GP Aula 04 Recrutamento e Seleção de Pessoas

Prévia do material em texto

Recrutamento e Seleção de Pessoas 
(Ênfase em agronegócio)
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem, vamos tratar sobre o processo de recrutamento e seleção de 
pessoas. Atualmente, por que será que as empresas se enganam tanto com os colaboradores que 
as integram? Pelo simples fato de não lançarem mão das ferramentas e instrumentos disponíveis 
à execução do processo de recrutamento e seleção. O momento de inserir pessoas na 
organização é de suma importância para garantir o alcance dos objetivos propostos. Portanto, 
nesta Unidade de Aprendizagem, vamos conhecer o recrutamento e seleção de pessoas, as 
ferramentas de apoio para sua utilização eficaz e perceber sua importância como processo-chave 
para a gestão de pessoas. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Explicar o processo de recrutamento e seleção de pessoas e suas ferramentas de apoio.•
Definir a seleção por competências e suas vantagens.•
Identificar o processo de recrutamento e seleção de pessoas como pioneiro e primordial ao 
sucesso dos processos de gestão de pessoas.
•
DESAFIO
Para realizar este desafio você será responsável pelo processo de recrutamento e seleção da rede 
de cooperativas que vende produtos agrícolas e irá apontar melhorias que podem reestruturar 
novamente o processo, melhorando a contratação e a escolha dos perfis de candidatos às vagas.
A rede de cooperativas possui 6 filiais distribuídas na região sul de Minas. As vagas disponíveis 
em todas as unidades abrangem: atendente de balcão, operador de caixa, repositor e 
recepcionista. Como a empresa cresceu de maneira desenfreada, o processo de recrutamento e 
seleção se perdeu. Foi necessário corrigi-lo, pois, o formato atual não atendia mais à demanda 
do mercado. Na matriz, situada na cidade de Lavras/MG, o processo atual ocorre da seguinte 
maneira: às segundas-feiras, de 7:00hs às 9:00hs é entregue aos candidatos os formulários 
próprios da empresa para o preenchimento de currículos. Além dessa fonte, as cooperativas 
também recebem currículos via e-mail e os envia para o departamento de Recursos Humanos. 
As indicações de colaboradores da empresa fazem parte do recrutamento, porém em menor 
escala. O site recebe em torno de cinco currículos por mês e nas lojas, fora de Lavras, a única 
forma de recrutamento ocorre através da divulgação de vagas e de anúncios nas próprias 
cooperativas. Dessa maneira, os currículos entregues ficam em um banco de dados, que não era 
alimentado com periodicidade.
O processo de seleção na cidade de Lavras é feito por meio de entrevistas, testes práticos na 
função e busca de referências de trabalhos anteriores. Nas unidades fora de Lavras, o processo é 
realizado sem mensuração, e alguns gestores entrevistam os candidatos. Outros, porém, já os 
encaminham para o teste prático na função e nenhum dos gestores verifica suas referências. Às 
vezes, a própria emergência de preenchimento das vagas faz com que os gestores de loja tenham 
este comportamento. O responsável pelo processo de recrutamento e seleção de toda a rede 
recebe um e-mail com os dados do novo colaborador e os documentos escaneados para registro. 
Em seguida, ele autoriza o início do contrato de trabalho, de acordo com as datas 
preestabelecidas pelo departamento pessoal, envia os referidos uniformes de cada função e 
aguarda a chegada das cópias dos documentos via malote.
Após estar inserido neste cenário, que mudanças você seria capaz de propor para otimizar o 
processo de recrutamento e seleção das cooperativas da cidade de Lavras e para as fora de 
Lavras?
INFOGRÁFICO
O infográfico a seguir destaca, de forma esquemática, o processo de recrutamento e seleção.
 
CONTEÚDO DO LIVRO
Para compreender melhor os processos do sistema de gestão de pessoas, acompanhe um trecho 
da obra Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. O livro, que 
está em sua 2ª edição, serve de base teórica para o assunto abordado. Inicie a sua leitura na 
página 83, a partir do tópico "Gestão do processo de recrutamento e seleção de pessoas", e 
finalize-a no item "Decisão de seleção", localizado na página 88.
Boa leitura.
c l a u d i a b i t e n c o u r t e colaboradores
gestão contemporânea de pessoas
n o v a s p r á t i c a s , c o n c e i t o s t r a d i c i o n a i s
2 ª ed ição
C
A
P
ÍT
U
LO
S
E E
STUDOS
D
E
C
A
S
O
G393 Gestão contemporânea de pessoas [recurso eletrônico]: novas
 práticas, conceitos tradicionais / Claudia Bitencourt e
 colaboradores. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre :
 Bookman, 2010.
 Editado também como livro impresso em 2010.
 ISBN 978-85-7780-622-5
 1. Organização do trabalho – Administração de recursos humanos.
 I. Bitencourt, Claudia.
CDU 331.101.262
Catalogação na publicação: Renata de Souza Borges CRB-10/1922
83processos do sistema de gestão de pessoas
gestão do processo de recrutamento e seleção de pessoas
As necessidades de pessoal para o funcionamento de uma organização 
serão satisfeitas com o processo de recrutamento e seleção de pessoal. 
Recrutamento
O recrutamento consiste em identificar candidatos potencias que tenham 
o perfil desejado pela organização para preencher as posições em aberto em
sua estrutura organizacional. A seleção consiste em escolher dentre os diver-
sos candidatos captados no recrutamento aquele que melhor preenche os re-
quisitos demandados pela organização. O fluxo do processo de recrutamento
e seleção inicia com a definição qualitativa e quantitativa das pessoas necessá-
rias para a organização atingir suas metas.
O passo seguinte deve ser o detalhamento do perfil da posição e do ocu-
pante. No detalhamento do perfil da posição especifica-se o título da posição, 
o local de trabalho, suas principais responsabilidades, seu posicionamento na
estrutura da organização, os resultados esperados e a remuneração prevista.
No detalhamento do perfil do ocupante delineiam-se os comportamentos es-
perados (autossuficiência, dinamismo, capacidade de comunicação, etc.), a
formação escolar e as experiências requeridas, os conhecimentos específicos
necessários ao bom desempenho da posição e as circunstâncias pessoais que
devem ser consideras (família, local de residência, disponibilidade de transfe-
rência para outras cidades, etc.).
Na sequência, deve-se identificar as fontes de recrutamento, as quais po-
dem ser categorizadas em dois tipos: internas e externas. No recrutamento 
interno, os funcionários atuais da organização são os candidatos preferidos. 
O sucesso no uso dessa fonte exige um plano de carreira e critérios bem-
definidos para promoção e transferência e informações sobre o desempenho 
pregresso dos funcionários. É recomendável também que haja registros da 
avaliação do potencial dos funcionários. 
84 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual
O recrutamento externo inclui as atividades relacionadas com a contra-
tação externa de pessoas necessárias para o funcionamento da organização. 
Seu sucesso exige critérios bem-definidos para a execução do recrutamento 
e seleção. A realização do recrutamento externo pode abranger uma ou mais 
das seguintes técnicas:
Base de dados de candidatos que se apresentam de forma espontânea ou que se 
candidataram em outros processos de recrutamento.
Anúncios em jornais, revistas, rádios e outras mídias. A escolha da mídia depende 
do público que se quer atingir.
cartazes e anúncios na portaria da empresa ou em murais de escolas técnicas, uni-
versidades, sindicatos e órgãos de classe.
palestras e feiras de contratação em escolas técnicas e universidades. esta técnica é 
largamente utilizada para recrutamento em programas de trai nees.
indicação dos próprios funcionários. muitas empresas estimulam essa prática, pois, 
ao indicar um candidato, o funcionário assume uma responsabilidade diante de 
sua empresa. Algumas empresas premiam o funcionário cuja recomendaçãore-
sultar em contratação, desde que o indicado permaneça um mínimo de tempo no 
emprego (seis meses, por exemplo). 
empresas de consultorias especializadas em recrutamento (headhunters).
internet (e-recrutamento). Apresenta a vantagem de não ter limite geográfi co. 
programas de estágio para estudantes.
Especialmente para recrutamento de mão de obra qualificada, o sucesso 
do processo de recrutamento externo está cada vez mais vinculado à imagem 
que a organização desfruta no mercado e à perspectiva do desenvolvimento 
da carreira que ela oferece. Por isso, os profissionais de RH devem ter a preo-
cupação de trabalhar o conceito de sua organização no mercado de trabalho, 
pois cada vez mais os talentos escolhem onde querem trabalhar de acordo com 
sua identificação com os valores e políticas da organização e com o alinha-
mento com seus interesses. 
Embora as pesquisas acadêmicas não tenham conseguido determinar di-
ferenças consistentes entre as duas fontes (interna e externa), em termos de 
impacto em variáveis como satisfação no trabalho, tempo de permanência no 
emprego e desempenho (Cooper; Argyris, 2003) há certa unanimidade entre 
os profissionais da área quanto à ideia de que o recrutamento interno seria um 
fator motivador para a retenção de talento humano, especialmente de jovens 
que têm como prioridade sua formação profissional (por exemplo, no recruta-
mento para programas de trainees). 
Seleção
A seleção consiste em escolher os candidatos que têm as necessárias qua-
lificações para preencher as vagas abertas em uma organização. Para ter su-
cesso, qualquer organização necessita de empregados qualificados. Por isso, a 
85processos do sistema de gestão de pessoas
seleção tem uma importância vital para o desempenho organizacional, uma 
vez que nem sempre se consegue compensar um mau processo de seleção por 
meio de treinamento. Entretanto, a qualidade da seleção dependerá, em gran-
de parte, da qualidade do recrutamento, pois “[...] você não pode contratar 
pessoas que não se candidatam” (Carbonara, 1996). 
De forma simplificada, pode-se afirmar que o critério de seleção consiste 
na comparação de duas variáveis: características da organização e caracterís-
ticas do candidato. Em tese, o melhor candidato será aquele cujas caracterís-
ticas pessoais melhor se ajustem às características da organização, conforme 
demonstrado na Figura 4.3.
Entretanto, a maioria das empresas continua priorizando a experiência 
como o fator mais importante. Na decisão final entre dois candidatos, frequen-
temente as organizações optam pelo candidato com maior experiência, porém, 
uma contratação eficaz tem mais a ver com potencial do que com experiência. 
Outra questão importante é a personalidade do candidato. Um engano comum 
na seleção é contratar alguém com experiência e conhecimentos adequados às 
exigências do cargo, mas com atitudes mentais e crenças incompatíveis com os 
valores da organização, na expectativa de que a pessoa mude. 
As características dos candidatos podem ser mensuradas pelo uso de tes-
tes, dinâmicas de grupo e entrevistas. 
Os testes podem ser:
Avaliação psicológica: visa identifi car a capacidade intelectual (nível mental) e os di-
versos traços determinados pelo caráter (traços adquiridos) e pelo temperamento 
(traços inatos). esta testagem só pode ser conduzida por psicólogo devidamente 
registrado em seu conselho profi ssional.
FigUra 4.3
ajuste entre a organização e o indivíduo.
elaborado pelos autores.
86 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual
Provas práticas: provas práticas ou simuladas sobre atividades normalmente exigi-
das pela posição.
Testes de conhecimento: medem o nível de conhecimento teórico que o candidato 
possui sobre um determinado assunto.
Testes de capacidade física: medem força e resistência do candidato para exercer 
determinadas atividades. são importantes para estimar a propensão a acidentes 
e a lesões. 
Antes de decidir que teste utilizar, é preciso se certificar de que o teste 
é adequado e de sua confiabilidade e validade. Para garantir sua utilidade, é 
preciso se assegurar de que o teste tem por objetivo a seleção (e não, o trei-
namento ou desenvolvimento). Além disso, é importante que ele seja adequa-
do ao ambiente corporativo, e não, a diagnósticos clínicos. Apesar de não se 
tratar de um sistema com 100% de acerto, funciona como um bom indicador, 
mas é preciso comple mentá-lo com as entrevistas.
A dinâmica de grupo objetiva verificar como as pessoas se relacionam 
em grupo e quais são suas características pessoais como iniciativa, capacidade 
de argumentação, estilo de liderança, etc. Normalmente, o grupo é levado a 
desenvolver uma tarefa em conjunto, que pode ser, por exemplo, a resolução 
de um problema comum do dia a dia da posição, a análise de um filme ou ou-
tro problema qualquer. O grupo não pode ser muito grande, devendo ter, no 
máximo, 10 pessoas. Geralmente o processo é conduzido por um coordenador 
(ou facilitador) e dois ou três observadores, encarregados de analisar as ações 
e reações de cada indivíduo em particular.
Os métodos de entrevistas, por sua vez, podem ser:
Entrevista estruturada: conjunto de perguntas padronizadas, normalmente cons-
truídas a partir da análise das responsabilidades do cargo, as quais são propostas a 
todos os candidatos à vaga. 
Entrevista situacional: apresentam-se ao candidato situações reais do dia a dia do 
cargo ou situações hipotéticas, às quais ele deve indicar como agiria ou resolveria 
a questão.
Entrevista comportamental: o candidato deve dar exemplos específi cos de como 
agiria em uma dada situação como, por exemplo, lidar com uma reclamação de 
um cliente difícil, chamar a atenção de um subordinado que não vem tendo bom 
desempenho, etc.
Entrevista sob tensão: o entrevistador cria um clima de ansiedade e pressão sobre 
o candidato para analisar suas reações. exige grande experiência do entrevistador, 
pois nem sempre se pode prever a reação do candidato. 
As entrevistas podem ser feitas de forma individual ou coletiva. Para que 
sejam eficientes, é preciso que se tenha bastante clareza quanto às qualidades 
e habilidades-chave que se está procurando no candidato ideal. Elas requerem 
também adequado treinamento dos entrevistadores.
87processos do sistema de gestão de pessoas
Em uma entrevista, funcionam melhor as perguntas abertas e baseadas 
na experiência do candidato. Para obter mais detalhes, explore bem o que for 
relevante com questões do tipo: “Como se sentiu com essa situação?” e “Qual 
era seu papel?”.
Seleção por competências
Buscando respostas mais adequadas aos desafios enfrentados no recruta-
mento e seleção de talento humano, as organizações, nos últimos tempos, têm 
usado a técnica da seleção por competências. Embora não se trate de uma prática 
plenamente consolidada, ela permite uma correlação mais direta e objetiva entre 
o perfil do candidato e as exigências da posição para a qual se está selecionando. 
Competências são habilidades, traços, qualidades ou características que 
contribuem para que uma pessoa desempenhe adequadamente as tarefas e 
responsabilidades atribuídas ao cargo que ocupa. Naturalmente, a identifi-
cação das competências demandadas pela posição deverá ser feita antes do 
desencadeamento do processo de recrutamento. Isto facilitará a identificação 
do que mensurar nos testes e entrevistas de seleção. 
A identificação das competências emerge da análise dos processos orga-
nizacionais ou das responsabilidades atribuídas aos cargos. Elas podem ser 
expressas em termos de:
conhecimentos.
Habilidades.
Atitudes ou comportamentos.
Conhecimento diz respeito ao que é previamente exigido saber para o 
adequado desempenho da posição. Esta categoria inclui capacidade de ade-
quar informações técnicas a diferentes públicos, capacidade de aplicar perícia 
técnica na solução de problemas, entendimento da tecnologia em uso na orga-
nização, domínio de idiomas, etc.
Habilidade tem relação com a aplicaçãoprática do conhecimento para 
produzir um desempenho adequado. Inclui, por exemplo, capacidade de ge-
renciar projetos, habilidade para solucionar problemas, capacidade para to-
mar decisões, capacidade de gerenciamento do tempo.
Atitude ou comportamento refere-se a como o ocupante da posição deve 
agir sob certas condições ou como deve interagir com outros. Trata-se de quali-
dades mais intangíveis e, portanto, mais difíceis de mensurar e quantificar, mas 
nem por isso menos importantes. São exemplos reação a críticas, resistência a 
estresse, capacidade de autocontrole, capacidade de ouvir ativamente, etc.
Identificadas as competências que os candidatos deverão demonstrar 
para que possam ser considerados no processo de seleção, o passo seguinte é 
dimensionar os métodos de seleção que permitam a mensuração dessas com-
petências. Por exemplo, se uma exigência for a capacidade de autocontrole, o 
88 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual
candidato poderá ser submetido a uma entrevista sob pressão ou a uma dinâ-
mica de grupo que permita avaliar em que grau ele possui essa competência. 
As seguintes vantagens da seleção por competências são apontadas por 
Rabaglio (2008), entre outras: 
maior foco e objetividade na seleção.
mais consistência na identifi cação de comportamentos relevantes para a vaga.
maior facilidade de avaliação de desempenho no futuro.
maior chance de adaptação do profi ssional à empresa e à atividade.
Decisão de seleção
A escolha do candidato a ser contratado requer uma análise sistemáti-
ca de todas as informações colhidas durante a fase de seleção e a busca de 
consenso entre todos os envolvidos no processo. A decisão final não pode ser 
calcada em estereótipos de personalidade ou preconceitos. Outra precaução 
é evitar que a escolha recaia sobre o candidato que mais se pareça com o 
requisitante da vaga. Há uma predisposição natural do ser humano de sentir 
maior atração e estima por seus semelhantes (“Narciso acha feio o que não é 
espelho”1). 
Para evitar essa situação, é importante definir com muita clareza o perfil 
da posição e do candidato ideal. 
gestão do processo de desenvolvimento
O conhecimento humano constitui-se hoje no diferencial competitivo das 
organizações. Em face da rapidez com que ocorre a evolução do conhecimento, 
por mais brilhantes e competentes que sejam os empregados recém-contratados, 
suas competências podem entrar em processo de obsolescência se não forem 
constantemente atualizadas. Portanto, hoje as companhias precisam assumir o 
compromisso de atualizar continuamente as aptidões de seus funcionários. 
A imperiosa necessidade de desenvolvimento constante das pessoas 
pressupõe a adoção de processos sistemáticos de desenvolvimento do talento 
humano. A oferta eventual e aleatória de cursos e seminários sem um plane-
jamento adequado e alinhado com as estratégias e objetivos da organização 
pode resultar em fracassos e decepções, além, certamente, de desperdício do 
dinheiro gasto nesses eventos. 
A elaboração de um plano de desenvolvimento de pessoas envolve não 
apenas o gestor de RH, mas todos os gestores da empresa, que têm, entre 
outras, a responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas. O gestor de RH 
atua na mobilização dos demais gestores, apoiando-os quanto à aderência do 
plano à estratégia da empresa, no aporte de técnicas e métodos e na imple-
mentação dos programas. 
 
DICA DO PROFESSOR
Nesta videoaula, explica-se, entre outros assuntos, o processo de recrutamento e seleção de 
pessoas.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
EXERCÍCIOS
1) Recrutar pessoas consiste em divulgar, da melhor maneira, as vagas disponíveis na 
empresa para que os candidatos se sintam atraídos e participem do processo de 
seleção. Seria como uma pescaria: "a melhor isca atrai o melhor peixe e, por 
conseguinte, os esforços empenhados na preparação da pesca valem a pena". Para 
que o recrutamento alcance efetividade, algumas estratégias podem ser colocadas em 
prática, principalmente, se utilizarmos de ferramentas de apoio para cada tipo de 
vaga. A partir dessas informações e relacionando-as apenas ao recrutamento externo, 
a alternativa que melhor descreve as ferramentas de apoio para determinada vaga é: 
A) a divulgação de vagas em jornais, revistas, palestras e universidades para anunciar vagas 
operacionais.
B) a divulgação de anúncios no próprio estabelecimento, universidades e escolas, palestras, 
rádios e jornais para anunciar vagas de estágio e programas de trainee.
C) a divulgação em anúncios de rádios, jornais, carros de som, outdoors e internet para 
anunciar vagas de diretor.
D) a divulgação de anúncios em internet, sites de recrutamento, outdoors e carros de som para 
contratações de trabalhadores rurais.
E) a divulgação de vagas somente em rádios, jornais e revistas para contratações de vagas de 
supervisão.
2) A seleção poderia ser comparada escolha de um profissional certo, para o lugar certo, 
no tempo certo. Partindo desse princípio, o processo de seleção de pessoal, de modo 
geral, baseia-se, fundamentalmente, na análise comparativa de dois campos 
(conforme Bitencourt, 2010): 
A) Características do cargo e exigências do candidato. 
B) Características da organização e características do candidato. 
C) Características da função e exigências da organização. 
D) Exigências da função e características da organização. 
E) Características do cargo e exigências da função.
3) A seleção por competências é conhecida por ser um processo de apuração e 
comparação entre o potencial do funcionário e as funções que desempenha ou a 
posição que ocupa. Seguindo nessa linha de raciocínio, as capacidades humanas que 
formam uma competência estão distribuídas em conhecimentos, habilidades e 
atitudes. Dessa maneira, a alternativa que resume o significado de cada capacidade, 
respectivamente, é: 
A) Conhecimento = saber fazer; habilidade = saber e atitude = saber fazer acontecer.
B) Conhecimento = saber fazer; habilidade = saber analisar e atitude = saber.
C) Conhecimento = saber; habilidade = saber fazer e atitude = saber fazer acontecer.
D) Conhecimento = saber analisar; habilidade = saber e atitude = saber fazer.
E) Conhecimento = saber; habilidade = saber fazer acontecer e atitude = saber analisar.
4) O processo de entrevista é uma oportunidade para o entrevistador conhecer melhor o 
candidato. Porém, alguns cuidados devem ser tomados para que o entrevistador não 
perca informações valiosas sobre o entrevistado. A partir dessas informações e 
fazendo uma análise crítica sobre o processo de entrevista, qual alternativa abaixo 
apresenta uma ou mais perguntas que não são aconselháveis se fazer a um 
candidato? 
A) “Você já ajudou algum colega de trabalho a melhorar alguma habilidade?"
B) “Alguém já lhe pediu algum esforço além do que você podia fazer? Como você reagiu?”
C) "Houve alguma ocasião em que você ficasse impossibilitado de concluir algum trabalho?”
D) "Você tem disponibilidade?”, “Você gosta de atender clientes?”, “Você sabe trabalhar em 
equipe?”
E) "Qual foi a última inovação proposta por você em algum trabalho? Por quê? Como 
propôs?”
5) Apesar de todo o processo de recrutamento e seleção ser estruturado por ferramentas 
de apoio, que lhe conferem bastante proximidade com o perfil de candidato para 
ocupação de determinada vaga, alguns cuidados devem ser tomados para que o 
responsável pelo processo não se deixe levar por situações diversas. Testes 
psicológicos, testes de conhecimentos, provas práticas ou testes de capacitação física 
são excelentes meios de identificação de competências, quando bem direcionados ao 
objetivo desejado. Com base nessas informações, marque a alternativa que destaca o 
cuidado mais evidente a ser tomado na decisão final de seleção do candidato: 
A) Não se envolver com problemas que o candidato tenha vivido.
B) Não dar ouvidos à percepção de outros participantes doprocesso, quando houver.
C) Escolher o candidato por potencial e nunca por experiência.
D) Não prometer aquilo que não puder cumprir.
E) Não discriminar e formar estereótipos, quaisquer que sejam. Não pode haver preconceitos.
NA PRÁTICA
Ana precisa contratar uma cuidadora para sua mãe que fez uma cirurgia no fêmur e não pode 
ficar sozinha, pois precisará de repouso absoluto no primeiro mês de pós-operatório.
Ela procura um profissional que tenha experiência com pessoas idosas e acamadas.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
Contratar uma cuidadora não é uma tarefa simples e envolve diversas técnicas de recrutamento e 
seleção. Além de ser realizada uma avaliação de resultados no final do processo, é perceptível 
que ocorrem as técnicas a seguir:
Processo de recrutamento: definição da oportunidade (escrita das características desejadas), tipo 
de recrutamento (indicações de amigos), tipo de anúncio (mídias sociais), divulgação da vaga 
(mídias sociais) e triagem de currículos (ao receber por e-mail os currículos das candidatas).
Processo de seleção: entrevista por telefone (eliminou algumas candidatas), entrevista 
pessoalmente (averiguou o perfil das candidatas selecionadas), teste prático (avaliou como 
cuidava de uma pessoa idosa e acamada) e referências (ligou para as referências indicadas nos 
currículos para fins de averiguação das candidatas).
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Gestão de recursos humanos
Páginas 185 a 247.
Seleção de Pessoas
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Recrutamento e Seleção
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!