3 1 - Dinâmica de equipe

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Dinâmica de equipe
APRESENTAÇÃO
Você já ouviu a expressão de que o todo pode ser maior do que a simples equação de soma das 
partes? Analogamente, o conjunto das performances individuais isoladas de um grupo de 
determinada organização pode ser ampliada pela ideia de que em uma equipe, as performances 
são desenvolvidas coletivamente, em torno de um objetivo comum. Com o compartilhamento de 
metas e modos de fazer e operacionalizar o trabalho, a integração de competências pode 
desdobrar-se em resultados otimizados pela cadência na realização das atividades laborais. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer as principais diferenças e entre equipes e 
grupos, bem como as diferentes maneiras pelas quais uma equipe pode contribuir para a 
consecução de metas e objetivos organizacionais, além de identificar tipos de equipes, como a 
autodirigida e a virtual. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Explicar o que é equipe e o que é grupo.•
Analisar as contribuições das equipes.•
Identificar tipos de equipe: autodirigida e virtual.•
DESAFIO
A fábrica da Reckitt Benckiser (RB) em Derby, Grã-Bretanha, é um modelo de eficiência, mas 
você não vai encontrar muitos chefes por lá. As duas áreas de produção da unidade 
ultracompetitiva (uma faz líquidos de alto volume como o detergente Woolite, a outra é a única 
produtora de aerosóis da Europa) operam com equipes autolideradas. As equipes são 
responsáveis pelo treinamento, pela melhoria da produtividade e pelo controle de qualidade. A 
fábrica emprega 200 funcionários e possui apenas três gerentes de produção. Os funcionários 
recebem bonificações de equipe baseadas na qualidade dos produtos e na rapidez com que 
resolvem problemas de qualidade.
As equipes autodirigidas também alicerçam a produção da fábrica de produtos de saúde da RB 
em Hull, na Grã-Bretanha. “O pessoal nas linhas de frente decide como vai trabalhar nas 
próximas três ou quatro semanas”, conta um líder de equipe na fábrica de Hull, que produz o 
antiácido Gaviscon® e outros medicamentos de venda livre. Outro líder de equipe se orgulha em 
dizer que sua equipe se tornou “uma das mais eficientes do norte da Europa”, porque “tivemos a 
oportunidade de assumir o controle em relação à linha”.
O espírito de equipe da Reckitt Benckiser se estende ao Marketing, pesquisa e outras funções, 
muitas vezes com equipes virtuais. “Na maioria dos projetos de que participei, os membros de 
equipe quase sempre estão em países diferentes”, explica Gaonan, que trabalha no grupo de 
serviços de informação (SI) da RB. “O que você acha que é a base das equipes globais?”, ele 
pergunta. “O elementos essencial é a confiança. O pessoal de SI que está em um local confia que 
seus membros de equipe que estão em outro continente entendem totalmente e podem ajudá-los 
a resolver seus problemas”.
A cultura orientada para equipes da RB é reforçada pela socialização, recompensas e eventos de 
formação de equipe. Por exemplo, 65 funcionários de 34 países se reuniram recentemente no 
Brasil para reformar instalações dedicadas a crianças em idade pré-escolar em situação 
vulnerável e para levantar fundos com uma caminhada na natureza. “Trabalho não faltava, e 
todos trabalhamos incrivelmente bem em equipe... é o estilo da RB, é claro!”, conta Mmalorato 
Mabaso, gerente da RB na África do Sul que participou do evento no Brasil. “A equipe se 
reuniu com um só objetivo em mente: levar esperança às crianças”.
A ênfase da Reckitt Benckiser no trabalho em equipe é um dos motivos para a empresa ser uma 
rival importante da Procter & Gamble e da Unilever, mas a empresa britânica de produtos de 
higiene e limpeza não é a única a aproveitar os benefícios das equipes.
1) Identifique no texto os tipos de equipe da empresa RB. 
2) Aponte os fatores que contribuíram/contribuem para o sucesso. 
3) Analise a viabilidade e os riscos da implementação de equipes semiautônomas no setor 
de produção: você deverá imaginar se é possível ter equipes semiautônomas em linhas de 
produção de alimentos, de carros etc., sinalizando os possíveis impactos (positivos ou 
negativos). 
INFOGRÁFICO
Grupos e equipes, de forma geral, podem identificar um conjunto de pessoas que compartilham 
o mesmo ambiente de trabalho. De modo geral, do ponto de vista prático, na Universidade, 
podemos reconhecer o grupo ou a equipe de professores; no Hospital, o grupo ou a equipe de 
profissionais de saúde; no Esporte profissional, o grupo de jogadores ou a equipe de jogadores. 
No entanto, a forma como estes indivíduos interagem, influenciam uns aos outros, ou percebem 
objetivos seja individualmente, seja coletivamente, pode nos auxiliar a diferenciar grupos e 
equipes.
Neste Infográfico, você vai conhecer as principais diferenças e características de grupos e 
equipes:
Maycon Carbone
Caixa de texto
Desafio

1) Tipos de equipe da empresa RB:
"Operam com equipes autolideradas. As equipes são responsáveis pelo treinamento, pela melhoria da produtividade e pelo controle de qualidade... O pessoal nas linhas de frente decide como vai trabalhar nas próximas três ou quatro semanas".
Equipes virtuais. “Na maioria dos projetos de que participei, os membros de equipe quase sempre estão em países diferentes".

2) Análise dos fatores que contribuíram/contribuem para o sucesso:
Confiança, socialização, recompensas e eventos de formação de equipe, comunicação, papeis claros, habilidade tecnológica por exemplo.

3) Viabilidade e os riscos da implementação de equipes semiautônomas no setor de produção:
Você deverá imaginar se é possível ter equipes semiautônomas em linhas de produção, sinalizando os possíveis impactos (positivos ou negativos).
O exemplo acima retrata um caso de sucesso, mas há que se tomar certo cuidado. As pessoas têm que estar preparadas para se autogerir e se autorregular, pois do contrário, a produção pode ser um fracasso. Algumas pessoas podem não fazer a sua parte e isso pode levar a efeitos desastrosos. No trabalho complexo, a viabilidade de equipes autogeridas é maior em função da interdependência relativamente natural entre as pessoas que visam alcançar um resultado, que muitas vezes demanda integração entre membros.
CONTEÚDO DO LIVRO
O trabalho em equipe tem apresentado benefícios de produtividade e de bem-estar de seus 
membros. Características e condições adequadas se fazem necessárias para que os resultados 
positivos sejam de fato alcançados. Acompanhe a discussão nos trechos selecionados do livro 
Comportamento Organizacional, de McShane e Von Glinow.
Boa leitura. 
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
M175c McShane, Steven L.
 Comportamento organizacional : conhecimento 
 emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L. 
 McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco 
 Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-404-5
 1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary 
 Ann. II. Título. 
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Dinâmica de Equipe
A fábrica da Reckitt Benckiser (RB) em Derby, Grã-Breta-
nha, é um modelo de eficiência, mas você não vai encon-
trar muitos chefes por lá. As duas áreas de produção da 
unidade ultracompetitiva (uma faz líquidos de alto volume 
como o detergente Woolite®, a outra é a única produtora 
de aerosóis da Europa) operam com equipes autolidera-
das. As equipes são responsáveis pelo treinamento, pela 
melhoria da produtividade e pelo controle de qualidade. 
A fábrica emprega 200 funcionários e possui apenas três 
gerentes de produção. Os funcionários recebem bonifica-
ções de equipe baseadas na qualidade dos produtos e na 
rapidez com que resolvem problemas de qualidade.
As equipes autodirigidas também alicerçam a pro-
dução da fábricade produtos de saúde da RB em Hull, 
na Grã-Bretanha. “O pessoal nas linhas de frente decide 
como vai trabalhar nas próximas três ou quatro semanas”, 
conta um líder de equipe na fábrica de Hull, que produz 
o antiácido Gaviscon® e outros medicamentos de venda 
livre. Outro líder de equipe se orgulha em dizer que sua 
equipe se tornou “uma das mais eficientes do norte da 
Europa” porque “tivemos a oportunidade de assumir o 
controle em relação à linha”.
O espírito de equipe da Reckitt Benckiser se estende ao 
marketing, pesquisa e outras funções, muitas vezes com 
equipes virtuais. “Na maioria dos projetos de que partici-
pei, os membros de equipe quase sempre estão em paí-
ses diferentes”, explica Gaonan, que trabalha no grupo de 
serviços de informação (SI) da RB. “O que você acha que é 
a base das equipes globais?”, ele pergunta. “O elementos 
essencial é a confiança. O pessoal de SI que está em um 
local confia que seus membros de equipe que estão em 
outro continente entendem totalmente e podem ajudá-los 
a resolver seus problemas”.
A cultura orientada para equipes da RB é reforçada 
pela socialização, recompensas e eventos de formação de 
equipe. Por exemplo, 65 funcionários de 34 países se reu-
niram recentemente no Brasil para reformar instalações 
dedicadas a crianças em idade pré-escolar em situação 
vulnerável e para levantar fundos com uma caminhada 
na natureza. “Trabalho não faltava e todos trabalhamos 
incrivelmente bem em equipe... é o estilo da RB, é cla-
ro!”, conta Mmalorato Mabaso, gerente da RB na África 
do Sul que participou do evento no Brasil. “A equipe se 
reuniu com uma só objetivo em mente: levar esperança 
às crianças”.
1
A ênfase da Reckitt Benckiser no trabalho em equipe 
é um dos motivos para a empresa ser uma rival impor-
tante da Procter & Gamble e da Unilever, mas a empresa 
britânica de produtos de higiene e limpeza não é a única 
a aproveitar os benefícios das equipes. Mais da metade 
das organizações reunidas em uma pesquisa recente usa 
equipes em um ponto elevado ou muito elevado para 
conduzir os negócios do dia a dia. Além disso, 77% des-
sas empresas contam com equipes para projetos únicos 
e 67%, para projetos contínuos. Em comparação, uma 
década atrás, apenas 50% dos executivos afirmava que 
seu trabalho era realizado em equipes. Duas décadas 
atrás, apenas 20% desses executivos afirmavam traba-
lhar em equipes.
2
O trabalho em equipe também se tornou mais impor-
tante na pesquisa científica. Um estudo recente com qua-
se 20 milhões de publicações de pesquisa mostrou que 
a porcentagem de artigos escritos por equipes aumentou 
substancialmente ao longo das últimas cinco décadas. Es-
ses artigos também tiveram um número muito maior de 
citações subsequentes, sugerindo que são superiores aos 
escritos por um único indivíduo.
3
Por que as equipes estão ficando tão importantes e 
como as empresas podem reforçar seu potencial para 
a eficácia organizacional? Encontramos a resposta para 
essa e outras perguntas neste capítulo sobre dinâmica de 
equipe, que começará definindo as equipes e examinan-
do as razões pelas quais as empresas se baseiam nelas e 
por que as pessoas participam de grupos informais nos 
contextos organizacionais. Uma grande parte deste capí-
PARTE III
Grupo participa de atividade no Brasil.
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206 PARTE III Processos da Equipe
EQUIPES E GRUPOS INFORMAIS
Equipes são grupos de duas ou mais pessoas que interagem e influenciam umas às outras, 
que se consideram mutuamente responsáveis por atingir objetivos comuns associados aos 
objetivos organizacionais e que se percebem como uma entidade social dentro de uma em-
presa.4 Essa definição tem alguns componentes importantes que valem a pena ser enfatizados. 
Primeiro, todas as equipes existem para satisfazer alguma finalidade, por exemplo, consertar 
linhas de transmissão elétrica, montar um produto, conceber um novo programa de bem-
-estar social, tomar uma decisão importante ou atingir algum outro objetivo. Segundo, os 
membros da equipe são mantidos unidos pela sua interdependência e necessidade de colabo-
ração para atingir objetivos comuns. Todas as equipes requerem alguma forma de comuni-
cação para que os membros possam coordenar e compartilhar objetivos comuns. Terceiro, os 
membros da equipe influenciam uns aos outros, embora alguns possam ser mais influentes 
do que outros em relação aos objetivos e atividades da equipe. Finalmente, uma equipe existe 
quando seus membros se veem como uma equipe.
A Figura 8.1 descreve brevemente diversos tipos de equipes organizacionais. Algumas 
equipes são permanentes, enquanto outras são temporárias; algumas são responsáveis por 
criar produtos ou prestar serviços, enquanto outras existem para tomar decisões ou com-
partilhar conhecimento. Cada tipo de equipe foi criado deliberadamente para atender a um 
propósito organizacional. Algumas equipes, como as de skunkworks, inicialmente não são 
sancionadas pela gestão, no entanto são chamadas de “equipes” porque seus membros traba-
lham para um objetivo organizacional.
Grupos informais
A maior parte deste capítulo se concentra nas equipes formais, mas os funcionários também 
pertencem a grupos informais. Todas as equipes são grupos, mas muitos deles não satisfazem 
a nossa definição de equipe. Grupos incluem pessoas reunidas, tendo elas ou não interde-
pendência ou objetivo focalizado na empresa. Os amigos que você encontra no almoço são 
um grupo informal, mas não seriam chamados de equipe porque têm pouca ou nenhuma 
interdependência (cada pessoa poderia almoçar sozinha com a mesma facilidade) e nenhum 
propósito determinado organizacionalmente. Em vez disso, os grupos informais existem 
principalmente para o benefício dos seus membros. Embora os termos sejam empregados 
como sinônimos, a palavra equipes praticamente substituiu grupos na linguagem dos negó-
cios quando se faz referência a funcionários que trabalham juntos a fim de realizar tarefas 
organizacionais.5
OA1
tulo examinará um modelo de eficácia da equipe, que in-
clui o ambiente da equipe e o da organização, a formação 
de equipes e os processos de equipe: o desenvolvimento, 
as normas, a coesão e a confiança. Depois voltaremos 
nossa atenção para dois tipos específicos de equipes: au-
todirigidas e virtuais. A seção final deste capítulo exami-
nará desafios e estratégias para tomar melhores decisões 
em equipe.
Objetivos de aprendizagem
Após ler este capítulo, você deve ser capaz de:
OA1 Discutir os benefícios e limitações das equipes 
e explicar por que os funcionários participam de 
grupos informais.
OA2 Apresentar o modelo de eficácia da equipe e dis-
cutir como as características da tarefa, o tamanho 
e a composição da equipe influenciam em tal efi-
cácia.
OA3 Discutir como os quatro processos da equipe 
(desenvolvimento, normas, coesão e confiança) 
influenciam em sua eficiência.
OA4 Discutir as características e fatores necessários 
para o sucesso das equipes autodirigidas e das 
equipes virtuais.
OA5 Identificar quatro restrições à tomada de decisão 
da equipe e discutir as vantagens e desvantagens 
das quatro estruturas destinadas a aprimorá-la.
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CAPÍTULO 8 Dinâmica de Equipe 207
Por que os grupos informais existem? Uma razão para isso é que os seres humanos são 
animais sociais. A evolução gerou um impulso inato de nos vincularmos, criando uma ne-
cessidade de pertencer a grupos informais.6 Isso é evidenciado pelo fato de que as pessoas 
investem tempo e esforço consideráveis formando e mantendo relações sociais sem quaisquer 
circunstâncias especiais ou outros motivos. Outra razão pela qual as pessoas participam de 
grupos informais é dada pela teoria da identidade social, segundo a qual os indivíduos se 
definem pelos grupos aos quais são afiliados (ver Capítulo 3). Dessemodo, participamos de 
grupos, particularmente os que são vistos favoravelmente pelas outras pessoas e que têm va-
lores similares aos nossos, porque eles moldam e reforçam nossos autoconceitos.7
Uma terceira razão pela qual as pessoas são motivadas a formar grupos informais é que 
tais grupos realizam tarefas que não podem ser realizadas por indivíduos que trabalham iso-
ladamente. Por exemplo, os funcionários às vezes se reúnem para combater mudanças or-
ganizacionais porque esse esforço coletivo tem mais energia do que quando os indivíduos 
tentam enfrentar a mudança sozinhos. Esses grupos informais, chamados de coalizões, são 
discutidas no Capítulo 10. Uma quarta explicação para a existência dos grupos informais é 
que nos sentimos confortados pela mera presença de outras pessoas e, portanto, somos mo-
tivados a ficar próximos delas nas situações estressantes. Quando estão em perigo, as pessoas 
se juntam, mesmo que isso não tenha um efeito protetor. De modo similar, os funcionários 
tendem a socializar com mais frequência após ouvirem rumores de que a empresa pode ser 
adquirida por um concorrente. Como explicou o Capítulo 4, esse convívios social minimiza o 
estresse ao dar apoio emocional e/ou informacional para amortecer a experiência de estresse.8
Grupos informais e resultados organizacionais Os grupos informais não são criados 
para atender aos objetivos organizacionais. Todavia, eles têm uma profunda influência sobre 
as empresas e seus funcionários. Os grupos informais têm potencial para minimizar o estresse 
TIPO DE EQUIPE DESCRIÇÃO
Equipes departamentais Equipes que consistem em funcionários com habilidades similares ou complementares e que estejam 
localizados na mesma unidade de uma estrutura funcional; geralmente, há uma interdependência míni-
ma das tarefas porque cada pessoa trabalha com clientes ou funcionários em outros departamentos.
Equipes de produção/serviços/lide-
rança
Caracteristicamente polivalentes (os funcionários têm competências diversas), os membros da equipe 
produzem coletivamente um produto/serviço comum ou tomam decisões contínuas; as equipes de 
produção/serviços possuem um tipo de interdependência de linha de montagem, enquanto as de lide-
rança tendem a ter uma interdependência interativa estreita (recíproca).
Equipes autodirigidas Similares às equipes de produção/serviços, exceto pelo fato de (1) serem organizadas em torno dos 
processos que dão origem a um trabalho que exige várias tarefas interdependentes e (2) por terem 
uma autonomia substancial sobre a execução dessas tarefas (ou seja, geralmente controlam os insu-
mos, o fluxo e os resultados com pouca ou nenhuma supervisão).
Equipes de assessoria Equipes que fornecem recomendações para os tomadores de decisão; incluem comissões, conselhos 
consultivos, conselhos de trabalhadores e painéis de avaliação; podem ser temporárias, mas muitas 
vezes são permanentes, sendo que algumas delas têm uma frequente rotatividade dos membros.
Equipes de força-tarefa (projetos) Geralmente polivalentes, são equipes temporárias cuja atribuição é solucionar um problema, perceber 
uma oportunidade ou conceber um produto ou serviço.
Skunkworks Equipes polivalentes, geralmente afastadas da empresa e relativamente livres da sua hierarquia; mui-
tas vezes iniciadas por um líder de equipe empreendedor que toma emprestado pessoas e recursos 
para conceber um produto ou serviço (a chamada pirataria de recursos).
Equipes virtuais Equipes cujos membros atravessam fronteiras de espaço, tempo e organizacionais e que são ligados 
pelas tecnologias da informação para realizar as tarefas organizacionais; podem ser uma força-tarefa 
temporária ou uma equipe de serviço permanente.
Comunidades de prática Equipes (porém, muitas vezes, grupos informais) ligadas ente si pelo compartilhamento de especiali-
zação e pela paixão por uma determinada atividade ou interesse; o propósito principal é compartilhar 
informações; costumam se basear em tecnologias da informação como principal fonte de interação.
FIGURA 8.1 Tipos de equipes organizacionais.
equipes
Grupos de duas ou mais pes-
soas que interagem e influen-
ciam umas às outras, que 
se consideram mutuamente 
responsáveis por atingir obje-
tivos comuns associados aos 
objetivos organizacionais e 
que se percebem como uma 
entidade social dentro de uma 
empresa.
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208 PARTE III Processos da Equipe
do funcionário porque, como acabamos de mencionar, os membros do grupo proporcionam 
apoio social emocional e informacional. Tal capacidade melhora o bem-estar do funcionário 
e, no processo, a eficácia organizacional. Os grupos informais também são a espinha dorsal 
das redes sociais, fontes importantes de criação de confiança, compartilhamento de informa-
ções, poder, influência e bem-estar dos funcionários no local de trabalho.9 O Capítulo 9 des-
creverá a importância crescente dos sites de rede social similares ao Facebook e ao LinkedIn 
para estimular a formação de grupos informais e a comunicação a eles associada. O Capítulo 
10 explica como as redes sociais são uma fonte de influência em ambientes organizacionais. 
Os funcionários com redes informais fortes tendem a ter mais poder e influência porque 
recebem informações melhores e tratamento preferencial das outras pessoas, e seu talento é 
mais visível para os principais tomadores de decisão.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS EQUIPES
É raro que um funcionário trabalhe sozinho na Menlo Innovations. A desenvolvedora de 
software de Ann Arbor, Michigan, organiza os funcionários em duplas todas as semanas. Dois 
funcionários compartilham um só computador enquanto analisam ideias na mesma parte de 
um grande projeto. Além de trocar de parceiro, toda segunda-feira os cerca de 25 funcioná-
rios se focam em uma parte diferente do projeto, ou até mesmo passam para projetos dife-
rentes. “O simples fato de uma pessoa contar para a outra em que estado está o projeto, dizer 
tudo em voz alta, traz à baila coisas que ninguém tinha notado antes”, explica Richard Sheri-
dan, um dos quatro cofundadores da Menlo Innovations. “Isso os torna mais inteligentes”.10
O sistema de dança das cadeiras da Menlo Innovations indica que o trabalho em equipe 
é um ingrediente importante para o sucesso da empresa de software. Por que as equipes são 
tão importantes? A resposta para essa pergunta envolve uma longa história.12 As primeiras 
pesquisas sobre a mineração de carvão britânica nos anos 1940, sobre o milagre econômico 
japonês nos anos 1970 e uma imensa quantidade de investigações desde então revelaram que, 
sob as condições certas, as equipes tomam decisões melhores, desenvolvem produtos e servi-
ços melhores e criam uma força de trabalho mais envolvida do que os funcionários trabalhan-
do isoladamente o fariam.13 Do mesmo modo, os membros da equipe podem compartilhar 
rapidamente as informações e coordenar as tarefas, enquanto esses processos são mais lentos 
e propensos a erros nos departamentos tradicionais liderados por supervisores. Em geral, as 
As equipes são o alicerce do negó-
cio na Ergon Energy. A distribuido-
ra de eletricidade regional de Que-
ensland, Austrália, organiza seus 
funcionários em torno de equipes 
e os recompensa pela segurança 
e desempenho da equipe. O traba-
lho em equipe também é um dos 
seis valores centrais da Ergon. “O 
trabalho em equipe é um estilo de 
vida, e é algo que você sente desde 
o primeiro dia de trabalho”, afirma 
o site sobre carreiras da Ergon. 
“Nossos funcionários valorizam 
muito o trabalho em equipe”, conta 
um executivo da Ergon Energy. “É 
um segredo do nosso sucesso. 
Também temos uma cultura fami-
liar aqui, aquela sensação de que 
todos são seus amigos”.11
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CAPÍTULO 8 Dinâmica de Equipe 209
equipes prestam ao cliente um serviço superior porque lhe fornecem uma gama mais ampla 
de conhecimento e especialização do que as “estrelas”individuais podem oferecer.
Em muitas situações, as pessoas podem estar mais motivadas quando trabalham em equi-
pes do que quando trabalham sozinhas.14 Uma razão para essa motivação é que, como foi 
mencionado alguns parágrafos atrás, os funcionários têm um impulso para se vincular e são 
motivados a satisfazer os objetivos dos grupos aos quais pertencem. Essa motivação é parti-
cularmente forte quando a equipe é parte da identidade social do funcionário.
Segundo, as pessoas são mais motivadas em equipes porque são responsáveis perante os 
colegas de equipe que monitoram o seu desempenho mais estreitamente do que um supervi-
sor tradicional. Isso é particularmente verdadeiro quando o desempenho da equipe depende 
do pior executor, como em uma linha de montagem, na qual a velocidade da montagem de 
um produto depende da velocidade do funcionário mais lento. Terceiro, em algumas circuns-
tâncias, o desempenho melhora quando os funcionários trabalham perto dos outros porque 
os colegas se tornam parâmetros de comparação. Os funcionários também são motivados a 
trabalhar mais intensamente devido à apreensão de que seu desempenho seja comparado ao 
desempenho dos demais.
Desafios das equipes
Apesar dos muitos benefícios do trabalho das equipes, elas nem sempre são tão eficazes quan-
to os indivíduos trabalhando sozinhos.15 Geralmente, as equipes são mais adequadas para o 
trabalho complexo, como projetar uma edificação ou auditar os registros financeiros de uma 
empresa. Sob essas circunstâncias, uma pessoa sozinha raramente possui todo o conheci-
mento e as habilidades necessárias. Em vez disso, os trabalhos complexos são realizados com 
melhor qualidade com a divisão das tarefas entre funções mais especializadas, com as pessoas 
em tais cargos especializados se coordenando umas com as outras. Por outro lado, o trabalho 
normalmente é realizado de maneira mais eficaz pelos indivíduos isoladamente quando pos-
suem todo o conhecimento e habilidades necessárias e quando ele não pode ser dividido em 
tarefas especializadas ou não é suficientemente complexo para se beneficiar da especialização. 
Mesmo quando o trabalho pode e deve ser especializado, uma estrutura de equipe pode não 
ser necessária se as tarefas realizadas por várias pessoas exigirem pouca coordenação.
O principal problema das equipes é que elas têm custos adicionais chamados perdas de pro-
cesso, que são os recursos (incluindo tempo e energia) despendidos para o desenvolvimento e 
a manutenção da equipe em vez da tarefa.16 Para um indivíduo, é muito mais eficiente trabalhar 
uma questão sozinho do que resolver diferenças de opinião com outras pessoas. Para que uma 
equipe tenha um bom desempenho, seus membros precisam entrar em acordo e compreender 
mutuamente seus objetivos, a estratégia para alcançar tais objetivos, suas funções específicas e 
as regras de conduta informais.17 Os membros da equipe precisam desviar tempo e energia que 
seriam destinados à realização do trabalho para que possam desenvolver e manter esses elemen-
tos necessários para a equipe. O problema das perdas de processo é particularmente evidente 
quando mais funcionários são acrescentados ou substituem outros na equipe. O desempenho da 
equipe sofre quando ela acrescenta membros porque os funcionários precisam aprender como 
a equipe funciona e como se coordenar de maneira eficiente com os outros membros. As perdas 
de processo também ocorrem bastante devido à necessidade de redistribuir a carga de trabalho.
A indústria de software tem até um nome para esse fenômeno: a lei de Brooks (conhecida 
também como “mito do homem-mês”) diz que acrescentar mais pessoas a um projeto de 
software atrasado apenas o atrasa ainda mais! De acordo com algumas fontes, a Apple, Inc., 
pode ter caído nessa armadilha no desenvolvimento recente do seu aplicativo de fotografia 
profissional, chamado Aperture. Quando o projeto começou a ter o seu cronograma atrasado, 
o gestor encarregado dele aumentou o tamanho da equipe; 
algumas fontes dizem que em poucas semanas a equipe 
passou de 20 para 150 engenheiros e pessoal de garantia de 
qualidade. Infelizmente, acrescentar tantas pessoas atrasou 
ainda mais o projeto. O resultado? Quando finalmente foi 
lançado, o Aperture contava com nove meses de atraso e foi 
considerado um dos produtos mais cheios de bugs do catá-
logo da Apple.18
perdas de processo
Recursos (incluindo tempo e 
energia) despendidos para o de-
senvolvimento e a manutenção 
da equipe em vez da tarefa.
lei de Brooks
O princípio de que acrescentar 
mais pessoas a um projeto de 
software atrasado apenas o 
atrasa mais. Também chamada 
de mito do homem-mês.
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210 PARTE III Processos da Equipe
Ócio social Talvez a limitação das equipes mais conhecida seja o risco de perda da produ-
tividade decorrente do ócio social, que ocorre quando as pessoas exercem menos esforço (e 
geralmente têm um desempenho inferior) quando trabalham em grupos do que quando tra-
balham sozinhas.19 O ócio social tende a ser mais grave quando o desempenho do indivíduo é 
menos propenso a ser notado, como quando as pessoas trabalham juntas em equipes grandes. 
O resultado do indivíduo também é menos perceptível quando a equipe produz um único re-
sultado (em vez de cada membro da equipe ter sua produção estabelecida e mensurável), por 
exemplo, encontra uma única solução para o problema de um cliente. O ócio social é menor 
quando a contribuição de cada membro da equipe é mais perceptível, o que pode ser alcan-
çado pela redução do tamanho da equipe, por exemplo, ou pela mensuração do desempenho 
de cada membro. A Strategic Investments & Holdings Inc., uma empresa especializada em 
aquisições de Buffalo, no estado de Nova Iorque, restringe propositalmente o número de seus 
diretores exatamente por esse motivo. “Quando o grupo é menor, não há como se esconder”, 
explica David Zebro, diretor da Strategic Investments. “Todos precisam fazer a sua parte”.20
O ócio social também depende da motivação do funcionário para realizar o trabalho. Ele 
é menos prevalente quando a tarefa é interessante, porque os indivíduos são mais motivados 
pelo próprio trabalho a cumprir suas obrigações. Por exemplo, um estudo recente revelou 
que a apatia dos alunos explica parte do ócio social que ocorre nas equipes de estudantes 
universitários. Esse fenômeno também é menos comum quando o objetivo da equipe é im-
portante, possivelmente porque os indivíduos sentem mais pressão dos colegas de trabalho 
para ter um bom desempenho. Finalmente, o ócio social ocorre com menos frequência entre 
os membros que valorizam a participação na equipe e acreditam trabalhar para atender aos 
objetivos dela.21
Em suma, as equipes podem ser forças poderosas de vantagem competitiva ou significar 
mais problemas do que soluções, tanto que o desempenho e o moral no trabalho diminuem 
quando os funcionários são colocados em equipes. Para compreendermos quando as equipes 
são melhores do que os indivíduos trabalhando sozinhos, precisamos examinar mais de perto 
as condições que tornam as equipes eficazes ou ineficazes. As próximas seções deste capítulo 
discutirão o modelo de eficácia da equipe.
MODELO DE EFICÁCIA DAS EQUIPES
Por que algumas equipes são eficazes enquanto outras fracassam? Para responder a essa per-
gunta, precisamos esclarecer o significado de eficácia da equipe. Uma equipe é eficaz quando 
beneficia a empresa, seus membros e sua própria sobrevivência.22 Primeiro, as equipes existem 
para servir a algum propósito organizacional, então a eficiência é medida parcialmente pela 
realização desse propósito. Segundo, a eficácia de uma equipe se baseia na satisfação e no bem-
-estar dos seus membros. As pessoas participam de grupos para satisfazer suas necessidades, 
então a eficácia é medida parcialmente pela sua satisfação. Finalmente, a eficácia da equipe 
inclui sua própria viabilidade, sua capacidade para sobreviver, pois deve conseguir mantero 
comprometimento dos seus membros, particularmente durante a turbulência do desenvolvi-
mento da equipe. Sem esse comprometimento, a equipe desmorona. A equipe também deve 
garantir recursos suficientes e encontrar um ambiente benevolente no qual atuar.
Os pesquisadores desenvolveram vários modelos ao longo dos anos para identificar as 
características ou condições que tornam algumas equipes mais eficazes do que outras.23 A 
Figura 8.2 reúne os principais componentes desses modelos de eficácia das equipes. Exami-
naremos de perto cada componente ao longo das próximas páginas. A melhor maneira de 
analisar a figura é como um metamodelo que conecta diversas teorias, pois cada componente 
(desenvolvimento da equipe, coesão da equipe, etc.) tem o seu próprio conjunto de teorias e 
modelos para explicar sua própria atuação.
Ambiente da organização e da equipe
O ambiente organizacional e da equipe representa todas as condições, para além das 
fronteiras da equipe, que influenciam a sua eficácia. Os membros da equipe tendem a 
trabalhar juntos com mais eficácia quando são ao menos em parte recompensados pelo 
OA2
ócio social
O problema que ocorre 
quando as pessoas exercem 
menos esforço (e geralmente 
têm um desempenho inferior) 
quando trabalham em grupos 
do que quando trabalham 
sozinhas.
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CAPÍTULO 8 Dinâmica de Equipe 211
desempenho dela.24 Outro fator ambiental é a estrutura organizacional. As equipes se de-
senvolvem quando organizadas em torno dos processos de trabalho, pois essa estrutura 
aumenta a interação e a interdependência entre os membros da equipe e diminui a intera-
ção com as pessoas fora dela. As equipes de alto desempenho também dependem dos lí-
deres organizacionais, que fornecem apoio e direção estratégica enquanto os membros da 
equipe se concentram na eficiência operacional e na flexibilidade.25 A configuração física 
do espaço de trabalho da equipe também pode fazer a diferença. Por exemplo, a Toyota 
Motor Company, a PSA Peugeot Citroën e outras empresas têm uma “sala de obeya” onde 
reúnem os membros de projetos com formações e habilidades diversas para resolver pro-
blemas mais rapidamente.
• Realizar tarefas
• Satisfazer as necessidades 
 dos membros
• Manter a sobrevivência 
 da equipe
Eficácia da equipe
• Desenvolvimento
 da equipe
• Normas da equipe
• Coesão da equipe
• Confiança na equipe
• Recompensas
• Comunicação
• Estrutura organizacional
• Liderança organizacional
• Espaço físico
• Características da tarefa
• Tamanho da equipe
• Composição da equipeAmbiente da
organização e
da equipe
Formação da equipe
Processos de Equipe
FIGURA 8.2 Modelo de eficácia da equipe.
A PSA Peugeot Citroën, a segunda 
maior montadora da Europa, mon-
tou uma “sala de obeya” (“sala 
grande”, em japonês) para acelerar 
a tomada de decisão em equipe. As 
paredes ficam forradas com gráfi-
cos e anotações para que os mem-
bros da equipe possam visualizar 
as principais questões do momento. 
A sala de obeya cria uma ambiente 
de equipe especial que encoraja a 
interação presencial para resolver 
rapidamente decisões críticas 
e focadas. Em uma sessão, por 
exemplo, os gerentes descobriram 
como reduzir significativamente os 
acidentes entre trabalhadores tem-
porários. “Os temas dos projetos 
em andamento são colocados nas 
paredes, e marcados com vermelho 
quando algo está errado”, explica 
Philippe Varin, executivo-chefe 
da PSA Peugeot Citroën. “Todos 
enfrentam o mesmo problema e 
tentam resolvê-lo”.26
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212 PARTE III Processos da Equipe
ELEMENTOS DE FORMAÇÃO DA EQUIPE
Além de estabelecerem um ambiente favorável à equipe, os líderes precisam formar cuidado-
samente a própria equipe, determinando as características da tarefa e o tamanho, a composi-
ção e as funções dela.
Características da tarefa
As equipes são mais eficazes do que os indivíduos em tipos específicos de tarefas. Elas são me-
lhores em tarefas complexas demais para qualquer indivíduo isolado, como lançar um negócio 
em um novo mercado, desenvolver um sistema operacional de computador ou construir uma 
ponte. O trabalho complexo requer habilidades e conhecimentos que estão além das competên-
cias de uma pessoa. As equipes são particularmente apropriadas quando o trabalho complexo 
pode ser dividido em funções mais especializadas, nas quais as pessoas requerem coordenação 
frequente. Algumas evidências também sugerem que as equipes funcionam melhor com tarefas 
bem estruturadas, pois é mais fácil coordenar esse tipo de trabalho entre várias pessoas.27
Uma característica que é particularmente importante para as equipes é a interdependên-
cia das tarefas, o quanto os membros da equipe têm de compartilhar materiais, informações 
ou especialização para realizar suas tarefas.28 Além da independência total, existem três níveis 
de interdependência das tarefas, conforme ilustrado pela Figura 8.3. O nível mais baixo de in-
terdependência, chamado interdependência conjunta, ocorre quando um funcionário ou uma 
unidade de trabalho compartilha um recurso comum, como maquinário, apoio administrativo 
ou orçamento, com outros funcionários ou unidades de trabalho. Isso ocorreria em um con-
texto de equipe no qual cada membro trabalha sozinho, mas compartilha matérias-primas ou 
maquinário para realizar suas tarefas que, com exceção desse aspecto, seriam independentes. 
A interdependência é mais alta sob a interdependência sequencial, na qual o resultado de uma 
pessoa se torna o insumo direto para outra pessoa ou unidade. A interdependência sequencial 
ocorre quando os membros da equipe são organizados em uma linha de montagem.
A interdependência recíproca, na qual o resultado do trabalho é intercambiado entre os 
indivíduos, é o grau mais elevado de interdependência. As pessoas que projetam um produto 
ou serviço novo terão uma interdependência recíproca porque suas decisões de projeto afe-
tam as outras pessoas envolvidas no processo. Qualquer decisão tomada pelos engenheiros 
de projeto influenciaria o trabalho do engenheiro de produção e do especialista em compras e 
vice-versa. Os funcionários com interdependência recíproca devem ser organizados em equi-
pes para facilitar a coordenação de sua relação entrelaçada.
Recurso
compartilhado
Interdependência
conjunta
Funcionário Funcionário Funcionário
Interdependência
sequencial
Funcionário Funcionário Funcionário
Interdependência
recíproca
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
FIGURA 8.3 Níveis de interdependência das tarefas.
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CAPÍTULO 8 Dinâmica de Equipe 213
Em geral, quanto maior o nível de interdependência das tarefas, maior a necessidade de 
organizar as pessoas em equipes em vez de mantê-las trabalhando sozinhas. Uma estrutura de 
equipe melhora a comunicação interpessoal e, desse modo, resulta em uma melhor coordena-
ção. A alta interdependência das tarefas também motiva as pessoas a integrarem a equipe. No 
entanto, a regra de que uma equipe deve ser formada quando os funcionários têm alta interde-
pendência se aplica quando os membros têm os mesmos objetivos de tarefas, como atender os 
mesmos clientes ou montar coletivamente o mesmo produto. Quando os membros da equipe 
têm objetivos diferentes (por exemplo, atender clientes diferentes), mas dependem de outros 
membros da equipe para atingir tais objetivos exclusivos, o trabalho em equipe pode criar con-
flito em excesso. Sob essas circunstâncias, a empresa deve tentar reduzir o nível de interdepen-
dência ou se basear na supervisão como um amortecedor ou mediador entre os funcionários.
Tamanho da equipe
Qual é o tamanho ideal para uma equipe? A varejista on-line Amazon segue a regra da “equi-
pe de duas pizzas”, a saber, que a equipe deve ser pequena o suficiente para ser alimentada 
confortavelmente com duas pizzas grandes. A regra produzequipes de cinco a sete funcio-
nários. No outro extremo da questão, alguns especialistas argumentam que as tarefas estão 
ficando tão complexas que muitas equipes precisam ter mais de 100 membros.29 Infelizmente, 
a primeira ideia (as equipes de duas pizzas) é excessivamente simplista e a segunda parece ter 
perdido de vista o significado e a dinâmica das verdadeiras equipes.
Em geral, as equipes devem ser grandes o bastante para proporcionar as competências e 
perspectivas necessárias para realizar o trabalho, mas ainda pequenas o bastante para manter 
a coordenação eficiente e o envolvimento significativo de cada membro.30 “Você precisa obter 
um equilíbrio entre ter pessoas suficientes para fazer todas as coisas que precisam ser feitas, 
e manter a equipe pequena o bastante para que seja coesa e tome decisões com eficácia e 
rapidez”, diz Jim Hassell, um alto executivo da NBN Co que já trabalhou na Sun e na IBM.31 
As equipes pequenas (com, digamos, menos de doze membros) operam com eficácia porque 
têm menos perdas de processo. Os membros das equipes menores também tendem a se sentir 
mais envolvidos porque conhecem os colegas de equipe (o que aumenta a confiança), têm 
mais influência sobre as normas do grupo e se sentem mais responsáveis pelo sucesso ou 
fracasso da equipe.
As empresas devem ter equipes de 100 pessoas se a tarefa for altamente complexa? A 
resposta é que um grupo tão grande provavelmente não é uma equipe, mesmo que a gestão 
o chame assim. Uma equipe existe quando seus membros interagem e influenciam uns aos 
outros, são mutuamente responsáveis por cumprir as metas comuns associadas aos objetivos 
organizacionais e se veem como uma entidade social dentro de uma empresa. É muito difícil 
que todos em uma unidade de trabalho de 100 pessoas influenciem uns aos outros e que sin-
tam uma coesão suficiente para que se percebam como membros de uma equipe.
Os executivos na Whole Foods Market tinham consciência de que as equipes reais reú-
nem muito menos do que 100 pessoas quando abriram sua imensa loja no Columbus Circle, 
na cidade de Nova Iorque. A loja tinha 140 operadores de caixas, demais para ser considerada 
uma equipe dessa função, então a Whole Foods Market dividiu o grupo em equipes com uma 
dúzia de funcionários em cada. Todos os operadores de caixas se encontram mensalmente 
como um grupo enorme para discutir questões de produção, mas as equipes menores traba-
lham de maneira eficiente no dia a dia.32
Composição da equipe
Na maioria dos locais de trabalho, os funcionários devem ter mais do que competências téc-
nicas; eles também precisam ser capazes e dispostos a realizar um trabalho em um ambiente 
de equipe. As competências de equipe são tão importantes na Royal Dutch/Shell que a gigante 
do setor de energia realiza um exercício especial Gourami de cinco dias na Europa, América 
do Norte, Ásia e Oriente Médio para observar com quanta eficácia os universitários (possí-
veis candidatos a empregos) trabalham sob pressão em um ambiente de equipe. “Trabalhar 
com os desafios do ‘mundo real’ do Gourami conscientizou todos nós sobre o valor de outras 
habilidades e aptidões e sobre a necessidade de trabalhar em equipe”, conta um estudante de 
engenharia mecânica que participou de um dos eventos.33
interdependência das tarefas
Quanto os membros da 
equipe têm de compartilhar 
materiais, informações ou 
especialização para realizar 
suas tarefas.
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214 PARTE III Processos da Equipe
As características ou comportamentos mencionados com mais frequência em relação aos 
membros de equipe eficazes são os “cinco Cs” ilustrados na Figura 8.4: cooperação, coorde-
nação, comunicação, conforto e resolução de conflitos. As três primeiras competências são 
basicamente (mas não inteiramente) relacionadas à tarefa, enquanto as duas últimas ajudam 
principalmente na manutenção da equipe:35
 • Cooperação. Os membros de equipe eficazes estão dispostos e são capazes de traba-
lhar juntos em vez de sozinhos. Isso inclui compartilhar recursos e ser suficientemente 
adaptativo ou flexível para acomodar as necessidades e preferências dos demais mem-
bros da equipe, como reescalonar o uso do maquinário para que outro membro com 
um prazo mais apertado possa utilizá-lo.
 • Coordenação. Os membros de equipe eficazes gerenciam ativamente o trabalho da equi-
pe para que seja realizado de maneira mais eficiente e harmoniosa. Por exemplo, os 
membros eficazes mantêm a equipe no caminho certo e ajudam a integrar o trabalho 
realizado pelos diferentes membros. Em geral, isso exige que os membros de equipe 
eficazes conheçam o trabalho dos colegas, não apenas o próprio.
 • Comunicação. Os membros de equipe eficazes transmitem as informações livremente 
(em vez de acumulá-las para si), de maneira eficiente (usando o melhor canal e a me-
lhor linguagem) e respeitosamente (evitando despertar emoções negativas). Eles tam-
bém ouvem ativamente os colegas de trabalho.
 • Conforto. Os membros de equipe eficazes ajudam os colegas a manter um estado psico-
lógico positivo e saudável. Eles demonstram empatia, oferecem conforto psicológico e 
colaboram com os sentimentos de confiança e autoestima dos colegas.
 • Resolução de conflitos. O conflito é inevitável nos contextos sociais, então os membros 
de equipe eficazes têm as habilidades e a motivação para resolver as discordâncias entre 
colegas. Isso requer o uso eficaz de vários estilos de resolução de conflitos e também de 
habilidades de diagnóstico para identificar e resolver as fontes estruturais do conflito.
 Coordenação
• Alinhar o trabalho 
 com as outras
 pessoas
• Manter a equipe no 
 caminho certo
 Comunicação
• Compartilhar
 informações livre,
 eficiente e 
 respeitosamente
• Ouvir ativamente
 Conforto
• Mostrar empatia
• Fornecer 
 conforto 
 psicológico
• Criar confiança
 Resolução 
 de conflitos
• Diagnosticar fontes 
 de conflito
• Usar o melhor 
 estilo de resolução
 de conflitos
 Cooperação
• Compartilhar recursos
• Acomodar outras
 pessoas
Competências
do membro
de equipe
FIGURA 8.4 Cinco Cs da competência dos membros de equipe.
Fontes: Baseado em informações de V. Rousseau, C. Aubé, and A. Savoie, “Teamwork Behaviors: A Review 
and an Integration of Frameworks,” Small Group Research 37, no. 5 (2006), pp. 540–70; M.L. Loughry, M.W. 
Ohland, and D. D. Moore, “Development of a Theory-Based Assessment of Team Member Effectiveness,” 
Educational and Psychological Measurement 67, no. 3 (2007), pp. 505–24.
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CAPÍTULO 8 Dinâmica de Equipe 215
Quais funcionários tendem a ter essas competências de equi-
pe? No alto da lista estão aqueles com altos níveis de dois traços 
de personalidade, a escrupulosidade e a extroversão, além de alta 
inteligência emocional. Além do mais, o antigo ditado “uma maçã 
podre estraga o cesto” parece se aplicar às equipes; um integrante 
que não possua essas competências de trabalho em equipe pode 
minar a dinâmica da equipe inteira.36
Diversidade da equipe Outra dimensão importante da com-
posição da equipe é a diversidade. A diversidade da equipe parece 
ter efeitos positivos e negativos em sua eficácia.37 Vamos começar 
pelos benefícios da diversidade. As pesquisas sugerem que, em si-
tuações específicas, as equipes diversas são melhores do que as 
homogêneas na tomada de decisões. Um motivo é que pessoas de 
formações diferentes tendem a ver um problema ou uma oportu-
nidade a partir de ângulos distintos. Os membros da equipe têm 
modelos mentais diferentes, então são mais propensos a identifi-
car soluções viáveis para problemas difíceis.
Uma segunda justificativa de por que as equipes diversifica-
das tendem a tomar decisões melhores é que elas têm um conjunto 
mais amplo de competências técnicas. Por exemplo, cada equipe na 
Rackspace Hosting consiste em mais de uma dúzia de pessoas com 
habilidades diversas, por exemplo,gestão de contas, engenharia de 
sistemas, suporte técnico, experiência em faturamento e suporte de 
data center. A empresa de infraestrutura empresarial na web necessita dessa diversificação de 
competências técnicas dentro de cada equipe para atender as necessidades dos clientes atribuí-
dos à equipe. Uma terceira razão em favor das equipes com membros diversificados é que elas 
proporcionam melhor representação dos constituintes da equipe, como outros departamentos 
ou clientes com experiências similarmente diversificadas. Uma equipe responsável por proje-
tar e lançar um novo serviço, por exemplo, deve ter representação das várias especializações 
da organização para que as pessoas nessas unidades de trabalho apoiem as decisões da equipe.
A diversidade da equipe oferece muitas vantagens, mas também apresenta uma série de 
desafios.38 Mais especificamente, funcionários com formações diversas demoram mais para 
se tornarem uma equipe de alto desempenho. Em parte, isso ocorre porque os respectivos 
membros levam mais tempo para se relacionar com pessoas diferentes deles, particularmente 
quando as outras pessoas têm perspectivas e valores diferentes (ou seja, quando têm um nível 
de diversidade profundo). As equipes diversificadas são suscetíveis a “rachaduras”, linhas di-
visórias hipotéticas que podem dividir uma equipe em subgrupos ao longo das dimensões de 
gênero, étnicas, profissionais ou outras. Essas rachaduras diminuem a eficiência da equipe ao 
reduzir a motivação para se comunicar e coordenar com os colegas de equipe no outro lado 
das divisões hipotéticas. Em contraste, os membros das equipes com um nível de diversidade 
mínimo sentem uma satisfação maior, passam por menos conflitos e têm melhores relações 
interpessoais. Por consequência, as equipes homogêneas tendem a ser mais eficazes nas tare-
fas que exigem um alto grau de cooperação e coordenação, como as equipes de atendimento 
de emergência.
PROCESSOS DE EQUIPE
O terceiro conjunto de elementos no modelo de eficácia da equipe, conhecidos coletivamen-
te como processos da equipe, inclui o desenvolvimento, as normas, a coesão e a confiança da 
equipe. Esses elementos representam as características da equipe que evoluem continuamente.
Desenvolvimento da equipe
Os membros da equipe devem resolver várias questões e passar por vários estágios de desen-
volvimento antes de emergir como uma unidade de trabalho de sucesso. Para isso, precisam 
se conhecer e confiar uns nos outros, compreender e chegar a um acordo sobre suas res-
OA3
Muitas empresas tentam contratar astros com QIs nas alturas, mas 
estudos recentes sugerem que o desempenho mais elevado vem 
de funcionários que possuem boas competências de equipe. Um 
estudo inovador revelou que os melhores preditores do desempe-
nho de uma unidade de trabalho são a sensibilidade social de seus 
membros (ou seja, sua inteligência emocional) e quão igualmente 
todos participam da discussão (ou seja, a alternância nas conver-
sas). A inteligência geral (QI) ainda prevê a eficácia da equipe, mas 
muito menos do que as competências de equipe.34
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216 PARTE III Processos da Equipe
pectivas funções, descobrir os comportamentos ade-
quados e inadequados e aprender como se coordenar 
uns com os outros. Quanto mais tempo os membros 
da equipe trabalham juntos, mais desenvolvem mo-
delos mentais comuns ou complementares, entendi-
mento mútuo e rotinas de desempenho eficazes para 
completar o trabalho.
Um modelo popular que captura muitas ativi-
dades de desenvolvimento de equipes é exibido na 
Figura 8.5.40 O diagrama mostra as equipes passan-
do sistematicamente de um estágio para o outro, en-
quanto as linhas tracejadas ilustram que as equipes 
podem voltar para um estágio de desenvolvimento 
anterior à medida que novos membros a integrem 
ou que outras condições afetem a maturidade da 
equipe. A formação, o primeiro estágio do desenvol-
vimento da equipe, é um período de teste e orienta-
ção no qual os membros se conhecem mutuamente e 
avaliam os benefícios e os custos da participação. As 
pessoas tendem a ser educadas, a respeitar a autori-
dade e a descobrir o que se espera delas e como se 
enquadrarão na equipe. O estágio de ataque é mar-
cado pelo conflito interpessoal, pois os membros se 
tornam mais proativos e competem pelas várias fun-
ções na equipe. Além disso, eles tentam estabelecer 
normas de comportamento adequado e padrões de 
desempenho.
Durante o estágio de normatização, a equipe de-
senvolve seu primeiro senso real de coesão, à medi-
da que as funções são estabelecidas e se forma um 
consenso em torno dos objetivos do grupo ou um 
modelo mental complementar baseado na equipe. 
No estágio de realização, os membros aprendem a 
coordenar de maneira eficiente e a resolver conflitos. 
Nas equipes de alto desempenho, todos são altamen-
te cooperativos, têm um alto nível de confiança uns 
nos outros, são comprometidos com os objetivos do 
grupo e se identificam com a equipe. Finalmente, o 
estágio de encerramento ocorre quando a equipe está 
prestes a se dissolver. Nele, os membros deslocam 
sua atenção das tarefas para as relações.
O modelo de cinco estágios é consistente com o 
que os estudantes vivenciam nos projetos em equipe 
(como revela um estudo), mas está longe de ser uma 
representação perfeita do processo de desenvolvi-
mento da equipe. Por exemplo, ele não mostra que algumas equipes permanecem em um 
determinado estágio por mais tempo do que as outras. O modelo também mascara dois pro-
cessos distintos durante o desenvolvimento da equipe: o desenvolvimento da identidade de 
equipe e o desenvolvimento da competência de equipe.41
 • Desenvolvimento da identidade de equipe. O processo envolve a transição que os indiví-
duos fazem, de ver a equipe como algo que está “lá fora” para vê-la como algo ao qual 
pertencem. Em outras palavras, o desenvolvimento da equipe ocorre quando os funcio-
nários mudam sua visão do “eles” para “nós”. Desenvolver a identidade de equipe tem a 
ver com se familiarizar com a equipe, torná-la parte da sua identidade social e moldá-la 
para se ajustar melhor ao seu protótipo de uma equipe ideal.
Os Esquadrões das Forças de Segurança da Força Aérea dos Estados Unidos se 
destinam às operações “do outro lado da cerca”, então seu sucesso depende de 
um alto grau de desenvolvimento da equipe. “Tenho 13 caras sob o meu comando 
e todo dia eu trabalho com os mesmos 13 caras”, explica o líder de um dos esqua-
drões, o sargento Eric Hammons. “Eles sabem que quando entro em uma sala, eu 
vou dobrar à direita. E também sabem que, como vou virar à direita, eles vão virar 
à esquerda”. Esses esquadrões se transformam em equipes de alto desempenho 
com o treinamento contínuo em situações realistas. A foto mostra uma dessas 
equipes Ghostwalker treinando em uma missão de fogo simulado.39
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CAPÍTULO 8 Dinâmica de Equipe 217
 • Desenvolvimento da competência de equipe. O processo inclui o desenvolvimento de 
rotinas habituais com os colegas e a formação de modelos mentais compartilhados ou 
complementares.42 Os modelos mentais da equipe são imagens mentais visuais ou re-
lacionais compartilhadas pelos membros. Por exemplo, os membros de uma equipe 
recém-formada podem ter visões diferentes a respeito do atendimento ao cliente (qua-
lidade da interação, velocidade do serviço, especialização técnica fornecida e assim por 
diante). À medida que a equipe se desenvolve, essas visões convergem para um modelo 
mental compartilhado de atendimento ao cliente. Uma metanálise recente informou 
que as equipes são mais eficazes quando seus membros compartilham modelos mentais 
comuns do trabalho.43
Funções da equipe Uma parte importante do processo de desenvolvimento da equipe é a 
formação e o reforço das funções da equipe. Uma função é um conjunto de comportamentos 
que as pessoas deverão ter porque ocupamcertas posições em uma equipe ou empresa.44 Em 
um contexto de equipe, algumas funções a ajudam a atingir seus objetivos; outras mantêm 
as relações dentro da equipe. Algumas funções são atribuídas formalmente a determinadas 
pessoas. Por exemplo, os líderes de equipe geralmente deverão iniciar a discussão, garantir 
que todos tenham oportunidade para apresentar suas opiniões e ajudar a equipe a chegar a 
um acordo sobre as questões discutidas.
Os membros da equipe recebem funções específicas dentro de suas responsabilidades de 
trabalho formais. Contudo, eles também assumem funções informais que correspondem a 
suas personalidades e valores e também aos desejos dos outros membros da equipe. Essas 
funções informais, que são negociadas durante todo o processo de desenvolvimento da equi-
pe, variam do apoio aos demais membros até a sugestão de novas ideias. As funções informais 
da equipe são compartilhadas, mas muitas são associadas a uma ou duas pessoas na equipe.45
função
Conjunto de comportamentos 
que se espera das pessoas 
devido às posições que 
ocupam em uma equipe ou 
organização.
Encerramento
• Orientada para tarefas, comprometida
• Coordenação eficiente
• Alta cooperação e confiança
• Conflitos resolvidos rapidamente
Realização
• Estabelecer regras
• Concordar sobre os objetivos da equipe
• Formar modelos mentais da equipe
• Desenvolver coesão
Normatização
• Conflito interpessoal
• Competir pelas funções da equipe
• Influenciar objetivos e meios
• Estabelecer normas
Ataque
• Descobrir expectativas
• Avaliar o valor da participação
• Respeitar a autoridade existente
• Testar os limites do comportamento
Formação
FIGURA 8.5 Estágios de desenvolvimento da equipe.
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218 PARTE III Processos da Equipe
Acelerar o desenvolvimento da equipe por meio da formação da equipe A forma-
ção de equipes consiste nas atividades formais destinadas a aprimorar o desenvolvimento 
e o funcionamento de uma equipe de trabalho.46 Em grande medida, a formação da equipe 
tenta acelerar o respectivo processo de desenvolvimento, o qual pode ser aplicado às novas 
equipes, mas é introduzido com mais frequência naquelas existentes, que regrediram para 
estágios anteriores do desenvolvimento de equipe devido à rotatividade dos participantes ou 
à perda de foco.
Algumas intervenções de formação de equipes são focadas em tarefas. Elas esclarecem 
os objetivos de desempenho das equipes, aumentam a sua motivação para atingi-los e esta-
belecem um mecanismo de feedback sistemático sobre eles. Um segundo tipo de formação 
de equipes tenta melhorar as habilidades de resolução de problemas da equipe. Uma terceira 
categoria esclarece e reconstrói as percepções de cada membro quanto ao seu papel e também 
as expectativas que o membro tem em relação aos papéis dos demais membros. A formação 
de equipes pela definição dos papéis também ajuda a equipe a desenvolver modelos mentais 
compartilhados, ou seja, representações internas comuns do mundo externo; por exemplo, 
como interagir com os clientes, manter o maquinário e participar de reuniões. Pesquisas re-
centes indicam que os processos e o desempenho da equipe dependem da eficiência com que 
seus membros compartilham os modelos mentais pertinentes ao modo como devem traba-
lhar juntos.47
Atividades populares na formação de equipes
48
ATIVIDADE DE FORMAÇÃO DE EQUIPE DESCRIÇÃO EXEMPLO
Eventos de voluntariado com a equipe Equipes de funcionários passam um 
dia prestando serviços públicos à 
comunidade.
Os funcionários da Timberland trabalham em equipe para lim-
par o meio ambiente, plantar árvores e trabalhar em projetos 
de revitalização da comunidade.
Competições de catadores/caça ao 
tesouro entre equipes
As equipes seguem instruções para 
encontrar pistas ou objetos coleta-
dos em toda a comunidade.
Com instruções e dispositivos de GPS, as equipes de funcioná-
rios da Verizon Wireless seguem 32 pistas por toda a cidade de 
Tampa em um limite de tempo de três horas.
Competições esportivas/atléticas en-
tre equipes
Ampla variedade de esportes ou ati-
vidades físicas, variando de torneios 
de vôlei entre os departamentos a 
equipes competindo globalmente 
em atividades físicas.
Mais de 200 equipes (sete funcionários por equipe) na Nestlé 
UK competem todo ano no Desafio Corporativo Global. Cada 
uma delas tem o desafio de fazer uma caminhada virtual em 
volta do mundo em 125 dias, o que dá cerca de dez mil passos 
por pessoa.
Competições de culinária em equipes Os funcionários trabalham em equi-
pes para preparar uma refeição sob 
a orientação de um chef de cozinha.
Os funcionários nas operações de Singapura da empresa de en-
genharia alemã Siemens comparecem a aulas em uma padaria 
e depois testam suas habilidades de panificação em equipes.
Um quarto tipo de formação de equipes, e provavelmente o mais comum, se concentra 
em melhorar as relações entre os membros. Seu objetivo é ajudar os integrantes da equipe a se 
conhecerem melhor, desenvolverem confiança e criarem maneiras de administrar os conflitos 
internos. As intervenções populares, como as atividades de equipe no campo ou na floresta, 
batalhas de paintball e pistas de obstáculos, geralmente são oferecidas para criar relações de 
confiança. “Se dois colegas seguram a corda para você enquanto escala 10 metros, isso real-
mente é formação de equipe”, sugere um parceiro de uma empresa alemã de consultoria em 
comunicação que participou de um evento de formação de equipes.49
Embora as atividades de formação de equipes sejam populares, seu sucesso nem sempre é 
garantido.50 Um dos problemas é que as atividades de formação de equipes são utilizadas como 
soluções gerais para problemas específicos da equipe. Uma abordagem melhor é começar com 
um diagnóstico sólido da saúde da equipe e depois escolher as intervenções de formação de 
equipe que tratem dos pontos fracos dela.51 Outro problema é que a formação de equipes é 
aplicada como uma inoculação médica em dose única que toda equipe deve receber quando 
é formada. Na verdade, a formação da equipe é um processo contínuo, não um pontapé ini-
cial de três dias de duração.52 Finalmente, devemos lembrar que a formação da equipe ocorre 
durante o trabalho, não apenas em uma pista de obstáculos ou em um parque nacional. As or-
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CAPÍTULO 8 Dinâmica de Equipe 219
ganizações devem estimular os membros da equipe a refletirem sobre suas experiências profis-
sionais e a experimentarem a aprendizagem para o desenvolvimento da equipe na hora certa.
Normas da equipe
Normas são regras informais e expectativas compartilhadas que os grupos estabelecem para 
regular o comportamento dos seus membros. As normas se aplicam somente ao comporta-
mento, não aos pensamentos ou sentimentos de caráter privado. Além disso, elas existem ape-
nas para os comportamentos importantes para a equipe.53 As normas são impostas de várias 
maneiras. Os colegas fazem caretas quando nos atrasamos para uma reunião ou comentários 
sarcásticos se não concluímos a nossa parte do projeto dentro do prazo. As normas também 
são reforçadas diretamente por meio dos elogios dos membros de status mais elevado, mais 
acesso aos recursos valorizados ou outras recompensas disponíveis para a equipe. Contudo, 
os membros da equipe muitas vezes agem em conformidade com as normas dominantes sem 
reforço direto ou punição, pois se identificam com o grupo e querem alinhar o seu compor-
tamento aos valores da equipe. Quanto mais estreitamente a identidade social de uma pessoa 
estiver conectada a um grupo, mais ela se sente motivada a evitar sanções negativas dele.54
Como as normas de equipe se desenvolvem Normas se desenvolvem quando as equi-
pes se formam porque as pessoas precisam antecipar ou prever como as outras agirão. Até 
mesmo os eventos sutis durante a formação da equipe, como a forma como as pessoas se 
cumprimentam inicialmente eonde se sentam nas primeiras reuniões, podem dar início a 
normas que depois são difíceis de mudar. As normas também se formam à medida que os 
membros da equipe descobrem comportamentos que os ajudam a trabalhar de maneira mais 
eficaz (por exemplo, a necessidade de responder rapidamente a uma mensagem de e-mail). 
Em particular, um evento fundamental no histórico da equipe pode desencadear a formação 
de uma norma ou acentuar uma que antes era vaga. Uma terceira influência sobre as normas 
da equipe são as experiências e os valores que os membros trazem. Se os membros de uma 
nova equipe valorizam o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, é provável que se desenvol-
vam normas que desestimulem horas prolongadas ou sobrecarga de trabalho.55
Prevenção e mudanças das normas disfuncionais das equipes As normas da equipe 
muitas vezes se tornam profundamente arraigadas, então a melhor maneira de evitar aquelas 
que minam o sucesso organizacional ou o bem-estar dos funcionários é estabelecer normas 
desejáveis quando a equipe é formada pela primeira vez. Uma maneira de fazer isso é definir 
claramente as normas desejadas quando a equipe é criada. Outra abordagem é selecionar pes-
soas com valores adequados. Se os líderes organizacionais querem que suas equipes tenham 
normas de segurança fortes, devem contratar pessoas que já valorizem a segurança e que 
identifiquem claramente a importância desse fator quando a equipe é formada.
As sugestões até aqui se referem às novas equipes, mas como os líderes organizacionais 
mantêm as normas desejadas nas equipes estabelecidas? Um estudo recente oferece uma solu-
ção, mostrando que os líderes muitas vezes têm a capacidade de alterar as normas existentes.56 
Ao manifestarem suas opiniões ou treinarem ativamente a equipe, muitas vezes eles conse-
guem subjugar as normas disfuncionais, ao mesmo tempo em que desenvolvem normas úteis. 
Uma segunda sugestão é introduzir recompensas em nível de equipe que se opõem às normas 
disfuncionais. No entanto, estudos relatam que os funcionários podem continuar seguindo 
uma norma disfuncional da equipe (por exemplo, limitar seus resultados), embora esse com-
portamento diminua sua remuneração. Finalmente, se as normas disfuncionais estiverem 
profundamente arraigadas e as soluções anteriores não funcionarem, pode ser necessário 
dissolver o grupo e substituí-lo por pessoas capazes de desenvolver normas mais favoráveis.
Coesão da equipe
A coesão da equipe é o grau 
de atração que as pessoas 
sentem em relação à equipe 
e sua motivação para conti-
nuar sendo membros dela. 
formação de equipes
Processo que consiste nas 
atividades formais destinadas a 
aprimorar o desenvolvimento e 
o funcionamento de uma equi-
pe de trabalho.
normas
Regras informais e expecta-
tivas compartilhadas que os 
grupos estabelecem para regu-
lar o comportamento de seus 
membros.
coesão da equipe
Grau de atração que as pes-
soas sentem em relação à 
equipe e sua motivação para 
continuar sendo membros dela.
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220 PARTE III Processos da Equipe
Trata-se de uma característica da equipe, incluindo até que ponto seus membros são atraídos 
para a equipe, são comprometidos com seus objetivos ou tarefas e sentem uma sensação co-
letiva de orgulho dela.57 Assim, a coesão da equipe é uma experiência emocional, não apenas 
um cálculo para decidir quem fica ou sai da equipe. Ela existe quando seus membros a tor-
nam parte da sua identidade social. O desenvolvimento da equipe tende a reforçar sua coesão, 
pois os membros fortalecem sua identidade em relação à equipe durante o processo.
Influências sobre a coesão da equipe Diversos fatores influenciam a coesão da equipe: 
similaridade e interação dos membros, tamanho da equipe, barreiras de entrada, sucesso da 
equipe e concorrência ou desafios externos. Em sua maioria, esses fatores refletem a identida-
de social do indivíduo com o grupo e as crenças sobre como a participação na equipe satisfará 
as necessidades pessoais.
 • Semelhança entre os membros. Os sociólogos sabem há bastante tempo que as pessoas 
são atraídas por outras que são semelhantes a elas.58 Esse efeito semelhança-atração 
ocorre porque presumimos que pessoas parecidas conosco e com históricos semelhan-
tes são mais confiáveis e têm maior probabilidade de nos aceitar. Também esperamos 
ter menos experiências negativas com elas, como conflitos e violações de nossas expec-
tativas e crenças. Assim, as equipes têm ou desenvolvem alta coesão mais rapidamente 
quando seus membros são semelhantes. As equipes com membros mais diversos, por 
outro lado, demoram mais e têm mais dificuldade para se tornarem coesas. Essa difi-
culdade depende da forma de diversidade, entretanto. As equipes compostas de indi-
víduos de diferentes grupos de trabalho parecem se tornar coesas com tanta facilidade 
quanto aquelas com indivíduos com os mesmos empregos.59
 • Tamanho da equipe. As equipes menores tendem a ter mais coesão do que as maiores, 
pois é mais fácil poucas pessoas entrarem em acordo sobre os objetivos e coordenarem 
as atividades de trabalho. No entanto, as equipes pequenas têm menos coesão quando 
não possuem membros suficientes para realizar as tarefas necessárias.
 • Interação dos membros. As equipes tendem a ter mais coesão quando seus membros 
interagem entre si com bastante regularidade. Isso ocorre quando eles executam tarefas 
altamente independentes no mesmo espaço físico.
 • Barreiras de entrada parciais. As equipes tendem a ter mais coesão quando a entrada 
na equipe é restrita. As equipes de elite dão mais prestígio a seus membros, o que por 
sua vez aumenta o valor de participar dela. Ao mesmo tempo, pesquisas sugerem que as 
iniciações mais conturbadas podem enfraquecer a coesão da equipe devido aos efeitos 
adversos da humilhação, mesmo para os que toleram bem a iniciação.69
Até recentemente, a equipe de 
produção da La-Z-Boy, Inc., tra-
balhava em grupos funcionais. Os 
estofadores trabalhavam juntos 
em uma área, as armações eram 
fabricadas em outra área. Agora, 
os trabalhadores estão organizados 
em equipes interfuncionais. Uma 
equipe de cadeira La-Z-Boy possui 
três estofadores, um montador de 
armações, uma pessoa que produz 
o estofamento e uma que completa 
a montagem e embalagem. Ao tra-
balhar lado a lado para construir um 
móvel completo, esses funcionários 
têm mais coesão de equipe e maior 
comprometimento com a qualidade 
do produto. “A ideia é ajudar a tor-
nar os trabalhadores responsáveis 
pelo resultado, mas também dar-
-lhes uma sensação de propriedade 
com o que fazem”, afirma um ge-
rente de produção da La-Z-Boy.63
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CAPÍTULO 8 Dinâmica de Equipe 221
 • Sucesso da equipe. A coesão é tanto emocional quanto instrumental, com esta última se 
referindo à noção de que as pessoas sentem mais coesão em relação a equipes que satis-
façam suas necessidades e objetivos. Por consequência, a coesão aumenta com o nível de 
sucesso da equipe.61 Além disso, os indivíduos são mais propensos a relacionar suas iden-
tidades sociais às equipes bem-sucedidas do que àquelas com uma série de fracassos.62
 • Concorrência e desafios externos. A coesão da equipe tende a aumentar quando os mem-
bros se deparam com a concorrência externa ou têm um objetivo valorizado que seja 
desafiador. Isso poderia incluir uma ameaça de um concorrente externo ou a concorrên-
cia amigável das outras equipes. Os funcionários valorizam sua participação na equipe 
devido à sua capacidade para vencer a ameaça ou a concorrência e como uma forma 
de apoio social. No entanto, a coesão pode se dissipar quando as ameaças externas são 
graves, porque são estressantes e forçam as equipes a tomar decisões menos eficazes.64
Consequências da coesão da equipe Toda equipe deve ter algum nível mínimo de co-
esão para manter sua existência. Quem pertence a equipes de alta coesão se sente motivadoa 
manter sua participação e a ajudar a equipe a ter um desempenho eficaz. Em comparação com 
as equipes de baixa coesão, os membros das de alta coesão passam mais tempo juntos, compar-
tilham informações com mais frequência e se sentem mais satisfeitos uns com os outros. Eles 
também oferecem uns aos outros mais apoio social em situações de estresse.65 Os membros 
das equipes de alta coesão geralmente são mais sensíveis às necessidades dos outros membros 
e desenvolvem relações interpessoais melhores, reduzindo assim o conflito disfuncional. Nas 
ocasiões em que surge o conflito, os membros tendem a resolver suas diferenças de maneira 
rápida e eficaz. Com uma cooperação melhor e maior conformidade às normas, as equipes de 
alta coesão geralmente têm um desempenho melhor do que as de baixa coesão.66
Entretanto, é preciso analisar duas questões importantes quanto à relação coesão-desempe-
nho. Primeiro, apesar de normalmente presumirmos que a coesão leva ao melhor desempenho 
da equipe, explicamos anteriormente que o desempenho (sucesso) é um preditor de coesão. Na 
verdade, um estudo recente estimou que o desempenho da equipe possui um efeito mais forte 
sobre a coesão do que vice-versa. Em outras palavras, o desempenho da equipe provavelmente 
afetará sua coesão, enquanto sua coesão terá menos efeito sobre seu desempenho.67
Segundo, o efeito mais fraco da coesão sobre o desempenho pode ser explicado por outra 
questão que precisa ser trabalhada. Como vemos na Figura 8.6, a coesão da equipe aumenta 
seu desempenho apenas quando as normas da equipe são compatíveis com os valores e ob-
jetivos organizacionais. Quando as normas da equipe são contraproducentes (por exemplo, 
quando encorajam o absenteísmo ou desincentivam os funcionários a trabalhar mais produ-
tivamente), uma equipe coesa normalmente tem desempenho pior do uma incoesa. O efeito 
ocorre porque a coesão motiva os funcionários a trabalharem em um nível mais consistente 
Normas da
equipe apoiam
os objetivos
da empresa
Baixa
Coesão da equipe
Alta
Normas da
equipe em conflito
com os objetivos
da empresa
Desempenho
moderadamente
alto na tarefa
Desempenho
moderadamente
baixo na tarefa
Alto desempenho
na tarefa
Baixo desempenho
na tarefa
FIGURA 8.6 Efeito da coesão da equipe sobre o desempenho na tarefa.
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222 PARTE III Processos da Equipe
com as normas da equipe. Quando as normas prejudicam o desempenho da organização, a 
alta coesão motiva os funcionários a reduzirem o desempenho da equipe.68
Confiança na equipe
Qualquer relacionamento, incluindo aquele entre os membros da equipe, depende de um certo 
grau de confiança. 69 Confiança refere-se às expectativas positivas nutridas por uma pessoa em 
relação a outra nas situações que envolvem risco (ver Capítulo 4).70 Um alto nível de confiança 
ocorre quando as outras pessoas o afetam nas situações nas quais você está em risco, mas você 
acredita que elas não lhe prejudicarão. A confiança inclui as suas crenças e seus sentimentos 
conscientes a respeito da relação com os demais membros da equipe. Em outras palavras, uma 
pessoa avalia logicamente a situação como confiável e sente que é digna de confiança.71 A 
confiança é construída sobre três bases: cálculo, conhecimento e identificação (ver Figura 8.7).
A confiança baseada no cálculo representa um cálculo lógico de que os outros membros 
da equipe agirão adequadamente porque enfrentarão sanções se as respectivas ações violarem 
expectativas razoáveis.72 Ela oferece o menor potencial de confiança e é facilmente quebrada 
por uma violação das expectativas. Geralmente, a confiança baseada no cálculo não consegue 
sustentar as relações de uma equipe porque se baseia na dissuasão. A confiança baseada no 
conhecimento se baseia na previsibilidade do comportamento de outro membro da equipe. 
Mesmo que não concordemos com as ações de um determinado membro da equipe, sua con-
sistência gera algum nível de confiança. A confiança baseada no conhecimento também está 
relacionada à confiança na capacidade ou competência da outra pessoa, como aquela que 
existe quando confiamos em um médico.73 A confiança baseada no conhecimento oferece um 
nível potencial mais alto de confiança e é mais estável, pois se desenvolve ao longo do tempo.
A confiança baseada na identificação se baseia na compreensão mútua e na ligação emo-
cional entre os membros da equipe, e ocorre quando estes pensam, sentem e agem uns como 
os outros. As equipes de alto desempenho exibem esse nível de confiança porque compar-
tilham os mesmos valores e modelos mentais. A confiança baseada na identificação tem o 
potencial de ser o mais forte e sólido dos três tipos de confiança. O autoconceito do indivíduo 
se baseia parcialmente na participação na equipe e ele acredita que os valores dos membros 
são bastante parecidos, então quaisquer transgressões por outros membros da equipe logo 
são perdoadas. As pessoas relutam mais em reconhecer uma violação dessa confiança de alto 
nível porque ela atinge o centro do seu autoconceito.
Dinâmica da confiança na equipe Quando entram em uma equipe, os funcionários 
normalmente têm níveis moderados ou altos, não baixos, de confiança em seus colegas. A 
principal explicação para a confiança inicialmente elevada (chamada confiança rápida) nos 
contextos organizacionais é que as pessoas geralmente acreditam que os colegas membros da 
equipe são razoavelmente competentes (confiança baseada no conhecimento) e que tendem 
Confiança baseada
na identificação
Alta
Tipo de confiança Descrição
Baixa
Nível
potencial de
confiança
Confiança baseada
no conhecimento
• Baseada na previsibilidade e na competência
• Bastante sólida
• Baseada em modelos mentais e valores comuns
• Aumenta com a identidade social da pessoa 
 com a equipe
Confiança baseada
no cálculo
• Baseada na dissuasão
• Frágil e de potencial limitado porque depende 
 de punição
FIGURA 8.7 Três bases da confiança nas equipes.
equipes autodirigidas (EADs)
Grupos de trabalho multifun-
cionais organizados em torno 
dos processos que originam 
um trabalho que exige várias 
tarefas interdependentes 
e que possuem autonomia 
substancial para executá-las.
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CAPÍTULO 8 Dinâmica de Equipe 223
a desenvolver algum grau de identidade social com a equipe (confiança baseada na identifi-
cação). Mesmo quando trabalhamos com estranhos, a maioria de nós demonstra algum nível 
de confiança, no mínimo porque isso apoia o nosso autoconceito de ser uma pessoa boa.74 
Contudo, a confiança é frágil nos novos relacionamentos, pois se baseia em pressupostos em 
vez de experiências estabelecidas. Por consequência, estudos informam que a confiança ten-
de a diminuir com o passar do tempo, não a aumentar. É lamentável, pois os funcionários se 
tornam menos tolerantes e menos cooperativos entre si à medida que seu nível de confiança 
diminui, o que mina a equipe e a eficácia organizacional.75
O modelo de eficácia da equipe é um guia útil para compreender como as equipes fun-
cionam (e não funcionam) nas organizações. A partir desse conhecimento, investigaremos 
resumidamente dois tipos de equipes que receberam uma atenção considerável entre os espe-
cialistas e profissionais em CO: equipes autodirigidas e equipes virtuais.
EQUIPES AUTODIRIGIDAS
A cena de abertura deste capítulo descreveu duas fábricas da Reckitt Benckiser na Grã-Bre-
tanha que operam com envolvimento mínimo da gerência na tomada de decisões ou nas 
atividades da linha de produção. Em vez de gerentes, as instalações utilizam equipes autodi-
rigidas. Equipes autodirigidas (EADs), também conhecidas como grupos semiautônomos, 
são grupos multifuncionais, organizados em torno de processos de trabalho, que concluem 
um trabalho que exige várias tarefas interdependentes e que têm autonomia substancial para 
executá-las.76
A definição captura duas características especiais