ilide.info-2-manual-cont-ana-iii-pr_6c816942281afa8bf65eea047af7cabc

Prévia do material em texto

MÓDULO DE CONTABILIDADE ANALÍTICA III 
 
Manual do Professor 
 
 
 
 
Certificado Vocacional de Contabilidade Nível 4 
 
AGOSTO 
2010 
República de Moçambique
COREPCOREP
 
2 
INDICE 
INDICE DE EXEMPLOS .................................................................................................................................................. 3 
INDICE DE CASOS PRATICOS ..................................................................................................................................... 3 
INDICE DE PESQUISAS ................................................................................................................................................. 4 
INDICE DE TABELAS ..................................................................................................................................................... 4 
INDICE DE FIGURAS ...................................................................................................................................................... 4 
INTRODUÇÂO ................................................................................................................................................................... 5 
INTRODUÇÃO DA CONTABILIDADE ANALÍTICA .............................................................................................. 5 
O Processo de Introdução da Contabilidade Analitica .............................................................................. 5 
A ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA E OS OBJECTOS DE ANÁLISE .................................................................... 9 
Funções da Organização ........................................................................................................................................ 9 
A Descentralização ................................................................................................................................................. 10 
Centros de Responsabilidade ............................................................................................................................ 12 
Objectos de Análise ................................................................................................................................................ 14 
AS CHAVES DE REPARTIÇÃO DOS CUSTOS ...................................................................................................... 16 
A ARTICULAÇÃO DA CONTABILIDADE GERAL COM A ANALÍTICA ....................................................... 19 
Nomenclatura das Contas para a Contabilidade Analítica .................................................................... 19 
Contas a Constituir no Âmbito da Contabilidade Analítica ................................................................... 22 
Articulação da Contabilidade Geral com a Contabilidade Analítica .................................................. 27 
MANUAL DE PROCEDIMENTOS INTRODUÇÃO CONTABILIDADE ANALÍTICA ................................. 34 
PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA INTERNOS ........................................................................................................ 37 
ObJectivo dos Preços de Transferência ......................................................................................................... 37 
Métodos para determinar o Preço de Transferência ............................................................................... 41 
Preço de Mercado ................................................................................................................................................... 41 
Preço de transferência Negociado ................................................................................................................... 43 
Preço de Custo ......................................................................................................................................................... 46 
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................................................. 55 
 
 
3 
INDICE DE EXEMPLOS 
EXEMPLO 1 – Introdução da Contabilidade Analítica ........................................................................................ 7 
EXEMPLO 2– Objectos de análise ............................................................................................................................. 14 
EXEMPLO 3 – Chaves de Repartição ....................................................................................................................... 16 
EXEMPLO 4 – Repartição dos Custos Comuns .................................................................................................... 17 
EXEMPLO 5 – Exemplo de subdivisão de contas da Analítica ...................................................................... 22 
EXEMPLO6 – Sistema Monista Radical .................................................................................................................. 28 
EXEMPLO7 – Sistema Duplo Contabilistico ......................................................................................................... 30 
EXEMPLO 8 – Impacto dos Preços de Transferência nos Resultados ....................................................... 38 
EXEMPLO 9 – Impacto dos Preços de Pransferência nos Resultados ....................................................... 41 
EXEMPLO 10 – Preços de Transferência Negociados – Custos de Distribuiçao ................................... 43 
EXEMPLO 11 – Preços de Transferência – Aplicação dos 3 Critérios ....................................................... 47 
 
 
INDICE DE CASOS PRATI COS 
CASO PRÁTICO 1– Processo de Introdução da Contabilidade ....................................................................... 8 
CASO PRÁTICO 2 – Centros de Responsabilidade ............................................................................................ 13 
CASO PRÁTICO 3 – Objectos de Análise ............................................................................................................... 15 
CASO PRÁTICO 4 – Chaves de Repartição ........................................................................................................... 16 
CASO PRÁTICO 5 –Repartição dos Custos Comuns ......................................................................................... 17 
CASO PRÁTICO 6 - Nomenclatura das Contas (1) ............................................................................................ 21 
CASO PRÁTICO 7 – Nomenclatura das Contas (2) ........................................................................................... 21 
CASO PRÁTICO 8 - Lista de contas da Analítica caso padaria. .................................................................... 25 
CASO PRÁTICO 9 – Criação das contas nos softwares apropriados ......................................................... 26 
CASO PRÁTICO 10– Sistemas de Articulação da Contabilidade Geral com a Analítica..................... 32 
CASO PRÁTICO 11 – Articulação das contas ...................................................................................................... 32 
CASO PRÁTICO 12– Manual de Procedimentos de Utilização da Contabilidade Analítica .............. 36 
CASO PRÁTICO 13– Princípios dos Preços de Transferência ...................................................................... 40 
CASO PRÁTICO 14– Revisão dos Métodos Preços de Transferência........................................................ 50 
CASO PRÁTICO 15– Aplicaçâo Preços de Transferência 1 ........................................................................... 50 
CASO PRÁTICO 16–Aplicação dos Preços de Transferência 2 ................................................................... 51 
CASO PRÁTICO 17- Preços de Transferência (3) ............................................................................................. 53 
 
 
4 
INDICE DE PESQUISASPESQUISA 1- Estrutura Organizacional ................................................................................................................. 12 
PESQUISA 2- Implementação da contabilidade analítica ............................................................................... 36 
PESQUISA 3 – Implementação da Contabilidade Analítica – Software Primavera .............................. 36 
 
 
INDICE DE TABELAS 
TABELA 1– Caracterização dos Principais Centros de Responsabilidade .............................................. 13 
TABELA 2– Exemplos de Custos e Respectivas Chaves de Repartição .................................................... 16 
TABELA 3– Efeito dos Preços de Transferencia nos Resultados ................................................................ 38 
 
 
INDICE DE FIGURAS 
FIGURA 1– Estrutura Funcional ............................................................................................................................... 10 
FIGURA 2- Estrutura Divisional ................................................................................................................................ 10 
FIGURA 3- Descentralização ...................................................................................................................................... 10 
FIGURA 4– Organigrama da PANIFICAÇÃO ROVUMA ..................................................................................... 25 
FIGURA 5- Sistema Monista Radical ....................................................................................................................... 28 
FIGURA 6– exemplo Processo de venda dos produtos ................................................................................... 38 
FIGURA 7– Preços de Transferência geralmente utilizados ......................................................................... 41 
FIGURA 8– Estrutura organizacional da electro sofala ................................................................................... 42 
FIGURA 9– Estrutura organizacional da BOM PETROLEO ............................................................................ 47 
FIGURA 10- Processo da bom petroleo ................................................................................................................. 48 
FIGURA 11- dados operacionais da bom petroleo ............................................................................................ 48 
FIGURA 12– Impacto dos Diferentes Preços de Transferência ................................................................... 49 
 
 
 
 
5 
INTRODUÇÂO 
Durante os módulo de Contabilidade Analítica I e II, tivemos a oportunidade de identificar e apurar de 
uma forma geral o custo de um produto ou serviço de acordo com os diversos regimes de fabrico. Este 
módulo encerra a abordagem da contabilidade analítica neste certificado vocacional. já pelo que 
iremos abordar o papel da contabilidade analítica em grandes organizações, nomeadamente: 
 Avaliar o desempenho dos departamentos: nos módulos anteriores mostramos como apurar 
os custos de um departamento, neste módulo vamos medir a receita dos mesmos; 
 Identificar as formas de integração da contabilidade analítica na contabilidade geral. 
INTRODUÇÃO DA CONTABILIDADE ANALÍTICA 
Resultado de Aprendizagem 1: 
Aplicar os diversos procedimentos para a definição de um subsistema de Contabilidade Analítica 
(a) Identifica o processo de introdução da contabilidade analítica; 
(AULA 1 e 2) 
Relembrando os conceitos abordados no módulo de Contabilidade Analítica I, a introdução da 
contabilidade analítica na organização, resulta da necessidade sentida pelos gestores em analisar os 
encargos de exploração, isto é, determinar o custo real do processo produtivo ou serviço para fixar o 
preço de venda. Enquanto que a contabilidade geral, que reflecte a situação patrimonial da 
organização e determina os resultados globais do exercício tem a sua apresentação normalizada e 
regulada pelo plano oficial de contabilidade (POC), na apresentação da contabilidade analítica as 
organizações têm liberdade para adaptar o plano de contas proposto. 
 
O PROCESSO DE INTRODUÇÃO DA CONTABILIDADE ANALITICA 
O processo de introdução e implementação da contabilidade analítica numa organização, deverá ser 
realizado em 4 fases: 
1. Levantamento – Nesta fase o analista procede à recolha de elementos com vista ao 
conhecimento detalhado da actividade da organização; 
2. Elaboração do Caderno da Organização – Definição do plano de contas e demais aspectos 
caracterizadores do sistema de contabilidade analítica; 
 
6 
3. Discussão do Caderno da Organização – Averiguar junto dos responsáveis da organização 
se as opções tomadas são as mais adequadas; e 
4. Implementação – Criação de condições para a utilização do sistema, nomeadamente 
formação de pessoal, escolha de software para tratamento da informação, testes, alterações 
necessárias e demais tarefas necessárias para iniciar o sistema. 
A fase de introdução propriamente dita, é a fase de levantamento e para a sua realização é necessário 
conhecimento para além do organigrama da organização, já que os custos, proveitos e resultados 
apurados na contabilidade analítica, deverão ser reportados aos responsáveis pelos seu controle 
relativamente a: 
1. Actividade da Empresa: 
a. Produções de bens e serviços e suas localizações; 
b. Preços e mercados; 
c. Outras Actividades; e 
d. Nº de trabalhadores e serviços a que estão ligados. 
2. Definição dos Centros de Resultados: 
a. Departamentos, delegações, etc., da organização e grau de autonomia da respectiva 
gestão; 
b. Linhas ou famílias de produtos ou serviços; e 
c. Principais proveitos e custos. 
3. Forma de apuramento dos custos dos bens e serviços produzidos: 
a. Unidades físicas de medida das produções; 
b. Conhecimento profundo do processo produtivo e das secções onde se efectua; 
c. Secções que contribuem para a produção dos bens ou serviços; 
d. Regimes de produção (conjunta ou disjunta) e fases de produção; 
e. Mão-de-obra directa e indirecta; e 
f. Matérias directas consumidas. 
4. Definição dos centros de custos ou secções: 
a. Secções de produção (principais e auxiliares), de apoio (transportes, etc.), de 
armazenagem, de distribuição e administrativas; 
b. Unidades de medida de actividade das secções; 
c. Principais naturezas de custos das secções; e 
d. Custos fixos e custos variáveis. 
5. Movimentação das existências: 
a. Matérias e produtos armazenáveis; 
b. Armazéns existentes; e 
 
7 
c. Documentação e circuitos relacionados com matérias e produtos. 
6. Definição dos custos a periodificar: 
a. Encargos com pessoal; 
b. Seguros; e 
c. Conservação periódica, etc. 
7. Análise dos subsistemas de informação existentes e sua articulação com a contabilidade 
analítica: 
a. Contabilidade geral; 
b. Facturação; 
c. Existências de produtos e matérias; 
d. Planeamento e controle da produção; 
e. Custeio da produção; 
f. Pessoal; 
g. Imobilizado; e 
h. Gestão orçamental. 
8. Inventariação dos meios de processamento: 
a. “Hardware” “Software”disponíveis; e 
b. Meios humanos existentes. 
9. Outros aspectos: 
a. Custeio das produções (custeio real ou básico, custos padrões, etc.); 
b. Repartição dos custos conjuntos; 
c. Método de apuramento dos custos dos produtos (directos ou indirectos); e 
d. Valorização dos movimentos de matérias. 
 
EXEMPLO 1 – INTRODUÇÃO DA CONTABILIDADE ANALÍTICA 
Na fase de levantamento de um processo de introdução e implementação da contabilidade analítica, o 
responsável pelo processo deverá efectuar algumas perguntas que contribuam para Conhecer 
detalhadamente a actividade da empresa, para que possam ser criadas todas as contas para a 
descrever no Caderno da Organização. Vejamos alguns exemplos de perguntas que podem ser 
colocadas: 
 Qual é a actividade da sua empresa? 
 Que tipo de produtos produz e/ou comercializa? Qual a sequência do processo de produção? 
 Em que mercados actua? (Localização geográfica) 
 
8 
 Qual é o organigrama da empresa? 
 Qual o grau de autonomia das secções ou centros de custo? 
 Qual o número de trabalhadores da sua empresa? 
 Que tipo de funções desempenham na empresa? 
 
CASO PRÁTICO 1– PROCESSO DE INTRODUÇÃO DA CONTABILIDADE 
Identifica e caracteriza as diferentes fases do processo de introdução e implementação da 
contabilidade analítica. 
R: 
As diferentes fases do processo de introdução e implementação da contabilidade analítica são: 
Levantamento – Nesta fase o analista procede à recolha de elementos com vista ao 
reconhecimento da actividade da organização; Elaboração do Caderno da Organização – 
Definição do plano de contas e demais aspectos caracterizadores do sistema de contabilidade 
analítica; Discussão do Caderno da Organização – Averiguar junto dos responsáveis da 
organização se as opções tomadas são as mais adequadas; e Implementação – Criação de 
condições para a utilização do sistema, nomeadamente formação de pessoal, escolha de software 
para tratamento da informação, testes, alterações necessárias e demais tarefas necessárias para 
iniciar o sistema. 
 
 
9 
A ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA E OS OBJECTOS DE ANÁ LISE 
Resultado de Aprendizagem 1: 
Aplicar os diversos procedimentos para a definição de um subsistema de Contabilidade Analítica 
(b) Identifica claramente as funções da organização e os centros de responsabilidade, de acordo 
com o organigrama e as normas internas da organização 
(c) Identifica claramente os objectos de análise (produto, área de negócio, canais de distribuição), 
tendo em conta a natureza da organização e as respectivas funções 
 
(AULA 3 a 8) 
 
Neste capítulo vamos abordar a forma como estrutura da organização e os centros de 
responsabilidade estão interligados à necessidade de controlo da empresa e avaliação dos seus 
negócios. 
FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO 
Muitas das empresas estão organizadas por departamentos e/ou secções dentro destes., por exemplo, 
numa oficina de carros tem a secção mecânica, secção eléctrica, a secção de limpeza, ou uma secção 
de roupa, produtos de limpeza, ferramentas, etc. Será que existe alguma razão económica para esta 
divisão? Cada departamento geralmente tem um responsável que é responsável pelo desempenho 
financeiro desse departamento. A loja pode ser da responsabilidade de um gerente geral e um grupo 
de lojas, pode ser da responsabilidade de gestor regional. Uma das vantagens desta descentralização 
é permitir um maior controlo de cada actividade. 
Para a representação da estrutura da organização utiliza-se o Organigrama, ou gráfico de 
representação da divisão do trabalho. Na prática, trata-se da representação da rede de relações 
interna da organização e evidencia a agregação de pessoas em departamentos e/ou secções, a cadeia 
de comando e relações de dependência hierárquica, bem como os canais de comunicação da 
informação. 
 Os modelos mais comuns de estrutura organizacional, são o funcional e o divisional, conforme 
podemos observar nas figuras 1 e 2. 
 
10 
 
FIGURA 1– ESTRUTURA FUNCIONAL 
 
FIGURA 2- ESTRUTURA DIVISIONAL 
Em primeiro lugar será necessário clarificar o que entendemos por descentralização. Um negócio 
centralizado é aquele em que todas as decisões, quer elas sejam de planeamento ou operacionais, são 
tomadas pela direcção da empresa. Este tipo de negócios é muito frequente em Moçambique, e em 
todos os países. Por exemplo o negócio de apenas um dono, em que ele próprio é o gestor e toma 
sozinho todas as decisões do negócio. Em pequenas empresas, este tipo de comportamento é desejável 
para garantir uma maior supervisão e assegurar que o negócio funciona como o seu dono deseja. 
A DESCENTRALIZAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 3- DESCENTRALIZAÇÃO 
Gestão de Topo
Logística/Compras Produção
Recursos 
Humanos
Gestão de Topo
Loja 1
Recursos Humanos Logística/Compras Produção
Loja 2
Produção Logística/Compras Recursos Humanos
À medida que os negócios assumem maior dimensão esta 
supervisão torna-se ineficaz e por isso é necessário dividir o 
negócio em divisões ou departamentos. A iniciativa de 
organizar um negócio em divisões ou unidades operacionais 
e delegar responsabilidades é chamada descentralização. 
Nos negócios descentralizados, os gestores das unidades são 
responsáveis pela sua gestão, ou seja pelo planeamento e 
controlo das operações das suas unidades. 
 
 
 
 
 
 
11 
Sendo a descentralização a delegação do processo de tomada de decisão de uma unidade para as 
subunidades. Quanto maior for a delegação desse processo decisório, maior será a descentralização. 
Em grandes organizações, as tarefas devem ser delegadas. Ao fazer essa delegação de tarefas, o 
administrador não perde a responsabilidade. Ele ao delegar está a assumir a responsabilidade pelos 
actos do subordinado. Logo existe a necessidade do administrador se certificar se as tomadas de 
decisão a quem delegou estão de acordo com os objectivos da empresa. Temos aqui o dilema 
descentralização versus centralização: Grandes organizações precisam descentralizar sem que 
percam o controlo das acções que estão sendo realizadas. 
Vejamos alguns benefícios e custos da descentralização: 
As principais vantagens da descentralização são: 
 Maior capacidade de resposta às necessidades locais:. pelo facto das pessoas das subunidades 
poderem ter melhor conhecimento das condições locais. 
 Maior rapidez de resposta: Todos nós vivemos diariamente a experiência da falta de resposta 
a algum pedido pois a pessoa responsável não está presente. Muitas vezes para coisas simples 
que podiam ser realizadas por quem nos atendeu 
 Maior motivação: quando existe alguma autonomia a pessoa assume a responsabilidade do 
negócio como seu e tenta fazê-lo crescer. 
 Liberta a gestão de topo para o desenvolvimento da estratégia: distribuir o processo decisório 
para a organização, deixa que a direcção tenha o foco somente nas decisões estratégicas. 
Os principais Custos da Descentralização são: 
 Tomada de má decisão: Por exemplo quando a mesma beneficia uma unidade em prejuízo da 
outra ou da empresa como um todo. 
 Redução da lealdade para com organização: Os responsáveis de cada departamento podem 
considerar os gestores dos outros departamentos como pessoas externas e não partilharem a 
informação ou promoverem a inter-ajuda. 
 Duplicação de Actividades: os gestores destes departamentos podem subutilizar os benefícios 
comuns. Por exemplo, aproveitar o transporte para ambos os serviços, obrigando o mesmo a 2 
deslocações podendo a mesma ser efectuada apenas numa única viagem 
A questão que se coloca é como criar estas divisões? Elas parecem que surgem naturalmente, mas 
apesar de não haver um critério, existe uma lógica para a sua separação. Em alguns casos, por exemplo 
uma loja como o Shoprite, a divisão pode ser feita por produtos: secção de produtos de Higiene e 
Limpeza, secção têxteis, secção de frescos, secção de ferragens, etc. Outras empresas estão divididas 
 
12 
por funções: marketing, financeira, administrativa, logística, etc. Os bancos, por exemplo, estão 
divididos por áreas geográficas. Outras empresas, que trabalham com privados e instituições criam 
divisões por tipo de cliente. 
 
PESQUISA 1- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Vá a uma empresa da sua região e identifique a actividade da empresa e a forma como a mesma está 
organizada. Compare a informação recolhida com o organigrama da empresa e verifique a coerência 
do mesmo. 
CENTROS DE RESPONSABILIDADE 
Para optimização do processo de avaliação dos resultados e desempenho das empresas é necessário, 
além de uma análise global a criação de modelos analíticos para avaliação dos resultados sectoriais. O 
sistema mais conhecido é denominado de contabilidade por responsabilidade, que incorpora o 
conceito de centro de responsabilidade.Quando existe descentralização a contabilidade assume um 
papel importante para os responsáveis de cada departamento avaliarem e controlarem as suas áreas 
de responsabilidade – centros de responsabilidade. Centros de responsabilidade são divisões 
(centros) que possuem responsabilidade pela avaliação e controle de um conjunto específico de 
actividades. Os centros de responsabilidade podem ser definidos em 3 tipos: Centros de Custos, 
Centros de Lucros e Centros de Investimento. As principais características de cada centro de 
Responsabilidade são apresentadas na tabela 1. 
 
 
13 
TABELA 1– CARACTERIZAÇÃO DOS PRINCIPAIS CENTROS DE RESPONSABILIDADE 
 
A avaliação de desempenho de uma entidade pode ser feita nas suas divisões (ou departamentos e 
sectores), mas também pode ser feita por tipo de produto ou por localização geográfica. 
Como vimos nos módulos anteriores o objectivo da contabilidade é fornecer informação para a 
tomada de decisão. Desta forma a contabilidade por responsabilidade é todo o processo que 
permite medir os resultados de cada centro de responsabilidade e compará-los com os previstos ou 
orçamentados. 
 
CASO PRÁTICO 2 – CENTROS DE RESPONSABILIDADE 
Vamos consolidar os nossos conhecimentos sobre os centros de custo respondendo a cada uma das 
seguintes questões: 
1. O que são centros de responsabilidade? 
2. Identifique os 3 tipos comuns de centros de responsabilidade e dê um exemplo para cada um 
deles. 
3. Diferencie entre Centro de Custo e Centro de Lucro. 
4. Diferencie entre Centro de Lucro e Centro de Investimento. 
 
14 
5. Por quais decisões o gestor de um Centro de Custos não é responsável? 
Resposta: 
1. Os Centros de responsabilidade são centros, cujos seus gestores tem responsabilidade pela 
avaliação e controle de um conjunto específico de actividades 
2. Os tipos mais comuns de centros de responsabilidade são: centros de custo, centros de 
receitas, centros de lucro e centros de investimento. Exemplos de centros de custos são uma 
secção de um departamento de uma empresa, ou uma obra no sistema de processo por 
encomenda (ver modulo de Contabilidade Analítica II); Exemplo de um centro de receitas 
poderia ser o balcão de uma padaria, ou o balcão de vendas da LAM.; para exemplificar um 
centro de lucro poderíamos pensar numa loja da VODACOM, cujo seu gestor é responsável 
pelas receitas, custos e despesas que ocorrem na mesma; por fim, o departamento regional da 
MCEL na região Norte de Moçambique, poderá ser um bom exemplo de um centro de 
Investimento. 
3. A diferença entre um Centro de Custo e Centro de Lucro, é que o primeiro apenas é responsável 
pelo controlo de custos da sua área, enquanto que o centro de lucro, para alem do controlo dos 
custos também é responsável pelo controlo das receitas. 
4. A diferença entre um Centro de Lucro e Centro de Investimento, é que o primeiro apenas é 
responsável pelo controlo de custos e receitas da sua área, não tendo autonomia para as 
decisões relacionadas com a compra e venda de activos permanentes na empresa, enquanto o 
centro de Investimento, para alem do controlo dos custos também é responsável pelo controlo 
das receitas e dos investimentos ao nível de um novo projecto. 
5. O gestor de um Centro de Custos não é responsável pelo controlo das actividades relacionadas 
com receitas, resultados e de investimento. 
 
Esta definição é muito importante para que a gestão da empresa possa fazer o controlo e avaliação da 
empresa. 
OBJECTOS DE ANÁLISE 
A divisão da Empresa por departamentos ou por áreas está assim relacionada com a forma como a 
empresa está a operar e com dimensão e capacidade de controlar as diversas áreas. Vejamos um 
exemplo 
EXEMPLO 2– OBJECTOS DE ANÁLISE 
 
15 
Uma empresa como a Companhia Industrial da Matola que tem uma actividade industrial diversificada 
(Moagem, Fábrica de Bolachas e Fábrica de Massas) deveria estar organizada por produtos visto que 
têm unidades de produção autónomas que podem ser centros de custo ou até centros de lucro 
consoante o grau de autonomia. Esta divisão faz sentido para permitir um controle mais efectivo da 
sua actividade económica e uma maior motivação dos gestores das suas unidades de produção. 
Vamos agora aplicar para consolidar estes conceitos: 
CASO PRÁTICO 3 – OBJECTOS DE ANÁLISE 
Com base na actividade das seguintes empresas identifique um possível objecto de análise de 
desempenho da organização. 
1. A Pep Stores têm lojas em todo o país e para cada região têm um responsável pela gestão das 
mesmas. Esta empresa pretende dar um bónus ao responsável de acordo com a performance das 
suas unidades. 
2. A Coca-cola Moçambique é responsável pela distribuição de diversos refrescos (Coca-Cola, Fanta, 
Sprite, Sparleta, etc) e pretende obter a rentabilidade de cada um para saber se deve ou não 
continuar com a distribuição dos mesmos. 
3. O grupo JFS explora actividades relacionadas com a agro-pecuária, com a imobiliária, com a 
indústria e comércio automóvel, cada uma funcionando autonomamente. Devido à crise 
económica o grupo pretende identificar as prioridades de investimento. 
4. A Game possui um organigrama organizado por secções (electrodomésticos, têxteis, produtos de 
higiene e limpeza, lazer, produtos alimentares, etc.) os responsáveis por cada secção recebem um 
bónus consoante o volume de vendas, a aparência e limpeza das prateleiras e o controle de roubos. 
 
Resposta: 
1. O objecto de análise deveria ser por canal de distribuição já que se pretende avaliar o desempenho 
dos seus gestores que têm como responsabilidade uma determinada área geográfica. 
2. O objecto de análise deveria ser por produto já que se pretende avaliar a rentabilidade de cada um 
dos produtos e os mesmos são geridos de forma independente. 
3. O objecto de análise deveria ser por área de negócio visto que a sua gestão e participação nos 
resultados do grupo é completamente diferenciada. 
4. O objecto de análise deveria ser por produto (gama de produtos). 
 
 
16 
AS CHAVES DE REPARTIÇÃO DOS CUSTOS 
Resultado de Aprendizagem 1: 
Aplicar os diversos procedimentos para a definição de um subsistema de Contabilidade Analítica 
(d) Define as chaves de Repartição dos Custos, em função da natureza das operações da 
organização, de acordo com as normas da contabilidade analítica 
 
(AULA 9 a 12) 
 
Relembrando os conteúdos aprendidos no módulo de Contabilidade Analítica II, para além dos custos 
directos ou específicos, que dizem respeito única e exclusivamente a determinado centro de 
responsabilidade, há ainda os custos comuns, os quais deverão ser repartidos pelos diversos centros 
de responsabilidade afectados de acordo com critérios previamente definidos – Chaves de Repartição. 
EXEMPLO 3 – CHAVES DE REPARTIÇÃO 
A título de exemplo, vejamos seguidamente alguns custos comuns e respectivas chaves de repartição: 
Custos Comuns Chaves de Repartição 
Rendas de Edifícios Espaço Ocupado (m²) 
Amortização dos Edifícios Espaço Ocupado (m²) 
Seguro de Incêndio de Equipamento Valor do Imobilizado 
Telefones Nº de Empregados 
TABELA 2– EXEMPLOS DE CUSTOS E RESPECTIVAS CHAVES DE REPARTIÇÃO 
 
CASO PRÁTICO 4 – CHAVES DE REPARTIÇÃO 
Para cada um dos casos seguintes identifique 2 chaves de repartição possíveis: 
1. Despesas do departamento de Recursos Humanos 
2. Despesas das Despesas da Avença da Manutenção dos Computadores 
Resposta: 
1. Chaves de repartição possíveis: Nº Trabalhadores de cada secção ou Valor dos Salários 
2. Chaves de repartição possíveis: Nº de Computadores de cada secção; Valor Contabilístico dos 
Computadores 
 
17 
 
EXEMPLO 4 – REPARTIÇÃO DOS CUSTOS COMUNS 
Relembre o processo de repartição dos custos comuns desenvolvido na Contabilidade Analítica II. Se 
uma empresa paga 195 000,00 meticais de renda, se a área ocupada pelos escritórios e pela fabrica é 
a seguinte: 
Fábrica 800 m2 80% 
Escritórios 200 m2 20% 
Total 1 000 m2100% 
 
Logo a repartição do custo comum seria o seguinte: 
Renda Fábrica 156 000,00 (195 000,00 x 80%) 
Renda Escritório 39 000,00 (195 000,00 x 20%) 
Total 195 000,00 
 
CASO PRÁTICO 5 –REPARTIÇÃO DOS CUSTOS COMUNS 
Vamos consolidar os nossos conhecimentos sobre chaves de repartição respondendo às seguintes 
questões: 
A padaria Dambo dedica-se ao fabrico e comercialização de pão e tem na sua estrutura os seguintes 
centros de custo: 
Armazém de Matérias-primas 90 m² 
Produção (Fornos e amassadeiras) 60 m² 
Serviços Administrativos e Financeiros 30 m² 
Serviço de Venda ao Público 20 m² 
Área Total 200 m² 
 
A renda mensal das instalações é de 75,000.00 Meticais/Mês. Qual o custo repartido a imputar a cada 
um dos centros de custo? 
Resposta: 
Podíamos ir pelo índice de repatriação: 
75 000,00 MT 
= 375,00 MT/ m² 
200 m² 
Ou seja, a renda por cada m2 é de 375,00 meticais, logo: 
Armazém de Matérias-primas 90 m2 x 375,00 MT/ m²= 33 750,00 
 
18 
Produção (Fornos e amassadeiras) 60 m2 x 375,00 MT/ m²= 22 500,00 
Serviços Administrativos e Financeiros 30 m2 x 375,00 MT/ m²= 11 250,00 
Serviço de Venda ao Público 20 m2 x 375,00 MT/ m²= 7 500,00 
Total 200 75 000,00 
 
Ou também poderíamos utilizar as percentagens: 
Armazém de Matérias-primas 90 ( 90 / 200) x 100% 45% 
Produção (Fornos e amassadeiras) 60 ( 60 / 200) x 100% 30% 
Serviços Administrativos e Financeiros 30 ( 30 / 200) x 100% 15% 
Serviço de Venda ao Público 20 ( 20 / 200) x 100% 10% 
Área Total 200 100% 
 
 
 
 
 
19 
A ARTICULAÇÃO DA CON TABILIDADE GERAL COM A ANALÍTICA 
Resultado de Aprendizagem 2: 
Aplicar os diversos procedimentos para a definição de um subsistema de Contabilidade Analítica 
Critério de Desempenho: 
(a) Identifica e caracteriza as diversas contas previstas no plano geral de contas para a 
contabilidade analítica 
(b) Identifica correctamente as contas a constituir no âmbito da contabilidade analítica, de 
acordo com as respectivas normas contabilísticas e a actividade da empresa. 
(c) Caracteriza os diversos sistemas de articulação da contabilidade geral com a contabilidade 
analítica 
(d) Cria sem excepção todas as contas reflectidas para a articulação da contabilidade analítica 
com a contabilidade geral, caso utilize o sistema dualista. 
(AULA 14 a 25) 
 
NOMENCLATURA DAS CONTAS PARA A CONTABILIDADE ANALÍTICA 
Em Moçambique não existe qualquer normalização a nível da contabilidade analítica. No entanto é 
recomendado, não obrigatório, que esta deva ter um âmbito sectorial e para os aspectos básicos que 
fossem definidos a nível nacional. 
A seguinte nomenclatura de contas para a contabilidade analítica é susceptível de adopção pela 
generalidade das empresas: 
90 (Livre) 
91 Contas reflectidas 
92 Reclassificação de custos 
93 Secções/Departamentos (Centros de Custo) 
94 Custos dos produtos (bens e serviços) produzidos 
95 Existências 
96 Encargos a repartir 
97 Desvios sobre custos pré-estabelecidos 
98 Diferenças de incorporação 
99 Resultados analíticos 
 
20 
 
Vejamos o significado de cada uma delas. 
91 Contas reflectidas – Contas movimentadas apenas no sistema duplo contabilístico, adoptam-
se estas contas para registar os movimentos de custos e proveitos contabilizados nas classes 6 
e 7, por não poderem neste sistema ser movimentadas contas da analítica por contrapartida de 
contas da geral 
 
92 Reclassificação de custos – O PGC determina que os custos sejam classificados segundo a sua 
natureza (classe 6). Para servir os propósitos da contabilidade analítica torna-se necessário 
classificar esses de custos de forma diferente. 
 
93 Secções/Departamentos (Centros de Custo) – Torna-se necessário a determinação de custos 
ocasionados pelo funcionamento da empresa por centros de custo ou centros de 
responsabilidade. 
 
94 Custos dos produtos (bens e serviços) produzidos – conta destinada ao apuramento do custo 
por produto ou serviço ou obra, a sua designação pode variar conforme o tipo de actividade da 
empresa em questão. 
 
95 Existências – Contabilização das existências pelo sistema de inventário permanente que se faz 
geralmente na contabilidade analítica. 
 
96 Encargos a repartir – Despesas que ocorrem e que não podem ser consideradas como custos 
dos produtos nos meses em que ocorrem, por ex. os seguros que normalmente são pagos 
anualmente, ou o 13º mês, que é pago em Dezembro mas têm de ser considerado um custo nos 
restantes meses do ano, ou encargos com a conservação de edifícios que não se verificam 
regularmente ao longo dos meses mas apenas periodicamente e têm também de ser assegurada 
a sua periodização: 
 
97 Desvios sobre custos pré-estabelecidos – Desvios sobre custos básicos adoptados / 
orçamentados. 
 
98 Diferenças de incorporação – contas destinadas a registar diferenças entre os custos e 
proveitos registados na contabilidade geral e analítica que nem sempre são coincidentes. 
 
 
21 
99 Resultados analíticos – Contas destinadas à determinação dos resultados do período 
contabilístico adoptado, normalmente mensal. 
 
CASO PRÁTICO 6 - NOMENCLATURA DAS CONTAS (1) 
No âmbito da contabilidade em Moçambique no Plano Geral de Contabilidade existe uma classe de 
contas reservada para a Contabilidade Analítica. Indique qual é essa classe de contas. 
Resposta: 
A classe de contas que em Moçambique se encontra reservada para as contas da Contabilidade 
Analítica é a classe 9 
 
CASO PRÁTICO 7 – NOMENCLATURA DAS CONTAS (2) 
Identifica e caracteriza as diferentes contas previstas para a contabilidade analítica em Moçambique. 
Resposta: 
As diferentes contas previstas para a contabilidade analítica são: 
91 Contas reflectidas – Contas movimentadas apenas no sistema duplo contabilístico, adoptam-se 
estas contas para registar os movimentos de custos e proveitos contabilizados nas classes 6 e 7, 
por não poderem neste sistema ser movimentadas contas da analítica por contrapartida de 
contas da geral 
92 Reclassificação de custos – O PGC determina que os custos sejam classificados segundo a sua 
natureza (classe 6). Para servir os propósitos da contabilidade analítica torna-se necessário 
classificar esses de custos de forma diferente. 
93 Secções/Departamentos (Centros de Custo) – Torna-se necessário a determinação de custos 
ocasionados pelo funcionamento da empresa por centros de custo ou centros de 
responsabilidade. 
94 Custos dos produtos (bens e serviços) produzidos – Conta destinada ao apuramento do custo 
por produto ou serviço ou obra. A sua designação pode variar conforme o tipo de actividade da 
empresa em questão. 
95 Existências – Contabilização das existências pelo sistema de inventário permanente que se faz 
geralmente na contabilidade analítica. 
96 Encargos a repartir – Despesas que ocorrem e que não podem ser consideradas como custos 
dos produtos nos meses em que ocorrem, por exemplo os seguros que normalmente são pagos 
 
22 
anualmente, ou o 13º mês, que é pago em Dezembro mas têm de ser considerado um custo nos 
restantes meses do ano, ou encargos com a conservação de edifícios que não se verificam 
regularmente ao longo dos meses mas apenas periodicamente e têm também de ser assegurada 
a sua periodização: 
97 Desvios sobre custos pré-estabelecidos – Desvios sobre custos básicos adoptados / 
orçamentados. 
98 Diferenças de incorporação – contas destinadas a registar diferenças entre os custos e proveitos 
registados na contabilidade geral e analítica que nem sempre são coincidentes. 
99 Resultados analíticos – Contas destinadas à determinação dos resultados do período 
contabilístico adoptado, normalmente mensal. 
CONTAS A CONSTITUIR NO ÂMBITO DA CONTABILIDADE ANALÍTICA 
Anteriormente apresentamos uma lista de contas da contabilidade analítica, que iremos desenvolver 
a seguir de acordo com as respectivas normas contabilísticas e a actividade da empresa. 
Vejamos um exemplo da descriminaçãodas contas: 
EXEMPLO 5 – EXEMPLO DE SUBDIVISÃO DE CONTAS DA ANALÍTICA 
91 Contas reflectidas 
91.2 Existências 
91.21 Compras 
91.22 Mercadorias 
91.23 Produtos acabados e intermédios 
91.24 Subprodutos, desperdícios, resíduos e refugos 
91.25 Produtos ou serviços em curso 
91.26 Matérias-primas, auxiliares e materiais 
... 
91.6 Custos e Perdas 
91.62 Gastos com o pessoal 
91.63 Fornecimentos e serviços de terceiros 
91.64 Perdas por imparidade do período 
91.65 Amortizações do exercício 
91.66 Provisões do exercício 
91.67 Perdas por redução do justo 
91.68 Outros gastos e perdas operacionais 
91.69 Gastos e perdas financeiros 
 
23 
91.7 Proveitos e Ganhos 
91.71 Vendas 
91.72 Prestação de serviços 
91.73 Investimentos realizados pela própria empresa 
91.74 Reversões do período 
91.75 Rendimentos suplementares 
91.76 Outros rendimentos e ganhos 
91.78 Rendimentos e ganhos 
91.79 Ganhos por aumento do valor justo 
92 Reclassificação de custos 
92.1 Custo das Compras 
92.2 Mão-de-obra directa 
92.3 Gastos gerais de fabrico 
92.4 Custos de transformação 
93 Secções/Departamentos (Centros de Custo) 
93.1 Secções de aprovisionamento 
93.1. xx - Secção xx 
93.2 Secções fabris 
93.2. xx - Secção xx 
93.3 Secções de distribuição 
93.3. xx - Secção xx 
93.4 Secções administrativas 
93.4. xx - Secção xx 
94 Custos dos produtos (bens e serviços) produzidos 
94.1 Produtos 
94.1. xx - Produto xx 
94.2 Serviços 
94.2. xx - Serviço xx 
94.3 Obras para imobilizado 
94.3. xx - Obra xx 
95 Existências 
95.3 Produtos acabados e intermédios 
95.4 Subprodutos, desperdícios, resíduos e refugos 
95.5 Produtos ou serviços em curso 
95.6 Matérias-primas, auxiliares e materiais 
... 
 
24 
(desenvolver de acordo com as necessidades) 
96 Encargos a repartir 
96.1 Encargos sociais 
96.2 Seguros 
96.3 Custos de conservação e reparação 
96.4 Amortizações e reintegrações 
96.5 Custos com paragens anuais 
... 
(desenvolver de acordo com as necessidades) 
97 Desvios sobre custos pré-estabelecidos 
97.1 Desvios de compras 
97.2 Desvios de secções 
97.3 Desvios de fabrico 
98 Diferenças de incorporação 
(desenvolver de acordo com as necessidades) 
99 Resultados analíticos 
99.1 Vendas líquidas 
99.1. xx - Produto ou serviço xx 
99.2 Custo das vendas 
99.2. xx - Produto ou serviço xx 
99.3 Custos industriais não incorporados 
99.3. 01 Custos fixos industriais 
99.3. 02 Desvios 
99.4 Custos de distribuição 
99.4. xx - Produto ou serviço xx 
99.5 Custos administrativos 
99.5. xx - Produto ou serviço xx 
99.6 Custos e proveitos financeiros 
(desenvolver de acordo com as necessidades) 
99.7 Outros custos e proveitos 
(desenvolver de acordo com as necessidades) 
99.8 Vendas líquidas 
99.9 Imposto sobre o rendimento 
Agora vamos criar as contas tendo em conta a actividade de uma empresa específica através de um 
exercício. 
 
25 
 
CASO PRÁTICO 8 - LISTA DE CONTAS DA ANALÍTICA CASO PADARIA. 
A PANIFICAÇÃO ROVUMA, fabrica e vende dois tipos de produtos: pão e arrufadas. A empresa ainda 
vende um subproduto: o Pão Ralado. No fabrico dos seus produtos a empresa utiliza como matérias 
primas a farinha, o fermento e aditivos. O organigrama da empresa é o seguinte: 
 
FIGURA 4– ORGANIGRAMA DA PANIFICAÇÃO ROVUMA 
Com base no exposto Identifique as contas a constituir com base na lista de subdivisão das contas da 
Contabilidade Analítica: 
92 Reclassificação de custos 
92.1 Custo das Compras 
92.2 Mão-de-obra directa 
92.3 Gastos gerais de fabrico 
92.4 Custos de transformação 
93 Secções/Departamentos (Centros de Custo) 
93.1 Secção de aprovisionamento 
93.2 Padaria (Fábrica) 
93.3 Padaria (Loja) 
94 Custos dos produtos (bens e serviços) produzidos 
94.1 Produtos 
94.1.01 - Pão 
94.1.02 - Arrufada 
95 Existências 
95.3 Produtos acabados e intermédios 
95.3.01 - Pão 
95.3.02 - Arrufada 
95.4 Subprodutos, desperdícios, resíduos e refugos 
95.4.01 - Pão Ralado 
Direcção da 
Empresa
Fábrica Padaria Aprovisionamento
 
26 
95.6 Matérias-primas, auxiliares e materiais 
95.6.01 - Farinha 
95.6.02 - Fermento 
95.6.02 - Aditivos 
96 Encargos a repartir 
96.1 Encargos sociais 
96.2 Seguros 
96.3 Custos de conservação e reparação 
96.4 Amortizações e reintegrações 
97 Desvios sobre custos pré-estabelecidos 
97.1 Desvios de compras 
97.2 Desvios de secção 
97.3 Desvios de fabrico 
99 Resultados analíticos 
99.1 Vendas líquidas 
99.1.01 - Pão 
99.1.02 - Arrufada 
99.2 Custo das vendas 
99.2.01 - Pão 
99.2.02 - Arrufada 
99.3 Custos industriais não incorporados 
99.3.01 Custos fixos industriais 
99.3.02 Desvios 
99.4 Custos de distribuição 
99.1.01 - Pão 
99.1.02 - Arrufada 
99.6 Custos e proveitos financeiros 
99.1.01 - Custos financeiros 
99.1.02 - Proveitos financeiros 
99.8 Vendas líquidas 
99.9 Imposto sobre o rendimento 
 
 
CASO PRÁTICO 9 – CRIAÇÃO DAS CONTAS NOS SOFTWARES APROPRIADOS 
 
27 
Recomenda-se a utilização do software de Contabilidade analítica para a introdução das contas criadas 
no caso prático anterior 
ARTICULAÇÃO DA CONTABILIDADE GERAL COM A CONTABILIDADE ANALÍTICA 
Como a Contabilidade Analítica é autónoma da Contabilidade Geral a sua articulação é feita através 
das contas reflectidas e usando um dos seguintes sistemas: 
1. Sistema Monista: No sistema monista a movimentação das contas da contabilidade analítica 
é feita por contrapartida das contas da contabilidade geral. Está dividido em: 
 Sistema monista diviso; 
 Sistema monista radical ou único indiviso; 
2. Sistema Dualista: Aqui as duas contabilidades encontram-se separadas, não se 
movimentando contas de cada uma delas por contrapartida de contas da outra. Pode ser: 
 Sistema duplo contabilístico 
 Sistema duplo misto 
 
Sistema Monista Diviso 
O sistema também conhecido por sistema único diviso é caracterizado por a separação entre as duas 
contabilidades não ser integral, isto é as contas da analítica aparecem sintetizadas no Razão Geral, 
através de uma conta cumulativa que faz a ligação entre as duas contabilidades. Este sistema aplica-
se a empresas em que a fábrica e a sede estão situadas em locais diferentes. 
Na geral esta conta é debitada por todos os valores que a “Fábrica” recebe do exterior (Custos com 
pessoal, Fornecimentos e serviços externos, matérias-primas) e pelos custos imputáveis à exploração 
fabril (amortizações, etc.) e creditada pelos valores entregues pela “Fábrica” ao exterior (produtos 
acabados, serviços prestados, subprodutos, etc.). 
Na analítica existe uma conta “Sede” onde se relevam os movimentos atrás mencionados, embora com 
o sinal contrário. 
 
Sistema Monista Radical 
Neste sistema não existe separação das duas contabilidades, há apenas uma contabilidade que 
abrange quer as operações externas quer as operações internas, a contabilidade interna encontra-se 
 
28 
integrada na contabilidade geral. Daí que este sistema também seja designado por sistema das 
contabilidades integradas. Neste sistema, quando existem contas de custos e proveitos por natureza 
como é o caso do PGC os movimentos são feitos naqueles e são reclassificados depois para as contas 
de contabilidade analítica, como segue: 
 
FIGURA 5- SISTEMA MONISTA RADICAL 
Vejamos um exemplo: 
EXEMPLO 6 – SISTEMA MONISTA RADICAL 
A Sociedade Industrial, Lda. dedica-se ao fabrico e comercialização do seguinte produto: Produto X. 
Este produtos é obtido a partir da matéria-prima M na secção A. 
Em Janeiro de 2010 verificou-se o seguinte movimento: 
 Compras (a prazo) 
 Matéria M (80 tons a 6.000,00Mt/ton) ............................................ 480 000 Mt 
 Existências iniciais 
 Matéria M (130 tons a 6.000,00Mt/ton) .......................................... 780 000 Mt 
 Produto X (60 tons a 10.000,00Mt/ton) ........................................... 600 000 Mt 
 Custo das secções 
 Custos Custos Custos 
 Transformação distribuiçãoadministrativos Total 
Custos com pessoal 180 000 18 000 12 000 210 000 
Encargos sociais 45 000 5 000 3 000 53 000 
Fornec. E Serv. Ext. 21 000 6 500 4 500 32 000 
Impostos 2 500 1 500 - 4 000 
Amort. Exercício 22 500 3 000 1 500 27 000 
 Total 271 000 34 000 21 000 326 000 
 Outros movimentos 
 Consumo de matéria M.................................................................................................................................... 120 tons 
 Custos financeiros .......................................................................................................................................... 30 000 Mt 
 Produção de X ..................................................................................................................................................... 100 tons 
 Vendas de X ....................................................................................................................... 120 tons a 12 000 Mt/ton 
 Critério valorimétrico dos produtos acabados: FIFO 
Contas financeira
•Caixa
•Dep. à ordem
•Clientes
•Fornecedores, etc.
contas de custos e 
proveitos p/ natureza
•Compras
•Forn, Serv. Terceiros
•Vendas, etc
Contas caracteristicas da 
contabilidade analítica
•Centros de Custo
•Produção
•Resultados Analíticos, 
etc.
 
29 
 Encargos sobre os ordenados são de 60% do valor daqueles. 
Temos então: 
 Custos de transformação Secção A 
 Custos com pessoal ............................................................................................................................................ 180 000 
 Encargos sociais (60%) .................................................................................................................................... 108 000 
 Fornec. E Serv. Ext. ................................................................................................................................................ 21 000 
 Impostos ........................................................................................................................................................................2 500 
 Amort. Exercicio ..................................................................................................................................................... 22 500 
 TOTAL ................................................................................................................................................. 334 000 
 Custos da Produção acabada 
 Matérias M: 120 tons a 6 000 –mt/ton ..................................................................................................... 720 000 
 Custos de transformação ................................................................................................................................. 334 000 
 Custo Global ...................................................................................................................................................... 1 054 000 
 Quantidade Produzida ............................................................................................................................................... 100 
 Custo/ton ................................................................................................................................................................... 10540 
 Custo das Vendas 
 60 tons x 10 000Mt ............................................................................................................................................ 600 000 
 60 tons x 11 260Mt ............................................................................................................................................ 632 400 
 Total ..................................................................................................................................................................... 1 232 400 
Vamos fazer os lançamentos pelo sistema monista radical, utilizando apenas contas do 1º grau. 
 
Contas de Custos por Natureza 
(1) 
21. Compras 62. Custos c/pessoal 63. Forn.Serv.Terc. 64. Impostos 
480 000 263 000 32 000 4 000 
 
 
65. Amortizações 69.Custos Financ. 42. Fornecedores 
27 000 30 000 836 000 
 
 
 
 
41. Clientes 71. Vendas 
1 440 000 1 440 000 
 
 
 
 
30 
Contas de Contabilidade Geral e Analítica 
(2) 
21.9 Compras 62.9 Custos c/pessoal 63.9 Forn.Serv.Terc. 
 480 000 263 000 32 000 
 
 (3) 
64.9 Impostos 65.8 Amortizações 69.9 Custos Financ. 71.9 Vendas 
 4 000 27 000 30 000 1 440 000 
 
 
 
92.1 Custo Compras 93.2 Centro Custo A 96.1 Enc. repartir 99.1 Vendas 
 480 000 226 000 53 000 1 440 000 
 
 
99.4 Custos Dist. 99.5 Custos Admin, 99.6 Custos Financ. 
 29 000 18 000 30 000 
 
 
Sistema Duplo Contabilístico 
Neste sistema existem duas contabilidades, um sistema diferente para a contabilidade geral e outro 
para a contabilidade analítica pelo que não se podem movimentar contas de contabilidade analítica 
por contrapartida de contas de contabilidade geral. 
Enquanto na contabilidade geral se processa o sistema de apuramento do resultado global (diferença 
entre custos e proveitos) na contabilidade analítica o sistema processado dá ênfase ao apuramento 
dos custos de produto, análise dos resultados, etc. 
Esta contabilização também é chamada de método digráfico ou das “partidas dobradas” e obriga ao 
uso das contas de ligação designadas de “contas reflectidas” (grupo 91), e os saldos destas têm de ser 
iguais, embora de sinal contrário, ao das contas da geral de custos, proveitos, existências e de 
resultados alheios à exploração. 
 
EXEMPLO7 – SISTEMA DUPLO CONTABILISTICO 
Passando ao exemplo apresentado no ponto anterior em que tratamos do sistema monista radical, 
pelo duplo contabilístico as contas de custo por natureza (1) não sofrem qualquer alteração, dado que 
se trata de movimentos que implicam apenas contas da contabilidade geral. No entanto os dados da 
 
31 
contabilidade analítica já não serão feitos no mesmo diário, há que fazer os lançamentos equivalentes 
aos que se apresentam no ponto anterior com o número (2) e (3). Quanto ao lançamento (2), não há 
qualquer alteração nas contas debitadas, mas o mesmo não acontece com as creditadas: a separação 
dos dois sistemas não permite que se movimentem contas da geral nos diários da analítica assim em 
vez destas, movimentamos as contas do grupo 91 . Contas reflectidas. 
(2) 
91.21 Compras 91.62 Cust.c/pessoal 91.63 Forn.Serv.Terc. 
 480 000 263 000 32 000 
 
 
91.64 Impostos 91.65 Amortizações 91.69 Custos Financ. 
 4 000 27 000 30 000 
 
 
 
92.1 Custo Compras 93.2 Centro Custo A 96.1 Enc. repartir 
 480 000 226 000 53 000 
 
 
99.4 Custos Dist. 99.5 Custos Admin, 99.6 Custos Financ. 
 29 000 18 000 30 000 
 
 
Identicamente para o lançamento (3) teríamos: 
 
91.71 Vendas 99.1 Vendas 
1 440 000 1 440 000 
 
 
Podemos generalizar o que se acaba de exemplificar, no que respeita a alterações a introduzir nos 
lançamentos efectuados pelo sistema monista radical para que se disponha da contabilização pelo 
sistema duplo contabilístico da seguinte forma: 
 Todos os lançamentos são efectuados em diários específicos da contabilidade analítica. 
 Onde se movimentava contas das classes 6 e 7, movimenta-se agora as contas reflectidas 
correspondentes (91). 
 Os lançamentos que envolvam apenas contas da geral ou contas da analítica não sofrem 
quaisquer alterações. 
 
32 
Sistema Duplo Misto 
O sistema duplo misto caracteriza-se por a contabilidade analítica se processar através de mapase 
registos e não pelo sistema digráfico ou de partidas dobradas. 
O apuramento dos custos dos centros de custo, dos produtos fabricados e dos resultados analíticos é 
feito através de mapas e registos. Logo a ligação entre as duas Contabilidades não têm o mesmo rigor 
do esquema das partidas dobradas, pois a preocupação que existe é de comparar valores aproximados. 
 
CASO PRÁTICO 10– SISTEMAS DE ARTICULAÇÃO DA CONTABILIDADE GERAL COM A ANALÍTICA 
Diferencie os dois sistemas principais de articulação da contabilidade geral com a contabilidade 
analítica indicando as suas principais diferenças. 
Resposta: 
No Sistema Monista Radical não existe separação das duas contabilidades, há apenas uma 
contabilidade que abrange quer as operações externas quer as operações internas, a contabilidade 
interna encontra-se integrada na contabilidade geral. Neste sistema, quando existem contas de custos 
e proveitos por natureza como é o caso do PGC os movimentos são feitos naqueles e são reclassificados 
depois para as contas de contabilidade analítica. No sistema duplo contabilístico existem duas 
contabilidades, um sistema diferente para a contabilidade geral e outro para a contabilidade analítica 
pelo que não se podem movimentar contas de contabilidade analítica por contrapartida de contas de 
contabilidade geral. 
Em suma no sistema dualista:Todos os lançamento são efectuados em diários específicos da 
contabilidade analítica; Onde se movimentava contas das classes 6 e 7, movimenta-se agora as contas 
reflectidas correspondentes (91); Os lançamentos que envolvam apenas contas da geral ou contas da 
analítica não sofrem quaisquer alterações. 
 
 
CASO PRÁTICO 11 – ARTICULAÇÃO DAS CONTAS 
Indique e justifique a que sistema de articulação da contabilidade geral com a contabilidade analítica 
diz respeito o seguinte lançamento: 
Apuramento dos custos de transformação. 
 
33 
92.2 Mão-de-Obra Directa ........................ 105.000 
92.3 Gastos Gerais de Fabrico .................. 170.000 
a 91.X ............................................................ 275.000 
Resposta: 
O lançamento de Apuramento dos custos de transformação descrito diz respeito ao sistema duplo 
contabilístico porque utiliza as contas reflectidas 91.X. 
 
 
 
34 
MANUAL DE PROCEDIMEN TOS INTRODUÇÃO CONTABILIDADE ANALÍTICA 
Resultado de Aprendizagem 2: 
Aplicar os diversos procedimentos para a definição de um subsistema de Contabilidade Analítica 
Critério de Desempenho: 
(e) Identifica os aspectos mais importantes para a elaboração de um manual de procedimentos 
para a utilização da contabilidade analítica, nomeadamente a sua movimentação de acordo 
com o sistema adoptado 
(AULA 26 a 28) 
Como qualquer manual de procedimentos, o manual para a utilização da contabilidade analítica deve 
ter em atenção os seguintes aspectos: 
1. Definição clara do objectivo do manual; 
2. Utilizar uma linguagem apropriada e clara para qualquer utilizador; 
3. Deve conter exemplos práticos para uma clara utilização; 
4. Deve permitir uma uniformização de procedimentos e normas clara; 
5. Deve referenciar em caso de dúvida qual o procedimento a adoptar. 
Especificamente no caso de um manual de contabilidade analítica deverão ser contemplados os 
seguintes conteúdos: 
 
Secções/Centros de Custo 
Deve definir claramente os diversos centros de custo devidamente codificados, seu âmbito e natureza 
de custos, a forma de determinação e imputação dos seus custos. 
Produtos ou Serviços 
Os produtos, serviços ou obras a serem usados para efeitos de apuramento dos custos, sua codificação 
e natureza dos custos que se pretende determinar ou apurar resultados. 
Sistemas de custeio 
O sistema de custeio dos bens e serviços produzidos e critério a adoptar (por ex.: Custeio Total; Custeio 
Variável; critério: PCM – Preço de Custo Médio;PCU – Preço de Custo Último; FIFO – First In First Out; 
LIFO – Last In First Out;...) 
 
35 
Mensualização dos custos 
A repartição dos custos periódicos ao longo dos meses têm de ser evidenciada e os cuidados a ter 
devem ser referidos. 
Sistema de contas 
É muito importante fazer referência ao sistema de articulação da contabilidade geral com a 
contabilidade analítica (por ex. Sistema duplo contabilístico) 
Utilizadores 
A definição dos utilizadores e respectivos acessos é de extrema importância na medida em que as 
diversas contas estão articuladas dentro do mesmo sistema. Assim deve ser manuseado pelos técnicos 
responsáveis pelo suporte ao sistema e pelo utilizador responsável pelo conjunto de importantes 
definições que são feitas neste programa e que irão interferir com o funcionamento de todos os 
programas instalados. Refira-se em especial que cabe ao administrador do sistema definir os tipos de 
acessos relativamente aos outros utilizadores. 
Criação de contas 
Indicação das normas de criação das diversas contas (por ex.: Quem pode criar as contas, 
procedimentos, Como utilizar o software) 
Movimentação de contas 
Definição da forma de movimentação das diversas contas constantes no plano de contas (por ex.: de 
acordo com o sistema utilizado, indicar se movimenta ou não as contas reflectidas, indicar as contas a 
movimentar para obtenção do custo de produção, etc.) 
Informação a obter 
Definição da documentação de suporte, circuitos e forma de recolha da informação relevante e que 
serve de “input” à contabilidade analítica. (por ex.: se vêm em formato físico ou electrónico, se é 
importado do sistema informático, por quem passa, etc.) 
Informação a fornecer 
O plano deve prever a informação a fornecer aos diversos serviços da empresa e sua periodicidade. 
Devem ser desenhados os “layouts” dos relatórios a fornecer. 
 
 
36 
CASO PRÁTICO 12– MANUAL DE PROCEDIMENTOS DE UTILIZAÇÃO DA CONTABILIDADE ANALÍTICA 
Indique os conteúdos mais importantes a ter em conta para a elaboração de um manual de 
procedimentos. 
Resposta: 
Os conteúdos mais importantes a ter em conta para a elaboração de um manual de procedimentos 
são: 
 Secções/Centros de Custo 
 Produtos ou Serviços 
 Sistemas de custeio 
 Mensualização dos custos 
 Sistema de contas 
 Definição dos Utilizadores do sistema 
 Criação de contas 
 Movimentação de contas 
 Informação a obter 
 Informação a fornecer 
 
PESQUISA 2- IMPLEMENTAÇÃO DA CONTABILIDADE ANALÍTICA 
Consulte as grandes empresas da sua região e procure identificar se possuem contabilidade analítica 
e em caso afirmativo apure o tipo de sistema utilizado para a articulação com a contabilidade geral, 
exemplos de contas do plano analítico e os conteúdos gerais do manual de procedimentos para a 
utilização da contabilidade analítica. 
PESQUISA 3 – IMPLEMENTAÇÃO DA CONTABILIDADE ANALÍTICA – SOFTWARE PRIMAVERA 
O Estudante deve procurar na nas páginas Web o manual da Web quanto à implementação do software 
Primavera. 
 
 
37 
PREÇOS DE TRANSFERÊN CIA INTERNOS 
Resultado de Aprendizagem 1: 
Aplicar os procedimentos na implementação de Preços de Transferência 
Critério de Desempenho: 
(a) Reconhece a importância do sistema de preços de transferência como mecanismo de controlo 
e de avaliação de desempenho; 
(b) Identifica os factores mais adequados, de acordo com os procedimentos da Contabilidade 
analítica. 
(c) Aplica os diversos critérios para a definição preços de transferência. 
(AULA 30 a 38) 
 
OBJECTIVO DOS PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA 
O processo de avaliação do desempenho de cada secção/departamento depende dos valores das 
receitas de cada divisão. A questão que se coloca é “como medir a receita de um departamento?”. A 
resposta é simples, quando esse departamento vende para o exterior. Neste caso é o valor da própria 
venda. Quando o departamento fornece para outro departamento dentro da mesma organização a 
resposta é mais complexa. 
Como vimos no módulo anterior, existem os chamados produtos intermediários que são produtos 
transferidosde uma divisão para outra, dentro da mesma organização. Este produto pode ser 
posteriormente processado no departamento subsequente ou vendido a um cliente externo, como 
mostra a figura. 
 
38 
 
FIGURA 6– EXEMPLO PROCESSO DE VENDA DOS PRODUTOS 
Como o processo de medição do desempenho de cada divisão depende dos valores das suas receitas e 
custos, o sistema de controlo utiliza muitas vezes o Sistema de Preços de Transferência. 
O Preço de Transferência Interno (PTI) é o preço que um sector/departamento cobra por um 
produto ou serviço fornecido a outra unidade. O Preço de Transferência gera uma receita para a 
divisão que transfere o produto (o Departamento A, da figura 6) e um custo de aquisição para a divisão 
que o recebe (departamento B, figura 6), afectando os resultados operacionais e avaliação de 
desempenho de ambas. 
Vejamos um exemplo do impacto do Preços de Transferência nos resultados. 
 
EXEMPLO 8 – IMPACTO DOS PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA NOS RESULTADOS 
Considere uma empresa ABC possui duas divisões A e B. A divisão A produz uma determinada 
componente e a vende à divisão B pelo preço de 50 meticais. 
EMPRESA ABC 
Divisão A Divisão B 
Produz a componente C e transfere para a 
divisão B pelo preço de 50 Mtn 
 
Preço de transferência = 50 Mtn 
 
Receita para A 
Aumento dos resultados de A 
 
Compra a componente C à divisãoA pelo preço 
de 50 Mtn 
 
Preço de transferência = 50 Mtn 
 
Custo para B 
Diminuição dos resultados de B 
Receita de Transferência = Custo da transferênciaImpacto na empresa é zero 
TABELA 3– EFEITO DOS PREÇOS DE TRANSFERENCIA NOS RESULTADOS 
EMPRE
MER
DEPAR DEPAR
 
39 
O exemplo da empresa mostra que apesar do preço real de transferência ser nulo para a empresa 
como um todo (receita 50 – custo 50 = 0), o preço de transferência pode afectar o resultado obtido 
pela empresa como um todo se afectar o comportamento de cada uma das divisões. 
Vejamos o seguinte caso: A divisão A coloca um preço de transferência de 50 meticais quando os custos 
de produção, da componente, são de 40 meticais. Se o responsável pela divisão B pudesse adquirir a 
componente a um fornecedor externo por 45meticais iria recusar-se-ia a comprar à divisão A pois 
pouparia 5 meticais (50, preço de transferência interno – 45 meticais preço externo) por cada unidade. 
Se por outro lado, a Divisão A também poderia ser afectada caso não pudesse trocar as suas vendas 
internas (à divisão B) pelas vendas externas e ser obrigada a vender por 45 meticais a B quando tinha 
a possibilidade de vender por 50 meticais ao mercado. Esta situação iria afectar negativamente os 
resultados da empresa como um todo. 
Apesar de não haver um critério definido para a determinação dos Preços de Transferência, os 
mesmos devem ser identificados de forma a satisfazer 3 objectivos: 
 Permitir uma correcta avaliação de desempenho; 
Que nenhum gestor do departamento/divisão deveria beneficiar à custa do outro 
 Existir coerência de objectivos 
Os gestores devem tomar acções que beneficiem a empresa como um todo, ou seja que 
maximizem os resultados da empresa. 
 Preservação da autonomia divisional. 
A gestão de todo não deve interferir na tomada de decisão dos seus gestores dos 
departamentos 
Como podemos avaliar até que ponto um Preço de Transferência satisfaz os objectivos de um sistema 
de Preços de Transferência? 
Uma das formas é a abordagem do custo de oportunidade, que identifica o preço de transferência 
mínimo que a divisão que vende está disposta a aceitar e o preço de transferência máximo que a 
divisão compradora está disposta a pagar: 
 Preço de transferência mínimo, ou a base, é o preço de transferência que não deixaria a 
divisão vendedora prejudicada pelo facto de vender a uma divisão interna em vez de vender 
para o exterior. 
 Preço de transferência máximo, ou o tecto, é o preço de transferência que não deixaria a 
divisão compradora prejudicada pelo facto de comprar os produtos a uma divisão interna em 
vez de utilizar um fornecedor externo. 
 
40 
Logo, esta abordagem garante que os lucros divisionais totais não serão diminuídos pela transferência 
interna, e consequentemente, nenhum dos gestores sairá a perder com esta transferência interna. 
 
CASO PRÁTICO 13– PRINCÍPIOS DOS PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA 
1. O que é um Preço de Transferência Interno? 
2. Identifique os objectivos que devem ser alcançados com a introdução de um Sistema de Preços 
de Transferência numa empresa? 
3. Qual a abordagem que garante o alcance dos objectivos de um Sistema de Preços de 
Transferência e em que consiste? 
R: 
1. O Preço de Transferência Interno (PTI) é o preço que um sector/departamento cobra por um 
produto ou serviço fornecido a outra unidade, constituindo uma receita para a divisão que 
transfere o produto e um custo de aquisição para a divisão que o recebe. 
2. Os objectivos a alcançar com a introdução de um sistema de Preços de Transferência são: 
Permitir uma correcta avaliação de desempenho, ou seja que nenhum gestor do 
departamento/divisão deveria beneficiar à custa do outro; Existir coerência de objectivos, ou 
seja a tomada de decisão de cada gestor deve maximizar os resultados da empresa; e a 
Preservação da autonomia divisional, ou seja, a não interferência da administração na tomada 
de decisão dos seus gestores das divisões. 
3. A abordagem que garante o alcance dos objectivos de um Sistema de Preços de Transferência 
é a abordagem do custo de oportunidade, isto é na identificação de um preço de transferência 
mínimo que não prejudique a divisão quando opta por vender a uma divisão interna e, num 
preço máximo que não prejudique a divisão de compra a optar por comprar internamente. 
 
Envolvendo trocas entre os departamentos este sistema deverá ser implementado de acordo com a 
organização da empresa. Assim, a sua introdução na empresa exigirá a criação ao nível da 
contabilidade analítica de centros de lucros para que se possam debitar as receitas e custos registados 
em cada um dos departamentos. 
 
De seguida vamos abordar os métodos que nos permitem estabelecer os Preços de Transferência. 
 
 
41 
MÉTODOS PARA DETERMINAR O PREÇO DE TRANSFERÊNCIA 
Agora que entendemos a razão pela qual se utilizam os Preços de Transferência vamos apresentar as 
politicas mais utilizadas para a sua definição. A Figura 7 apresenta as formas mais comuns de atribuir 
os Preços de Transferência. 
 
FIGURA 7– PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA GERALMENTE UTILIZADOS 
Os Preços de Transferência podem ser definidos num intervalo, desde o nível tão baixo como os custos 
variáveis até ao nível mais elevado como o preço de mercado. Na maioria dos casos os Preços de 
Transferência são negociados entre estes dois, entre o custo variável Unitário e o preço de mercado. 
Vejamos o efeito de cada um dos métodos: 
PREÇO DE MERCADO 
Se houver um mercado externo para o produto intermediário (o produto a ser transferido), mercado 
este perfeitamente competitivo, o preço de transferência mais correcto é próprio preço de mercado. 
Vejamos, a divisão vendedora não terá que aplicar um preço de transferência abaixo do que venderia 
ao mercado externo nem a divisão compradora terá que pagar acima do que conseguiria num 
fornecedor externo. 
Neste caso os ambos os gestores irão optimizar os resultados da sua divisão e o lucro da empresa 
como um todo. 
Nenhuma das divisões se beneficia à custa da outra nem a gestão de topo será tentada a intervir. Logo 
este preço de transferência satisfaz os 3 objectivos. 
 
EXEMPLO 9 – IMPACTO DOS PREÇOS DE PRANSFERÊNCIA NOS RESULTADOS 
Custo 
variáv
Basea
do 
Preço
s de 
Preço Negociado 
 
42 
A ELECTRO SOFALA é uma empresa que fabrica pequenos electrodomésticos. A empresa adoptou uma 
estrutura descentralizada: 
 
FIGURA 8– ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA ELECTRO SOFALA 
A Divisão de peças, está a trabalhar no limite da sua capacidade, produz peças que são utilizadasna 
Divisão de Motores, mas também podem ser vendidas para outros fabricantes ou Revendedores ao 
preço de 320,00 meticais a peça (preço competitivo). 
Suponha que a Divisão de motores está a trabalhar apenas a 70% da sua capacidade e recebeu um 
pedido especial para a fabricação de 1.000 motores a 1.200,00 meticais cada. O custo total de 
fabricação dos motores é de 1.240,00 meticais/cada, divididos da seguinte forma: 
Materiais directos 400,00 
Peça Transferida 320,00 
Mão-de-Obra Directa 80,00 
Custos Indirectos Fabricação variáveis 40,00 
Custos Indirectos Fabricação fixos 400,00 
Custo Total unitário 1 240,00 
 
Neste momento o custo de cada peça excede o preço exigido nesta encomenda especial. Se reparamos 
faz parte do custo do produto o preço da peça transferida (320,00 meticais). Será que a Divisão de 
Peças não poderia baixar o preço de transferência para permitir à Divisão de Motores aceitar este 
pedido especial? Perante este caso poderíamos utilizar a abordagem do custo de oportunidade. 
Primeiro vamos identificar o preço mínimo que a Divisão de Peças está disposta a praticar pela venda 
da peça: Como esta está trabalhar no limite da sua capacidade, ou seja consegue vender tudo o que 
produz para o mercado, marcar um preço de transferência abaixo de 320,00 estaria a prejudicá-la, 
logo o preço mínimo é de 320,00. 
Direcção Geral
Produção
Divisão de Peças Divisão Motores
Comercial
Administrativa e
Financeira
Investigação & 
Desenvolvimento
 
43 
Vamos agora identificar o preço máximo que a Divisão de Motores poderia aceitar para fazer face a 
esta encomenda especial. Como a divisão está a laborar abaixo da sua capacidade os custos fixos não 
são relevantes, só seriam custos relevantes os custos adicionais com esta encomenda, ou seja os custos 
variáveis. Vamos inicialmente tirar o preço da peça transferida para verificar a margem. 
Materiais directos 400,00 
Peça Transferida 
Mão-de-Obra Directa 80,00 
Custos Indirectos Fabricação variáveis 40,00 
Custos Indirectos Fabricação fixos 
Total unitário 520,00 
 
Ainda ficamos com uma diferença de 680,00 (1.200,00 -520,00) meticais, para adquirir a peça. Se a 
empresa fosse ao mercado comprar a peça iria pagar igualmente os 320,00 meticais por peça, logo o 
preço máximo de transferência que a Divisão de Motores está disposta a pagar é de 320,00 meticais. 
Concluindo, o preço de mercado, neste caso, é o melhor preço de transferência. 
PREÇO DE TRANSFERÊNCIA NEGOCIADO 
Raramente os preços de mercado são competitivos, ou não existe a possibilidade de encontrar no 
mercado um produto com as características equivalentes ao produto intermédio, por isso os Preços 
de Transferência Negociados são uma alternativa prática. Vamos ver como funciona, utilizando a 
abordagem do custo de oportunidade para definir os limites da negociação, através de um exemplo. 
 
EXEMPLO 10 – PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA NEGOCIADOS – CUSTOS DE DISTRIBUIÇAO 
Uma determinada empresa produz placas de circuito adquiriu recentemente uma unidade de que 
fabrica jogos electrónicos, de acordo com a sua estratégia de crescimento. 
 A Divisão de Placas, que produz placas de circuito que pode ser vendida no mercado por 880,00 
meticais. Esta Divisão pode vender tido o que produz ao mercado por este preço, mas tem custo de 
distribuição de 80,00 meticais. Actualmente esta Divisão está a vender cerca de 1.000 unidades por 
dia, com um custo de fabrico de 480,00 meticais/unidade. 
A Divisão de Jogos Electrónicos está igualmente a operar no limite da sua capacidade, produzindo e 
vendendo aproximadamente 350 jogos por dia a um preço unitário de 1.800,00 meticais. Estes jogos 
têm um custo variável de fabricação de 1.280,00 meticais por unidade. Esta divisão incorre ainda em 
custos variáveis de venda na ordem dos 120,00 meticais. 
 
44 
A estrutura de receitas e custos de cada divisão pode ser ilustrada através da figura: 
 Divisão de Placas Divisão de Jogos 
Unidades Vendidas 
Por dia 1 000 350 
Por ano (260 dias) 260 000 91 000 
 
Dados por unidade 
Preço Venda 880,00 1 800,00 
Custos Variáveis 
Fabrico 480,00 1 280,00 
Venda 80,00 120,00 
 
Custos Fixos Anuais 59 200 000,00 24 400 000,00 
 
Com a aquisição da Unidade de fabrico de Jogos Electrónicos, a gestora da Divisão, a Sra. Ludovina, 
solicitou uma reunião com o gestor da Divisão de Jogos Electrónicos, Sr. Issufo para estudar a 
possibilidade de efectuar uma transferência interna das placas de circuito, em alternativa ao mercado 
actual, pois neste caso não iria suportar os custos de distribuição. A conversa entre os 2 gestores foi a 
seguinte: 
Sra. Ludovina 
(Divisão Placas) 
Sr. Issufo, Boa tarde! Estou muito feliz com a possibilidade de fornecer as 
nossas placas para a sua divisão. Qual é a quantidade consumida actualmente 
do tipo de placas que produzimos? Quanto estão a pagar por elas? 
Sr. Issufo 
(Divisão de Jogos) 
Boa Tarde Sra. Ludovina. Nós pensamos consumir 1 placa por cada 1 dos 
nossos vídeos game. A nossa produção é de aproximadamente 350 vídeo 
game por dia. Neste momento estamos a pagar por cada placa de circuito 
880,00 meticais. 
Sra. Ludovina 
(Divisão Placas) 
A nossa divisão tinha a possibilidade de os fornecer. Era apenas uma questão 
de transferir as nossas vendas externas para as internas. Podíamos vende-
las ao preço que vocês estão actualmente a comprar, pois é esse o preço que 
estamos actualmente a praticar aos nossos clientes e assim nenhum de nós 
alteraria a situação actual, isto é, manteríamos os nossos resultados. 
Sr. Issufo 
(Divisão de Jogos) 
Na realidade eu estava à espera de um preço melhor que 880,00. A Placa de 
circuito é a componente mais cara dos jogos de vídeo games. Ao transferir 
internamente, vocês irão eliminar alguns custos de venda, transporte e de 
cobrança. Eu liguei para o Departamento financeiro e eles informaram-me 
que estes custos são de aproximadamente 80,00 meticais por unidade. Penso 
 
45 
que 800 meticais por cada placa, é um preço justo. A vossa unidade não 
ficaria numa situação pior e a nossa divisão iria ter um lucro diário de 28.000 
meticais (350 *80,00). Com este acordo a empresa iria ganhar 7.280 mil 
meticais por ano. 
Sra. Ludovina 
(Divisão Placas) 
Concordo com os custos que eliminaria, os 80,00 meticais por placa e 
entendo que a aquisição das placas a um preço mais barato iria aumentar os 
lucros da sua divisão. No entanto se eu vendesse mantivesse o preço a 88,00, 
como não iria ter as despesas de venda, os resultados da minha divisão 
também iriam aumentar em 28.000 meticais e a empresa também lucraria 
7.280 mil meticais por ano. Acho que a maioria dos benefícios para esta 
transferência interna seria a eliminação dos custos de distribuição 
incorridos quando vendemos para o mercado. Penso que se ambos somos 
membros da mesma família, podemos acordar um preço 860,00 para 350 
placas por dia. Esse preço permite que você aumente os lucros em 
70.000meticais por dia (880-860=20, 20x350=70.000) e reflecte o facto 
desta economia ter sido gerada pelo meu departamento. 
Sr. Issufo 
(Divisão de Jogos) 
Sra. Ludovina eu não concordo que a maior economia seja feita na sua 
divisão. Se a eliminação dos 80,00 ocorre na sua unidade é porque eu estou 
a comprar. Estou disposto a comprar internamente se os benefícios forem 
repartidos entre ambos. Poderia fazer apenas uma pequena concessão. Posso 
comprar as 350 placas por dia por 844,00 cada. Isto aumentaria os seus 
resultados em 15.400 meticais por dia ((880-836)*350) e da minha em 
12.600 meticais ((880-844)*350). Concorda? 
Sra. Ludovina 
(Divisão Placas) 
Parece-me razoável. Vamos redigir o contrato. 
 
Ao longo deste dialogo percebemos como a abordagem do custo de oportunidade se pode aplicar para 
o sucesso da marcação do preço de transferência por negociação. Havia um preço mínimo de 
transferência de 800,00 meticais e um preço máximo de 880,00 para estabelecer