais da GC, 
inclusive no compartilhamento do conhecimento tácito. Sveiby (1998) e Drucker 
(1992) corroboram a necessidade de atribuir ênfase aos profissionais nas organizações 
e argumentam no sentido de que o poder de produção das organizações concentra-
se na sua capacidade intelectual, ou seja, no conhecimento gerado pelas pessoas. 
Processos
Os processos sistemáticos e modelados de maneira efetiva podem colaborar para 
aumentar a eficiência, melhorar a qualidade e a efetividade, contribuindo para 
legalidade, impessoalidade, publicidade e moralidade na administração pública e 
para o desenvolvimento nacional. É nesse sentido que o processo contém funções ou 
atividades que se inter-relacionam, visando um resultado comum. Para uma efetiva 
implementação da GC, as práticas de gestão do conhecimento devem ser inseridas 
9Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
nos processos organizacionais e rotinas de trabalho para que se possa criar, disseminar, 
utilizar e reter o conhecimento.
Infraestrutura informacional de dados e informações
Esta infraestrutura informacional se refere a toda sistematização das informações e 
dados que têm valor para a organização e são decisivos. Neste sentido, eles precisam 
ser administrados como outros importantes ativos da organização. Este viabilizador 
é a coleta e a avaliação da fonte de dados e de informações analisadas de forma que 
possam identificar conhecimentos que estejam “ocultos”, explicitando-os com o 
objetivo de oferecer informações analíticas às instituições. As plataformas integradas 
de informações permitem promover novas pesquisas, abrindo a possibilidade de 
reuso, compartilhamento e, por consequência, apoio às melhores tomadas de 
decisões.
É essencial que os viabilizadores citados estejam alinhados à missão, visão, objetivos 
estratégicos e metas da instituição para que a GC possa alcançar resultados que 
estejam ajustados aos objetivos da organização. Desta forma, vamos comtemplar 
mais um viabilizador que deve ser considerado no modelo da GC para o setor público.
Estratégia
Tem por objetivo alinhar o plano de ação da gestão do conhecimento à aplicação das 
práticas e objetivos estratégicos para o alcance da missão e da visão institucional.
Unidade 2. Orientação para elaboração das etapas de 
implementação da gestão do conhecimento
Objetivo de aprendizagem:
Ao final dessa unidade você, será capaz de compreender os aspectos necessários à 
execução das principais etapas para aplicação da GC no setor público.
Considerando que há um consenso entre os principais autores e até mesmo na Norma da ISO 
30.401:2018, que não há nenhuma solução de gerenciamento de conhecimento que se encaixe 
em todas as organizações e em todos os contextos, torna-se necessário que as organizações 
desenvolvam sua própria abordagem para o gerenciamento do conhecimento e identifiquem 
como e onde os esforços devem ser empregados, com base nas suas necessidades específicas, 
no contexto e nos resultados desejados.
Tanto a norma da ISO 30.401:2018 quanto as etapas sugeridas têm por objetivo destacar a 
necessidade dos requisitos sólidos mínimos que orientem as organizações na otimização do valor 
10Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
do conhecimento organizacional e em normatizar práticas que possam ser reconhecidas interna 
e externamente para certificações e avaliações futuras.
Estas etapas propõem uma abordagem holística para que a implementação da GC se apoie em 
tomada de decisões mais efetivas e em ações mais alinhadas, resolvendo problemas com base 
na experiência do passado e na prospecção futura, melhorando assim a aprendizagem e a eficácia 
por meio da otimização do uso do conhecimento. Os elementos interagem fornecendo uma 
referência para as decisões de implementação e aplicação nas organizações do setor público.
São 11 etapas que deverão ser implementadas pelo nível operacional do sistema de governança, 
ou seja, pelas unidades ou projetos de pesquisa, conforme orientação dos níveis estratégico e 
tático.
A seguir, detalhamos cada uma dessas etapas.
1. Mapeamento dos conhecimentos críticos
Identifica e avalia os conhecimentos críticos e as práticas já existentes. De acordo 
com a American Productivity and Quality Center (APQC), "os mapas do conhecimento 
são ferramentas importantes para inventariar o conhecimento crítico de uma 
organização e identificar áreas que podem estar em risco. O simples ato de criar um 
mapa de conhecimento pode mostrar elos fracos de rede e conhecimento e lacunas 
no fluxo".
2. Fluxo de conhecimento
Identifica quem produz, detém ou demanda o conhecimento e quem é reconhecido 
como especialista naquele conhecimento, ou seja, verifica onde os conhecimentos 
críticos ou não estão disponíveis, as melhores formas de transferência e os gaps de 
conhecimento.
3. Avaliação do grau de maturidade da instituição
Etapa em que a organização pública realiza um breve diagnóstico sobre práticas de 
GC que já são utilizadas por meio de instrumentos de avaliação da GC na administração 
pública ou modelo de empatia.
4. Suporte ao negócio
O suporte ao negócio analisa as tecnologias de suporte à gestão, a definição da 
estratégia, identifica o sistema de gestão da organização e a oportunidade de 
integração da GC. Assim, desenvolve o plano de comunicação do plano de gestão do 
11Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
conhecimento (PGC) e elabora a estratégia de avaliação contínua na implementação 
do PGC (BATISTA, 2012 apud APO, 2009). Segundo a Norma 30.401, todas as 
informações da organização deverão estar em um sistema de gestão e as informações 
criadas para que a organização funcione deverão ter evidências de registro e 
resultados alcançados.5. Definição do escopo
Define por qual processo e/ou projeto se iniciará a implementação de práticas da GC 
na unidade e/ou instituição, considerando a identificação e priorização de áreas com 
maior valor para a unidade ou organização, para que, desta forma, a GC se torne 
relevante.
6. Sensibilização da equipe que participará da implementação do plano
Esta fase é extremamente necessária no intuito de alinhar e apresentar os benefícios 
da implementação de práticas de GC.
7. Elaboração de um plano de GC
Consiste em planejar um passo a passo com todos os envolvidos e caminhos 
necessários para a implementação de práticas da GC nos processos do escopo 
escolhido.
8. Aplicação das práticas de GC
Etapa em que a organização pública identifica e define qual prática da GC será 
implementada e o que deverá estar alinhado à visão, objetivos e estratégias da 
instituição. Nessa fase também é definida a estrutura de governança da GC e se ela 
será implementada na organização inteira ou somente em uma diretoria, unidade ou 
gerência, considerando-se a geração de valor e o impacto.
9. Acompanhamento
No acompanhamento são definidos os meios para alcançar os resultados a serem 
obtidos com a implementação da GC e as maneiras de lidar com a resistência à 
implementação da GC. Ainda, nessa etapa, é que se deve comunicar os avanços, as 
lições aprendidas e identificar oportunidades de melhorias e resultados mensuráveis.
12Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
10. Colaboração
Nesta etapa, a abordagem é deliberada para trabalhar em conjunto com um propósito 
comum acordado entre os envolvidos, nos quais os limites podem ser funcionais, 
organizacionais, geográficos ou entre organizações. A organização deve criar um 
ambiente de colaboração para facilitar o intercâmbio e cocriação de conhecimento 
entre as partes envolvidas.
11. Avaliação contínua
Etapa em que se avalia o resultado do projeto e se utilizam as lições aprendidas para 
implementar o projeto em toda a organização. Apesar de a avaliação contínua estar, 
didaticamente, apresentada como uma etapa, ela deve perpassar todo o fluxo do 
processo de implementação da GC.
É importante que todas as iniciativas estejam alinhadas à estratégia da organização. Por isso, é 
fundamental seguir as etapas sugeridas para que os temas sejam relevantes para a organização 
e adequados aos direcionadores estratégicos preestabelecidos.
Unidade 3. Boas práticas e ferramentas aplicadas à gestão 
do conhecimento
Objetivo de aprendizagem:
Ao final desta unidade, você será capaz de selecionar práticas e ferramentas da GC que 
podem ser utilizadas no setor público em diversas áreas como gestão de pessoas, 
inovação, informação, tecnologia da informação e, ainda, conhecerá a aplicação de boas 
práticas para a preservação da memória organizacional.
3.1 Aplicando na área de gestão de pessoas
A seguir, serão apresentadas algumas boas práticas e ferramentas utilizadas na implementação 
da GC na área de gestão de pessoas.
Ações de capacitação
Programas de educação continuada, palestras e cursos técnicos visam desenvolver 
tanto comportamentos, atitudes e conhecimentos mais amplos quanto habilidades 
técnicas mais específicas.
13Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Banco de talentos ou páginas amarelas
Trata-se de um repositório de informações sobre a capacidade técnica, científica, 
artística e cultural das pessoas. A forma mais simples é uma lista on-line do pessoal, 
contendo perfil da experiência e áreas de especialidade de cada usuário, incluindo 
informações sobre conhecimento tácito, experiências e habilidades negociais e 
processuais.
Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos intangíveis
Os ativos intangíveis são recursos disponíveis no ambiente institucional, de difícil 
qualificação e mensuração, mas que contribuem para os processos produtivos e 
sociais. A prática pode incluir mapeamento dos ativos organizacionais intangíveis; 
gestão do capital humano; gestão do capital do cliente; e política de propriedade 
intelectual.
Escolas e/ou educação corporativa
Compreende processos de educação continuada, estabelecidos com vistas à 
atualização do pessoal de maneira uniforme em todas as áreas da organização e/ou 
promover a aprendizagem ativa e contínua dos colaboradores da organização.
Mapeamento por competências
O mapeamento por competência é uma prática que tem por objetivo definir quais os 
conhecimentos e comportamentos (habilidades e atitudes) são necessários em cada 
função e/ou área da organização e entender quais são as competências existentes 
entre os profissionais, áreas e funções da empresa.
Mentoring
O mentoring é uma modalidade de gestão do desempenho na qual um expert 
participante (mentor) modela as competências de um indivíduo ou grupo, observa e 
analisa o desempenho e retroalimenta a execução das atividades do indivíduo ou do 
grupo.
Narrativas
São técnicas utilizadas em ambientes da GC para descrever assuntos complicados, 
expor situações e/ou comunicar lições aprendidas, ou ainda interpretar mudanças 
culturais. São relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos.
14Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Coaching
É similar ao mentoring, mas o coach não participa da execução das atividades. Ele 
participa do processo planejado de orientação, apoio, diálogo e acompanhamento, 
alinhando-os às diretrizes estratégicas.
Shadowing
Possibilita que profissionais acompanhem pessoas mais experientes no dia a dia para 
observar como são desempenhadas as funções e aplicadas às habilidades na prática.
Programa de sucessores, multiplicadores e gestores
Programas que apoiam a gestão na formação de novos líderes, no desenvolvimento 
e capacidade dos gestores e no compartilhamento de conhecimento por meio de 
multiplicadores que possuem conhecimento e comportamentos para determinada 
função ou área.
Realidade virtual e gamificação
Utilizar a realidade virtual para apresentar espaços (ambientação dos espaços de 
trabalho) e a gamificação para pontuar boas práticas e ideias.
Café do conhecimento
É um espaço em que se realiza debates em equipe para refletir, desenvolver e 
compartilhar pensamentos e intuições que surgem em um ambiente não 
confrontativo.
3.2 Aplicando na área de inovação
Veja agora exemplos de boas práticas e ferramentas que podem ser utilizadas na implementação 
da GC na área de inovação.
Laboratório de inovação
Laboratórios que incentivam a inovação na administração pública. Consiste em 
agregar iniciativas e tem o propósito de fomentar, divulgar e reconhecer práticas 
inovadoras de gestão, liderança e organização do trabalho.
15Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Brainstorming
É uma maneira simples de ajudar um grupo de pessoas a gerar ideias novas e 
diferentes. O processo é normalmente dividido em duas fases: divergência e 
convergência. Na fase de divergência, todos concordam em não criticar as ideias. Em 
outras palavras, todas as ideias são consideradas válidas. Já na fase de convergência, 
os participantes criticam as ideias apresentadas destacando, em primeiro lugar, o 
que eles acharam de positivo para, só depois, citar as ideias com as quais não 
concordam.
Comunidades de prática ou comunidades de conhecimento
São grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse 
comum. As comunidades são auto-organizadas a fim de permitir a colaboração de 
pessoas internas ou externas à organização; propiciam o veículo e o contexto para 
facilitar a transferência de melhores práticas e o acesso a especialistas, bem como a 
reutilização de modelos, do conhecimento e das lições aprendidas. Comunidades de 
prática estimulam o aprendizado coletivo entre membros das equipes de trabalho 
que compõem a estrutura formal das organizações.
Sistemas de inteligência organizacional
Também conhecidos como sistemas de inteligência empresarial ou inteligência 
competitiva, são voltados à transformaçãode dados em inteligência, com o objetivo 
de apoiar a tomada de decisão.
Banco de ideias
São processos de geração de ideias voltadas à inovação ou melhoria de processos em 
que elas são avaliadas e, casos gerem resultados, têm as pessoas ou equipes 
recompensadas. A Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) tem um programa muito 
interessante para estimular a inovação que se chama INOVA Fiocruz para diferentes 
perfis da instituição que fortalece ideias integradas.
Metodologias ágeis – SCRUM – KANBAN – (do / doing / done)
É uma forma de acelerar as entregas durante o desenvolvimento de um projeto, 
fracionando o todo em entregas incrementais, trabalhando em times auto-
organizados e fazendo uso da inteligência coletiva, com equipes multidisciplinares, 
para atingir uma meta estabelecida a cada fase.
16Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Hackathons
Serve tanto para uso interno – para a equipe criar algo novo em um curto espaço de 
tempo – quanto externo, em maratonas de criação que incluem desafios, palestras, 
sessões de brainstoming, mentorias e avaliação para seleção das melhores soluções 
desenvolvidas. Algumas iniciativas simples promovidas no próprio ambiente de 
trabalho também podem gerar muitos resultados.
Sistemas de inteligência organizacional
Também conhecidos como sistemas de inteligência empresarial ou inteligência 
competitiva, são voltados à transformação de dados em inteligência, com o objetivo 
de apoiar a tomada de decisão. Visam extrair inteligência de informações por meio 
da captura e da conversão das informações em diversos formatos, e a extração do 
conhecimento a partir da informação.
3.3 Aplicando na área de informação
Podemos utilizar boas práticas e ferramentas também na área de informação na implementação 
da GC. Seguem alguns exemplos.
Portais corporativos
Espaço eletrônico que visa organizar, compartilhar e disponibilizar as informações de 
interesse para a gestão e para seus profissionais, parceiros e clientes em um único 
local.
Repositório de conhecimentos
Repositório digital que tem como objetivo recolher, preservar, gerir e disseminar a 
produção organizacional.
Gestão de conteúdo
É a representação dos processos de seleção, captura, classificação, indexação, registro 
e depuração de informações. Tipicamente, envolve pesquisa contínua dos conteúdos 
dispostos em instrumentos, como bases de dados, árvores de conhecimento, redes 
humanas e outros.
17Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Gestão eletrônica de documentos (GED)
Trata-se da prática de gestão que implica a adoção de aplicativos informatizados de 
controle de emissão, edição e acompanhamento da tramitação, distribuição, 
arquivamento e descarte de documentos.
Business intelligence (BI)
As ferramentas de BI estão mais relacionadas ao apoio à tomada de decisão. Elas 
fornecem relatórios, dashboards para monitoramento de informações on-line, 
mineração de dados, previsões e outras formas de tratar dados e informações para 
gerar insights para o negócio.
Política de dados abertos ou open data
A tendência é que a divulgação dos dados se amplie cada vez mais. Existe um 
movimento global que incentiva que os dados possam ser livremente utilizados, 
reutilizados e redistribuídos por qualquer pessoa, sujeitos no máximo à exigência de 
atribuição da fonte original e ao compartilhamento pelas mesmas licenças em que as 
informações forem apresentadas.
Data warehouse (ferramenta de TI para apoio à GC)
Tecnologia de rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada disposta em 
bases relacionais, permitindo versatilidade na manipulação de grandes massas de 
dados.
Data mining (ferramenta de TI para apoio à GC)
Os mineradores de dados são instrumentos com alta capacidade de associação de 
termos, permitindo-lhes “garimpar” assuntos ou temas específicos.
3.4 Aplicando na área de processos e projetos
A área de processos e projetos das organizações também pode dispor de boas práticas e 
ferramentas para a implementação da GC. É o que destacamos a seguir:
18Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Benchmarking interno e externo
Prática relacionada à busca sistemática das melhores referências para comparação a 
processos, produtos e serviços da organização.
Mapeamento de conhecimento
É o levantamento dos ativos de conhecimento da organização, quem sabe o quê, 
onde trabalha e como esse conhecimento flui da fonte ao destinatário.
Mapeamento ou auditoria do conhecimento
É o registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e 
relacionamento com os clientes. Inclui a elaboração de mapas ou árvores de 
conhecimento, descrevendo fluxos e relacionamentos de indivíduos, grupos ou a 
organização como um todo.
Melhores práticas (best practices)
Este tipo de iniciativa refere-se à identificação e à difusão de melhores práticas, que 
podem ser definidas como um procedimento validado à realização de uma tarefa ou 
solução de um problema. Inclui o contexto no qual pode ser aplicado. São 
documentadas por meio de bancos de dados, manuais ou diretrizes.
Memória organizacional / lições aprendidas / banco de conhecimentos
Este grupo de práticas indica o registro do conhecimento organizacional sobre 
processos, produtos, serviços e relacionamento com os cidadãos-usuários. As lições 
aprendidas são relatos de experiências em que se registra o que aconteceu, o que se 
esperava que acontecesse, a análise das causas das diferenças e o que foi aprendido 
durante o processo. A gestão de conteúdo mantém atualizadas as informações, as 
ideias, as experiências, as lições aprendidas e as melhores práticas documentadas na 
base de conhecimentos.
Procedimentos Operacionais Padrão (POP’S)
Procedimento operacional padrão é a descrição detalhada de todas as operações 
necessárias para a realização de uma tarefa, ou seja, é um roteiro padronizado para 
realizar uma atividade.
19Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
3.5 Aplicando práticas para a preservação da memória organizacional
A preservação da memória organizacional é uma prática essencial para a gestão do conhecimento 
nas organizações públicas. Veja, a seguir, alguns exemplos de boas práticas e ferramentas que 
podem ser utilizadas para o fortalecimento da prática de preservação da memória das 
organizações.
Acervos
Documental que agrupa todos os documentos referentes a uma questão específica.
Linhas do tempo
Descrição ou registro de eventos profissionais organizados em função de sua 
ocorrência ao longo da história da organização.
Storytelling ou contação de histórias
No contexto da gestão do conhecimento, storytelling é uma técnica que reforça 
múltiplas relações causais. É multifacetária, estimula tanto o lado direito quanto o 
lado esquerdo do cérebro e permite a quem lê ou ouve a história se envolver 
fortemente com ela, sonhando, atuando e refletindo à medida que a história evolui. 
Dessa forma, a experiência, as lições aprendidas e o contexto são transmitidos de 
forma a estabelecer um significado, uma emoção e servir como padrão ou arquétipo 
para tomada de decisão ou ação futura em situações semelhantes.
Publicações comemorativas
Comemorar datas especiais da instituição pode ser uma ferramenta importante no 
processo de transferência de conhecimento, de motivação dos colaboradores e de 
endomarketing da organização. Quando publicadas, reforçam a importância do 
histórico da empresa.
Chegamos ao final da nossa viagem. A bagagem que levamos não é a mesma que trazemos de 
volta. Convido você a aplicar um pouco do que aprendeu nesse curso na sua organização e na sua 
vida. Afinal, conhecimento é algo para ser compartilhado, difundido e vivido.
Até a próxima!
20Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Referências
ALVARES, Lillian Maria Araujo de Rezende. ISO30:401:2018. Sistemas de gestão do conhecimento: 
requerimentos. [S. l.], [200-]. Apresentação de slides. Disponível em: http://lillianalvares.fci.unb.
br/phocadownload/Estudos/ISO%2030401.pdf.Acesso em: 11 abr. 2021.
BATISTA, Fabio Ferreira. Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública 
brasileira: como implementar a gestão do conhecimento para produzir resultados em benefícios 
do cidadão. Brasília: IPEA, 2012. Disponível em: http://www.gespublica.gov.br/sites/default/
files/documentos/modelo_de_gestao_do_conhecimento_para_a_administracao_publica_
brasileira._livro.pdf. Acesso em: 9 abr. 2021.
BRASIL. Lei nº 13.709, de 14 de agosto de 2018. Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD). 
Brasília: Presidência da República, 2018. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_
ato2015-2018/2018/Lei/L13709.htm. Acesso em: 9 abr. 2021.
CHOO, Chun Wei. Organização do conhecimento: como as organizações usam a informação para 
criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 
2003.
DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações 
gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 237p.
DRUCKER, Peter. A nova era da administração. São Paulo: Pioneira, 1992.
GUANAES, P. et al. (2018). Marcos legais nacionais em face da abertura de dados para pesquisa 
em saúde - dados pessoais, sensíveis ou sigilosos e propriedade intelectual. Rio de Janeiro. 
Disponível em: https://www.arca.fiocruz.br/bitstream/icict/28838/4/Guanaes_Paulo_Org_
Marcos_Legais_Presid%C3%AAncia_2018.pdf.
HEISIG, P. Harmonisation of knowledge management - comparing 160 KM frameworks around 
the globe. Journal of knowledge management, v. 13, n. 4, p. 4–31, 2009.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas 
japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
RUBENSTEIN-MONTANO, B. et al. A systems thinking framework for knowledge management. 
Decisions Support Systems Journal, v. 31, n. 1, p. 5-16, 2001.
SILVA, Elaine Lúcia. Elementos críticos para implementação de um modelo de gestão do 
conhecimento em organizações públicas. 2019. Dissertação (Mestrado em Política e Gestão em 
Ciência, Tecnologia e Inovação em Saúde) – ENSP, Rio de Janeiro, 2019.
SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das nações: gerenciando e avaliando patrimônios de 
conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
http://lillianalvares.fci.unb.br/phocadownload/Estudos/ISO%2030401.pdf
http://lillianalvares.fci.unb.br/phocadownload/Estudos/ISO%2030401.pdf
http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/modelo_de_gestao_do_conhecimento_para_a_administracao_publica_brasileira._livro.pdf
http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/modelo_de_gestao_do_conhecimento_para_a_administracao_publica_brasileira._livro.pdf
http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/modelo_de_gestao_do_conhecimento_para_a_administracao_publica_brasileira._livro.pdf
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2018/Lei/L13709.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2018/Lei/L13709.htm
https://www.arca.fiocruz.br/bitstream/icict/28838/4/Guanaes_Paulo_Org_Marcos_Legais_Presid%C3%AAncia_2018.pdf
https://www.arca.fiocruz.br/bitstream/icict/28838/4/Guanaes_Paulo_Org_Marcos_Legais_Presid%C3%AAncia_2018.pdf
21Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
TERRA, José Cláudio C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2005.