Medição do desempenho

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G393 Ges tão logística da cadeia de suprimentos [recurso eletrônico] / 
Donald J. Bowersox ... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre 
Pignanelli ; tradução: Luiz Claudio de Queiroz Faria. – 4. 
ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
Editado também como livro impresso em 2014.
ISBN 978-85-8055-318-5
1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material – 
Logística. I. Bowersox, Donald J.
 CDU 658.7
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB-10/2052
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Medição do desempenho
R E S U M O D O C A P Í T U L O
OBJETIVOS DO SISTEMA DE MEDIÇÃO
AVALIAÇÃO OPERACIONAL
PERSPECTIVAS FUNCIONAIS
MEDINDO O RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
COMO DETERMINAR MÉTRICAS APROPRIADAS
MEDIDAS ABRANGENTES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
BENCHMARKING
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E MEDIÇÃO 
AVALIAÇÃO FINANCEIRA
ANÁLISE DE CUSTOS E RECEITAS
MODELO ESTRATÉGICO DE RENTABILIDADE
REQUISITOS PARA RELATÓRIOS FINANCEIROS
RESUMO
QUESTÕES PARA REVISÃO
DESAFIOS
Gerar vantagem competitiva por meio de uma logística de alto desempe-
nho exige sistemas de medição integrados. O antigo provérbio “Se não é possível medir algo, 
não é possível administrá -lo” é verdadeiro para as atividades logísticas internas da empresa e 
para com os parceiros externos da cadeia de suprimentos. Por esse motivo, deve -se estabelecer 
uma estrutura para a avaliação do desempenho.
OBJETIVOS DO SISTEMA DE MEDIÇÃO
SiSteMaS De MeDição eficazeS devem ser construídos para cumprir três objetivos: monitorar, 
controlar e direcionar as operações logísticas.
O monitoramento é realizado estabelecendo medidas adequadas para acompanhar o 
desempenho do sistema com o objetivo de reportá -lo aos administradores. Por exemplo, 
normalmente desenvolvem -se medidas e coletam -se dados para relatar o desempenho dos 
serviços básicos relacionados a taxas de atendimento e entregas pontuais e calcular os custos 
logísticos como transportes e armazenagem. O controle é realizado quando existem pa-
drões adequados de desempenho relativos às medidas estabelecidas para indicar quando o 
sistema logístico exige modificações ou atenção. Por exemplo, se as taxas de atendimento 
ficam muito abaixo dos padrões, os gerentes logísticos têm de identificar as causas e fazer 
ajustes para que o processo volte ao nível aceitável. O terceiro objetivo, direcionamento, 
se refere à motivação dos empregados e à recompensa pelo desempenho. Por exemplo, al-
gumas empresas estimulam o pessoal dos depósitos a atingir altos níveis de produtividade. 
Eles recebem por oito horas de trabalho, com base nas medidas-padrão de coleta ou carre-
gamento. Se as tarefas são completadas em menos de oito horas, eles podem usar o tempo 
livre para assuntos pessoais.
CAPÍTULO 15
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PARTE 4 Administração374
O objetivo mais importante do desempenho logístico é aumentar o valor para o acionis‑
ta. O balanced scorecard é uma estrutura desenvolvida por Kaplan e Norton para medir o 
desempenho.1 Ele sugere que, embora seja fundamental aumentar o valor para o acionista, um 
sistema abrangente para avaliação de desempenho deve representar um equilíbrio entre métri-
cas financeiras e não financeiras. O balanced scorecard envolve medições a partir de quatro 
perspectivas diferentes, como mostra a Figura 15.1.
A perspectiva do cliente se concentra em como eles percebem uma empresa e, portanto, 
deve incluir suas opiniões. Em um contexto de logística, métricas relacionadas a essa perspecti-
va geralmente incluem avaliar os serviços logísticos, a qualidade e a satisfação. A perspectiva 
das operações internas questiona o que deve ser feito internamente e costuma incorporar mé-
tricas relacionadas à qualidade do processo (taxas de danos, erros etc.), bem como a medição 
da eficiência e da produtividade. A perspectiva de inovação e aprendizado é orientada para o 
futuro e se concentra na melhoria de processos, bem como em esforços relacionados aos recur-
sos humanos, que geralmente são considerados impulsionadores de melhorias em qualquer 
organização. O benchmarking também pode ser um aspecto da perspectiva de inovação e 
aprendizado. Por fim, segundo a perspectiva financeira, o sucesso financeiro deve ser alcançado 
em todas as organizações. Ser bem -sucedido nas outras três perspectivas não é adequado se a 
organização não consegue melhorar a lucratividade e o retorno sobre investimentos, o que 
aumenta o valor para o acionista.
É fundamental entender que o balanced scorecard não oferece um conjunto específico de 
métricas que devem ser implementadas em uma empresa. As métricas específicas devem deri-
var de uma compreensão da estratégia básica de negócios da empresa. Por exemplo, as métri-
cas escolhidas por uma empresa que tenha optado por uma estratégia de “baixo custo” podem 
ser bem diferentes de uma organização que segue uma estratégia de “alto nível de serviço”. O 
desafio para os executivos de logística é definir essa estratégia e selecionar um conjunto equili-
brado de métricas apropriadas para orientá -los no monitoramento, controle e direcionamento 
para uma implementação bem -sucedida.
AVALIAÇÃO OPERACIONAL
UM SiSteMa Para avaliar o desempenho logístico primeiro exige uma perspectiva funcional. 
Além do desempenho funcional básico, métodos avançados de medição do atendimento ao 
1 Robert S. Kaplan and David P. Norton: “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance,” Harvard Business Review 
70, no 1, 1992, p. 71-79.
FIGURA 15.1
Balanced 
scorecard.
Fonte: Adaptado de Robert S. Kaplan e David P. Norton, “The Balanced Scorecard–Measures That Drive Performance,” Harvard 
Business Review 70, no 1, 1992, p. 72.
Perspectiva financeira
Como os acionistas nos veem?
Perspectiva de inovação e aprendizado
Podemos continuar a melhorar e criar valor?
Perspectiva do cliente
Como os clientes nos veem?
Perspectiva das operações internas
Em que nos devemos destacar?
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 Medição do desempenho CAPÍTULO 15 375
cliente estão recebendo cada vez mais atenção em muitas organizações. Medir o desempenho 
da cadeia de suprimentos integrada é um grande desafio para os gerentes contemporâneos. Por 
fim, o benchmarking é um quarto aspecto na avaliação logística.
PERSPECTIVAS FUNCIONAIS
Embora existam muitas classificações diferentes das medidas funcionais logísticas, as pesquisas 
ao longo de alguns anos sugerem cinco categorias: (1) custo; (2) serviço ao cliente; (3) qualidade; 
(4) produtividade; e (5) gerenciamento de ativos.2 A Tabela 15.1 apresenta uma visão geral das 
métricas relacionadas a cada uma dessas categorias. Evidentemente, também existem inúmeros 
outros exemplos.
Custo
O reflexo mais direto do desempenho logístico é o custo real para realizar operações específi-
cas. Como mostra a Tabela 15.1, o desempenho de custos normalmente é medido em relação 
ao valor total gasto. No início do livro, identificamos que o trabalho da logística integrada 
incorpora cinco áreas inter -relacionadas: processamento de pedidos, estoque, transportes, ar-
mazenagem e manuseio de materiais e rede de instalações.3 O custo logístico total é a soma 
dos custos relacionados à operação e à administração de cada uma dessas áreas de trabalho. 
Infelizmente, pesquisas recentes sugerem que poucas organizações realmente têm capacidade 
de coletar as informações necessárias para medir o custo total. Isso ocorre porque cada empre-
sa tem orientações diferentes em relação às áreas que constituem a logística integrada ou 
porque faltam dados prontamente disponíveis.4 No entanto, nos níveis de responsabilidade da 
alta administração, esse custo total deve ser monitorado de perto. Também é importante mo-
nitorar os dados de custo de cada uma das funções individuais para proporcionar diagnósticos 
e controles adequados. Os dados de custo funcional podem ser ainda mais refinados e medi-
dos paraatividades individuais, como separação de pedidos e carregamento de pedidos na 
função de armazenamento.
Também é comum monitorar e registrar os dados de custo como o percentual de vendas 
ou o custo por unidade de volume. Por exemplo, o custo de transporte frequentemente é regis-
trado como um percentual do volume de vendas em dólares e como a soma de dólares gastos 
por pedido entregue. O custo de armazenamento também pode ser registrado como um per-
centual das vendas e o custo de atividades individuais registrado como custo de separação por 
item ou custo de carregamento por pedido. Essas medições, quando comparadas aos históricos 
ou padrões de desempenho, oferecem informações críticas sobre a necessidade potencial de se 
tomarem ações corretivas. Quando consideramos a quantidade de diferentes atividades logísti-
cas que vão desde a entrada de um pedido até a separação de um item e a descarga de um 
veí culo de entregas, e o número de modos variados em que podemos medir o volume, que vão 
desde o valor das vendas até o número de pedidos e o peso de produtos, podemos gerar uma 
longa lista de medidas de custo possíveis. A chave é os executivos logísticos identificarem as 
métricas mais adequadas para sua organização e aplicá -las consistentemente ao longo do tem-
po para controlar e direcionar as atividades.
2 Donald J. Bowersox et al., Leading Edge Logistics: Competitive Positioning For The 1990s (Oak Brook, IL: Council of Logistics Mana-
gement, 1989); World Class Logistics Research Team at Michigan State University, World Class Logistics: The Challenge of Managing 
Continuous Change (Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1995); Donald J. Bowersox, David J. Closs, and Theodore P. 
Stank, 21st Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality (Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1999).
3 Veja o Capítulo 2.
4 SC Digest Editorial Staff, “Getting to Accurate Total Landed Costs,” Supply Chain Digest, June 9, 2008, pp. 1-4.
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PARTE 4 Administração376
Custos Serviço ao cliente Qualidade Produtividade Gerenciamento de ativos
Custo total Taxa de atendimento Frequência de danos Unidades embarcadas 
por empregado
Giro de estoque
Custo unitário Falta de estoque Acurácia da entrada 
de pedidos
Unidades por dólar de 
mão de obra
Níveis de estoque, 
número de dias 
de suprimento
Custo como 
percentual 
das vendas
Erros de envios Acurácia da 
separação/entrega
Pedidos por 
representante 
de vendas
Estoque obsoleto
Frete de entrada Entrega no prazo Acurácia da 
documentação/
faturamento
Comparação com o 
padrão histórico
Retorno sobre o 
patrimônio líquido
Frete de saída Pedidos em atraso Disponibilidade 
de informações
Programas de metas Retorno sobre 
investimento
Custo administrativo Duração do ciclo Acurácia das 
informações
Índice de produtividade Classificação do 
estoque (ABC)
Processamento de 
pedidos no depósito
Consistência das 
entregas
Número de 
reclamações de crédito
Tempo de equipamento 
inoperante
Valor econômico 
agregado (EVA)
Mão de obra direta Tempo de resposta 
às solicitações
Número de clientes 
que retornam
Produtividade da 
entrada de pedidos
Comparação entre 
real e orçamento
Acurácia das 
respostas
Produtividade da mão 
de obra do depósito
Análise de tendências 
de custo
Pedidos completos Produtividade da mão 
de obra dos transportes
Rentabilidade direta 
de produtos
Reclamações dos 
clientes
Lucratividade do 
segmento de clientes
Reclamações da 
força de vendas
Manutenção de 
estoque
Confiabilidade
Custo dos produtos 
devolvidos
Satisfação
Custo dos danos
Custo das falhas 
de serviço
Custo de pedidos 
em atraso
A Tabela 15.1 também apresenta outras medidas relacionadas ao custo do desempenho 
logístico, como rentabilidade direta de produtos, lucratividade dos clientes e custo das falhas de 
serviço. Na verdade, a maioria das empresas reconhece a importância dessas medidas, mas não 
possui as informações necessárias para avaliar esses custos com exatidão. A medição acurada 
dessas dimensões críticas exige um nível de sofisticação nos dados de contabilidade que apenas 
recentemente se tornou disponível. O custeio baseado em atividades será discutido posterior-
mente neste capítulo como meio de avaliar com mais exatidão os custos diretamente relaciona-
dos a clientes e produtos.
Serviço ao cl iente
No Capítulo 3, os elementos do serviço básico ao cliente foram identificados como disponibili-
dade, desempenho operacional e confiabilidade do serviço. Uma plataforma de serviços bási-
cos eficaz exige medidas específicas para avaliar o desempenho em cada dimensão.
TABELA 15.1
Métricas de 
desempenho 
típicas.
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 Medição do desempenho CAPÍTULO 15 377
A disponibilidade normalmente é medida pela taxa de atendimento. No entanto, é im-
portante observar que ela pode ser calculada de diversas maneiras:
Taxa de atendimento por itens = Quantidade de itens entregues aos clientes
 Quantidade de itens solicitados pelos clientes
Taxa de atendimento por linhas = Quantidade de linhas de pedidos entregues completas 
aos clientes
 Quantidade de linhas de pedidos solicitados pelos clientes
Taxa de atendimento por valor = Valor total entregue aos clientes
 Valor total dos pedidos dos clientes
Taxa de atendimento por pedidos = Quantidade de pedidos entregues completos 
 Quantidade de pedidos dos clientes
Evidentemente, a taxa de atendimento por pedidos, ou seja, os pedidos completamente 
enviados, é a medida mais rigorosa do desempenho de uma empresa em relação à disponibili-
dade de produtos. Nessa métrica, um pedido com apenas um item faltando em uma linha é 
considerado incompleto. Também é comum as empresas monitorarem a quantidade de faltas 
de estoque e a quantidade de atrasos nos pedidos durante determinado período como indica-
dores da disponibilidade.
O desempenho operacional lida com o tempo e normalmente é medido pela duração 
média do ciclo de pedido, consistência do ciclo de pedido e/ou entregas pontuais. A duração 
média do ciclo do pedido normalmente é calculada como a quantidade média de dias – ou 
outras unidades de tempo – decorridos entre o recebimento do pedido e a entrega aos clien-
tes. A consistência do ciclo de pedido é medida ao longo de um grande número de ciclos 
de pedidos e compara o desempenho real com o planejado. Por exemplo, suponha que a 
duração média do ciclo de pedido é de cinco dias. Se 20% for completado em dois dias e 30% 
em oito dias, haverá uma grande inconsistência na média. Em situações em que as datas ou 
os prazos de entrega são especificados pelos clientes, a medida mais rigorosa do ciclo do pe-
dido é a entrega no prazo, o percentual de vezes em que os requisitos de entrega do cliente 
são, de fato, atendidos.
Qualidade
O desempenho relacionado à confiabilidade do serviço geralmente se reflete na medição da 
qualidade logística de uma organização. Como mostra a Tabela 16.1, muitas das medidas 
de qualidade são projetadas para monitorar a eficácia de atividades individuais, enquanto 
outras se concentram na função logística total. A exatidão do desempenho no trabalho em 
atividades como entrada de pedidos, separação de produtos e preparação de documentos 
normalmente é controlada pelo cálculo da razão entre o número total de vezes em que a ati-
vidade é executada corretamente e o número total de vezes em que ela é executada. Por exem-
plo, uma acurácia de separação de 99,5% indica que em 99,5 de cada 100 vezes os itens 
corretos foram separados no depósito.
O desempenho geral de qualidade também pode ser medido de diversas maneiras. As me-
didas mais comuns incluem a frequência de danos, calculada como a quantidadede unidades 
danificadas em relação à quantidade total de unidades. Embora a frequência de danos possa ser 
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medida em diversos pontos do processo logístico, como danos em depósitos, em carregamentos 
e em transportes, em geral ela só é detectada quando os clientes recebem as cargas ou em algum 
momento depois do recebimento. Sendo assim, muitas organizações também monitoram a 
quantidade de devoluções de produtos danificados ou defeituosos pelos clientes. Também é 
comum medir as reclamações e os reembolsos aos clientes.
Outros indicadores importantes do desempenho de qualidade se referem à informação. 
Muitas organizações medem especificamente sua capacidade de fornecer informações ao 
observar as situações em que elas não estão disponíveis de imediato. Também é comum moni-
torar situações em que informações inexatas são descobertas. Por exemplo, quando a contagem 
física do estoque difere da situação do estoque registrada no banco de dados, o sistema de in-
formação deve ser atualizado para refletir a situação operacional real. Além disso, a ocorrência 
de informações inexatas deve ser registrada para futuras ações.
Produtividade
A relação entre a saída de bens, trabalhos completados e/ou serviços prestados e as quantidades 
de insumos ou recursos utilizados para produzir essa saída é chamada de produtividade. Se um 
sistema tem resultados claramente mensuráveis e insumos identificáveis e mensuráveis que po-
dem ser associados aos resultados, a medição da produtividade é um tanto rotineira.
Geralmente, como mostra a Tabela 15.1, os executivos logísticos se preocupam muito em 
medir a produtividade da mão de obra. Embora seu insumo possa ser quantificado de diversas 
maneiras, a mais comum é por meio das despesas de mão de obra, horas trabalhadas ou núme-
ro de empregados. Portanto, medidas típicas de produtividade da mão de obra em transportes 
incluem unidades embarcadas ou entregues por empregado, recursos financeiros utilizados 
com mão de obra e horas trabalhadas. A produtividade do depósito pode ser medida em uni-
dades recebidas, separadas e/ou armazenadas por empregado, recursos financeiros ou horas. 
Medidas semelhantes podem ser desenvolvidas para outras atividades, como entrada e proces-
samento de pedidos. Não raro os gerentes também estabelecem objetivos para a melhoria da 
produtividade e comparam o desempenho real com o objetivo ou, pelo menos, com o desem-
penho no ano anterior.
 
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