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Curso de Especialização em Engenharia da Produção 
Disciplina: Desenvolvimento e Gestão da Rede de Suprimentos 
(Material de Apoio) 
 
Prof. Sérgio Silveira Martins 
 
1. Logística Integrada de Suprimentos: Conceitos, atividades e subsistemas 
 
 
As condições de exigências do mercado definem as características para que a logística deve atentar para 
dar respostas satisfatórias aos clientes: "oferecer o produto certo, no lugar certo, no tempo certo, nas 
condições certas, pelo custo certo". 
 
A logística adquire, a cada dia com maior profundidade, um caráter estratégico para as cadeias de 
negócios formados em torno de um produto identificado ao cliente final. Segundo Bowersox, Closs e 
Cooper (2008), o marco dessa transformação é entendido como tendo acontecido nos anos de 1990, em 
que operações suportadas com longos prazos para atendimento de pedidos e com estoques altos passaram 
a ser requisitadas em prazos curtos, estoques baixos e com alto nível de satisfação dos clientes em 
variedade, quantidade e prazo (pedido perfeito). 
A formação de cadeias de suprimento como forma de competição é uma das principais novas 
características atuais ambientes de negócios, crescentemente globalizados. Tal estratégia é decorrente do 
acirramento da competição, no contexto da alteração do foco das empresas da orientação para os clientes, 
em vez de orientadas para produtos. 
Esse pode ser considerado um dos avanços mais significativos no pensamento administrativo dos últimos 
anos, implicando a substituição de esforços isolados de empresas individuais na busca de competitividade 
pela visão de que esta ocorrerá somente para aquelas organizações que puderem melhor estruturar, 
coordenar e gerenciar os relacionamentos com os seus parceiros em uma rede cujo compromisso é 
entregar valor superior ao consumidor final. 
Nesse novo contexto, segundo o influente Conselho de Profissionais de Gestão de Cadeias de 
Suprimentos (CSCMP), logística 
 
é aquela parte das cadeias de suprimentos que planeja, implementa e controla, de forma 
eficiente e eficaz, os fluxos para frente e para trás e os estoques de bens e serviços, bem 
como as informações relativas a eles, desde o ponto de origem até o destino final, dentro dos 
requisitos dados pelos cliente. 
 
É um conceito bastante completo, por dar uma boa dimensão das necessidades de planejar e controlar 
operações de forma mais eficiente, tendo como meta principal o atendimento ao cliente final, que é quem 
sinaliza os atributos valorizados e que devem ser perseguidos. 
 
Atualmente, mais do que foco na minimização dos custos, as principais estratégias logísticas têm 
potencial de aumentar o faturamento das empresas. Isso se deve aos resultados das estratégias que têm por 
base aumento do nível de serviço ao cliente (tempo de processamento de pedidos, ciclo do pedido, taxa 
de entrega dos pedidos corretamente,etc), que impactam a receita das empresas por fidelizar clientes e 
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ampliar a participação das empresas no mercado, por obter novos clientes. 
 
Nesse caso, uma decisão primária é sobre o nível de serviço a oferecer. Ao perguntar aos agentes de 
mercado, a resposta pode ser a de que a logística deve priorizar os custos, pois o padrão de concorrência 
que prevalece é o preço. Sendo assim, deve-se primar pela logística eficiente, isto é, de baixo custo, mas 
também de baixo nível de serviço. 
 
Outra opção é uma logística de melhor qualidade, quando possível e desejada, haja vista que a condição 
de concorrência é, entre outros atributos, a disponibilidade do produto sempre que desejável – ess é a 
logística baseada na responsividade. Esse é o caso, por exemplo, da logística do setor de medicamentos, 
quando há a necessidade de medicamento disponível, pois o paciente não pode esperar para consumi-lo. 
 
 
1.1 Atividades primárias e de apoio na logística 
 
 
Na prática, a logística deve ser compreendida como facilitadora dos relacionamentos entre agentes 
econômicos de uma rede de negócios, adicionando valor ao cliente final. Para atingir essa meta, a 
logística deve ser planejada para a organização e a interface de suas atividades, que podem sistematizadas 
em atividades primárias e atividades de apoio. Algumas atividades são consideradas primárias porque 
são aquelas encontradas em todos os subsistemas logísticos e são responsáveis pela maior parte dos custos 
logísticos, ou seja, elas são essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística. 
 
As atividades primárias compreendem a gestão do transporte, dos estoques, das informações e das 
instalações. A gestão do transporte implica decisões sobre como movimentar materiais e produtos 
acabados entre diferentes pontos de uma determinada rede de negócios. É a atividade muitas vezes de 
maior visibilidade pela movimentação física que proporciona. O transporte adiciona o valor de lugar, que 
é próprio da logística. É bastante importante, pois representa geralmente de um a dois terços dos custos 
logísticos. É a interface entre os pontos produtores e os consumidores. Envolve decisões como: 
determinação do modo de transporte; cálculo do roteiro e da utilização da capacidade dos veículos. 
 
A gestão dos estoques de matéria-prima, de produto em processamento ou de produto acabado dentro de 
uma cadeia, cumpre a função de regular as quantidades demandadas com aquelas ofertadas no mercado. 
Ou seja, o objetivo é atingir um maior nível de disponibilidade dos produtos, mantendo os estoques tão 
baixos quanto possíveis, sem comprometer o interesse dos clientes de consumir. Dessa forma, diz-se que 
os estoques adicionam valor de tempo ao produto, pois, quando são requeridos, devem ser encontrados. 
Tais decisões são tomadas aos níveis da política de estoques, da previsão de vendas, da composição do 
mix de produtos no estoque e das estratégias de produção (empurrada para o mercado ou puxada pela 
demanda). 
 
A gestão das informações consiste na forma de coletar e analisar dados, tendo em vista compor 
informações sobre os estoques, o transporte, as instalações e os clientes. A gestão das informações é a 
base para a formação de redes de negócios, dando condições de flexibilidade operacional dos 
componentes da rede e de respostas mais rápidas ao mercado. 
 
É atualmente a barreira a ser vencida para o avanço do uso mais aprimorado do potencial da logística, 
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principalmente no que diz respeito aos custos da ferramenta que viabilizam o pleno uso das informações. 
Os clientes, atualmente, mais do que comprarem determinado produto, requerem serviços agregados a 
esse, tais como informações sobre se chegou, quando vai chegar, onde está. Por isso, entregar informação 
é muitas vezes mais importante do que entregar o produto. 
 
A gestão das instalações envolve decisões sobre localização, capacidade e métodos de fabricação e de 
armazenagem. Essa atividade logística é tão mais importante quanto maior a amplitude geográfica de 
atuação das empresas. Dessa forma, empresas que têm produção local e atuação global, produção local e 
atuação nacional, fornecedores globais e atuação global e fornecedores globais e atuação nacional. 
 
Apesar de essas atividades serem os principais ingredientes que contribuem para as decisões estratégicas 
sobre a disponibilidade e a condição física de produtos e serviços, há uma série de atividades adicionais 
que apoiam essas atividades primárias. São as chamadas atividades de apoio, tais como a armazenagem, 
o manuseio de materiais, a embalagem de proteção, a obtenção dos materiais, a programação de produtos 
e a manutenção de informação. 
 
O subsistema de suprimentos ou abastecimento tem por função prover o material certo, no local de 
operação certo, no instante correto e com o mínimo custo possível. Uma boa administração de materiais 
significa coordenar a movimentação dos suprimentos com as exigências da produção ou das vendas. 
Portanto, engloba as atividadestradicionais de compras das empresas sem segmentação organizacional 
que consideram a logística. 
 
No processo de suprimento existem algumas atividades que têm impactos diretos no fluxo e nos custos 
logísticos. São elas: 
 
• Seleção de fornecedores: distância entre fonte e comprador influencia transporte, tempo de entrega, 
confiabilidade dos prazos. A existência de múltiplos fornecedores localizados geograficamente 
próximos facilita a consolidação dos fretes com consequente redução dos custos de transporte. 
Historicamente existe a evidência de que os fornecedores procuram se localizar próximos a seus clientes 
e vice-versa, o que permite uma entrega mais rápida e com menores probabilidades de interrupção nos 
transportes. 
 
• Quantidades a serem adquiridas: o tamanho individual do lote de entrega é afetado pelo custo de 
transporte (frete), pelo número de fornecedores, pela estrutura de preço praticada pelo fornecedor (com 
ou sem desconto), pelo método de controle de estoque (ponto de reposição – ponto de mínimo estoque). 
 
• Programação das compras: volume e frequência de compras estão relacionados. Quando os volumes 
de compras são maiores, o número de pedidos/ano é menor, e assim os custos de manutenção de 
estoques são maiores. 
 
• Forma física das mercadorias: é essencial manter compatibilidade logística ao longo do fluxo para 
uma eficiente movimentação. Em geral, a incompatibilidade entre sistemas de movimentação de 
materiais é resultante do uso de páletes de tamanho diferente (fornecedor e comprador), forma ou peso 
do produto (excede capacidade das máquinas e equipamentos disponíveis) e modo de transporte não é o 
mais apropriado para o comprador. 
 
É sabido, no entanto, que os potenciais da logística são alcançados quando esses subsistemas são 
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gerenciados de uma forma integrada. Isso se deve ao melhor aproveitamento dos resultados dos 
processos, quando acontecem de forma integrada entre as atividades e entre os subsistemas da logística. 
 
 
1.2 Gestão de Materiais: Construindo um Sistema de Suprimentos ou Abastecimento 
 
 
Nesse contexto, a Administração de Materiais é uma área responsável pela compra, armazenagem e 
distribuição de materiais na organização. É responsável pelo fluxo de materiais a partir do fornecedor, 
passando pela operação, até o consumidor. A Administração de Materiais pode proporcionar redução dos 
custos totais, pelo fato de disponibilizar os materiais no local e tempo certos, assim utilizando 
corretamente os recursos da organização e melhorando o nível de serviços prestados. É responsável pelo 
planejamento e controle do fluxo de materiais. 
 
Segundo ARNOLD (1999), a classificação do fluxo de materiais se dá da seguinte forma: 
a) Planejamento e controle da operação: responsável pelo planejamento e controle do fluxo de 
materiais por meio da operação 
As atividades são: 
§ Planejamento da operação: para buscar atender à demanda do mercado de forma produtiva, 
estabelecendo prioridades e para verificar se é adequada à capacidade produtiva. 
§ Implementação e controle: responsável por colocar em ação e alcançar os planos realizados pelo 
planejamento de operação. 
§ Administração de estoque: fez parte do planejamento e fornecimento de reserva intermediária, para 
dar conta de diferenças nas taxas de demanda e operação. 
 
b) Suprimento/distribuição física: inclui todas as atividades envolvidas em movimentação de 
bens, do fornecedor para o início do processo operativo. Essas atividades são: 
§ Transporte 
§ Estoque para distribuição 
§ Armazenamento 
§ Embalagem 
§ Manuseio de materiais 
§ Recebimento de encomendas 
 
O agrupamento das atividades envolvidas na movimentação e estocagem de bens em um departamento 
possibilita à organização oferecer melhor serviço e, ainda, diminuir seus custos. Portanto, a 
Administração de Materiais deve priorizar e ter capacidade para atender à demanda dos usuários. 
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Fonte: Santos e Maçada (2007). 
 
Além disso, Conforme Ballou (1993), a distribuição física é representada, dentro da logística empresarial, 
pelos processos de movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais das 
organizações. No ambiente hospitalar, por exemplo, a função de distribuição gera um dos problemas de 
mais difícil solução, em que a falta de confiança dos usuários na disponibilidade dos materiais e 
medicamentos cria um ciclo acumulativo abaixo, cuja única possibilidade de rompimento é por 
intermédio de estoques suficientes que garantam o abastecimento (VECINA NETO & REINHARDT 
FILHO, 2002). 
 
 
 Figura 1 – Ciclo acumulativo 
 
A falta de confiança entre o usuário e a administração de materiais leva à criação de estoques periféricos 
que tornam a administração do sistema ainda mais difícil. Após a ruptura do ciclo de desconfiança, a 
principal regra a ser aplicada é a distribuição da menor quantidade possível que a logística da instituição 
permitir. 
 
 
 
 
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2. Estratégias de Aquisição 
 
 
2.1. Introdução 
 
 
O ambiente de acirrada competição no qual as empresas operam atualmente, independentemente do porte 
ou setor de atuação, vem contribuindo para reforçar o papel estratégico exercido pela função compras. A 
função, por sua natureza de intermediação entre a empresa e os seus fornecedores, é aquela que se 
incumbe da maior parte das atividades relativas à gestão do relacionamento em cadeias de suprimento. 
 
Por esse motivo, afirma-se que compras é uma função em transformação. Suas estratégias representam 
grandes oportunidades para se criar diferenciais competitivos substanciais. Porém, nem todas as empresas 
são capazes de perceber ou utilizar o potencial de contribuição da função compras para essa criação de 
valor. 
 
 
2.2. Atividades e objetivos da função compras 
 
 
As empresas tendem a tratar a função compras como aquela cujo foco principal deve ser a obtenção de 
bons preços na aquisição dos itens necessários à sua operação. Sob esse aspecto, compras deve garantir 
ainda que os produtos e serviços adquiridos sejam entregues ao usuário no momento certo. 
 
Alguns dos objetivos de compras são: 
· Atender às necessidades operacionais da empresa; 
· Gerenciar, de forma eficiente e eficaz, seus processos internos; 
· Selecionar, desenvolver e manter fontes de fornecimento, gerenciando uma base de fornecedores 
capaz de oferecer um bom desempenho em custo, qualidade, tecnologia, entrega e desenvolvimento 
de novos produtos; 
· Apoiar as metas e objetivos organizacionais; 
· Monitorar o mercado fornecedor e suas tendências, identificando os materiais e serviços que sejam 
críticos para apoiar a estratégia corporativa e desenvolvendo opções de fornecimento e planos de 
contingências que apoiem os planos da empresa. 
 
Para muitas empresas, a função compras resume-se a essa atuação operacional. Nesses casos, isso se deve 
a um baixo nível de complexidade nas necessidades operacionais da empresa ou a uma miopia quanto ao 
potencial de contribuição que a função pode oferecer aos seus resultados, desde que desempenhada sob 
uma perspectiva mais estratégica. 
 
No recente cenário de negócios, o fator tempo se torna cada vez importante para as operações nas 
empresas. As empresas estão mais conscientes do impacto que o nível de serviço prestado por um 
fornecedor exerce sobre a sua capacidade em operar de maneira eficaz. Assim, o que se espera dos 
fornecedores é que consigam aumentar a sua performance nos diversos critérios de medição, tais como 
velocidade de atendimento, consistência, qualidade, confiabilidade e custo. Os clientes são mais exigentes 
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com seus fornecedores como forma de possibilitar a melhoria de seu próprio desempenho, e são grandes 
as oportunidades de melhorar o seu próprio desempenho quando se tem o apoio da base de fornecedores – 
ou seja, quando se recebe dessa base um bom nível de serviço. 
 
Portanto, pode-seafirmar que as empresas estão mais dependentes de seus fornecedores. As últimas 
décadas do século XX mostraram uma tendência de crescimento da terceirização de atividades nas 
empresas, uma vez que elas estão privilegiando a busca pela especialização no desempenho de um 
conjunto restrito de atividades. Dessa forma, reforça-se a necessidade de se estabelecer vínculos mais 
fortes entre as empresas e, consequentemente, a necessidade de uma atuação estratégica da função 
compras, uma vez que empresas, ao terceirizarem atividades, aumentam o volume de recursos financeiros 
aplicados em aquisição de recursos externos. 
 
A gestão da função compras na perspectiva estratégica, portanto, lida com um escopo maior do que a 
perspectiva operacional. Trata-se de um processo multifuncional, não se restringindo aos membros 
diretamente ligados ao departamento formal de compras. O foco da gestão estratégica de compras envolve 
a gestão, o desenvolvimento e a integração com o conjunto de atividades e a estrutura de recursos dos 
fornecedores, a fim de se obter uma vantagem competitiva ligada a efeitos de redução de custos, 
desenvolvimento de tecnologia, melhoramento da qualidade, redução do tempo de ciclo e melhoramento 
da capacidade de entrega, a fim de atender às necessidades dos clientes. 
 
 
2.3. Análise da importância dos itens de aquisição 
 
 
Tomando-se como base o cenário descrito anteriormente, torna-se necessário desenvolver estratégias para 
a gestão eficaz da base de fornecedores. 
 
Da mesma forma que em gestão de estoques sugere-se que os itens sejam classificados de acordo com a 
importância dos mesmos para a formação de estoques – a chamada classificação ABC –, em compras 
também é importante ranquear os itens de acordo com algum critério de importância. 
 
Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas neste sentido chama-se matriz de Kraljic ou análise de 
portfólio. O objetivo dessa matriz é classificar os itens de acordo com o seu valor para a empresa 
compradora. A medida do valor surge em função de algum conjunto de critérios definidos pela própria 
empresa, de acordo com suas características de operação. Pode-se utilizar o valor financeiro consumido 
na aquisição, a importância do item para a qualidade final do que a empresa fornece ao mercado, o 
impacto que uma possível ruptura de fornecimento poderá provocar na operação da empresa, ou qualquer 
outro critério considerado relevante para a empresa. Na matriz, os itens são classificados em alto valor ou 
baixo valor. 
 
Uma outra classificação utilizada na matriz é o risco de suprimento. Materiais ou serviços cuja base de 
fornecedores seja extensa e facilmente acessível possuem baixo risco de fornecimento. Caso a base de 
fornecedores seja reduzida ou de difícil acesso, o risco é considerado alto. Um maior ou menor risco de 
suprimento gerará certamente impacto na estratégia de relacionamento com essa base de fornecedores a 
ser adotada pela empresa. Além disto, gerará impacto também na forma como o grupo de fornecedores se 
motivará a atender a empresa cliente em suas solicitações. 
 8 
 
A matriz de portfólio analisa os itens adquiridos, fazendo uma combinação entre esses dois fatores, o 
risco de fornecimento e o valor adquirido, conforme pode ser visto na Figura 2: 
 
Estratégicos Alavancagem
Gargalo Rotineiros
Valor para 
comprador
Risco no 
suprimento
alto
alto
baixo
baixo
 
Figura 2 – Matriz de portfólio de compras 
Fonte: Monczka (2002) 
 
O gerenciamento de compras deve se iniciar a partir da identificação do posicionamento dos itens 
adquiridos na matriz. São os itens de alto valor para a empresa compradora – ou seja, aqueles localizados 
nos quadrantes superiores – que devem receber a maior atenção por parte dos gestores. 
 
Geralmente os itens do quadrante estratégico são de alto valor ou customizados. Como o risco do 
suprimento é maior, torna-se crítico o estabelecimento de parcerias com os fornecedores. 
 
No quadrante alavancagem, estão os itens de alto valor e de baixo risco de suprimento. Exatamente por 
essas características, oferecem as melhores possibilidades de se trabalhar com uma base de fornecedores 
criteriosamente selecionada. A ideia por trás dessa seleção criteriosa é poder consolidar o volume de 
compras com poucos fornecedores, como forma de reduzir o custo de aquisição e melhorar a qualidade, 
seja do item, seja do nível de serviço recebido pela empresa compradora. 
 
Para os itens de baixo valor, têm-se buscado alternativas de facilitação do processo de aquisição, de forma 
a permitir que os maiores esforços de compra sejam dedicados aos grupos de itens de maior valor. As 
empresas tendem a buscar fornecedores com solução completa, de forma a reduzir a complexidade na 
aquisição. Além disso, tem havido a busca também por implantação de ferramentas eletrônicas de 
compartilhamento de informações, como portais de compras, troca eletrônica de dados, etc. Ainda, a 
padronização dos itens adquiridos traz bons resultados nessas categorias. 
 
 
3. Gestão da base de fornecedores: avaliação e seleção 
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Uma das tarefas mais importantes em compras é o gerenciamento dos relacionamentos com a base de 
fornecedores da empresa. Como dito, é cada vez mais importante estabelecer relacionamentos mais 
colaborativos com um grupo restrito de fornecedores estratégicos. A avaliação, seleção e mensuração 
contínua da performance desses fornecedores constituem processos extremamente importantes para o 
sucesso de uma empresa que opere em ambientes colaborativos. Uma rede de fornecedores adequada e 
competente é uma importante competência a ser desenvolvida pelas empresas. 
Tradicionalmente, as empresas de todos os portes tendem a manter, sempre que possível, um elevado 
número de fornecedores ativos, de maneira a assegurar que o risco de fornecimento seja minimizado. A 
ideia por trás dessa estratégia é que se reduza a dependência da empresa para com os fornecedores. Além 
disso, pode-se estimular a competição entre as empresas, garantindo os menores preços unitários de 
aquisição de produtos ou serviços. 
No entanto, várias empresas têm adotado uma estratégia inversa, sugerindo que o custo associado à 
manutenção de um alto número de fornecedores para cada item ultrapassa os benefícios obtidos com o 
menor risco do fornecimento. Assim, cada vez mais empresas têm adotado estratégias de redução do 
número de fornecedores. Esse é o processo de redução da base de fornecedores e é composto de duas 
fases distintas: a) eliminar os fornecedores aos quais se aloca um baixo volume de compras e b) substituir 
alguns bons fornecedores pelos melhores, que passam a ser contemplados com volumes maiores do que 
anteriormente forneciam. 
 
Uma estratégia de redução do número de fornecedores apresenta alguns benefícios importantes. O 
primeiro deles refere-se à qualidade do relacionamento que será mantido com uma base reduzida de 
fornecedores. As conseqüências de relacionamentos qualitativamente superiores com um grupo seleto de 
fornecedores são: tendência a um menor índice de problemas relacionados à qualidade e à entrega; melhor 
acesso à tecnologia de ponta, e possibilidade de redução do custo dos produtos, a partir da inserção do 
fornecedor durante o processo de desenvolvimento dos novos produtos. 
 
Uma segunda vantagem está na economia de escala proporcionada pelo maior volume de compras 
alocado a cada fornecedor remanescente. Sempre que o volume aumenta, aumentam também as chances 
de se conseguir melhores acordos de fornecimento. Além disso, tal concentração permite, se combinada 
com contratos de fornecimento, que os fornecedores possam realizar investimentos em aumento ou 
melhoria da capacidade produtiva, a fim de melhorar a qualidade ou reduzir o custo no atendimento ao 
cliente. Um exemplo é a possibilidade de um transportador autônomo investir em um novo veículo a 
partir do aumento do volumetransportado e da garantia de volume dada por um contrato de médio prazo 
assinado com o cliente ou grupo de clientes. 
 
Os argumentos em favor de fontes múltiplas de fornecimento recaem, geralmente, na redução da 
dependência do cliente em relação ao fornecedor – e as possíveis consequências negativas associadas a 
essa dependência, entre elas o risco de o fornecedor escolhido não ser ou vir a deixar de ser 
tecnologicamente adequado – e nas vantagens em se estimular a competição entre os fornecedores, 
especialmente no que se refere ao preço de aquisição. 
Porém, é possível que a redução do número de fornecedores reduza o risco de fornecimento, desde que se 
redobrem os esforços para o estabelecimento de um relacionamento mais próximo entre cliente e 
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fornecedor – um dos principais papéis de um gestor de compras. 
 
3 .1 O processo de avaliação e seleção de fornecedores 
As empresas utilizam diversas abordagens para executar o processo de avaliação e seleção de 
fornecedores. O objetivo é reduzir o risco de compras e maximizar o valor global para o comprador. 
O reconhecimento da necessidade de se selecionar fornecedores pode surgir a partir do desenvolvimento 
de um novo produto ou a partir da constatação de que um fornecedor não desempenha de forma adequada 
seu papel, tornando a troca de fornecedor necessária. 
 
O primeiro passo é identificar os requisitos essenciais para uma aquisição, fundamentais para que se 
definam os critérios de seleção e avaliação do fornecedor e a estratégia de fornecimento adotada para um 
item ou serviço – o numero de fornecedores, o tipo de contrato a ser firmado, o tipo de relacionamento a 
ser estabelecido e o tipo de fornecedor a ser avaliado. 
 
O passo seguinte é identificar quais são as fontes potenciais de fornecimento, que podem ser obtidas 
através de: (1) relação dos atuais fornecedores; (2) visitas de representantes comerciais; (3) Consulta a 
bases de dados; (4) experiência pessoal do comprador; (5) jornais ou revistas especializadas; (5) feiras e 
eventos; (6) informações indiretas, tais como eventos ou publicidades de outras empresas; (7) fontes 
internas, e (8) pesquisa na Internet. 
 
A partir daí, deve-se filtrar os fornecedores identificados, analisando-se aspectos como a capacidade 
operacional, a proposta de fornecimento apresentada, o risco financeiro da empresa fornecedora, a 
performance passada da empresa, entre outros critérios. 
 
3.2 Critérios para avaliação de fornecedores 
Cada empresa utiliza suas próprias categorias e critérios, definindo inclusive o peso de cada critério no 
resultado final. 
A maior parte das avaliações classifica os fornecedores de acordo com três critérios básicos: custo de 
aquisição, qualidade do item comprado e performance de entrega. Esses três elementos são geralmente as 
áreas mais óbvias e críticas que afetam uma empresa compradora. 
 
Tabela 1 – Exemplos de critérios de seleção de fornecedores 
Classificação Critério 
Comprometimento estratégico do 
fornecedor 
Importância estratégica para o comprador 
Disposição para integrar a gestão da cadeia de suprimentos 
Disposição para compartilhar informações 
Habilidade de gerar lucro fornecendo para o comprador 
Esforço para implantação dos princípios JIT 
Percentual dos negócios com o cliente em relação ao 
faturamento do fornecedor 
Sistemas de captação de pedidos, inclusive EDI 
Atendimento das necessidades do Habilidade em atender prazos de entrega 
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comprador Compromisso com qualidade 
Comunicação freqüente 
Responsividade a demandas inesperadas 
Estabilidade financeira 
Compromisso com melhorias de produto e processo 
Flexibilidade nas condições contratuais 
Competência 
Especialização técnica 
Conhecimento da indústria 
Competência em análises e testes 
Escopo de recursos 
Compatibilidade entre as empresas 
Relacionamento passado e atual com fornecedor 
Compatibilidade Geográfica 
Compatibilidade cultural entre as empresas 
Integridade e honestidade 
Abertura para avaliação da unidade produtiva 
Esforço para eliminação de desperdícios 
Histórico de processos legais 
Itens não agrupados 
Capacidade do processo 
Padrão ético 
Reputação e referências 
Percentual de sub-contratação do fornecedor 
Preço Preço de materiais, peças e serviços 
Capacidade do fornecedor Porte do fornecedor 
Fonte: Baseado em Furtado, G. A. (2005) 
 
 
Para itens críticos que necessitem de uma análise mais aprofundada das capacidades dos fornecedores, um 
estudo mais detalhado dos critérios faz-se necessário. As seguintes categorias de desempenho são 
exemplos de possíveis critérios: capacidade gerencial do fornecedor; capacidade geral do corpo de 
funcionários; estrutura de custos; desempenho em qualidade total; capacidade tecnológica e de processos; 
comportamento referente a regulamentação ambiental; capacidade financeira; sistema de controle da 
produção; capacidade do sistema de informação; estratégias, políticas e técnicas de compras do 
fornecedor; e potencial de relacionamento de longo prazo. 
A tabela anterior apresenta alguns exemplos de critérios de avaliação de fornecedores, classificados em 
categorias de análise. 
 
3.3 Medição de desempenho de fornecedores 
Um sistema de medição de performance de fornecedores inclui os métodos e sistemas para coletar e 
disponibilizar informações para medir ou classificar tal performance de uma maneira contínua. 
Geralmente, critérios quantitativos são avaliados, relacionados ao desempenho de entrega, de qualidade e 
de redução de custos. Porém, critérios qualitativos podem ser analisados, designando-se para eles um 
valor, por exemplo, utilizando-se uma escala de cinco pontos. 
 
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As empresas utilizam as medidas obtidas para identificar os fornecedores capazes de obter um 
desempenho diferenciado. Além disso, é uma maneira de identificar com quais fornecedores deverão 
estabelecer relacionamentos de longo prazo, apoiar os esforços de otimização da base de fornecedores, 
determinar o volume de encomendas a cada fornecedor, identificar áreas de desempenho carentes de 
aprimoramento e apoiar futuras decisões de suprimento. 
 
Normalmente, as empresas utilizam três técnicas de medidas de performance: categórica, ponderada e 
baseada em custo. A primeira categoria é a mais fácil de implementar, bastante útil para empresas que 
desejam comprometer poucos recursos no desenvolvimento e operação de um sistema de mensuração de 
performance. Por esse motivo, é o mais utilizado por pequenas empresas ou por aquelas que ainda estão 
desenvolvendo o seu primeiro sistema de avaliação de performance de fornecedores. 
 
Os demais métodos envolvem técnicas um pouco mais complexas e, por esse motivo, são pouco 
utilizados por micro e pequenas empresas. Os métodos ponderados demandam a criação de planilhas de 
performance dos fornecedores, divididas em categorias e critérios de performance. Requer o uso de 
computadores e planilhas de cálculos, quando não de softwares especializados. Por serem mais 
complexos, têm custo de implementação mais alto. 
O método baseado em custos é o mais completo, quantificando o custo total de se fazer negócios com um 
fornecedor específico. O maior desafio envolve a identificação e obtenção de custos associados com a não 
performance de fornecedores. A lógica inicial do sistema reside no cálculo de um índice de performance 
do fornecedor (IPF), que é o índice do custo total calculado para cada item ou família fornecido. 
A tabela a seguir apresenta alguns indicadores de desempenho para fornecedores. 
 
 
 Tabela 2 – indicadores de desempenho para fornecedores 
Qualidade 
Entregas no prazo acordado 
Responsividade / disponibilidade 
Competitividade em custo dos fornecedores 
Capacidade de tecnologia e inovação dos fornecedores 
Tempo total de ciclo dos fornecedores 
Percentual de aquisição com fornecedores preferenciais 
Empresa como parceiro preferencial entrefornecedores 
Risco de disponibilidade 
Auditoria da capacidade dos fornecedores 
Diversidade dos fornecedores 
Performance geral em relação ao contratado 
Número de fornecedores para 95% dos gastos (indicador de redução da base) 
Localização geográfica dos fornecedores 
Número de fornecedores lean 
Fonte: Adaptado de Carter & Monczka (2005) 
 
 
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4. Gestão de estoques na Rede de Suprimentos 
Arnold (1990, p. 265) apresenta sua definição de estoques como: “os estoques são materiais e 
suprimentos que uma organização ou instituição mantém, seja para vender ou para fornecer insumos ou 
suprimentos para o processo de operação.”. 
As organizações cada vez mais vêm buscando a redução de estoque, a fim de reduzirem seus custos. 
Portanto, a gestão de estoque é uma atividade de suma importância nas organizações, para que essas 
consigam manter um estoque mínimo e atender devidamente às necessidades dos clientes, no momento 
correto e para que possam buscar sempre um bom desempenho e o pleno desenvolvimento. 
Segundo Dias (1997), é importante para a organização otimizar o investimento em estoque, aumentar o 
uso eficiente dos meios de planejamento e controle e minimizar as necessidades de capital para o estoque. 
Portanto, o estoque físico de materiais existe nas empresas para conciliar a diferença de ritmo entre a taxa 
de fornecimento e a taxa de demanda, balanceando a operação da empresa e evitando rupturas no 
atendimento aos clientes. 
 
Porém, o alto custo do estoque e o impacto que a sua falta podem representar levam à necessidade de se 
administrar as principais decisões relacionadas à sua gestão. Entram em cena temas como o planejamento 
do estoque, determinando o seu valor ao longo do tempo, especificando datas de entrada e saída dos 
materiais e determinando os pontos de pedido de materiais; controle do estoque, mantendo os registros 
dos dados reais e a retroalimentação sobre o planejamento do estoque, constatando desvios, suas causas e 
estabelecendo planos corretivos. 
 
Diversas razões são apontadas para que as empresas formem estoques. Dentre elas, destacamos: 
§ Reduzir o risco de falhas no suprimento, provocadas por contingências – ou situações não 
esperadas –, tais como greves, interrupção no sistema de transportes, escassez de matérias-primas, 
entre outras; 
§ Proteger contra incertezas no tempo de atendimento do fornecedor; 
§ Atender a demandas não previstas por parte dos segmentos de mercado atendidos pela empresa; 
§ Atender ao nível de serviço desejado pelos clientes; 
§ Suavizar o impacto de demandas cíclicas ou sazonais na operação da empresa; 
§ Beneficiar-se de possíveis descontos no preço de compra ou transporte obtidos a partir de lotes de 
aquisição superiores ao necessário para o curto prazo; 
§ Oferecer proteção contra possíveis alterações no preço dos itens adquiridos; 
§ Assegurar a reposição imediata de itens cuja demanda seja constante, como suprimentos de 
escritório ou itens de manutenção, reparo e operações. 
 
 14 
É preciso ter cuidado, no entanto, para que tais justificativas não conduzam os gestores da empresa a 
sobrecarregar a mesma com altos custos de manutenção dos estoques. Além disso, deve-se considerar o 
risco do estoque tornar-se obsoleto, dada a alta taxa de inovação nos produtos e serviços que vem sendo 
necessária atualmente. Ainda, a formação de estoques muitas vezes oculta problemas operacionais que 
poderiam ser resolvidos, caso sejam identificados, tenham suas causas levantadas e planos de correção 
formatados e implantados. 
 
Muitas empresas, infelizmente, preferem ignorar a busca por soluções para tais problemas operacionais, 
optando pela alternativa de formar estoques de matérias-primas, produtos em processamento, materiais de 
embalagem, MRO (manutenção, reparo e operações) e produtos acabados. 
 
Assim, estoques devem ser mantidos apenas quando os benefícios excedam os custos incorridos para 
mantê-los. Estoques deixam de apresentar benefícios quando são formados para encobrir problemas 
operacionais ou outras ineficiências. Isso significa que a empresa aceita a ineficiência como parte de seu 
negócio. 
 
A seguir, são apresentadas algumas razões inadequadas para se formar estoques: 
 
· Materiais adquiridos de baixa qualidade; 
· Prazo de entrega dos fornecedores pouco previsíveis; 
· Tempo de ciclo dos pedidos excessivamente longo; 
· Previsão da demanda imprecisa; 
· Excesso de personalização dos itens adquiridos; 
· Processos produtivos e logísticos ineficientes. 
 
A partir da análise dos motivos descritos para se manter estoque e das razões consideradas inadequadas 
para tal formação, percebe-se a necessidade de se gerenciar os estoques de uma maneira abrangente nas 
empresas. Resumidamente, pode-se dizer que o gerenciamento dos estoques visa: a) oferecer aos clientes, 
tanto internos quanto externos, níveis de serviço adequados em temos de disponibilidade de produtos; b) 
determinar necessidades presentes e futuras para todos os tipos de estoques, evitando tanto o excesso de 
inventário quanto a ocorrência de gargalos operacionais; c) minimizar os custos, por meio da redução da 
análise dos custos incorridos em obter e manter estoques, e d) proporcionar visibilidade do nível atual de 
estoques para os membros da cadeia de suprimentos, tanto a montante quanto a jusante. 
 
Para avaliar o estoque, é necessário conhecer três tipos de custos considerados na sua gestão: 
1. Custo para obter estoque: é o custo do pedido da compra, englobando os encargos totais de 
encomenda do material. O custo para se obter um bem unitário diminui à medida que aumenta o 
tamanho do pedido. 
2. Custo para manter o estoque: é o custo de posse e engloba os encargos totais incorridos em razão de 
possuir e manter armazenado o material. É, principalmente, o custo de oportunidade por não se estar 
aplicando esse capital no mercado financeiro. De um modo geral, o custo para manter o estoque por 
unidade é determinado pelo prazo de tempo em que o bem fica estocado. 
3. Custo de faltar: é o custo da falta do material, quando solicitado. É associado à situação em que a 
procura não pode ser atendida, devido à existência de estoques insuficientes. O custo de faltar inclui 
gastos com as providências para atender a essa demanda, como encomendas especiais. No caso de o 
cliente transferir as suas encomendas para outros fornecedores, considera-se como “custo de vendas 
 15 
perdidas” ou “custo de deterioração da imagem”. 
Os estoques são classificados de acordo com a função desempenhada, conforme se segue: 
1. Estoque de operação: é um estoque de trânsito, capaz de atender à demanda durante o tempo de 
espera entre a operação do pedido de reposição ao fornecedor e a sua entrega. O modelo de lote 
econômico é intrínseco a este propósito. O lote econômico é aquele que torna mínimos os custos de 
se obter e de se manter o estoque. 
2. Estoque mínimo: é um estoque de proteção, capaz de atender às situações anormais do mercado que 
nem sempre podem ser previstas, como atrasos na entrega, falta de produtos e aumento inesperado da 
demanda. Os custos de manter o estoque e custo de faltar produtos são determinantes na avaliação do 
estoque de segurança. Se o nível do estoque de segurança for alto, isso acarreta maior custo de 
manutenção; por outro lado, se o nível for mais baixo que a demanda, isso poderá causar custo de 
faltar. 
3. Estoque especulativo: é criado, principalmente, pelas expectativas macroeconômicas e é determinado 
pela expectativa de aumento dos produtos. O aumento do estoque especulativo é favorecido quando a 
expectativa de aumento de preços está acima do custo financeiro e dos demais custos de manter o 
investimento em estoque. 
 
O gerenciamento de estoque é uma tarefa muito importante nas organizações, principalmente nos dias 
atuais, em que não mais se mantêm estoques elevados e, sim, o mínimo necessário. Manterestoque 
elevado não gera benefícios para a organização, ao contrário, resulta em ocupação dos espaços físicos e 
gastos com manutenção e seguro. 
 
Dias (1997) apresenta algumas medidas que colaboram para a elaboração de uma correta política de 
administração de estoques, que são: evitar manter estoques de produtos acabados, só estocar matéria-
prima e usá-la para atender à produção de curto prazo, escolher o fornecedor adequado, reorganizar a 
diversificação dos produtos da organização, padronizar as peças e equipamentos, verificar qual é o esto-
que mínimo necessário, limpar sempre o almoxarifado, harmonizar a produção com a chefia de vendas, 
tornar a organização mais flexível em momentos de crise econômica, definir a posição da organização no 
mercado de acordo com a conjuntura econômica e a concorrência. 
 
Conclui-se que o ideal em relação ao nível de estoque na organização seria manter um estoque “zero”, ou 
seja, vender, para depois efetuar as compras, o que evitaria problemas em relação à necessidade de capital 
de giro. Porém, isso é algo praticamente impossível. Sendo assim, a alternativa é manter um giro elevado 
e um nível baixo de estoque, vendendo as mercadorias com mais rapidez. 
 
Zaccarelli (1979, p. 24) expõe seu conceito de estoque mínimo: 
consiste na separação do lote em duas partes: uma parte que será utilizada totalmente 
até a data da encomenda de um lote para reposição; outra parte para ser utilizada entre 
a data da encomenda e a data do recebimento do lote. A denominação “duas gavetas” 
decorre da idéia de guardar um mesmo material em duas gavetas. Utiliza-se, 
inicialmente, o material da primeira gaveta e, quando for necessário utilizar o material 
da segunda gaveta, é ocasião de fazer um pedido de renovação de estoque. A 
quantidade colocada na segunda gaveta deverá ser suficiente para atender a demanda 
 16 
durante a espera do recebimento do pedido. 
Zaccarelli acrescenta, ainda, que a denominação “sistema de estoque mínimo” é usada, principalmente, 
quando não há separação física entre duas partes do estoque e, sim, quando é apenas registrado, na ficha 
de estoque, o ponto de separação entre uma parte e outra. 
Dias (1997) mostra os diferentes níveis de estoque: 
§ Tempo de reposição (TR) ou tempo de pedido: o TR é necessário para calcular o estoque 
mínimo. É o tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada do 
material no almoxarifado. 
§ Estoque mínimo: pode ser definido como sendo a quantidade mínima existente em estoque, a fim 
de cobrir eventuais retardamentos no ressuprimento, cujo objetivo é garantir o funcionamento 
ininterrupto e eficiente do processo produtivo, sem o risco de faltar. 
§ Rotatividade: é a relação entre o consumo anual e o estoque médio do produto. 
 
Faz-se, então, necessário um planejamento e controle de estoques dentro da organização, a fim de buscar 
maior confiabilidade para um padrão de atendimento mínimo e evitar a falta de produtos para entrega 
imediata quando isso for solicitado. 
Não é fácil definir e conhecer o padrão do comportamento de venda dos produtos no longo prazo. 
 
Arnold (1999, p. 272-273) mostra como o estoque pode influenciar a organização: 
(...) os estoques ajudam a tornar mais produtiva a operação de produção de quatro 
maneiras: 
1. Os estoques permitem que operações com taxas de produções diferentes sejam desempenhadas 
separadamente e do modo mais econômico. 
2. Nivelamento da produção e a organização de estoques de antecipação para vendas nos períodos 
de picos. 
3. Os estoques permitem que a produção mantenha operações mais longas (...) 
4. Os estoques permitem que a produção compre em quantidades maiores, o que resulta na redução 
de custos de pedidos por unidade e em descontos sobre a quantidade. 
 
Arnold (1999) discute, também, a partir da administração de estoques, os principais objetivos dessa área: 
§ Excelência no atendimento aos clientes; 
§ Operação de baixo custo; 
§ Investimento mínimo em estoque. 
 
Nessa analise, é importante, além disso, considerar a sazonalidade. Para determinar sua existência, basta 
comparar o comportamento de venda de um produto no período de um ano. 
 
Figura 3 – Ciclo de Estocagem 
 17 
 
 
Para atender a essas perspectivas, são apresentadas, a seguir, as atividades principais que compreendem o 
gerenciamento dos estoques. Tais atividades variam de teor e intensidade, de acordo com o porte e a 
complexidade operacional de cada empresa. 
4.1 Decisões de volume de ressuprimento – quanto pedir 
 
Conforme citado, as empresas possuem fortes motivações de caráter financeiro para reduzir o tamanho do 
estoque médio. Torna-se um objetivo constante minimizar a equação do custo total. 
 
Quando se analisa a fórmula apresentada anteriormente sobre o custo total dos estoques, pode-se concluir 
que a única variável presente nela é o tamanho do lote de compra (Q). Todos os demais componentes são 
aproximadamente fixos ao se pensar no curto prazo – um ano, por exemplo. 
 
 
4.1.1 Quantidade econômica de pedido 
 
Uma das ferramentas mais utilizadas para minimizar o custo total de estoques é a quantidade econômica 
de pedidos, conhecida como lote econômico de compras (LEC). Trata-se de uma quantidade ótima a se 
pedir – ou produzir – no período de análise considerado. Essa quantidade minimiza o custo total de 
estoques. 
 
O método do lote econômico de compra ou fabricação considera algumas condições especiais, como o 
fato de a demanda anual ser fixa e conhecida, o preço do item não sofrer variação ao longo do período e 
nenhuma influência das quantidades de compra sobre o valor do custo de carregamento e do custo de 
pedido. Apesar de essas condições não serem exatamente verdadeiras no dia a dia de uma empresa, o 
 18 
método do lote econômico é útil para a tomada de decisões em determinadas políticas de reposição que 
recomendam quantidades fixas de reposição. 
 
Essas situações permitem o desenvolvimento de análises relacionadas ao tamanho da quantidade 
econômica de compra ou fabricação. Descontos por quantidade ofertados pelo fornecedor tendem a 
induzir a empresa a comprar lotes maiores. Tal fato, entretanto, levará a um aumento no nível de estoque 
médio, o que gerará, por sua vez, aumento no custo total de estoque. Por outro lado, o aumento no 
tamanho do lote de compra levará a uma redução do número de reposições, o que gera redução no custo 
associado a essas ações de reposição, além de permitir a consolidação de cargas para o transporte. 
 
Portanto, tais dados são muito úteis para análises dessa natureza, quando a empresa precisa confrontar 
informações importantes sobre o efeito de uma decisão de tamanho de lote sobre o seu custo total de 
estoque. 
 
 
4.1.2 Planejamento da necessidade de materiais (MRP) 
 
A técnica MRP, desenvolvida nos anos 60, auxilia no planejamento detalhado da produção, possuindo 
como característica ser voltada exclusivamente para operações de produção. Além disso é uma técnica 
voltada para itens de demanda dependente – quando a demanda de um item está vinculada à demanda de 
um outro item – e ter seu funcionamento associado à utilização da TI. 
 
A ideia é de que seja definido o momento exato para que os itens produzidos ou adquiridos estejam 
disponíveis para o próximo estágio da produção. Auxilia a empresa a posicionar os materiais certos no 
momento certo para os pontos de produção ou distribuição. 
 
Quanto ao conceito de demanda dependente, sempre que a demanda de um determinado item A está 
diretamente atrelada à demanda de um item B, diz-se que a demanda de A depende da demanda de B. A 
demanda por pés de borracha em uma fábrica de móveis de cozinha, por exemplo, é dependente da 
demanda por mesas. 
 
A lógica do sistema envolve elaborar um plano mestre de produção (PMP) para determinado produto, a 
partir da análise da carteira de pedidos atual– o que já está encomendado pelos clientes – e da previsão de 
vendas feita para aquele item para o período atual. 
 
Uma lista de materiais discrimina todos os itens que compõem cada montagem e submontagem que 
levarão ao produto final. A situação dos estoques envolve informações sobre o estoque em mãos, pedidos 
em aberto, quantidades de itens por pedido, tempo de reposição e disponibilidade para uso imediato. 
 
A ferramenta MRP utiliza a informação gerada pelo PMP, pela lista de materiais e pela situação dos 
estoques para “explodir” o produto final em seus vários componentes. Para cada componente listado, 
deverá ser apontada sua quantidade necessária, a fim de atender à necessidade de montagem do número 
de produtos acabados identificados no PMP. 
 
Definidos os itens necessários e as quantidades necessárias, é hora de se considerar também o tempo de 
atendimento necessário para cada um desses componentes. Esse tempo de atendimento deverá ser 
 19 
subtraído do momento da necessidade do mesmo, a fim de determinar quando a empresa deve colocar um 
pedido junto ao fornecedor de cada componente. 
 
Esse é um conceito denominado programação para trás: quando se parte da data exigida para que um 
componente esteja disponível na empresa – ou na estação de trabalho – e se volta no tempo para precisar 
quando colocar o pedido. Todos os demais eventos antecedentes devem ser escalonados seguindo-se a 
mesma lógica para trás. 
 
Por fim, o cálculo das necessidades líquidas é feito da seguinte forma: 
 
Necessidade líquida = necessidade bruta – estoque em mãos + pedidos liberados 
 
A Tabela 3 apresenta um formulário de cálculo padrão para um MRP: 
 
 
Tabela 3 – Exemplo de Formulário de MRP 
FORMULÀRIO DE PROGRAMAÇÂO MRP 
Programação - períodos 1 2 3 4 5 6 7 8 
Requisitos projetados 
Estoque no início do período 
Recebimentos 
Estoque no final do período 
Liberação de pedidos planejados 
 
 
4.2 Decisões de tempo de ressuprimento – quando pedir 
 
O objetivo dos modelos de tomada de decisão em estoque é evitar que as empresas façam pedidos antes 
do momento adequado ou enfrentem situações de esvaziamento do estoque. Os modelos clássicos são: 
Reposição Contínua, Revisão Periódica, Kanban e MRP. Esse último foi discutido anteriormente. Vamos 
à análise dos outros três. 
 
4.3.1 Reposição Contínua 
 
Nesse modelo, também chamado de ponto de pedido, busca-se determinar um nível de estoque que, uma 
vez atingido, determina o momento adequado para a colocação de um pedido junto ao fornecedor. 
 
Normalmente existe um razoável grau de incerteza nas operações normais de uma empresa, seja essa 
incerteza originada na demanda ou no suprimento. Para se determinar o momento de pedir, utilizando 
esse modelo, basta considerar o tempo de resposta médio desde a colocação do pedido no fornecedor até 
o reabastecimento das mercadorias. O ponto de pedido é o momento de pedir convertido no nível de 
estoques em unidades com base na multiplicação da taxa de consumo média – ou demanda – pelo tempo 
de resposta médio. É normal que as empresas possuam algum nível de estoque de segurança em suas 
operações. Dessa maneira, o ponto de pedido precisa considerar também esse nível de estoque de 
segurança. 
 
 20 
A virtude principal desse modelo é que, dependendo do comportamento da demanda, o ritmo de pedidos 
pode ser irregular, mas o tamanho do pedido poderá ser constante e pode ser estabelecido no tamanho do 
lote econômico de compra. 
 
Uma das formas mais simples de visualizar o funcionamento desse sistema é utilizando o método 
conhecido como “duas gavetas”, conforme apresentado na Figura 4. 
 
 
Estoque de trabalho
Estoque de reposição
Estoque de segurança
GAVETA 1
GAVETA 2
 
Figura 4 – Sistema duas gavetas 
Fonte: Gonçalves (2007) 
 
A ideia, comumente utilizada em empresas varejistas, é que se mantenha uma segunda gaveta guardada 
no estoque contendo a quantidade exata do ponto de pedido, enquanto uma primeira gaveta permanece na 
área de vendas da loja, contendo o estoque de trabalho. Toda vez que essa primeira gaveta esvazia, torna-
se necessária a troca pela gaveta 2, e esse será o momento da colocação de um pedido de reposição junto 
ao fornecedor. A quantidade que está na gaveta 2 será suficiente para atender à demanda esperada durante 
o tempo de atendimento do fornecedor, sem que seja preciso utilizar o estoque de segurança. Caso haja 
algum atraso por parte do fornecedor, ou a taxa de demanda seja maior do que o esperado, o estoque de 
segurança servirá como proteção, evitando a falta de produtos. 
 
 
4.2.2 Revisão Periódica 
 
Também chamado modelo do intervalo padrão ou modelo do estoque máximo. A quantidade disponível 
de um item é revista a intervalos de tempo especificados e fixos. Ao ser revisado o estoque do item, um 
pedido é emitido para o fornecedor, com quantidades que variarão, a depender da quantidade existente no 
momento da revisão e a previsão de demanda para o próximo intervalo de revisão. 
 21 
 
Os intervalos de revisão são iguais e as quantidades de compra variam. A quantidade disponível mais a 
quantidade pedida devem durar até que a próxima remessa seja recebida. 
 
O sistema de revisão periódica é útil nas seguintes situações: 
· Quando os custos com pedidos são pequenos (pedidos são feitos a um centro de distribuição 
central da própria empresa, ou a atacadistas-distribuidores, entre outros casos); 
· Quando a atualização diária das transações no registro de estoque torna-se muito cara 
(supermercados e varejistas comumente se enquadram nessa categoria); 
· Quando muitos itens são pedidos em conjunto para completar uma carga de caminhão; 
 
 
Parâmetros para decisão em estoque (adaptado de Davis, 2001). 
 
4.2.3 Sistema Just-in-time 
 
As novas técnicas de gestão da produção, como o just-in-time (JIT), entre outras, perseguem a compra de 
lotes cada vez menores como principal forma de se reduzir o nível de estoques nas empresas. Isso faz com 
que a determinação de quantidades econômicas de pedido perca um pouco da importância que se 
dedicava a ela anteriormente. O objetivo atual preponderante é atacar os custos que crescem de forma 
inversamente proporcional com o tamanho de lote de compra (Q), uma vez que se pretende justamente 
diminuir esse tamanho de lote (com os conseqüentes ganhos de flexibilidade e redução de riscos), sem 
que os custos totais de estoque sejam aumentados em virtude dessa meta. 
 
A técnica de origem japonesa just-in-time tem por objetivo tornar disponível o material certo, na 
quantidade certa e no momento certo. Trata-se de uma filosofia de manufatura baseada na eliminação de 
todos os desperdícios e no incremento da produtividade, reduzindo o índice de defeitos e os tempos de 
atendimento por meio da redução dos tempos de preparação dos equipamentos. 
 
 22 
São sete os tipos de desperdícios apontados por essa filosofia: superprodução, tempo de espera, tempo de 
transporte, tempo de processamento, movimentação interna, produção sem qualidade e excesso de 
estoques. 
 
Alguns problemas podem surgir a partir da adoção de modelo JIT: o fluxo de comunicações entre 
fornecedor e cliente precisará ser bem dimensionado e bem utilizado; previsão da demanda deverá ter um 
grau de acurácia maior, pois o sistema trabalha com níveis menores de estoque; entregas frequentes em 
pequenos lotes podem encarecer os materiais de uma maneira que inviabilize o funcionamento do 
sistema; o sistema não é aplicável a itens que possuam curto ciclo de vida; ausência de habilidades e 
capacidades nas empresas para implantar tal filosofia pode impedir aprimoramentos propostos pelo 
sistema, levando a um resultado insatisfatório. 
 
 
4.4. Sistemas de controle e análise de estoque 
 
Lidar com um grande número de itens estocados, fornecidos por diversos fornecedores, torna a tarefa de 
operações complexae dinâmica. Para controlar tal complexidade, deve-se atentar para duas tarefas 
primordiais: discriminar a prioridade de estoque e investir em um sistema de processamento de 
informação que possa lidar com seus particulares conjuntos de circunstâncias de controle de estoque. 
 
4.4.1 Sistema ABC de controle de estoques 
 
Alguns itens são mais importantes para a empresa do que outros. Um exemplo são itens que tem uma taxa 
de utilização muito alta, cuja falta decepcionaria muitos consumidores. Outros, por terem valores altos, se 
tiverem níveis excessivos de estoque, encarecerão sobremaneira o sistema. 
 
O principal objetivo da classificação ABC é gerenciar de maneira mais adequada os itens mais 
importantes para a empresa. O controle de estoque é exercido pelo controle dos itens individuais, 
chamados de unidades de armazenamento em estoques (SKUs – stock keeping units). 
 
Uma forma comum de discriminar diferentes itens de estoque é fazer uma lista deles, de acordo com suas 
movimentações de valor (taxa de uso multiplicada por seu valor individual). Geralmente, uma pequena 
proporção dos itens totais contidos em estoque vai representar uma grande proporção do valor total em 
estoque (Lei de Pareto, ou regra 80/20). Tipicamente, 80% do valor do estoque de uma operação é 
responsável por somente 20% de todos os tipos de itens estocados. Os esforços devem ser concentrados 
no controle desses itens mais significativos do estoque. 
 
Figura 5 – Classificação ABC 
 23 
 
 
O sistema de controle ABC responde a duas perguntas importantes: (i) Qual é a importância do item em 
estoque? (ii) Como os itens são controlados? 
· Itens classe A são aqueles 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do valor 
total do estoque. 
· Itens classe B são aqueles de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que 
representam cerca de 10% do valor total. 
· Itens classe C são aqueles de baixo valor que, apesar de compreender cerca de 50% do total de 
tipos de itens estocados, provavelmente somente representam cerca de 10% do valor total de 
itens estocados. 
 
A tabela a seguir apresenta um exemplo de classificação ABC de itens mantidos em estoque por uma 
empresa. O gráfico (Figura 6) ilustra os dados da tabela. 
 
Os primeiros quatro itens dessa lista de estoque da empresa serão classificados como “classe A” e terão 
seu uso e seus pedidos monitorados mais de perto, inclusive determinando alguns melhoramentos em 
quantidades de pedido e estoques de segurança, a fim de se conseguir algumas economias significativas. 
 
Do 5º ao 10º item serão classificados como classe B, com um pouco menos de esforço dedicado a seu 
controle. 
 
Todos os outros itens são classificados como itens classe C, cuja política de estoque é revista 
ocasionalmente. 
 
Uso anual e valor monetário, como no exemplo acima, são os dois critérios mais comuns. Porém, podem-
se, alternativamente, utilizar outros critérios, tais como a consequência de falta de estoque, a incerteza de 
fornecimento ou a perda de valor do estoque por alta taxa de obsolescência, entre outros. 
 
 
 
 
 
 24 
Tabela 4 – Valor de uso e percentual cumulativo de itens em estoque 
Item de estoque Uso (itens/ano) Custo 
($/item) 
Valor de uso 
($/ano) 
% do valor 
total 
% cumulativo 
total 
A 700 2,00 1.400 25,1% 25,1% 
B 450 2,75 1.238 22,2% 47,4% 
C 1.000 0,90 900 16,2% 63,5% 
D 95 8,50 808 14,5% 78,0% 
E 520 0,54 281 5,0% 83,1% 
F 73 2,30 168 3,0% 86,1% 
G 520 0,22 114 2,1% 88,1% 
H 170 0,65 111 2,0% 90,1% 
I 250 0,34 85 1,5% 91,7% 
J 250 0,30 75 1,3% 93,0% 
K 400 0,14 56 1,0% 94,0% 
L 80 0,63 50 0,9% 94,9% 
M 230 0,21 48 0,9% 95,8% 
N 400 0,12 48 0,9% 96,6% 
O 500 0,09 45 0,8% 97,5% 
P 50 0,88 44 0,8% 98,2% 
Q 70 0,57 40 0,7% 99,0% 
R 50 0,64 32 0,6% 99,5% 
S 50 0,32 16 0,3% 99,8% 
T 20 0,50 10 0,2% 100,0% 
 5.568 100,0% 
Fonte: elaborado pelos autores 
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
número do item
%
 c
u
m
u
la
ti
v
o
 t
o
ta
l
 
Figura 6 – Classificação ABC de estoques 
 
As principais características que norteiam a função do estoque são: a) funcionar como amortecedor que 
garanta oscilações entre produção e demanda e b) garantir o suprimento dos materiais necessários à 
produção ou prestação de serviços (DIAS, 1995). Os profissionais responsáveis pelo dimensionamento 
dos estoques costumam reclamar em relação ao grau de incerteza que envolve o planejamento de 
 25 
materiais, reforçando a necessidade de utilização de ferramentas que possibilitem, no mínimo, aliviar os 
transtornos causados pela falta ou excesso de produtos estocados. A utilização de técnicas que permitam 
aplicar tratamentos apropriados a cada item de estoque constitui importante aliado na elaboração das 
estratégias de gestão dos estoques. A utilização de ferramentas que permitam o dimensionamento dos 
estoques possibilita ao gestor diferenciar o senso comum do bom senso (GASNIER, 2002). Esse 
dimensionamento baseia-se na classificação dos itens de estoque, de acordo com suas características. O 
Quadro 1 resume as principais classificações normalmente utilizadas. 
 
No gerenciamento da cadeia de suprimentos, é possível ter várias ferramentas, de acordo com a 
necessidade da gerência e da organização com os seus fornecedores e clientes. 
De uma maneira geral, pode-se concluir que, com a incerteza no tempo de reposição, devido a problemas 
de tempo na licitação ou na falta de controle do estoque, por exemplo, pode ocorrer a falta de produtos ou 
a elevação do estoque de segurança, gerando custos desnecessários de manutenção de estoques, relativos 
aos custos financeiros e de armazenagem. 
Nota-se, ainda, uma otimização desse processo por meio da adoção de contratos de longo prazo para 
concorrências repetitivas e constantes. Essa política de aquisição tem levado à redução da imobilização 
em estoque, simplificação dos procedimentos de compra e ampliação do poder de compra. 
 
 
 26 
 
 Quadro 1 – Critérios para dimensionamento de estoques 
 
 
Várias outras técnicas tem sido desenvolvidas para auxiliar o controle e planejamento de estoque, 
originadas em grande parte na engenharia de produção (BALLOU, 1993). O planejamento e controle dos 
estoques encontram também em sistemas de gestão como o Just-in-Case (JIC) e Just-in-Time (JIT), 
parâmetros que auxiliam na elaboração de sistemas de disponibilidade de materiais durante o processo de 
aquisição. O Just-in-Time navega em direção contrária, considerando o estoque como recurso ocioso. É 
baseado no reabastecimento automático dos materiais no momento em que forem necessários, 
demandando uma proximidade maior com os fornecedores, além de um processo de compras mais ágil 
(GASNIER, 2002). 
 
4.4.2 Indicadores de desempenho em gestão de estoques 
 
O valor monetário pode ser usado também para medir o nível absoluto de estoque em qualquer instante 
(quantidade em estoque x custo de aquisição do produto; posteriormente, soma-se o valor de cada item 
para chegar ao valor total de estoque). Chega-se ao tamanho do investimento que uma operação faz em 
estoques. 
 
Pode-se medir, também, o quão grande este investimento é em relação ao fluxo total da operação. Para 
 27 
isso, deve-se comparar o número total de itens em estoque com sua taxa de uso, de duas maneiras: 
calculando a cobertura de estoque (quantidade de tempo que o estoque duraria, sujeito à demanda normal, 
se não fosse reabastecido) e calculando o giro de estoque (frequência com que o estoque é completamente 
usado em um período). 
 
A cobertura de estoque é calculada dividindo-se o estoque médio pela demanda por unidade de tempo (tal 
unidade de tempo será o resultado do cálculo). Indica o número de meses, semanas ou dias que o estoque 
médio (ou atual, o que for utilizado) suporta a demanda. 
 
O giro de estoque é o inverso do períodode cobertura de estoque, sendo calculado pela divisão da 
demanda por unidade de tempo pelo estoque médio no mesmo período. Indica o número de vezes que o 
estoque foi completamente zerado no período de tempo. 
 
A tabela a seguir apresenta alguns indicadores adicionais de desempenho em gestão de estoques. 
 
 
Tabela 5 – indicadores de performance em gestão dos estoques 
Giro de estoque 
Valor financeiro investido em estoque 
Valor do estoque em relação à receita bruta 
Custos de carregamento do estoque 
Obsolescência do estoque 
Estoque planejado versus estoque atual 
Taxa de disponibilidade do item 
Entregas no prazo acordado 
Taxa de precisão dos registros de estoque 
Relação entre o estoque consignado e o estoque total 
Número de programas de gestão do estoque pelo fornecedor 
Número de paradas da linha de produção em virtude de ruptura de fornecimento 
Taxa de atendimento do cronograma de produção 
Taxa de atendimento da demanda dos clientes 
Taxa de atendimento da demanda dos clientes internos 
Redução dos riscos de fonte única de suprimentos 
Fonte: Adaptado de Carter & Monczka (2005) 
 
 
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