LIVRO - APRENDIZAGEM BASEADA EM PROJETOS

Prévia do material em texto

APRENDIZAGEM BASEADA 
EM PROJETOS
 
EAD UNIFACVEST 
0 Aprendizagem baseada em projetos 
Claudia Simone Antonello 
Ingrid Gayer Pessi 
Marcelo Milano Falcão Vieira 
Mary Ann Von Glinow 
Rejane Prevot Nascimento 
Renata Perrenoud 
Steven L. McShane 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRENDIZAGEM BASEADA EM 
PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Edição revisada 
Grupo A Educação 
Porto Alegre 2022 
 
 
EAD UNIFACVEST 
1 Aprendizagem baseada em projetos 
© 2022 – Grupo A Educação. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito 
dos autores e do detentor dos direitos autorais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ 
_____________________________________________________ 
S581g 
 
Claudia Simone Antonello. Et. Al. 
Aprendizagem Baseada Em Projetos. - 1.ed., rev. – Porto Alegre, RS : 
Grupo A Brasil, 2022. 
121p. : 28 cm 
 
Inclui bibliografia 
ISBN 978-85-387-3102-3 
 
1. Aprendizagem Baseada Em Projetos. I. Título. 
 
41-6948. CDD: 341.207 
CDU: 47.014.5 
 
84.10.18 10.10.18 239393 
_____________________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capa: Núcleo de Produção EAD Unifacvest 
Imagem da capa: Copyright © 2010-2022 Freepik Company 
Imagem livre de Direito Autoral 
Centro Universitário Unifacvest © 2022 - Todos os direitos reservados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
© Grupo A Educação. Todos os direitos reservados. 
Av.Jerônimo de Ornelas, 670 | Santana 
CEP 90040-340 | Porto Alegre/RS 
CNPJ: 87.133.666/0001-04 
 
 
EAD UNIFACVEST 
2 Aprendizagem baseada em projetos 
Sumário 
 
 
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA |03 
 
UNIDADE I Aprendizagem organizacional|04 
 
UNIDADE II Dinâmica de equipe|19 
 
UNIDADE III Aprendizagem baseada em projetos|62 
 
UNIDADE IV Aprendizagem baseada em projetos e em problemas|74 
 
UNIDADE V Estilos de aprendizagem|88 
 
GABARITO DOS EXERCÍCIOS|119 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EAD UNIFACVEST 
3 Aprendizagem baseada em projetos 
Apresentação 
 
Olá! 
 
Você sabe que a aprendizagem é essencial ao crescimento dos indivíduos. Nas 
organizações não é diferente. O conceito de aprendizagem organizacional está 
associado à necessidade e à capacidade de inovações tecnológicas e sociais pelas 
organizações. 
 
Neste livro, você verá o que é aprendizagem dentro das organizações e o modelo 
conceitual para a gestão da aprendizagem organizacional. 
 
Boa leitura. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
EAD UNIFACVEST 
4 Aprendizagem baseada em projetos 
UNIDADE I 
 Aprendizagem organizacional 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Olá! 
 
A maior parte da discussão sobre aprendizagem organizacional divide-se em duas 
grande correntes, embora uma delas seja predominante. Para saber mais sobre o tema, 
leia o capítulo A aprendizagem organizacional como forma de controle dos indivíduos 
do livro "Aprendizagem organizacional no Brasil". 
Bons estudos. 
 
 
 
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes 
aprendizados: 
 
I. Conceituar aprendizagem organizacional. 
II. Identificar os processos da aprendizagem organizacional. 
III. Reconhecer os tipos de aprendizagem organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EAD UNIFACVEST 
5 Aprendizagem baseada em projetos 
DESAFIO 
 
Para Souza (2004), a aprendizagem organizacional está alinhada diretamente com a 
percepção de adequação da organização ao seu ambiente. A aprendizagem 
organizacional, assim, estaria intrinsecamente ligada à concepção de que as 
organizações estão em contínuo aprimoramento, abrangendo, neste processo, todos os 
tipos de mudanças organizacionais. O processo de aprendizagem deveria, neste 
contexto, contemplar um ou mais tipos de mudanças que podem afetar as 
organizações. 
 
 
 
Sabendo da existência de diversos modelos de aprendizagem dentro da aprendizagem 
organizacional, identifique a partir da situação abaixo, a qual modelo de aprendizagem 
o pedagogo João atende. 
 
João possui competências que o classificam dentro de um modelo conceitual de 
aprendizagem. João é um profissional que gera oportunidades dentro de sua 
organização, relaciona-se bem com as pessoas, possui medidas administrativas e 
estratégicas com comprometimento. Alguns fatores como: resultados prévios e lógicos 
lhe influenciam no processo de transformação e exploração de demandas existentes e 
novas. Ele cria equipes com o foco em transformá-las em equipes comprometidas com o 
trabalho e que buscam o crescimento e oportunidades tanto para si quanto para os seus 
colaboradores. 
 
INFOGRÁFICO 
 
O infográfico que você verá agora sistematiza o modo como a aprendizagem 
organizacional tem sido compreendida e tratada nas empresas. Confira! 
 
 
EAD UNIFACVEST 
6 Aprendizagem baseada em projetos 
 
 
A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL COMO FORMA DE CONTROLE DOS INDIVÍDUOS 
 
OBJETIVOS DO CAPÍTULO 
 
• Apresentar uma reflexão crítica acerca do uso da Aprendizagem 
Organizacional como forma de controle nas organizações. 
 
RESUMO 
 
Este capítulo apresenta uma análise crítica da aprendizagem organizacional, 
abordando-a como um mecanismo que visa propiciar o controle dos indivíduos nas 
organizações. Resgata-se, neste sentido, as origens sistêmico-funcionalistas do conceito 
de aprendizagem organizacional e sua associação com a ideia de organização como 
um espaço para a obtenção de relações “harmoniosas” de trabalho. O uso da 
aprendizagem organizacional como forma de controle sustenta-se no argumento 
contido nos estudos sobre o processo de trabalho, segundo o qual as novas tecnologias 
de gestão utilizadas pelas organizações tem como finalidade possibilitar o controle dos 
indivíduos, controle este que, no que tange a aprendizagem organizacional, ocorre no 
nível cognitivo. 
 
INTRODUÇÃO 
 
O surgimento da teoria de sistemas ao final da década de 30, e sua posterior 
difusão nos estudos organizacionais na década de 50, representou um rompimento 
ontológico com os pressupostos funcionalistas predominantes nestes estudos ao longo do 
século XX. A influência desta teoria, construída em bases interdisciplinares a partir da 
biologia, possibilitou uma visão integrada do ambiente organizacional e da inter-relação 
entre seus elementos internos, assim como entre esses e o ambiente externo. 
 
EAD UNIFACVEST 
7 Aprendizagem baseada em projetos 
Esta nova visão de mundo substituiu a visão reduzida da organização como uma 
estrutura simplificada e departamentalizada, cujos elementos constituintes eram passíveis 
de controle e predeterminação e cujo funcionamento poderia ser explicado a partir de 
leis gerais. Em contrapartida, o paradigma sistêmico introduz uma visão da organização, 
por meio da metáfora de organismo complexo, submetido à atuação de múltiplas e 
indeterminadas variáveis e a relações não lineares. 
A difusão dos pressupostos sistêmicos coincide com o declínio da burocracia e 
do taylorismo como formas de gestão das organizações e do trabalho, em função das 
mudanças ocorridas no contexto organizacional após a segunda guerra mundial. Estas 
mudanças levaram a maiores exigências de inovação e qualidade de produtos 
provocando, posteriormente, a crise do setor industrial em paralelo à expansão do setor 
de serviços. Como consequência, há uma mudança sobre as demandas de qualificação 
dos indivíduos. Nas organizações burocráticas, os trabalhadores deveriam restringir-se às 
atividades previamente prescritas e à tomada de decisões baseada em categorizações 
preexistentes, sendo submetidos a um controle direto. A hiperespecialização, exigida 
pelos processos burocráticos, foi substituída pela necessidade de um trabalhador com 
formação generalista, capaz de adaptar-se a diferentes processos e, principalmente, 
capaz de exercer a autonomiapara decidir rapidamente quando da ocorrência de 
eventos inesperados no decorrer do seu trabalho. Em outras palavras, um indivíduo apto 
a lidar com as organizações complexas preconizadas pela visão sistêmica. 
Dentre as características exigidas por este tipo de organização encontra-se a 
capacidade do indivíduo de aprender continuamente, formatando ao longo da sua 
vida “produtiva” múltiplos conhecimentos sobre os novos processos de produção. Da 
mesma forma, é demandada a capacidade de compartilhar o conhecimento adquirido 
sobre as atividades de trabalho, a fim de possibilitar a constituição de sistemas produtivos 
flexíveis (assim como a adaptação a estes sistemas). O discuro presente neste “novo” 
tipo de gestão voltada para a obtenção da flexibilidade ressalta com frequência a 
ampliação do espaço de autonomia e intervenção do sujeito sobre o seu próprio 
trabalho, além de supostamente permitir uma compreensão mais abrangente da 
organização, em contraposição à percepção fragmentada do indivíduo sobre o 
processo de trabalho sob a gestão burocrática, possibilitando a constituição de um 
ambiente mais propício ao desenvolvimento humano. 
É na oposição a esta visão da aprendizagem organizacional que se situa a 
análise que desenvolvemos neste capítulo, a saber, a discussão da aprendizagem 
organizacional não como uma possibilidade de desenvolvimento humano no trabalho. A 
nosso ver, a aprendizagem organizacional é utilizada como tecnologia de gestão que 
amplia o controle da organização sobre os indivíduos, no que se refere ao controle de 
suas premissas cognitivas, não obstante ela esteja fortemente revestida, nos meios 
acadêmicos e empresariais, por um discurso de autonomia do trabalho e crescimento 
dos indivíduos. 
 
A TEORIA DE SISTEMAS E AS ORIGENS DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
 
Na década de 30, sociólogos e cientistas passam a questionar a interpretação 
feita sobre o mundo e suas relações. Desta forma surge um novo paradigma, substituindo 
a visão mecanicista do mundo por um pensamento sistêmico, ou seja, o mundo passa a 
ser analisado por suas relações e integrações. Esta nova visão denomina-se Teoria dos 
 
EAD UNIFACVEST 
8 Aprendizagem baseada em projetos 
Sistemas, segundo a qual “a propriedade das partes não são propriedades intrínsecas, 
mas só podem ser entendidas dentro do contexto do todo maior” (Capra, 1998). 
Prestes Motta (1971) entende por teoria dos sistemas um conjunto complexo de 
elementos que estão em constante interação e intercâmbio com os diversos ambientes. 
Esta teoria foi influenciada por diversas disciplinas científicas, entre elas biologia, ciências 
sociais e relações humanas. Para o estudo da aplicação do modelo do sistema aberto à 
teoria das organizações, a visão do processo simbiótico, pelo contato dessa abordagem 
com a teoria sociológica, é fundamental, assim como o conhecimento do funcionalismo, 
na concepção de Talcott Parsons. 
Foram fundamentais as contribuições do biólogo Ludwig von Bertalanffy que 
objetivava criar uma unidade entre as diversas ciências, sendo contra o reducionismo 
científico presente na década de 50. Segundo este biólogo, “um sistema pode ser 
definido como um complexo de elementos em interação que formam um todo 
organizado no sentido de alcançar um propósito” (Bertalanffy, 1975, p. 33). Assim, Von 
Bertalanffy especifica as funções básicas da Sociedade de Pesquisa Geral dos Sistemas, 
fundada em 1954: 
 
investigar a isomorfia de conceitos, leis e modelos em vários 
campos e promover a transferência útil de um campo para 
outro; 2– encorajar a criação de modelos teóricos adequados 
em campos onde atualmente não existem: 3– reduzir ao 
mínimo a duplicação do esforço teórico em diferentes 
campos; 4– promover a unidade da ciência mediante a 
melhoria da comunicação entre os especialistas. (Bertalanffy, 
1975, p. 33) 
 
A necessidade de relacionar o funcionamento do organismo vivo com o 
conceito de sistemas parte da premissa de que os problemas encontrados nos seres 
humanos são típicos de um sistema, considerando todas as partes envolvidas nele. 
Morgan (1996) propõe que o entendimento dos sistemas biológicos podem ser 
reproduzidos para teoria geral dos sistemas, trazendo para o campo organizacional 
conceitos como: homeostase (autorregulação e capacidade para se manter um sistema 
em estado estável – desvios ativam ações de correção a fim de assegurar a harmonia do 
sistema); entropia e entropia negativa (entropia caracteriza os sistemas fechados 
tendendo ao desaparecimento; os sistemas abertos buscam a autossustentação, por 
meio da entropia negativa, importando energia para compensar as tendências do 
processo entrópico); estrutura, função, diferenciação e integração (todos esses 
elementos estando inter-relacionados permitem a autossustentação); requisito de 
variedade (a diversividade do ambiente necessita que aja uma variedade de 
mecanismos de controle interno compatível); equifinalidades (relacionada à diversidade 
de métodos possíveis para se atingir um determinado objetivo); evolução do sistema 
(habilidade de expandir-se para formas mais complexas de diferenciação e integração). 
Para Katz e Kahn (1987), a abordagem mais desenvolvida de sistemas abertos é 
definida por Talcott Parsons, principal ator do funcionalismo, com o estudo das estruturas 
sociais, resultando na visão dessas estruturas como sistemas de natureza planejada, já 
que apresentam padrões de relacionamento. Fatores como pressões do ambiente, 
valores e expectativas compartilhadas reduzem a variabilidade possível desses padrões. 
 
EAD UNIFACVEST 
9 Aprendizagem baseada em projetos 
Outras influências também têm sido absorvidas por muitos estudiosos que 
adotaram o modelo do sistema aberto na teoria das organizações. Entre elas se 
encontra a psicologia social, pela obra de F. H. Allport, que desenvolveu suas ideias em 
uma linha adequada à abordagem sistêmica das organizações, definindo estrutura 
como ciclos de eventos paralelos ou tangenciais que ocorrem em um sistema social. 
Da mesma forma, as ideias difundidas pela Teoria Geral de Sistemas e pelo 
Funcionalismo Parsoniano influenciaram significativamente os pesquisadores do Instituto 
Tavistock, de Londres, Fred Emery e Eric Trist, responsáveis pela elaboração do Modelo 
Sociotécnico de Organização. O Modelo Sociotécnico baseia-se na valorização não 
somente dos aspectos técnicos e tecnológicos do ambiente organizacional como 
também dos aspectos humanos e sociais: “a organização eficiente precisa levar em 
conta tanto as importações que o subsistema social faz do ambiente, isto é, valores e 
aspirações, como também a que faz o subsistema técnico, ou seja, matérias-primas, 
equipamentos, etc.” (Motta; Vasconcellos, 2006, p. 181). 
A noção sociotécnica de organização compreende que a eficiência produtiva 
seria, portanto, decorrente da integração entre os aspectos técnicos e sociais da 
organização, entendendo-se o subsistema técnico como aquele capaz de conferir a 
eficiência potencial do sistema como um todo, enquanto que o subsistema social seria 
responsável por tornar a eficiência potencial em eficiência real. Em outras palavras, o 
modelo aponta para o fato de que a eficiência técnica/tecnológica só é possível de ser 
alcançada considerando-se a participação dos indivíduos nos processos organizacionais 
de forma a mobilizar suas capacidades de aprendizagem e relacionamento mútuo, 
promovendo desta forma a integração entre os diferentes subsistemas de forma 
harmoniosa (e, consequentemente, produtiva). 
A concepção sociotécnica está alicerçada, assim, em características que a 
distinguem da concepção clássica de organização burocrática, uma vez que ela 
pressupõe que o indivíduo possua uma visão sistêmica do seu trabalho, como um 
conjunto de atividades integradas entre si, e não como uma série de tarefas parcelizadas 
que não possibilitam a percepção do todo;há uma ênfase no trabalho em grupo, no 
lugar do trabalho individualizado, sendo este grupo responsável pela organização de 
suas atividades e da própria distribuição de tarefas, conferindo um alto grau de 
autonomia ao grupo no que concerne à tomada de decisões relativas ao processo de 
trabalho, excluindo a existência de controles do trabalho externos aos grupos. 
O modelo sociotécnico de organização foi aplicado em várias empresas 
automobilísticas suecas na década de 70, como a Saab Scania e a Volvo. Nesta última, 
principalmente, em duas plantas nas cidades de Kalmar e Uddevala (esta construída no 
início da década de 90), que, em função de suas características únicas de organização 
do trabalho, tornaram-se paradigmas organizacionais. 
Ambas as fábricas da Volvo eram organizadas com base no trabalho em equipe: 
todas as tarefas de montagem dos veículos eram definidas pelos grupos de trabalho, 
assim como a distribuição das atividades e a organização de outras rotinas inerentes ao 
processo produtivo. A participação dos funcionários, desde operadores até os níveis 
diretivos, ocorreu desde o projeto da planta. Não havia níveis de supervisão na fábrica 
para o controle do trabalho, e a verificação de qualidade era compartilhada pelos 
próprios empregados. 
 
 
EAD UNIFACVEST 
10 Aprendizagem baseada em projetos 
The plant was outstanding in its human-centredness and the 
quality of work with groups building whole cars based on 
theories of holistic human learning. The plant also introduced 
advanced computer technology in logistics and planning in 
order to supply the teams with the components they needed to 
build a specific car in an efficient way (Sandberg, 1994, p. 24). 
 
O mesmo autor enfatiza a importância da aplicação das ideias sociotécnicas, as 
quais contribuíram para o desenvolvimento de políticas de qualidade de vida do 
trabalho em conjunto com uma gestão voltada para o estímulo à aprendizagem e à 
resolução de problemas para os resultados alcançados nas duas plantas, em termos de 
satisfação dos funcionários e dos altos níveis de qualidade verificados nos carros 
produzidos nas duas fábricas. 
Contudo, não obstante o reconhecimento das experiências suecas pelo seu 
caráter de referência para o estudo dos modelos organizacionais, Morgan (1996) ressalta 
a enorme publicidade obtida pelo sistema de organização do trabalho volvista, não 
necessariamente decorrente do sucesso deste sistema. 
A principal contribuição do enfoque sistêmico para as teorias da organização, 
além da compreensão da interdependência entre os diversos elementos que compõem 
a organização, deve-se à identificação da necessidade de percepção das variáveis 
externas que incidem e interferem na atuação das organizações. Consequentemente, o 
debate corrente nos manuais gerenciais a partir das décadas de 70 e 80 orienta-se 
fortemente para a necessidade contínua de mudança, e para a capacidade das 
organizações de aprenderem e adaptarem-se a um ambiente em permanente estado 
de transformação: “o enfoque de sistemas fundamenta-se no princípio de que as 
organizações, como os organismos, estão ‘abertas’ ao seu meio ambiente e devem 
atingir uma relação apropriada com este ambiente caso queiram sobreviver” (Morgan, 
1996, p. 46). 
A hegemonia de uma visão da organização como um sistema em constante 
interação com o ambiente e, em função disto, submetido a necessidade de 
permanente adaptação, contribuiu para o surgimento do enfoque da aprendizagem 
organizacional, desde a sua origem influenciado pela concepção sistêmica de 
organização. A noção da aprendizagem organizacional é relativamente recente nos 
estudos organizacionais. Cabe ressaltar que a ideia de aprendizagem era praticamente 
inexistente na concepção clássica e burocrática de organização, uma vez que a 
necessidade de aprendizagem não coadunava com a execução de tarefas prescritas e 
rotinizadas, características deste tipo de organização. O conceito de aprendizagem 
organizacional, neste sentido, contrapõe-se, em sua definição, à ideia de organizações 
normativas de cunho burocrático, alicerçadas no controle dos indivíduos. Esta oposição 
pode ser identificada já nos estudos realizados pelos autores ligados ao enfoque 
sociotécnico. 
Para Souza (2004), a aprendizagem organizacional está alinhada diretamente 
com a percepção de adequação da organização ao seu ambiente. A aprendizagem 
organizacional, assim, estaria intrinsecamente ligada à concepção de que as 
organizações estão em contínuo aprimoramento, abrangendo, neste processo, todos os 
tipos de mudanças organizacionais. O processo de aprendizagem deveria, neste 
contexto, contemplar um ou mais tipos de mudanças que podem afetar as 
 
EAD UNIFACVEST 
11 Aprendizagem baseada em projetos 
organizações. A partir disto, deduz-se que os indivíduos segundo o enfoque da 
aprendizagem organizacional estariam aptos, naturalmente, à aprendizagem e à 
adequação a diferentes situações, impondo a estes as exigências de permanente 
formação e aprimoramento, a fim de tornarem-se capazes de atender às demandas das 
“novas” organizações. Transfere-se, desta forma, para o indivíduo, a responsabilidade de 
formação e requalificação a fim de atender às demandas de adaptação das 
organizações às mudanças. 
Na visão de Motta e Vasconcellos (2006), o conceito de aprendizagem 
organizacional está associado à necessidade e à capacidade de inovações 
tecnológicas e sociais pelas organizações. De acordo com estes autores, os pressupostos 
que definem as chamadas organizações “pós-industriais” estão baseados em aspectos 
como mudança contínua, comunicação, diferença e diversidade, autonomia, entre 
outros, que obrigam a adequação das organizações a sistemas ambientais complexos. À 
aprendizagem organizacional é então colocada a questão de como obter do 
comportamento humano a capacidade de inovação e adaptação a um contexto 
caracterizado por estes aspectos. Peter Senge (1994), autor de uma espécie de manual 
que propõe uma sistematização do conceito de aprendizagem organizacional, assim 
como os meios de sua aplicação, define que esta adaptação deve ser sustentada a 
partir da convergência de cinco elementos, os quais são denominados por ele de 
“disciplinas”. As cinco disciplinas descritas por Senge, “domínio pessoal”, “modelos 
mentais”, “objetivos comuns”, “aprendizado em grupo” e “raciocínio sistêmico” (a quinta 
disciplina), em conjunto, seriam responsáveis pela promoção da aprendizagem 
organizacional. Contudo, a quinta disciplina consistiria na base da aprendizagem 
organizacional. A quinta disciplina representa, para o autor, a percepção do indivíduo 
acerca das inter-relações subjacentes aos fenômenos, transcendendo desta forma uma 
visão “linear”, centrada unicamente na identificação de relações de causa e efeito. 
O conceito de quinta disciplina proposto por Peter Senge é claramente inspirado 
nos conceitos sociotécnicos desenvolvidos pelos pesquisadores de Tavistock Institute of 
Human Relations na década de 70. Além disso, a concepção contida na quinta 
disciplina estimularia a criação de “organizações de aprendizagem”, orientadas por 
práticas que desenvolvem a criatividade e a inovação, as quais se oporiam às 
“organizações controladoras” (Senge, 1994), sustentadas pela falta de autonomia dos 
indivíduos e pela limitação de sua criatividade. 
No entanto, um modelo de aplicação de um processo de aprendizagem 
sustentado em cinco “disciplinas”, ainda que em atuação “integrada”, induz à uma ideia 
do processo de aprendizagem como algo passível de formatação em um conjunto de 
etapas tão prescritivas quanto alguns princípios da administração clássica. Além disto, a 
concepção do processo de aprendizagem como um “modelo” pressupõe que todos os 
indivíduos desenvolvem a aprendizagem segundo um mesmo roteiro preestabelecido. O 
enfoque da aprendizagem organizacional e suas aplicações assemelham-se,neste 
aspecto, aos modelos conceituais funcionalistas que propõem a existência de um 
padrão de comportamento para os seres humanos, assim como para as organizações, 
padrão este passível de estimulação e de controle. Tal perspectiva é reforçada pela 
afirmação de Bulgacov (2000) acerca das origens epistemológicas do conceito de 
aprendizagem organizacional, classificando-o como uma teorização que poderia ser 
identificada como neofuncionalista. 
 
EAD UNIFACVEST 
12 Aprendizagem baseada em projetos 
Embora amplamente difundido nos meios acadêmicos, o modelo de 
Aprendizagem Organizacional de Senge se junta a vários outros trabalhos acerca do 
tema nas últimas décadas. Não obstante a profusão de trabalhos sobre aprendizagem 
organizacional, este campo de estudos, como ressalta Souza (2004), ainda não se 
configura como um campo teórico, em vista da diversidade de conceitos sobre o tema, 
assim como das formas de sua aplicação. Versiani e Fischer (2008) destacam que a 
ausência de um modelo dominante de aprendizagem organizacional talvez se 
apresente como principal obstáculo para a formulação de uma teoria da aprendizagem 
organizacional. Por outro lado, os autores apontam a existência de trabalhos que tratam 
a aprendizagem organizacional como um modismo apenas e, portanto, de relevância 
temporária. 
De acordo com Weick e Wesley (1999), a impossibilidade da criação de uma 
teoria da aprendizagem organizacional decorre da dificuldade de conceituar 
“organizações”e “aprendizagem”: 
 
Organizar e aprender são essencialmente processos 
antagônicos, o que significa que a expressão aprendizagem 
organizacional é um oxímoro. Aprender é desorganizar e 
aumentar a variedade. Organizar é esquecer e reduzir a 
variedade. Os teóricos organizacionais negligenciaram esta 
tensão. (Weick; Wesley, 1999, p. 361) 
 
A afirmação dos autores corrobora a noção dos enfoques de aprendizagem 
organizacional como modelos que visam instrumentalizar um processo que ocorre 
individualmente, de formas distintas e não necessariamente voltados para a aplicação 
prática. Adiciona-se a esta afirmação a conclusão de Bulgacov (2000) de que a 
teorização contida nestes enfoques baseia-se no imperativo da coesão, da harmonia 
entre as partes em prol de um objetivo comum, não admitindo em hipótese alguma a 
existência de uma tensão entre os elementos que compõem o sistema. 
 
ORGANIZAÇÕES E CONTROLE: DA SUPERVISÃO DIRETA À APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL 
 
A maior parte da discussão sobre aprendizagem organizacional divide-se em 
duas grandes correntes, embora uma delas seja amplamente predominante. A primeira, 
e predominante, representa a corrente sistêmico-funcionalista, explicada na seção 
anterior deste capítulo, que tem como fundamento central a ideia de harmonia. Desta 
forma, o progresso de um sistema depende do progresso das suas diversas partes 
componentes e vice-versa. Esta visão tem sua origem nos sistemas cibernéticos e 
biológicos. A aprendizagem organizacional torna-se, portanto, uma ferramenta neutra 
de gestão que tem como objetivo principal melhorar o desempenho do sistema como 
um todo, em um jogo do tipo “ganha-ganha”. O conflito é entendido como um 
elemento externo ao sistema que, quando ocorre, diminui seu desempenho. Para 
reverter o quadro de baixo desempenho os gestores utilizam soluções criativas que 
acabam não só por fazer com que o sistema retorne ao desempenho original, mas o 
melhorem em graus variados. 
 
EAD UNIFACVEST 
13 Aprendizagem baseada em projetos 
A segunda corrente tem sua origem nos estudos de uma tendência que ficou 
conhecida, principalmente na Grã-Bretanha, como análise do processo de trabalho* e 
que ganhou força e evidência a partir do trabalho seminal de Braverman (1974). De 
acordo com ela, as organizações e os indivíduos se encontram em constante conflito 
onde cada parte tenta ganhar algo em relação à outra para diminuir sua dependência 
de poder. Este poderia ser entendido como um “jogo de soma zero”, onde uma 
quantidade total de poder é distribuída em um sistema e, quando uma parte aumenta 
seu volume de poder, o faz necessariamente a retirando da outra parte. Essa perspectiva 
sustenta que as novas tecnologias de gestão são introduzidas pelas organizações para 
aumentar o controle sobre a força de trabalho. É nessa direção, entendendo a 
aprendizagem organizacional como uma tecnologia de gestão, que apresentamos 
nosso argumento neste capítulo. O conflito, nesta visão, é entendido como parte 
constituinte do sistema, já que as organizações não são sistemas cibernéticos ou 
biológicos, mas sociais. 
A questão do controle tem sido sempre central na teoria das organizações. 
Como sugere Kouzmin (1980, p. 134) “organização significa um método de controle 
social, uma forma de impor regularidade à sociedade ou à ação coletiva”. A 
centralidade do controle na teoria das organizações também foi enfatizada por 
Tannenbaum (1968, p. 3) que afirmou que: 
 
Uma organização social é um arranjo de interações humanas 
individuais. O processo de controle ajuda a circunscrever 
comportamentos idiossincráticos e os manter em 
conformidade com o plano racional da organização […] A 
coordenação, e a ordem, criadas a partir dos interesses 
diversos e dos comportamentos potencialmente difusos dos 
membros é em grande parte uma função do controle. 
 
Hickson (1966) sugere que as teorias sobre estruturas das organizações 
convergem todas para uma linha de análise, qual seja, a especificidade da prescrição 
do papel. Isso significa o grau em que as organizações controlam seus membros por meio 
de regras padronizadas preestabelecidas e descrevem seu comportamento durante o 
desenvolvimento de atividades organizacionais. Hickson argumenta que diferentes tipos 
de organização são produzidos a partir uma relação linear entre o grau de 
especificidade da prescrição do papel e outras variáveis da estrutura organizacional, no 
estudo de cada teórico. Por exemplo, Likert (1961) e Macgregor (1960) relacionam a 
especificidade do papel com a motivação. Para esses autores quanto maior for o grau 
de especificidade do papel menor será a motivação dos empregados. Thompson (1965) 
e Hage (1965) argumentam que a capacidade de inovar é maior quando o grau de 
especificidade do papel é menor. Crozier (1964) e Litwak (1961) lançaram a hipótese de 
que um grau mai baixo de prescrição causa conflito entre papéis em disputa por 
distribuição de poder dentro das organizações. Em uma abordagem semelhante Taylor 
(1947) e Fayol (1949) argumentam que um grau de especificidade maior reduz confusões 
durante o desenvolvimento das atividades organizacionais. 
Mais que um conjunto de técnicas para assegurar que o desempenho 
organizacional ocorrerá de acordo com os padrões estabelecidos, o controle tem sido 
analisado em relação ao desenvolvimento social. Perrow (1986) sugere, por exemplo, 
 
EAD UNIFACVEST 
14 Aprendizagem baseada em projetos 
que com o processo de industrialização da sociedade moderna, as formas de controle 
tendem a passar do controle direto para o burocrático e, finalmente, para o controle das 
premissas cognitivas. O mesmo argumento básico pode ser encontrado nos estudos de 
Edward (1981), Burris (1989), Carvalho (1999), Silva (2003a) e Rosen e Baroudi (1982). É o 
controle das premissas cognitivas que nos interessa relacionar à aprendizagem 
organizacional que será desenvolvida na última parte deste trabalho. 
Perrow (1986) sumariza claramente essa questão. Ele sugere uma tipologia 
baseada em três tipos de controle organizacional: 1) controle direto, totalmente 
evidente; 2) controle burocrático ou menos evidente; 3) controle das premissas cognitivas 
ou totalmente não evidente. 
O controle totalmente evidente refere-se à supervisão direta de regras e 
regulamentos. Esse tipo de controle é necessário em períodos de instabilidade e crises 
organizacionais, mas falha ao tentarregular a bagagem pessoal, a estrutura cognitiva, 
anteriormente adquirida dos empregados. As regras também são ineficientes em 
períodos de inovação continuada. Esse tipo de controle requer um grande esforço da 
administração, particularmente, no que diz respeito a tempo e custos. 
O controle burocrático, por sua vez, é mais eficiente; ele está relacionado ao 
grau de padronização e especialização das atividades organizacionais. Quanto mais as 
atividades forem padronizadas e especializadas, os subordinados têm menor chance de 
tomar decisões de acordo com seus interesses pessoais. Perrow argumenta que isso 
explica alguns resultados de pesquisas anteriores (Blau; Scott, 1963; Blau, 1970; os estudos 
do Grupo de Aston – especialmente Pugh; Hickson, 1976 e Pugh; Hinings, 1976), que 
demonstram que quanto maior é o grau de burocratização maior será o grau de 
centralização. Isso ocorre porque a aplicação das regras e regulamentações 
organizacionais estabelece parâmetros individuais de discernimento, permitindo, assim, a 
previsibilidade e o controle do processo organizacional mais baixo. 
Os controles das premissas cognitivas ou totalmente não evidente é o mais difícil 
de ser alcançado, mas, é o mais eficaz. Refere-se à adesão normativa voluntária entre o 
subordinado e o objeto de sua tarefa. Por meio de um processo de internacionalização 
das premissas comportamentais necessárias para o desenvolvimento da tarefa. Embora 
aplicável a todos os níveis da organização, essa forma de controle é mais importante 
quando a natureza do trabalho é rotineira; nesse caso as regras e os regulamentos não 
podem ser estabelecidos para a determinação do comportamento durante o 
desenvolvimento das atividades (ex.: cientistas em laboratório de pesquisa, professores 
em universidades, executivos de níveis hierárquicos em empresas, etc.). Esse tipo de 
controle é frequentemente mais usado em níveis mais altos da organização do que nos 
níveis mais baixos, porque o trabalho gerencial como o administrativo é menos rotineiro. 
Embora o controle direto e burocrático seja mais visível nos níveis mais baixos da 
hierarquia, todos esses níveis de controle são encontrados em todos os níveis 
organizacionais, variando apenas no seu grau de aplicabilidade. 
Um aspecto importante do argumento de Perrow (1986) a respeito da transição 
para as formas menos visíveis de controle é que embora essas formas sejam mais 
evidentes hoje, as outras continuam a ser aplicadas. 
A aprendizagem organizacional é entendida por nós neste capítulo como uma 
forma avançada de controle das premissas cognitivas (controle visível), uma vez que tem 
sido considerada como uma questão estratégica relacionada não apenas a questões 
técnicas, mas também, a mudanças culturais nas organizações. 
 
EAD UNIFACVEST 
15 Aprendizagem baseada em projetos 
 
CONCLUSÃO 
 
Barker (1993) conclui que, ao contrário de alguns defensores da especialização 
flexível e de formas organizacionais de grupos, o controle consentido emergente dessas 
estruturas dá mais enrijecimento à gaiola de ferro weberiana, por meio de uma poderosa 
combinação de pressão dos pares e de regras racionais em um sistema de controle 
consentido, aprendido e reproduzido pelos próprios funcionários. 
Carvalho (2003) em um estudo emblemático na Siderúrgica Riograndense 
analisou como a organização, por meio de técnicas de gestão da qualidade, altera os 
mecanismos de controle de burocráticos para culturais. Esta mudança estava 
fortemente vinculada à estratégia de internacionalização do grupo do qual a 
Siderúrgica faz parte. Um organização familiar não seria legitimada no mercado 
internacional sem um modelo de gestão considerado moderno e profissional. 
No estudo de Carvalho (2003, p. 280) a autora argumenta que 
 
[...] a cultura é compreendida como um conjunto de 
evidências compartilhadas (THÉVENET e VACHETTE, 1994). Essas 
evidências são construídas ao longo da história da 
organização, como respostas encontradas para problemas, e 
se transformam na solução permanente para um problema da 
coletividade (BERGER E LUCKMANN, 1996). Elas não exigem 
verificação; são consideradas como ‘indo por si’ (allant de soi) 
e só são problematizadas quando não servem mais ao uso 
convencional de maneira adequada. 
 
Os resultados de Carvalho (2003) demonstram a construção de um novo mundo 
organizacional, compartilhado e aprendido, a partir da introdução da ferramenta de 
gestão da qualidade. Este novo mundo transforma o colega de trabalho em controlador. 
No caso da aprendizagem organizacional, argumenta-se que ela faz parte de 
um conjunto, ao mesmo tempo amplo e específico, de técnicas de gestão que 
compõem o controle invisível (controle das premissas cognitivas) de Perrow (1986) que 
vem evoluindo ao longo do tempo nas organizações. Seu mecanismo de funcionamento 
pode ser reduzido a um jogo de poder. 
Quando o trabalhador aprende algo novo e esse “algo” é útil para a 
organização, ocorre o que já é de senso comum conceber-se como aprendizagem 
individual. Tal aprendizagem é, muitas vezes, patrocinada total ou parcialmente pela 
própria organização (cursos de MBA, ou oficinas para treinamento específico, por 
exemplo), ou pode emergir das interações entre os trabalhadores. 
Nesse momento de aprendizagem o trabalhador adquire conhecimento, 
especialização ou técnica que é útil e, neste sentido, ele diminui sua dependência de 
poder em relação à organização. Relembramos neste momento que definimos toda e 
qualquer organização como uma forma de poder ou, em sentido weberiano, como uma 
forma de dominação (manutenção da ordem dada por um período longo de tempo). 
No jogo de poder, a organização, obviamente, sempre possui um volume muito 
maior de recursos do que o indivíduo. Ao aprender, o indivíduo aumenta seus recursos de 
poder e pode negociar melhor sua posição no espaço organizacional. É neste exato 
 
EAD UNIFACVEST 
16 Aprendizagem baseada em projetos 
momento que entra no jogo a aprendizagem organizacional; uma regra segundo a qual 
o indivíduo que aprendeu, e portanto ganhou poder para jogar, é obrigado a 
compartilhar seu aprendizado em um suposto benefício mútuo, como se o jogo pudesse 
ser considerado uma partida do tipo ganha-ganha. Esse argumento só pode ser 
considerado razoável quando se aceita o paradigma sistêmico-funcionalista como 
orientação epistemológica, origem da aprendizagem organizacional. 
Não nos cabe discorrer agora sobre as formas como se dá a passagem da 
aprendizagem individual para a organizacional. Este livro está cheio de exemplos nos 
capítulos seguintes (treinamentos, cursos, institucionalização de regras e procedimentos, 
etc.) Cabe-nos, entretanto, reafirmar o nosso argumento de que tanto quanto razoável, 
no sentido de possuir lógica interna, consideramos a técnica de gestão, conhecida 
como aprendizagem organizacional fundamentada na visão sistêmico-funcionalista de 
organização social, se não ingênua, no mínimo perigosa para o indivíduo. 
 
EXERCÍCIOS 
 
1) Segundo Tannenbaum (1968, p. , _______ é um arranjo de interações humanas 
individuais. O processo de controle ajuda a circunscrever comportamentos 
idiossincráticos e mantê-los em conformidade com o plano racional da organização. A 
coordenação e a ordem, criadas a partir dos interesses diversos e dos comportamentos 
potencialmente difusos dos membros, são, em grande parte, uma função do controle. 
 
A) Uma organização social. 
 
B) Uma organização. 
 
C) Uma empresa privada. 
 
D) Uma escola. 
 
E) Uma organização governamental. 
 
2) O que são organizações de aprendizagem? 
 
A) São organizações que não estimulam o seu elemento humano para o alcance de um 
objetivo comum. 
 
B) São organizações que estimulam os gestores no alcance de um objetivo comum. 
 
C) São organizações que estimulam o seu elemento humano para o alcance de um 
objetivo diferente.D) São organizações que estimulam o seu elemento humano. 
 
E) São organizações que estimulam o seu elemento humano para o alcance de um 
objetivo comum. 
 
 
EAD UNIFACVEST 
17 Aprendizagem baseada em projetos 
3) _______ é entendida como uma forma avançada de controle das premissas cognitivas 
(controle visível), uma vez que tem sido considerada como uma questão estratégica 
relacionada não apenas a questões técnicas, mas também a mudanças culturais nas 
organizações. 
 
A) A organização. 
 
B) A aprendizagem organizacional. 
 
C) A aprendizaqgem. 
 
D) A organização do indivíduo na empresa. 
 
E) A organização e suas técnicas. 
 
4) O dificultador das organizações contemporâneas para alcançar a organização da 
aprendizagem configura-se na expressão "aprender a aprender", talvez pelo fato de que 
tenhamos que nos reinventar constantemente. A realidade empresarial está em mutação 
plena e carece de profissionais capazes de cair, levantar, cair e levantar novamente, e 
que aprendam com todas as adversidades existentes. De acordo com o conteúdo 
trabalhado até aqui e após ler as alternativas a seguir, escolha aquela que melhor define 
a expressão "aprender a aprender". 
 
A) Aprender a acreditar nas oportunidades que as mudanças trazem consigo. 
 
B) Tornar-se competente e manter-se assim. 
 
C) Adquirir uma postura flexível, em que o erro é visto como uma experiência positiva, 
além de uma oportunidade na construção de um novo conhecimento. 
 
D) Aquisição, disseminação e interpretação de informações. 
 
E) Em essência, as organizações que aprendem são capazes não somente de aprender, 
mas também de aprender a aprender. 
 
5) As cinco disciplinas de Peter Senge configuram um marco nos estudos de gestão. 
Podemos observar em seus trabalhos que não basta apenas desenvolver o lado 
organizacional se não houver, no controle e desenvolvimento dos processos, pessoas 
com características diferenciadas. No entanto, se pudéssemos sintetizar todos os estudos 
de Peter Senge, quais seriam eles? 
 
A) Modelos mentais. 
 
B) Domínio pessoal. 
 
C) Aprendizado em grupo. 
 
 
EAD UNIFACVEST 
18 Aprendizagem baseada em projetos 
D) Objetivo comum. 
 
E) Raciocínio sistêmico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EAD UNIFACVEST 
19 Aprendizagem baseada em projetos 
UNIDADE II 
 Dinâmica de equipe 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Olá! 
 
Você já ouviu a expressão de que o todo pode ser maior do que a simples equação de 
soma das partes? Analogamente, o conjunto das performances individuais isoladas de 
um grupo de determinada organização pode ser ampliada pela ideia de que em uma 
equipe, as performances são desenvolvidas coletivamente, em torno de um objetivo 
comum. Com o compartilhamento de metas e modos de fazer e operacionalizar o 
trabalho, a integração de competências pode desdobrar-se em resultados otimizados 
pela cadência na realização das atividades laborais. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer as principais diferenças e entre 
equipes e grupos, bem como as diferentes maneiras pelas quais uma equipe pode 
contribuir para a consecução de metas e objetivos organizacionais, além de identificar 
tipos de equipes, como a autodirigida e a virtual. 
Bons estudos. 
 
 
 
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes 
aprendizados: 
 
I. Explicar o que é equipe e o que é grupo. 
II. Analisar as contribuições das equipes. 
III. Identificar tipos de equipe: autodirigida e virtual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EAD UNIFACVEST 
20 Aprendizagem baseada em projetos 
DESAFIO 
 
A fábrica da Reckitt Benckiser (RB) em Derby, Grã-Bretanha, é um modelo de 
eficiência, mas você não vai encontrar muitos chefes por lá. As duas áreas de produção 
da unidade ultracompetitiva (uma faz líquidos de alto volume como o detergente 
Woolite, a outra é a única produtora de aerosóis da Europa) operam com equipes 
autolideradas. As equipes são responsáveis pelo treinamento, pela melhoria da 
produtividade e pelo controle de qualidade. A fábrica emprega 200 funcionários e possui 
apenas três gerentes de produção. Os funcionários recebem bonificações de equipe 
baseadas na qualidade dos produtos e na rapidez com que resolvem problemas de 
qualidade. 
As equipes autodirigidas também alicerçam a produção da fábrica de produtos 
de saúde da RB em Hull, na Grã-Bretanha. “O pessoal nas linhas de frente decide como 
vai trabalhar nas próximas três ou quatro semanas”, conta um líder de equipe na fábrica 
de Hull, que produz o antiácido Gaviscon® e outros medicamentos de venda livre. Outro 
líder de equipe se orgulha em dizer que sua equipe se tornou “uma das mais eficientes 
do norte da Europa”, porque “tivemos a oportunidade de assumir o controle em relação 
à linha”. 
O espírito de equipe da Reckitt Benckiser se estende ao Marketing, pesquisa e 
outras funções, muitas vezes com equipes virtuais. “Na maioria dos projetos de que 
participei, os membros de equipe quase sempre estão em países diferentes”, explica 
Gaonan, que trabalha no grupo de serviços de informação (SI) da RB. “O que você acha 
que é a base das equipes globais?”, ele pergunta. “O elementos essencial é a 
confiança. O pessoal de SI que está em um local confia que seus membros de equipe 
que estão em outro continente entendem totalmente e podem ajudá-los a resolver seus 
problemas”. 
A cultura orientada para equipes da RB é reforçada pela socialização, 
recompensas e eventos de formação de equipe. Por exemplo, 65 funcionários de 34 
países se reuniram recentemente no Brasil para reformar instalações dedicadas a 
crianças em idade pré-escolar em situação vulnerável e para levantar fundos com uma 
caminhada na natureza. “Trabalho não faltava, e todos trabalhamos incrivelmente bem 
em equipe... é o estilo da RB, é claro!”, conta Mmalorato Mabaso, gerente da RB na 
África do Sul que participou do evento no Brasil. “A equipe se reuniu com um só objetivo 
em mente: levar esperança às crianças”. 
A ênfase da Reckitt Benckiser no trabalho em equipe é um dos motivos para a 
empresa ser uma rival importante da Procter & Gamble e da Unilever, mas a empresa 
britânica de produtos de higiene e limpeza não é a única a aproveitar os benefícios das 
equipes. 
 
1) Identifique no texto os tipos de equipe da empresa RB. 
2) Aponte os fatores que contribuíram/contribuem para o sucesso. 
3) Analise a viabilidade e os riscos da implementação de equipes semiautônomas no 
setor de produção: você deverá imaginar se é possível ter equipes semiautônomas em 
linhas de produção de alimentos, de carros etc., sinalizando os possíveis impactos 
(positivos ou negativos). 
 
 
 
EAD UNIFACVEST 
21 Aprendizagem baseada em projetos 
INFOGRÁFICO 
 
 
 
EAD UNIFACVEST 
22 Aprendizagem baseada em projetos 
 
 
 
DINÂMICA DE EQUIPE 
 
A fábrica da Reckitt Benckiser (RB) em Derby, Grã-Bretanha, é um modelo de 
eficiência, mas você não vai encontrar muitos chefes por lá. As duas áreas de produção 
da unidade ultracompetitiva (uma faz líquidos de alto volume como o detergente 
Woolite®, a outra é a única produtora de aerosóis da Europa) operam com equipes 
autolideradas. As equipes são responsáveis pelo treinamento, pela melhoria da 
produtividade e pelo controle de qualidade. A fábrica emprega 200 funcionários e possui 
apenas três gerentes de produção. Os funcionários recebem bonificações de equipe 
baseadas na qualidade dos produtos e na rapidez com que resolvem problemas de 
qualidade. 
As equipes autodirigidas também alicerçam a produção da fábrica de produtos 
de saúde da RB em Hull, na Grã-Bretanha. “O pessoal nas linhas de frente decide como 
 
EAD UNIFACVEST 
23 Aprendizagem baseada em projetos 
vai trabalhar nas próximas três ou quatro semanas”, conta um líder de equipe na fábricade Hull, que produz o antiácido Gaviscon® e outros medicamentos de venda livre. Outro 
líder de equipe se orgulha em dizer que sua equipe se tornou “uma das mais eficientes 
do norte da Europa” porque “tivemos a oportunidade de assumir o controle em relação 
à linha”. 
O espírito de equipe da Reckitt Benckiser se estende ao marketing, pesquisa e 
outras funções, muitas vezes com equipes virtuais. “Na maioria dos projetos de que 
participei, os membros de equipe quase sempre estão em países diferentes”, explica 
Gaonan, que trabalha no grupo de serviços de informação (SI) da RB. “O que você acha 
que é a base das equipes globais?”, ele pergunta. “O elementos essencial é a 
confiança. O pessoal de SI que está em um local confia que seus membros de equipe 
que estão em outro continente entendem totalmente e podem ajudá-los a resolver seus 
problemas”. 
A cultura orientada para equipes da RB é reforçada pela socialização, 
recompensas e eventos de formação de equipe. Por exemplo, 65 funcionários de 34 
países se reuniram recentemente no Brasil para reformar instalações dedicadas a 
crianças em idade pré-escolar em situação vulnerável e para levantar fundos com uma 
caminhada na natureza. “Trabalho não faltava e todos trabalhamos incrivelmente bem 
em equipe... é o estilo da RB, é claro!”, conta Mmalorato Mabaso, gerente da RB na 
África do Sul que participou do evento no Brasil. “A equipe se reuniu com uma só objetivo 
em mente: levar esperança às crianças”. 
 
A ênfase da Reckitt Benckiser no trabalho em equipe é um dos motivos para a 
empresa ser uma rival importante da Procter & Gamble e da Unilever, mas a empresa 
britânica de produtos de higiene e limpeza não é a única a aproveitar os benefícios das 
equipes. Mais da metade das organizações reunidas em uma pesquisa recente usa 
equipes em um ponto elevado ou muito elevado para conduzir os negócios do dia a dia. 
Além disso, 77% dessas empresas contam com equipes para projetos únicos e 67%, para 
projetos contínuos. Em comparação, uma década atrás, apenas 50% dos executivos 
afirmava que seu trabalho era realizado em equipes. Duas décadas atrás, apenas 20% 
desses executivos afirmavam trabalhar em equipes. 
O trabalho em equipe também se tornou mais importante na pesquisa científica. 
Um estudo recente com quase 20 milhões de publicações de pesquisa mostrou que a 
porcentagem de artigos escritos por equipes aumentou substancialmente ao longo das 
últimas cinco décadas. Esses artigos também tiveram um número muito maior de 
citações subsequentes, sugerindo que são superiores aos escritos por um único indivíduo. 
 
EAD UNIFACVEST 
24 Aprendizagem baseada em projetos 
Por que as equipes estão ficando tão importantes e como as empresas podem 
reforçar seu potencial para a eficácia organizacional? Encontramos a resposta para essa 
e outras perguntas neste capítulo sobre dinâmica de equipe, que começará definindo as 
equipes e examinando as razões pelas quais as empresas se baseiam nelas e por que as 
pessoas participam de grupos informais nos contextos organizacionais. Uma grande parte 
deste capítulo examinará um modelo de eficácia da equipe, que inclui o ambiente da 
equipe e o da organização, a formação de equipes e os processos de equipe: o 
desenvolvimento, as normas, a coesão e a confiança. Depois voltaremos nossa atenção 
para dois tipos específicos de equipes: autodirigidas e virtuais. A seção final deste 
capítulo examinará desafios e estratégias para tomar melhores decisões em equipe. 
 
Objetivos de aprendizagem 
 
Após ler este capítulo, você deve ser capaz de: 
 
OA1 Discutir os benefícios e limitações das equipes e explicar por que os funcionários 
participam de grupos informais. 
OA2 Apresentar o modelo de eficácia da equipe e discutir como as características da 
tarefa, o tamanho e a composição da equipe influenciam em tal eficácia. 
OA3 Discutir como os quatro processos da equipe (desenvolvimento, normas, coesão e 
confiança) influenciam em sua eficiência. 
OA4 Discutir as características e fatores necessários para o sucesso das equipes 
autodirigidas e das equipes virtuais. 
OA5 Identificar quatro restrições à tomada de decisão da equipe e discutir as vantagens 
e desvantagens das quatro estruturas destinadas a aprimorá-la. 
 
OA1 EQUIPES E GRUPOS INFORMAIS 
 
Equipes são grupos de duas ou mais pessoas que interagem e influenciam umas 
às outras, que se consideram mutuamente responsáveis por atingir objetivos comuns 
associados aos objetivos organizacionais e que se percebem como uma entidade social 
dentro de uma empresa.4 Essa definição tem alguns componentes importantes que 
valem a pena ser enfatizados. Primeiro, todas as equipes existem para satisfazer alguma 
finalidade, por exemplo, consertar linhas de transmissão elétrica, montar um produto, 
conceber um novo programa de bem- -estar social, tomar uma decisão importante ou 
atingir algum outro objetivo. Segundo, os membros da equipe são mantidos unidos pela 
sua interdependência e necessidade de colaboração para atingir objetivos comuns. 
Todas as equipes requerem alguma forma de comunicação para que os membros 
possam coordenar e compartilhar objetivos comuns. Terceiro, os membros da equipe 
influenciam uns aos outros, embora alguns possam ser mais influentes do que outros em 
relação aos objetivos e atividades da equipe. Finalmente, uma equipe existe quando 
seus membros se veem como uma equipe. 
A Figura 8.1 descreve brevemente diversos tipos de equipes organizacionais. 
Algumas equipes são permanentes, enquanto outras são temporárias; algumas são 
responsáveis por criar produtos ou prestar serviços, enquanto outras existem para tomar 
decisões ou compartilhar conhecimento. Cada tipo de equipe foi criado 
deliberadamente para atender a um propósito organizacional. Algumas equipes, como 
 
EAD UNIFACVEST 
25 Aprendizagem baseada em projetos 
as de skunkworks, inicialmente não são sancionadas pela gestão, no entanto são 
chamadas de “equipes” porque seus membros trabalham para um objetivo 
organizacional. 
 
GRUPOS INFORMAIS 
 
A maior parte deste capítulo se concentra nas equipes formais, mas os 
funcionários também pertencem a grupos informais. Todas as equipes são grupos, mas 
muitos deles não satisfazem a nossa definição de equipe. Grupos incluem pessoas 
reunidas, tendo elas ou não interdependência ou objetivo focalizado na empresa. Os 
amigos que você encontra no almoço são um grupo informal, mas não seriam 
chamados de equipe porque têm pouca ou nenhuma interdependência (cada pessoa 
poderia almoçar sozinha com a mesma facilidade) e nenhum propósito determinado 
organizacionalmente. Em vez disso, os grupos informais existem principalmente para o 
benefício dos seus membros. Embora os termos sejam empregados como sinônimos, a 
palavra equipes praticamente substituiu grupos na linguagem dos negócios quando se 
faz referência a funcionários que trabalham juntos a fim de realizar tarefas 
organizacionais. 
 
 
 
Por que os grupos informais existem? Uma razão para isso é que os seres humanos 
são animais sociais. A evolução gerou um impulso inato de nos vincularmos, criando uma 
necessidade de pertencer a grupos informais.6 Isso é evidenciado pelo fato de que as 
pessoas investem tempo e esforço consideráveis formando e mantendo relações sociais 
 
EAD UNIFACVEST 
26 Aprendizagem baseada em projetos 
sem quaisquer circunstâncias especiais ou outros motivos. Outra razão pela qual as 
pessoas participam de grupos informais é dada pela teoria da identidade social, 
segundo a qual os indivíduos se definem pelos grupos aos quais são afiliados (ver 
Capítulo 3). Desse modo, participamos de grupos, particularmente os que são vistos 
favoravelmente pelas outras pessoas e que têm valores similares aos nossos, porque eles 
moldam e reforçam nossos autoconceitos. 
Uma terceira razão pela qual as pessoas são motivadas a formar grupos informais 
é quetais grupos realizam tarefas que não podem ser realizadas por indivíduos que 
trabalham isoladamente. Por exemplo, os funcionários às vezes se reúnem para 
combater mudanças organizacionais porque esse esforço coletivo tem mais energia do 
que quando os indivíduos tentam enfrentar a mudança sozinhos. Esses grupos informais, 
chamados de coalizões, são discutidas no Capítulo 10. Uma quarta explicação para a 
existência dos grupos informais é que nos sentimos confortados pela mera presença de 
outras pessoas e, portanto, somos motivados a ficar próximos delas nas situações 
estressantes. Quando estão em perigo, as pessoas se juntam, mesmo que isso não tenha 
um efeito protetor. De modo similar, os funcionários tendem a socializar com mais 
frequência após ouvirem rumores de que a empresa pode ser adquirida por um 
concorrente. Como explicou o Capítulo 4, esse convívios social minimiza o estresse ao dar 
apoio emocional e/ou informacional para amortecer a experiência de estresse. 
 
Grupos informais e resultados organizacionais 
 
Os grupos informais não são criados para atender aos objetivos organizacionais. 
Todavia, eles têm uma profunda influência sobre as empresas e seus funcionários. Os 
grupos informais têm potencial para minimizar o estresse do funcionário porque, como 
acabamos de mencionar, os membros do grupo proporcionam apoio social emocional e 
informacional. Tal capacidade melhora o bem-estar do funcionário e, no processo, a 
eficácia organizacional. Os grupos informais também são a espinha dorsal das redes 
sociais, fontes importantes de criação de confiança, compartilhamento de informações, 
poder, influência e bem-estar dos funcionários no local de trabalho.9 O Capítulo 9 
descreverá a importância crescente dos sites de rede social similares ao Facebook e ao 
LinkedIn para estimular a formação de grupos informais e a comunicação a eles 
associada. O Capítulo 10 explica como as redes sociais são uma fonte de influência em 
ambientes organizacionais. Os funcionários com redes informais fortes tendem a ter mais 
poder e influência porque recebem informações melhores e tratamento preferencial das 
outras pessoas, e seu talento é mais visível para os principais tomadores de decisão. 
 
 
EAD UNIFACVEST 
27 Aprendizagem baseada em projetos 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS EQUIPES 
 
É raro que um funcionário trabalhe sozinho na Menlo Innovations. A 
desenvolvedora de software de Ann Arbor, Michigan, organiza os funcionários em duplas 
todas as semanas. Dois funcionários compartilham um só computador enquanto 
analisam ideias na mesma parte de um grande projeto. Além de trocar de parceiro, toda 
segunda-feira os cerca de 25 funcionários se focam em uma parte diferente do projeto, 
ou até mesmo passam para projetos diferentes. “O simples fato de uma pessoa contar 
para a outra em que estado está o projeto, dizer tudo em voz alta, traz à baila coisas que 
ninguém tinha notado antes”, explica Richard Sheridan, um dos quatro cofundadores da 
Menlo Innovations. “Isso os torna mais inteligentes” 
O sistema de dança das cadeiras da Menlo Innovations indica que o trabalho 
em equipe é um ingrediente importante para o sucesso da empresa de software. Por que 
as equipes são tão importantes? A resposta para essa pergunta envolve uma longa 
história.12 As primeiras pesquisas sobre a mineração de carvão britânica nos anos 1940, 
sobre o milagre econômico japonês nos anos 1970 e uma imensa quantidade de 
investigações desde então revelaram que, sob as condições certas, as equipes tomam 
decisões melhores, desenvolvem produtos e serviços melhores e criam uma força de 
trabalho mais envolvida do que os funcionários trabalhando isoladamente o fariam.13 Do 
mesmo modo, os membros da equipe podem compartilhar rapidamente as informações 
e coordenar as tarefas, enquanto esses processos são mais lentos e propensos a erros nos 
departamentos tradicionais liderados por supervisores. Em geral, as equipes prestam ao 
cliente um serviço superior porque lhe fornecem uma gama mais ampla de 
conhecimento e especialização do que as “estrelas” individuais podem oferecer. 
Em muitas situações, as pessoas podem estar mais motivadas quando trabalham 
em equipes do que quando trabalham sozinhas.14 Uma razão para essa motivação é 
que, como foi mencionado alguns parágrafos atrás, os funcionários têm um impulso para 
se vincular e são motivados a satisfazer os objetivos dos grupos aos quais pertencem. Essa 
motivação é particularmente forte quando a equipe é parte da identidade social do 
funcionário. 
Segundo, as pessoas são mais motivadas em equipes porque são responsáveis 
perante os colegas de equipe que monitoram o seu desempenho mais estreitamente do 
que um supervisor tradicional. Isso é particularmente verdadeiro quando o desempenho 
da equipe depende do pior executor, como em uma linha de montagem, na qual a 
velocidade da montagem de um produto depende da velocidade do funcionário mais 
lento. Terceiro, em algumas circunstâncias, o desempenho melhora quando os 
funcionários trabalham perto dos outros porque os colegas se tornam parâmetros de 
comparação. Os funcionários também são motivados a trabalhar mais intensamente 
devido à apreensão de que seu desempenho seja comparado ao desempenho dos 
demais. 
 
 
EAD UNIFACVEST 
28 Aprendizagem baseada em projetos 
 
DESAFIOS DAS EQUIPES 
 
Apesar dos muitos benefícios do trabalho das equipes, elas nem sempre são tão 
eficazes quanto os indivíduos trabalhando sozinhos.15 Geralmente, as equipes são mais 
adequadas para o trabalho complexo, como projetar uma edificação ou auditar os 
registros financeiros de uma empresa. Sob essas circunstâncias, uma pessoa sozinha 
raramente possui todo o conhecimento e as habilidades necessárias. Em vez disso, os 
trabalhos complexos são realizados com melhor qualidade com a divisão das tarefas 
entre funções mais especializadas, com as pessoas em tais cargos especializados se 
coordenando umas com as outras. Por outro lado, o trabalho normalmente é realizado 
de maneira mais eficaz pelos indivíduos isoladamente quando possuem todo o 
conhecimento e habilidades necessárias e quando ele não pode ser dividido em tarefas 
especializadas ou não é suficientemente complexo para se beneficiar da 
especialização. Mesmo quando o trabalho pode e deve ser especializado, uma estrutura 
de equipe pode não ser necessária se as tarefas realizadas por várias pessoas exigirem 
pouca coordenação. 
O principal problema das equipes é que elas têm custos adicionais chamados 
perdas de processo, que são os recursos (incluindo tempo e energia) despendidos para o 
desenvolvimento e a manutenção da equipe em vez da tarefa.16 Para um indivíduo, é 
muito mais eficiente trabalhar uma questão sozinho do que resolver diferenças de 
opinião com outras pessoas. Para que uma equipe tenha um bom desempenho, seus 
membros precisam entrar em acordo e compreender mutuamente seus objetivos, a 
estratégia para alcançar tais objetivos, suas funções específicas e as regras de conduta 
informais. Os membros da equipe precisam desviar tempo e energia que seriam 
destinados à realização do trabalho para que possam desenvolver e manter esses 
elementos necessários para a equipe. O problema das perdas de processo é 
particularmente evidente quando mais funcionários são acrescentados ou substituem 
outros na equipe. O desempenho da equipe sofre quando ela acrescenta membros 
porque os funcionários precisam aprender como a equipe funciona e como se 
 
EAD UNIFACVEST 
29 Aprendizagem baseada em projetos 
coordenar de maneira eficiente com os outros membros. As perdas de processo também 
ocorrem bastante devido à necessidade de redistribuir a carga de trabalho. 
A indústria de software tem até um nome para esse fenômeno: a lei de Brooks 
(conhecida também como “mito do homem-mês”) diz que acrescentar mais pessoas a 
um projeto de software atrasado apenas o atrasa aindamais! De acordo com algumas 
fontes, a Apple, Inc., pode ter caído nessa armadilha no desenvolvimento recente do seu 
aplicativo de fotografia profissional, chamado Aperture. Quando o projeto começou a 
ter o seu cronograma atrasado, o gestor encarregado dele aumentou o tamanho da 
equipe; algumas fontes dizem que em poucas semanas a equipe passou de 20 para 150 
engenheiros e pessoal de garantia de qualidade. Infelizmente, acrescentar tantas 
pessoas atrasou ainda mais o projeto. O resultado? Quando finalmente foi lançado, o 
Aperture contava com nove meses de atraso e foi considerado um dos produtos mais 
cheios de bugs do catálogo da Apple. 
 
 
Ócio social 
 
Talvez a limitação das equipes mais conhecida seja o risco de perda da 
produtividade decorrente do ócio social, que ocorre quando as pessoas exercem menos 
esforço (e geralmente têm um desempenho inferior) quando trabalham em grupos do 
que quando trabalham sozinhas.19 O ócio social tende a ser mais grave quando o 
desempenho do indivíduo é menos propenso a ser notado, como quando as pessoas 
trabalham juntas em equipes grandes. O resultado do indivíduo também é menos 
perceptível quando a equipe produz um único resultado (em vez de cada membro da 
equipe ter sua produção estabelecida e mensurável), por exemplo, encontra uma única 
solução para o problema de um cliente. O ócio social é menor quando a contribuição 
de cada membro da equipe é mais perceptível, o que pode ser alcançado pela 
redução do tamanho da equipe, por exemplo, ou pela mensuração do desempenho de 
cada membro. A Strategic Investments & Holdings Inc., uma empresa especializada em 
aquisições de Buffalo, no estado de Nova Iorque, restringe propositalmente o número de 
seus diretores exatamente por esse motivo. “Quando o grupo é menor, não há como se 
esconder”, explica David Zebro, diretor da Strategic Investments. “Todos precisam fazer a 
sua parte”. 
O ócio social também depende da motivação do funcionário para realizar o 
trabalho. Ele é menos prevalente quando a tarefa é interessante, porque os indivíduos 
são mais motivados pelo próprio trabalho a cumprir suas obrigações. Por exemplo, um 
estudo recente revelou que a apatia dos alunos explica parte do ócio social que ocorre 
nas equipes de estudantes universitários. Esse fenômeno também é menos comum 
quando o objetivo da equipe é importante, possivelmente porque os indivíduos sentem 
mais pressão dos colegas de trabalho para ter um bom desempenho. Finalmente, o ócio 
 
EAD UNIFACVEST 
30 Aprendizagem baseada em projetos 
social ocorre com menos frequência entre os membros que valorizam a participação na 
equipe e acreditam trabalhar para atender aos objetivos dela. 
Em suma, as equipes podem ser forças poderosas de vantagem competitiva ou 
significar mais problemas do que soluções, tanto que o desempenho e o moral no 
trabalho diminuem quando os funcionários são colocados em equipes. Para 
compreendermos quando as equipes são melhores do que os indivíduos trabalhando 
sozinhos, precisamos examinar mais de perto as condições que tornam as equipes 
eficazes ou ineficazes. As próximas seções deste capítulo discutirão o modelo de eficácia 
da equipe. 
 
OA2 MODELO DE EFICÁCIA DAS EQUIPES 
 
Por que algumas equipes são eficazes enquanto outras fracassam? Para 
responder a essa pergunta, precisamos esclarecer o significado de eficácia da equipe. 
Uma equipe é eficaz quando beneficia a empresa, seus membros e sua própria 
sobrevivência.22 Primeiro, as equipes existem para servir a algum propósito 
organizacional, então a eficiência é medida parcialmente pela realização desse 
propósito. Segundo, a eficácia de uma equipe se baseia na satisfação e no bem- -estar 
dos seus membros. As pessoas participam de grupos para satisfazer suas necessidades, 
então a eficácia é medida parcialmente pela sua satisfação. Finalmente, a eficácia da 
equipe inclui sua própria viabilidade, sua capacidade para sobreviver, pois deve 
conseguir manter o comprometimento dos seus membros, particularmente durante a 
turbulência do desenvolvimento da equipe. Sem esse comprometimento, a equipe 
desmorona. A equipe também deve garantir recursos suficientes e encontrar um 
ambiente benevolente no qual atuar. 
Os pesquisadores desenvolveram vários modelos ao longo dos anos para 
identificar as características ou condições que tornam algumas equipes mais eficazes do 
que outras. A Figura 8.2 reúne os principais componentes desses modelos de eficácia das 
equipes. Examinaremos de perto cada componente ao longo das próximas páginas. A 
melhor maneira de analisar a figura é como um metamodelo que conecta diversas 
teorias, pois cada componente (desenvolvimento da equipe, coesão da equipe, etc.) 
tem o seu próprio conjunto de teorias e modelos para explicar sua própria atuação. 
 
 
Ambiente da organização e da equipe 
 
O ambiente organizacional e da equipe representa todas as condições, para 
além das fronteiras da equipe, que influenciam a sua eficácia. Os membros da equipe 
tendem a trabalhar juntos com mais eficácia quando são ao menos em parte 
recompensados pelo desempenho dela. Outro fator ambiental é a estrutura 
 
EAD UNIFACVEST 
31 Aprendizagem baseada em projetos 
organizacional. As equipes se desenvolvem quando organizadas em torno dos processos 
de trabalho, pois essa estrutura aumenta a interação e a interdependência entre os 
membros da equipe e diminui a interação com as pessoas fora dela. As equipes de alto 
desempenho também dependem dos líderes organizacionais, que fornecem apoio e 
direção estratégica enquanto os membros da equipe se concentram na eficiência 
operacional e na flexibilidade. A configuração física do espaço de trabalho da equipe 
também pode fazer a diferença. Por exemplo, a Toyota Motor Company, a PSA Peugeot 
Citroën e outras empresas têm uma “sala de obeya” onde reúnem os membros de 
projetos com formações e habilidades diversas para resolver problemas mais 
rapidamente. 
 
 
 
EAD UNIFACVEST 
32 Aprendizagem baseada em projetos 
ELEMENTOS DE FORMAÇÃO DA EQUIPE 
 
Além de estabelecerem um ambiente favorável à equipe, os líderes precisam 
formar cuidadosamente a própria equipe, determinando as características da tarefa e o 
tamanho, a composição e as funções dela. 
 
Características da tarefa 
 
As equipes são mais eficazes do que os indivíduos em tipos específicos de tarefas. 
Elas são melhores em tarefas complexas demais para qualquer indivíduo isolado, como 
lançar um negócio em um novo mercado, desenvolver um sistema operacional de 
computador ou construir uma ponte. O trabalho complexo requer habilidades e 
conhecimentos que estão além das competências de uma pessoa. As equipes são 
particularmente apropriadas quando o trabalho complexo pode ser dividido em funções 
mais especializadas, nas quais as pessoas requerem coordenação frequente. Algumas 
evidências também sugerem que as equipes funcionam melhor com tarefas bem 
estruturadas, pois é mais fácil coordenar esse tipo de trabalho entre várias pessoas. 
Uma característica que é particularmente importante para as equipes é a 
interdependência das tarefas, o quanto os membros da equipe têm de compartilhar 
materiais, informações ou especialização para realizar suas tarefas. Além da 
independência total, existem três níveis de interdependência das tarefas, conforme 
ilustrado pela Figura 8.3. O nível mais baixo de interdependência, chamado 
interdependência conjunta, ocorre quando um funcionário ou uma unidade de trabalho 
compartilha um recurso comum, como maquinário, apoio administrativo ou orçamento, 
com outros funcionários ou unidades de trabalho. Isso ocorreria em um contexto de 
equipe no qual cada membro trabalha sozinho, mas compartilha matérias-primas ou 
maquinário para realizar suas tarefas que, com exceção desse aspecto, seriam 
independentes. A interdependência é mais alta sob a interdependência sequencial, na 
qual o resultadode uma pessoa se torna o insumo direto para outra pessoa ou unidade. 
A interdependência sequencial ocorre quando os membros da equipe são organizados 
em uma linha de montagem. 
A interdependência recíproca, na qual o resultado do trabalho é intercambiado 
entre os indivíduos, é o grau mais elevado de interdependência. As pessoas que 
projetam um produto ou serviço novo terão uma interdependência recíproca porque 
suas decisões de projeto afetam as outras pessoas envolvidas no processo. Qualquer 
decisão tomada pelos engenheiros de projeto influenciaria o trabalho do engenheiro de 
produção e do especialista em compras e vice-versa. Os funcionários com 
interdependência recíproca devem ser organizados em equipes para facilitar a 
coordenação de sua relação entrelaçada. 
 
EAD UNIFACVEST 
33 Aprendizagem baseada em projetos 
 
Em geral, quanto maior o nível de interdependência das tarefas, maior a 
necessidade de organizar as pessoas em equipes em vez de mantê-las trabalhando 
sozinhas. Uma estrutura de equipe melhora a comunicação interpessoal e, desse modo, 
resulta em uma melhor coordenação. A alta interdependência das tarefas também 
motiva as pessoas a integrarem a equipe. No entanto, a regra de que uma equipe deve 
ser formada quando os funcionários têm alta interdependência se aplica quando os 
membros têm os mesmos objetivos de tarefas, como atender os mesmos clientes ou 
montar coletivamente o mesmo produto. Quando os membros da equipe têm objetivos 
diferentes (por exemplo, atender clientes diferentes), mas dependem de outros membros 
da equipe para atingir tais objetivos exclusivos, o trabalho em equipe pode criar conflito 
em excesso. Sob essas circunstâncias, a empresa deve tentar reduzir o nível de 
interdependência ou se basear na supervisão como um amortecedor ou mediador entre 
os funcionários. 
 
Tamanho da equipe 
 
Qual é o tamanho ideal para uma equipe? A varejista on-line Amazon segue a 
regra da “equipe de duas pizzas”, a saber, que a equipe deve ser pequena o suficiente 
para ser alimentada confortavelmente com duas pizzas grandes. A regra produz equipes 
de cinco a sete funcionários. No outro extremo da questão, alguns especialistas 
argumentam que as tarefas estão ficando tão complexas que muitas equipes precisam 
ter mais de 100 membros. Infelizmente, a primeira ideia (as equipes de duas pizzas) é 
excessivamente simplista e a segunda parece ter perdido de vista o significado e a 
dinâmica das verdadeiras equipes. 
Em geral, as equipes devem ser grandes o bastante para proporcionar as 
competências e perspectivas necessárias para realizar o trabalho, mas ainda pequenas 
 
EAD UNIFACVEST 
34 Aprendizagem baseada em projetos 
o bastante para manter a coordenação eficiente e o envolvimento significativo de cada 
membro. “Você precisa obter um equilíbrio entre ter pessoas suficientes para fazer todas 
as coisas que precisam ser feitas, e manter a equipe pequena o bastante para que seja 
coesa e tome decisões com eficácia e rapidez”, diz Jim Hassell, um alto executivo da 
NBN Co que já trabalhou na Sun e na IBM. As equipes pequenas (com, digamos, menos 
de doze membros) operam com eficácia porque têm menos perdas de processo. Os 
membros das equipes menores também tendem a se sentir mais envolvidos porque 
conhecem os colegas de equipe (o que aumenta a confiança), têm mais influência 
sobre as normas do grupo e se sentem mais responsáveis pelo sucesso ou fracasso da 
equipe. 
As empresas devem ter equipes de 100 pessoas se a tarefa for altamente 
complexa? A resposta é que um grupo tão grande provavelmente não é uma equipe, 
mesmo que a gestão o chame assim. Uma equipe existe quando seus membros 
interagem e influenciam uns aos outros, são mutuamente responsáveis por cumprir as 
metas comuns associadas aos objetivos organizacionais e se veem como uma entidade 
social dentro de uma empresa. É muito difícil que todos em uma unidade de trabalho de 
100 pessoas influenciem uns aos outros e que sintam uma coesão suficiente para que se 
percebam como membros de uma equipe. 
Os executivos na Whole Foods Market tinham consciência de que as equipes 
reais reúnem muito menos do que 100 pessoas quando abriram sua imensa loja no 
Columbus Circle, na cidade de Nova Iorque. A loja tinha 140 operadores de caixas, 
demais para ser considerada uma equipe dessa função, então a Whole Foods Market 
dividiu o grupo em equipes com uma dúzia de funcionários em cada. Todos os 
operadores de caixas se encontram mensalmente como um grupo enorme para discutir 
questões de produção, mas as equipes menores trabalham de maneira eficiente no dia 
a dia. 
 
Composição da equipe 
 
Na maioria dos locais de trabalho, os funcionários devem ter mais do que 
competências técnicas; eles também precisam ser capazes e dispostos a realizar um 
trabalho em um ambiente de equipe. As competências de equipe são tão importantes 
na Royal Dutch/Shell que a gigante do setor de energia realiza um exercício especial 
Gourami de cinco dias na Europa, América do Norte, Ásia e Oriente Médio para observar 
com quanta eficácia os universitários (possíveis candidatos a empregos) trabalham sob 
pressão em um ambiente de equipe. “Trabalhar com os desafios do ‘mundo real’ do 
Gourami conscientizou todos nós sobre o valor de outras habilidades e aptidões e sobre a 
necessidade de trabalhar em equipe”, conta um estudante de engenharia mecânica 
que participou de um dos eventos. 
 
 
EAD UNIFACVEST 
35 Aprendizagem baseada em projetos 
 
 
As características ou comportamentos mencionados com mais frequência em 
relação aos membros de equipe eficazes são os “cinco Cs” ilustrados na Figura 8.4: 
cooperação, coordenação, comunicação, conforto e resolução de conflitos. As três 
primeiras competências são basicamente (mas não inteiramente) relacionadas à tarefa, 
enquanto as duas últimas ajudam principalmente na manutenção da equipe: 
 
• Cooperação. Os membros de equipe eficazes estão dispostos e são capazes 
de trabalhar juntos em vez de sozinhos. Isso inclui compartilhar recursos e ser 
suficientemente adaptativo ou flexível para acomodar as necessidades e 
preferências dos demais membros da equipe, como reescalonar o uso do 
maquinário para que outro membro com um prazo mais apertado possa utilizá-
lo. 
• Coordenação. Os membros de equipe eficazes gerenciam ativamente o 
trabalho da equipe para que seja realizado de maneira mais eficiente e 
harmoniosa. Por exemplo, os membros eficazes mantêm a equipe no caminho 
certo e ajudam a integrar o trabalho realizado pelos diferentes membros. Em 
geral, isso exige que os membros de equipe eficazes conheçam o trabalho dos 
colegas, não apenas o próprio. 
 
EAD UNIFACVEST 
36 Aprendizagem baseada em projetos 
• Comunicação. Os membros de equipe eficazes transmitem as informações 
livremente (em vez de acumulá-las para si), de maneira eficiente (usando o 
melhor canal e a melhor linguagem) e respeitosamente (evitando despertar 
emoções negativas). Eles também ouvem ativamente os colegas de trabalho. 
• Conforto. Os membros de equipe eficazes ajudam os colegas a manter um 
estado psicológico positivo e saudável. Eles demonstram empatia, oferecem 
conforto psicológico e colaboram com os sentimentos de confiança e 
autoestima dos colegas. 
• Resolução de conflitos. O conflito é inevitável nos contextos sociais, então os 
membros de equipe eficazes têm as habilidades e a motivação para resolver as 
discordâncias entre colegas. Isso requer o uso eficaz de vários estilos de 
resolução de conflitos e também de habilidades de diagnóstico para identificar 
e resolver as fontes estruturais do conflito. 
 
Quais funcionários tendem a ter essas competências de equipe? No alto da lista 
estão aqueles com altos níveis de dois traços de personalidade, a escrupulosidade e a 
extroversão, além de alta inteligência emocional. Além do mais, o antigo ditado “uma 
maçã podre estraga