Recrutamento e Seleção de Pessoas

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Recrutamento e Seleção de Pessoas 
 
 
 
Anderson Freitas Toregeani 
Introdução 
 
Olá, estimado(a) aluno(a)! Convidamos você a conhecer as rotinas em gestão de 
pessoas, como podem ser desenvolvidas e aplicadas no dia a dia na empresa, respeitando 
a individualidade de cada organização. 
O objetivo é que você, aluno(a), possa compreender o papel e a responsabilidade 
que é atuar com a gestão de pessoas no desenvolvimento das diversas atividades diárias. 
A priori, descreveremos as principais tarefas para um recrutador e selecionador, na 
empresa, e ressaltaremos a importância do compartilhamento de responsabilidades, entre 
a área de gestão de pessoas e departamentos. 
Dando sequência, será abordado o processo de treinamento e integração de 
pessoas na organização, mostrando para quem se aplica e em quais momentos se tornam 
aplicáveis, em cada realidade organizacional, explicitando a diferença entre treinamento e 
desenvolvimento, e esclarecendo, também, a quem se aplica cada um deles e em quais 
momentos. 
Por fim, salientamos a avaliação de desempenho e feedback, como um processo 
benéfico para a organização, que propicia a mensuração de resultados, e o fator 
determinante para os próximos rumos que a área organizacional conduzirá suas equipes 
de trabalho. 
 
 
 
Fonte: Gmast3r / 123RF. 
 
 
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1. Recrutamento de pessoas 
 
Querido(a) aluno(a), você já deve ter participado de um processo de recrutamento e 
seleção de pessoas. Quando você é o(a) candidato(a), é normal sentir uma certa 
preocupação, ou mesmo um friozinho na barriga quando está passando por um processo 
desses. Mas já parou para pensar na responsabilidade que existe em estar na cadeira do 
recrutador? Pois é, também é uma tarefa árdua quando se age de forma estratégica e 
assertiva. Vamos, a partir de agora, descortinar um pouco mais sobre o recrutamento e 
seleção de pessoas. 
Primeiro, é importante conceituarmos recrutamento de pessoal, que vem a ser uma 
atividade de responsabilidade do sistema de gestão de pessoas, que tem por finalidade a 
captação de recursos humanos e externamente à organização, ou não, com o objetivo de 
chamar algumas pessoas aptas para participar de um processo seletivo para atender as 
demandas da empresa, para um determinado cargo. 
Todo o processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade 
interna da organização, no que diz respeito a contratação de novos profissionais, que pode 
acontecer por alguns motivos, tais como: 
1. substituição de um ex funcionário; 
2. aumento do efetivo da empresa, previsto por meio do planejamento da organização; 
3. aumento do efetivo não previsto no planejamento, mas que demandou devido ao 
comportamento do mercado daquela organização (MARRAS, 2016, p. 69). 
Quando surge uma demanda de seleção de pessoal, é natural que isso se efetive 
mediante a emissão de um documento, conhecido como RP (Requisição de Pessoal), que 
precisa da autorização e aprovação dos níveis estratégicos organizacionais e que, 
posteriormente, segue para o setor de RH (Recursos Humanos), e a partir disso é que se 
dá início ao processo de recrutamento. 
O formulário RP não é um formulário padrão, no entanto, algumas premissas devem 
ser básicas para todas as empresas, como: 
 
● Papel timbrado da empresa, com identificação; 
● Competências e habilidades exigidas para o cargo; 
● Identificação do salário previsto, na estrutura de cargos e salários da organização; 
● Descrição do cargo, ou seja, as principais funções que a vaga deverá exercer; 
● Nível de escolaridade; 
● Experiência, sim ou não; 
 
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● Espaço para autorizações da hierarquia exigida e data do documento. 
A área de gestão de pessoas, com a RP devidamente preenchida e assinada, com 
todas as aprovações necessárias, dá início ao processo de recrutamento de pessoal, 
iniciando pelas fontes que serão utilizadas para comunicar candidatos em potencial para 
se inscreverem. 
Para Marras (2016, p. 71), as fontes de recrutamento são as instâncias que devem 
ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da 
empresa. Entre as fontes de recrutamento mais utilizadas, vale citar as seguintes: 
 
Fontes de recrutamento 
Tipo de Recrutamento 
Interno Externo 
Funcionários da própria empresa 
Banco de dados interno 
Indicações 
Cartazes 
Entidades 
Escolas, Universidades, cursos etc. 
Outras empresas 
Consultorias de outplacement ou replacement 
Agências de emprego 
Mídias (anúncios, classificados, rádio, televisão etc.) 
Headhunters 
Mídia digital (LinkedIn, classificados digitais, redes sociais, email, 
endomarketing) 
 
Quadro 1 - Fontes de recrutamento 
Fonte: Adaptado de Marras (2016, p. 71 ). 
 
Conforme identificado anteriormente, o tipo de fonte para a busca de recursos 
humanos pode ser interno ou externo. Vamos considerar os pontos positivos e negativos 
de cada um deles: 
● Recrutamento interno: 
O recrutamento interno dá atenção aos próprios recursos da empresa, ou seja, a 
divulgação das vagas em aberto é feita através de comunicação interna, com todas as 
informações necessárias para o cargo, esclarecendo que os interessados devem 
comparecer ao setor de recrutamento para se candidatar ao cargo ou enviem seus 
currículos para um determinado e-mail. 
 
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A utilização de endomarketing e Intranet possibilita que os funcionários recebam as 
informações das vagas disponíveis e realizem sua inscrição via sistema. Para que o 
recrutamento interno aconteça, de forma ética, deve ser sustentada em procedimentos e 
política elaborada de forma transparente e ter a sua divulgação garantida em todos os 
níveis da estrutura organizacional. Isso fará com que o processo seja justo e transparente 
com todos os funcionários, e esta atitude da empresa demonstrará respeito com seus 
funcionários, o que gerará um incentivo motivacional em toda a empresa. 
 
 
Figura 1 - O recrutamento de pessoas 
Fonte: Bakhtiar Zein / 123 RF. 
 
Além disso, podemos observar outras vantagens para a organização, conforme 
apontadas por Marras (2016, p. 79): 
1. A velocidade do processo de recrutamento e seleção pode ser otimizada, visto que 
os interessados poderão comparecer de forma mais rápida ao departamento de 
pessoas; 
2. o processo admissional também é veloz, visto que o candidato já é funcionário da 
empresa, sendo assim, trâmites legais de contratação aconteceram em um momento 
anterior; 
3. o candidato a nova função não precisará submeter a ambientação e integração da 
empresa, visto que isso já ocorreu em um momento anterior, apenas deverá se 
ambientar e ser preparado para a nova área e nova função; 
 
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4. os custos finais são menores para recrutamento; 
5. a motivação do funcionário selecionado e dos que o rodeiam atinge e supera os 
limites da normalidade automaticamente, sem esforço e sem custos; 
6. sem contar que o funcionário interno que é promovido, já provou que se ajustou à 
cultura da empresa, realiza um bom trabalho, mostrou competência, o que traz 
segurança para a empresa. 
Desta forma, quando a empresa realiza o recrutamento interno, os benefícios podem 
ser inúmeros, entretanto é importante que a empresa tenha visão estratégica, no sentido 
de saber analisar as potencialidades dos funcionários que ali estão, mas caso não sejam 
atingidos os requisitos mínimos esperados para o cargo, a empresa precisará buscar novos 
talentos por meio do recrutamento externo. 
 
1.1 Recrutamento Externo 
 
É o processo de captação de recursos humanos fora da organização, com o objetivo 
de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos. O recrutamento externo 
deve ser iniciado quando: não há talentos prontos para o cargo disponível dentro da 
empresa, após ser analisado o tempo para reposição, e o custo que poderá ser investido, 
na busca do recurso humano para a vaga existente. Isso determinará as fontes queserão 
escolhidas para o recrutamento externo. 
Uma vez distribuída a informação das vagas em aberto, na empresa, o recrutador 
estará pronto para receber os candidatos interessados, cumprindo a seguinte metodologia: 
● recepção dos candidatos; 
● preenchimento de ficha de solicitação de emprego e recepção de currículos; 
● análise documental; 
● entrevista avaliativa preliminar. 
Após esses passos, o recrutador terá uma visão dos candidatos aptos para 
ingressarem no processo de seleção. Essa prática é conhecida como triagem do 
recrutamento, ou seja, separar as pessoas que estão aptas, dentro das condições exigidas, 
para serem submetidas ao processo seletivo propriamente dito, que será mais direcionado 
a função, ao setor e ao gestor da área da vaga aberta. 
 
1.2 Seleção de Pessoal 
 
 
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Após o recrutamento, a tarefa é selecionar o candidato mais apto para a função. Para 
essa seleção é importante que se tenha uma metodologia definida, com os passos a serem 
seguidos. 
Todo o processo de seleção de pessoas baseia-se na análise comparativa de dois 
campos: 
 
EXIGÊNCIAS DO CARGO CARACTERÍSTICAS DO CANDIDATO 
Características que o cargo exige do 
profissional em termos de 
conhecimentos, habilidades e atitudes 
para o bom desempenho das funções. 
Conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes que cada candidato possui para 
desempenhar as suas tarefas. 
 
Quadro 2.2 - Campos de análise e seleção 
Fonte: Marras (2016, p. 79). 
 
Conforme pode ser observado no Quadro 2.2, o processo seletivo envolve o trabalho 
de prospecção de informações, de forma individual, para possibilitar a análise do candidato 
mais adequado a vaga aberta. 
Para isso, vários métodos distintos são utilizados com este intuito, no entanto, 
embora existam várias formas de se aplicar, basicamente serão fundamentadas em dois 
instrumentos: 
1. entrevista de seleção; 
2. testes diversos de aferição. 
 
1.2.1 Entrevista de seleção 
 
A entrevista de seleção é indispensável em um processo seletivo, e hoje ela é 
aplicada primeiro pelo profissional na área de recursos humanos, que procura identificar se 
as habilidades e competências são compatíveis com o exigido para o cargo. Se aprovado, 
cabe uma entrevista com o gestor direto da vaga aberta, pois o feeling, que esse profissional 
deve possuir, em sua área, será um fator determinante para chancelar o processo seletivo 
da área de gestão de pessoas, por isso, essa entrevista deve ser mais estratégica, focada 
na compatibilidade do candidato com a função, no que diz respeito às suas competências 
e habilidades, com o ambiente de trabalho e a equipe de trabalho atuante. 
É possível perceber que no processo seletivo a responsabilidade é conjunta? Sim! A 
responsabilidade de seleção é da área de gestão de pessoas, e, principalmente, do gestor 
direto da área a qual a vaga está aberta, ou seja, a área de gestão de pessoas atua na 
 
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função de staff, ou apoio, e quem define quem será o candidato aprovado será o gestor da 
área da vaga. 
Portanto, para o momento da entrevista, tanto a área de gestão de pessoas precisa 
estar preparada, para que possa extrair o melhor de cada candidato, para que possa 
selecionar os mais aptos, quanto o gestor de área precisa estar preparado, possuir uma 
metodologia de entrevista, para que possa fazer uma entrevista que lhe proporcione o 
melhor de cada candidato, para que sua decisão possa ser assertiva, visto que uma decisão 
certa trará o melhor resultado para a organização. 
A seguir, apresentamos, segundo Marras (2016, p. 79), as fases de um processo 
seletivo completo que envolverá a atuação da gestão de pessoas e do gestor imediato: 
 
 
 
Figura 2 - Fluxo para entrevista de seleção 
Fonte: Marras (2016, p. 81). 
 
Conforme apresentado na Figura 2.2, vamos compreender o que cada etapa do fluxo 
representa na visão do autor: 
 
● Apresentação 
Trata-se do primeiro contato entre empresa e candidato, em que a primeira 
impressão, tanto do candidato quanto do selecionador, torna-se importante. Sendo assim, 
 
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a postura do selecionador precisa ser respeitosa e ética, visto que naquele momento ele 
representa a empresa. 
 
 ● Preparo 
Nesta fase é responsabilidade do selecionador preparar o lado emocional do 
candidato, haja vista, que costuma ser uma fase com muita tensão para ele. Logo, o preparo 
do selecionador, em deixar o candidato mais tranquilo, em fazer o “quebra-gelo” é 
essencial, para que se consiga extrair o melhor de cada candidato, fazendo com que a 
decisão seja assertiva para a empresa. 
 
● Coleta de dados 
Coletar dados do candidato, é isso mesmo! Buscar obter todas as informações que 
são de real interesse para a composição de um quadro de análise para avaliação do 
candidato, se ele está adequado ao perfil e a vaga, a qual está concorrendo. 
 
CAMPOS DE PESQUISA PRINCIPAIS ITENS A PESQUISAR 
1 Personal 
1 idade e estado civil 
2 nível de energia 
3 grau motivacional atual 
4 nível de Q.I. e Q.E. 
5 perfil psicológico de personalidade 
6 principais aptidões e potencialidades 
2 Profissional 
7 perfil das empresas anteriores 
8 cargos ocupados 
9 estabilidade 
10 realizações ou resultados obtidos 
11 responsabilidades ou tarefas mais importantes 
12 é membro de alguma associação ou sindicato? 
3 Educacional 
13 qualidade das escolas básicas frequentadas 
14 nível de formação superior 
15 pós-graduação (lato ou stricto sensu) 
16 trabalhos ou pesquisas concluídas (temas, avaliação etc.) 
17 idiomas 
18 cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais etc. 
4 Social 
19 clubes e Igreja que frequenta 
20 esportes praticados 
21 hobbies 
22 é membro de alguma associação para fins sociais? 
23 tem amigos? Quantos? Qual a frequência dos encontros? 
24 qual o seu fim de semana predileto? 
25 como planejou e efetivou as últimas três férias? 
Quadro 3 - Campos de pesquisa para uma entrevista 
Fonte: Marras (2016). 
 
 
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Por isso, a coleta de dados deve ser sempre conduzida com extremo profissionalismo, 
de uma forma que incentive o candidato a mostrar o seu conhecimento, e o quanto está 
preparado para a vaga. Para que isso aconteça, o selecionador precisa mostrar estar 
disposto a ouvir com atenção e interesse tudo o que o candidato tem a dizer, saber 
questionar com inteligência, conduzir sutilmente o candidato em situações de avaliação e 
não permitir expectativas antecipadas com relação ao resultado da entrevista. 
 
1.2.2 Análise comportamental 
 
Embora esteja presente em todos os momentos do processo seletivo, é a habilidade 
do selecionador em testar certas características que tenha percebido durante a entrevista, 
e que necessite avaliar e comparar com as exigências para o cargo. Um exemplo seria 
provocá-lo positivamente ou negativamente, com relação a sua agressividade, gestos e 
atitudes durante as demais etapas. 
 
1.2.3 Aplicação de testes 
 
Testes são fundamentais em um processo seletivo. Existe hoje uma grande variedade 
de testes utilizados, como instrumentos avaliativos. Qual o melhor teste a ser aplicado? 
Não existe o melhor, mas, sim, o mais adequado para cada situação. O que determinará 
isso? O nível do cargo, as dúvidas encontradas durante a entrevista, os tipos de habilidades 
e competências essenciais para o desempenho da função em análise. Alguns deles são: 
 ● Teste prático: utilizado para avaliar um determinado conhecimento ou prática de 
trabalho. 
● Teste situacional: avaliar os candidatos em determinadas situações práticas do dia a 
dia no trabalho. 
● Jogos: complementa o teste situacional, no entanto, podem ser utilizados programas 
de computadores com simuladores de tomada de decisão para avaliar a rapidez e 
eficácia na tomada de decisões. 
● Teste psicológico: permite que um psicólogo avalie as características específicas dos 
indivíduos, que podem ser divididos em duas categorias: 
 
 
 
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1 Testes de aptidões: avaliar característicasnaturais dos candidatos e traços que 
identifiquem tendências claras para a realização de determinadas tarefas. Entre os 
testes de aptidões, podem ser utilizados: testes de aptidões mecânicas, testes de 
aptidões mentais e testes de aptidões visuais. 
2 Testes de personalidade: aplicados para conhecer o perfil comportamental de cada 
um. Existem vários testes disponíveis para essa finalidade. (MARRAS, 2016, p. 75) 
 
● Dinâmica de grupo: os candidatos participam de atividades, de acordo com a 
situação, acompanhados por um profissional qualificado, e seguindo uma 
metodologia avalia as ações e reações dos participantes, isso em conformidade com 
o perfil esperado. 
É importante salientar que testes psicológicos devem ser aplicados, exclusivamente, 
por profissionais da psicologia que estão preparados e aptos para conduzir o processo do 
início ao fim, e poder avaliar o resultado de forma profissional e competente. 
 
1.2.4 Análise global 
 
Após as etapas anteriores, é o momento de juntar as informações e realizar a análise 
global do perfil dos candidatos na seleção, comparando-os com o perfil e as características 
exigidas pelo cargo, classificando do maior para o menor as posições de aprovação ou 
reprovação para a função em análise. 
 
1.2.5 Laudo final 
 
Resultado final dos candidatos finalistas à determinada vaga, que a área de gestão 
de pessoas organiza para apresentar ao gestor na área da vaga aberta, o qual tem a 
importante decisão, com base nos laudos, de escolher o candidato melhor qualificado para 
ocupar a vaga. 
 
 
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Figura 3 - Análise dos candidatos 
Fonte: Brian Jackson / 123RF. 
 
 
Posteriormente, o candidato deverá ser conduzido para os trâmites legais, para a 
contratação do novo funcionário, o que incluirá exames médicos e apresentação de 
documentos legais, para o registro de admissão do novo funcionário. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Saiba Mais 
Características da Gestão de Pessoas 
 
Quer vivenciar um pouco da realidade do trabalho de recrutamento e seleção 
de pessoas, recolocação profissional, e a postura do candidato diante de uma 
situação não favorável, bem como a postura nem sempre profissional dos 
profissionais de gestão de pessoas, e é claro de aprender com a história de 
superação e determinação? Assista ao filme: “A grande virada”. 
Acesse o trailer disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=5TbE0B7wTQM>. 
 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=5TbE0B7wTQM
 
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2. Treinamento e Integração de Pessoas 
 
As experiências de quem já participou de procedimentos de integração em novas 
equipes de trabalho, ou de treinamentos para assumir novo cargo ou emprego, são 
experiências marcantes. Embora possa ser um momento de uma certa tensão para o novo 
funcionário, é também um momento importante para o sucesso dele na empresa. 
 
 
Figura 2.4 - Treinamento 
Fonte: rawpixel / 123RF. 
 
 
Nessa direção, integração é o momento inicial, costuma ser o primeiro dia de 
trabalho do novo colaborador, em que a empresa se prepara para apresentar ao novo 
funcionário a sua estrutura física, a hierarquia da empresa, sua história, cultura, missão, 
visão, valores, objetivos e o que se espera do novo funcionário, momento em que ele recebe 
o Manual do Colaborador. 
Já, o treinamento deve ocorrer logo após a integração, visto que ele produz um 
estado de mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do funcionário, 
uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um. 
O objetivo do treinamento deve ser preparar o funcionário para utilizar as ferramentas 
organizacionais no dia a dia de trabalho, o que pode envolver: entender a metodologia de 
trabalho, utilizar sistemas internos e aprender técnicas específicas de trabalho. 
O treinamento acontece basicamente em dois momentos: 
1. Quando um funcionário inicia uma nova função na organização. 
 
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2. Quando a empresa adota uma inovação, um novo método, um sistema de melhoria 
e precisa treinar a equipe atual de trabalho para a incrementação da nova ferramenta 
ou técnica. 
Sendo assim, podemos definir os objetivos para treinamento em duas áreas distintas, 
de acordo com Marras (2016, p. 77), 
objetivos específicos e genéricos. Específicos: formação profissional, especialização ou 
reciclagem dos funcionários. Genéricos: aumento direto da produtividade, aumento 
direto da qualidade, incentivo motivacional, otimização pessoal e organizacional, ou 
atendimento de exigências das mudanças. 
Para que um treinamento ocorra da melhor forma, a empresa precisa se planejar, 
logo é importante seguir o fluxo do processo de treinamento, que envolve quatro etapas 
que precisam ser desdobradas, veja-as na Figura 5. 
 
Figura 5: Etapas do processo de T&D 
Fonte: Adaptada pelo autor de França (2007, p. 57). 
 
Treinamentos podem ter sua abrangência em aspectos técnicos, o que envolve um 
setor específico da empresa, que precisa de determinado conhecimento ou técnica para 
trabalhar, e por isso serão treinados. Ou também podem ter aspectos comportamentais, 
 
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quando deseja treinar os funcionários no que diz respeito ao perfil cultural da empresa, no 
que tange ao comportamento do funcionário durante o trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1 Diagnóstico 
 
Antes de iniciar qualquer processo de treinamento, a organização deve realizar um 
diagnóstico, um levantamento para identificar as reais necessidades de treinamento da 
empresa ou determinada equipe. Duas questões precisam ser respondidas nessa etapa: 
1. Quem deve ser treinado? 
2. O que deve ser aprendido? 
Portanto, para definir quem deve ser treinado, a empresa precisa realizar avaliação 
contínua de seus funcionários, para que consiga identificar o nível de treinamento, sendo 
necessário perceber, por exemplo: 
1) se o funcionário está completamente fora do perfil organizacional, mas tem perfil para 
ser desenvolvido; 
2) quando um funcionário possui algum nível de conhecimento e precisa atualizar os 
seus conhecimentos ou forma de trabalho; 
3) quando o funcionário possui todas as características requeridas pelo cargo, e 
precisam ser reforçadas ou valorizadas como forma de confirmação. 
É possível perceber que existem níveis distintos de treinamento, os quais precisam 
ser respeitados. Quando se nivela e inclui pessoas com níveis diferentes no mesmo 
Fique por Dentro 
Desafios da Gestão de Pessoas 
Leia o artigo:”Desafios da gestão de pessoas e como superá-los” e perceba como os 
aspectos a nossa volta envolvem e modificam a estratégia para atuar com pessoas nas 
organizações, e como estar atento(a) para ser adaptável, em um cenário de constantes 
mudanças, sendo muitas inesperadas e imprevisíveis, mesmo em atividades 
aparentemente rotineiras como o desenvolvimento de pessoas. 
Disponível no link: <https://blog.solides.com.br/desafios-da-gestao-de-pessoas/>. Acesso em: 
29. jul. 2020. 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
https://blog.solides.com.br/desafios-da-gestao-de-pessoas/
 
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treinamento, isso pode trazer descontentamento e desvalorização dos treinamentos 
oferecidos pela empresa, pois poderá ser repetitivo e cansativo ou, por estar muito acima 
do seu nível de conhecimento, surgir gaps, dificultando a compreensão e a absorção do 
treinamento para praticá-lo no seu dia a dia. 
Outro aspecto importante, quando se fala em treinamento, é que a empresa pode 
atuar em dois cenários: 
● reativo; 
● prospectivo. 
Atua-se de forma reativa ou corretiva, quando o problema já está instalado, ao ser 
identificado uma deficiência no diagnóstico, rapidamente, pode-se atuar mediante 
treinamento para reverter a situação. 
Já, atuar de forma prospectiva ou preventiva é o melhor caminho, quando a empresa 
antevê gaps, mudanças previstas, metas ou objetivos específicos e aplica um treinamento, 
antecipando os problemas, preparando a equipepara enfrentá-los. 
 
2.2 Planejamento e Programação 
 
Planejar um treinamento envolve ter conhecimento das necessidades da 
organização e, de acordo com as políticas, diretrizes e ações formais e informais, cultura 
organizacional e disponibilidade da organização, organizar as prioridades entre o 
necessário e o possível. 
De acordo com Davies (1973, apud MARRAS, 2016, p. 105) veja como pode ser 
organizado um programa de treinamento eficaz: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Prescrição do treinamento Dá os detalhes dos objetivos, comportamento inicial e final e 
teste, análise das tarefas. 
Análise do treinamento Desenvolve um conjunto de regras; uma lista dos pontos de 
aprendizagem. 
Planejamento das táticas de ensino Determina as estruturas de ensino e as táticas apropriadas. 
Redação de um rascunho do curso Uma cópia barata do rascunho do curso que possa ser 
facilmente alterada. 
Teste com pessoas Um teste do curso com treinandos típicos. O curso está em 
julgamento. 
Revisão do curso Continuar a revisão e o reteste até que seja alcançado um 
padrão aceitável. 
Produção e instalação do curso Versão final do curso juntamente com a administração e a 
manutenção. 
 
Validação do curso 
Determina a assimilação conseguida em termos de resultados 
práticos. Diferença entre pré-teste e pós-teste. 
Quadro 2.4 - Etapas do planejamento do treinamento 
Fonte: Adaptado de Marras (2016, p. 105). 
 
 
Segundo Marras (2016, p. 106), um treinamento, ao ser planejado, precisa ter a 
resposta, antecipadamente, das seguintes questões: 
● Em que medida é necessário este treinamento? 
● Um módulo é capaz de suprir as necessidades, ou será necessário construir mais de 
um? 
● A necessidade é passageira ou não? 
● Qual a prioridade? 
● Qual a extensão ideal para o treinamento? 
● Qual o número de treinandos? 
● Qual o número de setores que devem ser treinados? 
● A relação custo-benefício torna o treinamento viável? 
 
 
 
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2.3 Execução 
 
A execução é o momento da aplicação prática daquilo que foi planejado. É 
importante acompanhar a qualidade da aplicação do treinamento, no que diz respeito: 
1. Instrutor: estar preparado tecnicamente, ser apto para ministrar aquele conteúdo, ter 
didática para fazer treinamento, lógica da sequência do treinamento, além de ser um 
bom comunicador, de forma que consiga identificar o nível dos treinandos e trabalhar 
de uma forma compreensível que consiga ser absorvido. 
2 Recursos: o local físico onde será ministrado o treinamento precisa ser confortável e 
apropriado, o material utilizado como slides, computadores, apostilas, sistema de 
áudio, e materiais complementares. 
3 Técnicas: as técnicas escolhidas precisam ser pensadas de acordo com o espaço 
físico disponível, o público do treinamento, a temática do treinamento. No entanto, 
sabe-se que quando são mesclados os momentos teóricos e práticos, utilizando 
momentos mais dinâmicos, o treinamento tende a ser mais proveitoso. 
 
 
2.4 Avaliação 
 
A Avaliação é a etapa fundamental, que não deve ser deixada de lado. Embora seja 
a última etapa do processo de treinamento, tem por finalidade aferir os resultados 
conseguidos comparativamente ao que foi planejado e esperado pela empresa. 
Por isso, no momento do planejamento, deve ser pensadas e criadas condições 
possíveis, para que seja avaliado e mensurado os resultados, ou seja, precisa estar claro 
para a empresa, que o treinamento foi um investimento e que proporcionará um resultado 
esperado, e que não foi apenas um gasto desnecessário, sem benefícios para a empresa. 
Assim, deve-se criar métricas ou parâmetros passíveis de serem medidos e observados o 
antes e o depois. Algumas sugestões para estas métricas podem ser: 
 
● aumento da produtividade; 
● redução dos custos (erro e retrabalho); 
● melhoria no nível de qualidade do trabalho; 
● modificação percebida das atitudes e comportamentos; 
● aumento do conhecimento; 
● aumento das habilidades; 
 
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● melhoria no clima organizacional; 
● aumento da motivação do indivíduo; 
● redução de índices de acidentes; 
● redução do índice de manutenção corretiva de máquinas e equipamentos; 
● redução de absenteísmo; 
● redução do turnover; 
● redução do presenteísmo. 
 
Além disso, é importante avaliar o treinamento em si, avaliar, segundo a reação dos 
treinandos, o que foi apresentado, logo ao final do treinamento, o que chamamos de 
avaliação de reação, em que se busca captar o sentimento dos treinando com respeito 
aquele treinamento, sendo que os insights gerados podem servir de pontos de melhoria 
para os próximos treinamentos aplicados. 
 
2.5 Desenvolvimento de Pessoas 
 
Quando se fala em desenvolvimento de pessoas existe a tendência a achar que é 
um sinônimo de treinamento, não é? Pois não é! Treinamento e desenvolvimento não são 
a mesma coisa, são caminhos diferentes, embora possam utilizar técnicas em comum, 
possuem objetivos diferentes. 
O treinamento prepara o homem para a realização de tarefas específicas, enquanto 
um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando uma macro visão de 
negócios, preparando-os para voos mais altos, a médio e longo prazo. 
Quem pode participar de um programa de desenvolvimento de pessoas? Pessoas 
que ocupam funções estratégicas na organização, como diretores e gerentes, no entanto, 
pessoas interessantes do ponto de vista da empresa, ou seja, talentos, que precisam ser 
lapidados ou desenvolvidos, como supervisores e pessoas, potencialmente, aptas a serem 
desenvolvidas, como um diamante a ser lapidado também podem, pois esta é a função do 
desenvolvimento: lapidar talentos para que se torne uma joia preciosa para a organização, 
que se traduz no valor do capital humano para a organização 
Até porque a organização irá investir, a médio e longo prazo, naqueles que ela 
acredita que sejam essenciais para o seu amanhã. Pessoas na organização que se 
destacam, por características que são requeridas nas organizações possuem o potencial 
para serem desenvolvidos, essas características são: relacionamento interpessoal, 
administrar conflitos, resiliência, comunicação, iniciativa, inteligência emocional, 
 
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criatividade, adaptabilidade, inovação, liderança, humildade, responsabilidade, ética e 
manter-se atualizado no mercado são características muito apreciadas. 
Empresas que buscam se destacar pelos seus talentos, mantêm-se com as 
avaliações em dia dos seus funcionários, e para que possam identificar talentos, é preciso 
implantar um programa de desenvolvimento, que deve, prioritariamente, ser planejado da 
seguinte forma: 
 ● identificar as metas de resultados de médio e longo prazo, estabelecido pela 
organização de acordo com a sua cultura, tecnologia e estágio de desenvolvimento; 
● identificar o interesse pessoal do indivíduo em seguir determinado caminho 
profissional, conforme parte dos seus projetos pessoais de desenvolvimento. 
Ou seja, as duas premissas básicas para um programa de desenvolvimento 
precisam estar alinhadas, sendo elas: 
● interesse organizacional; 
● interesse pessoal. 
Um programa efetivo de desenvolvimento de talentos poderá trazer resultados para 
a organização quando ambos os interesses estiverem alinhados e claros para todos. 
O que se busca desenvolver em um talento? Busca-se despertar potencialidades, 
permitindo que essas aflorem e cresçam até o nível desejado de resultados. Para isso, as 
organizações incentivam de forma planejada e sistemática a participação de pessoas-
chave em eventos que possibilitem e levem à reflexão sobre temas diversos e atualizados, 
como economia, marketing, política internacional, gestão de pessoas, inovação 
tecnológica, comunicação e outros. Alguns exemplos podem ser: workshops, debates, 
congressos internacionais, eventos representativos da área de atuação, debates e outros. 
Por fim, vale ressaltar que a responsabilidade em um programa de desenvolvimentoé compartilhada, ou seja, tanto empresa quanto funcionário podem e devem investir em 
desenvolvimento tanto organizacional quanto pessoal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Reflita 
Desafios para Gestores de Pessoas 
 
Quais são os desafios para os gestores de pessoas, quando analisamos o cenário 
político, econômico, tecnológico e inovador no mundo, e com um foco maior na 
realidade brasileira, um país inserido em um continente em constante transformação, 
com fluxos migratórios internos e externos? Pense a respeito! 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
 
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2.6 Avaliação de desempenho e feedback de pessoas 
 
Conforme observado no tópico anterior, antes de iniciar um programa de 
desenvolvimento humano, é necessário que seja realizada avaliação com os funcionários, 
para que possam ser identificados talentos, ou que possam ser apontados pontos críticos 
que necessitam de melhoria. 
É disso que vamos falar agora! Avaliação, o que essa palavra significa no contexto 
organizacional no que diz respeito à gestão de pessoas. 
Então, vamos começar pela conceituação do termo avaliação de desempenho, que 
“é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos 
por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, 
habilidades etc.)” (MARRAS, 2016, p. 173). 
Por que a avaliação é um instrumento importante na gestão de pessoas? Para que 
seja medido o resultado do trabalho de um funcionário na organização, bem como para 
mensurar o resultado de um investimento realizado em uma trajetória profissional por meio 
do retorno que este indivíduo trouxe para a organização. 
Para tanto, dependendo da forma como é estruturado, a avaliação de desempenho 
pode: 
1 - Identificar o resultado individual de cada um. 
2 - Descobrir talentos na organização. 
3 - Fornecer feedback aos empregados. 
4- Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências. 
 
Avaliação de desempenho 
 
Dessa forma, para que uma avaliação propicie os resultados desejados, ela deve 
abranger, pelo menos, um dos campos de abrangência da avaliação, que são: 
 
1. Comportamento: são mensurados valores, atitudes e comportamentos dos 
empregados, atrelados aos padrões culturais predefinidos pela empresa e às 
responsabilidades que lhe são conferidas para exercer as suas funções. Ex.: como 
um gerente lida com uma situação conflituosa na empresa. 
2. Conhecimento: são mensurados a bagagem cognitiva do funcionário, como ele 
assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto, como demonstra 
conhecimento técnico como fonte de argumentação. 
 
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3. Resultados: metas e resultados atingidos dentro do tempo proposto pela empresa. 
Os resultados podem ser de duas formas distintas: a) quantitativo: medir o fator 
numérico. Ex.: % de vendas atingindo e número de itens fabricados; b) qualitativo: 
valores ou propriedades alcançadas. Ex.: obter um bom relacionamento com 
colegas, ou produzir algo com um design único para o cliente. 
 
Não existe um modelo padrão para a avaliação, vários métodos estão à disposição 
do avaliador, que deverá ter expertise para fazer. A seguir, apresentamos um modelo que 
pode ser utilizado e adaptado conforme as necessidades organizacionais. 
FOLHA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Nome do funcionário: 
Função: Data admissão: 
Depto: Avaliador/gestor: 
Data da avaliação: ____/____/____ 
Características avaliativas (Em uma escala de 0 a 10, sendo 0 o pior índice, e 10 o melhor 
índice, pontue os itens a seguir) 
Motivação Conhecimento / atualização 
Colaboração Poder de decisão 
Pontualidade Comunicação 
Liderança Relacionamento Interpessoal 
Adaptabilidade Inteligência emocional 
Resultados Responsabilidade 
Quadro 5 - Modelo de formulário para avaliação 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Por fim, após um processo avaliativo é indispensável que todo o processo seja 
revisto, como uma forma de retroalimentação, a fim de identificar pontos falhos no processo 
ou pontos de melhoria, que poderão ser implementados no próximo ciclo avaliativo, ou seja, 
estamos nos referindo à avaliação de desempenho, para que ela esteja sempre atualizada 
e apropriada para atender as demandas organizacionais e de mercado. 
 
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Referências 
 
FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos. São 
Paulo: Atlas, 2007. 
 
MARRAS, J. P. Administração de RH: do operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: Futura, 
2016. 
 
 
Indicação de Leitura 
Livro: Com gente é diferente: Inspirações para quem precisa fazer gestão de 
pessoas 
Autor: Eugènio Mussak 
Ano: 2017 
Editora: Integrare 
ISBN: 858211091X, 9788582110911 
Sinopse: Sem ser um livro técnico sobre Gestão de Pessoas, “Com gente é 
diferente” discorre sobre os mais diferentes temas envolvidos na prática diária 
dos gestores de grandes, médias e pequenas empresas. Aspectos ligados à 
motivação humana, ao desempenho profissional, ao comprometimento dos 
colaboradores, à disposição para assumir responsabilidades, ao 
desenvolvimento dos potenciais, à ética das relações, entre outros são 
abordados de maneira leve, curiosa e eventualmente divertida, sem desrespeitar 
o compromisso com as teorias consagradas e os avanços das ciências sociais.