Comunicação de crise

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Comunicação de crise
Prof.ª Maira de Figueiredo Cunha da Costa
Descrição
Características de uma crise de imagem e reputação, seus desdobramentos, possíveis impactos e melhores
práticas de gestão. Plano de crise com seus principais elementos: cenário, mensagens-chave, preparação
do porta-voz, contato com jornalistas, mensuração dos resultados. Definição de gestão de crise. Crises e
opinião pública. Imagem de marca e crise.
Propósito
Compreender a dinâmica de uma crise de imagem, considerando de maneira crítica os elementos
envolvidos e escolhendo as melhores estratégias e ferramentas para mitigar o seu impacto na vida de uma
empresa ou de uma pessoa, além de apresentar as questões mais fundamentais na relação entre gestão de
crise e imagem de marca com exemplos de ação prática.
Objetivos
Módulo 1
O que é uma crise de imagem?
Identificar os principais elementos que definem uma crise de imagem.
Módulo 2
Soluções que precedem a crise
Definir estratégias prévias a uma crise.
Módulo 3
Estruturando um plano de ação
Esquematizar o plano de ação.
Introdução
Nunca a reputação foi tão importante e estratégica para indivíduos e empresas e, ao mesmo tempo, nunca
foi tão fácil comprometê-la. Mário Rosa, consultor de imagem, sintetiza bem esse cenário, em que
reputações e marcas construídas ao longo de décadas desabam em segundos, “reduzindo a nada a
credibilidade, a honra, a imagem de pessoas públicas ou privadas, empresas ou instituições.”

Na configuração de comunicação e informação atual, absolutamente ninguém está protegido.
A reputação, aliás, se tornou um dos ativos mais valiosos para as empresas. Uma pesquisa do Fórum
Econômico Mundial (World Economic Forum) afirma que nada menos que 25% do valor de mercado de uma
empresa está relacionado com a sua reputação. É fácil, até intuitivo, entender por quê. Uma boa reputação
cria confiança entre os clientes, orgulho entre os colaboradores, gera novos negócios, abre novos mercados
e reduz o risco de crises de imagem. Quando algo inesperado acontece, a reputação bem construída ajuda a
minimizar os impactos negativos e permite que a empresa supere as dificuldades e obstáculos com menos
esforço e de maneira mais rápida.
Ao mesmo tempo, em um mercado cada vez mais competitivo, em que produtos viajam entre países a
custos inacreditavelmente baixos e consumidores têm o mundo do consumo à sua disposição pelo
computador ou celular, uma crise de reputação tem um poder devastador.
Neste conteúdo, vamos ver as características de uma crise de imagem, como ela se forma, como preveni-la
e, caso ela aconteça, o que fazer para gerenciá-la.
1 - O que é uma crise de imagem?
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car os principais
elementos que de�nem uma crise de imagem.
Aprendendo com os erros
Warren Buffett, um dos maiores investidores de todos os tempos, tem uma frase famosa que sintetiza essa
realidade:
Se você perder dinheiro de uma empresa minha por uma decisão
ruim, eu entenderei. Mas, se você comprometer a sua reputação,
eu serei impiedoso.
(BUFFET, 2009)
Sua postura se deve ao poder devastador de uma crise de imagem nos dias de hoje. Clientes podem
abandonar um fornecedor com muita facilidade. Seja por questões reais, seja por associações simbólicas,
uma crise de reputação e imagem pode fazer amargar prejuízos financeiros muito concretos da noite para o
dia. Prevenir é fundamental. Mas quando uma crise de reputação se instala, saber gerenciar a situação de
maneira adequada pode ser a diferença entre sobreviver ou sair do mercado.
Atenção!
Em crises de imagem, cada caso é um caso. Não há uma receita para todas as situações. Muitos
fatores interferem no desdobramento de uma crise, desde o desempenho do porta-voz até o contexto
em que a crise se desenrola. Há empresas que saem devastadas de uma crise de imagem. Outras,
depois de passado o furacão, podem até sair fortalecidas.
Crise de reputação da imagem
O que é uma crise de reputação e imagem, afinal?
Muitos profissionais cometem o erro de achar que se trata de uma notícia ruim, mas não é bem assim.
Notícias ruins, ou negativas, têm um alcance limitado. Elas não colocam, necessariamente, em xeque os
valores básicos das empresas e nem os questionam. Elas relatam algo que aconteceu, mas não afetam a
identidade das partes envolvidas. Notícias ruins, acidentes e incidentes podem gerar sentimentos como
tristeza ou dor, mas não fazem as pessoas questionarem a ética, a moralidade, a credibilidade de quem está
envolvido no fato. Crises de imagem têm outra natureza.
Uma crise de reputação e imagem sempre tem por trás uma quebra
de expectativa relacionada à identidade da empresa.
Em uma crise de imagem o que está sendo questionado não é o que aconteceu, mas sim quem as partes
envolvidas são. Não apenas o que elas fizeram. Notícias ruins têm início, meio e fim mais concentrados.
Elas duram enquanto durar a geração de novos fatos. Uma crise de imagem tem um comportamento
diferente. Algo acontece e a resposta ao que aconteceu não corresponde à expectativa que as pessoas têm
das partes envolvidas.
Vamos agora entender a diferença entre uma notícia ruim e uma crise de imagem, utilizando como exemplo
a explosão de uma caldeira numa refinaria de petróleo.
Notícia ruim
Uma explosão em uma caldeira em uma refinaria dura enquanto durar o fluxo de informações
novas sobre o incidente. O que aconteceu? Como está a situação? Quantas pessoas feridas? Há
vítimas fatais? O que está sendo feito para resolver o problema? Enquanto durar o “incêndio” e
enquanto houver perguntas não respondidas, a notícia se sustenta, afinal há interesse público
sobre o tema. Uma vez terminado, não importa o quanto o fato tenha sido devastador, a notícia
acaba.

Crise de imagem
Uma caldeira explode em uma refinaria, há feridos, a empresa se recusa a passar informações
para as famílias e a imprensa e dois dias depois descobre-se que a empresa não seguia as
normas de segurança. Funcionários compartilham fotos de equipamentos enferrujados. Outros
compartilham que são obrigados a trabalhar em turnos dobrados, ou com equipes desfalcadas.
Agora a notícia ruim virou uma crise de imagem.
Embora o fato (o que aconteceu) seja o gerador da crise, o que transforma uma notícia ruim em uma crise
de reputação é o contraste entre o que se espera que uma empresa seja ― ou como se espera que ela se
comporte frente a uma situação ― e o que ela realmente é ou faz. A diferença parece sutil, mas ela
desencadeia dinâmicas bastante distintas de comunicação.
Com base no que vimos, vamos recapitular as principais diferenças entre notícia ruim e crise de imagem:
Notícia ruim/negativa
Possui alcance limitado;
Não coloca em xeque os valores básicos das empresas e nem os questiona;
Não afeta a identidade das partes envolvidas;
Não provoca questionamento ético;
Tem início, meio e fim mais concentrados.
Crise de imagem/reputação
Possui alcance mais amplo;
Coloca em xeque os valores básicos da empresa e os questiona;
Quebra de expectativa relacionada à identidade da empresa;
Leva a questionar não o que aconteceu, mas o que as partes envolvidas são;
Pode perdurar indefinidamente.
As pessoas esperam que as empresas sejam responsáveis. Além de ser lei, a responsabilidade das
empresas é parte de um acordo com a sociedade. Muitas vezes, é parte do que está implícito nas
missões e visões da empresa, nos valores que ela declara, e até no marketing e na propaganda.
Uma crise de imagem não se alimenta de novos fatos ― ela se alimenta da opinião das pessoas. A falta de
responsabilidade, de ética, de princípios viram tema de interesse da opinião pública. De maneira geral, há
uma sensação de satisfação coletiva em compartilhar a indignação com algo considerado errado, ou
inaceitável na sociedade. Por isso uma crise de reputação e imagem nem sempre é desencadeada por um
fato imensamente grave. Pode ser uma gafe, uma frase infeliz, um incidente comum do dia a dia.
Quebra de expectativa e suasconsequências
Vamos olhar dois casos que ilustram bem essa dinâmica da quebra de expectativa e suas consequências: o
de uma profissional de relações públicas estadunidense, Justine Sacco, e o de uma multinacional, a Arthur
Andersen Consulting.
Caso Justine Sacco
Em 2013, Justine Sacco, uma executiva da área de comunicações da InterActiv Corporation (IAC),
tirou férias e marcou uma viagem para a África do Sul. No seu caminho entre a cidade de Nova York,
onde morava, e Cidade do Cabo, ela começou a mandar mensagens na sua conta pessoal do Twitter,
com comentários sarcásticos, em tom de brincadeira, sobre a sua viagem. No primeiro, ela digitou:
“Caro sr. alemão esquisito, estamos na primeira classe. É 2014. Use algum desodorante!” Quando
chegou a Londres, antes de pegar o último voo que a levaria ao seu destino final, ela escreveu e
publicou na sua conta do Twitter: “Indo para a África. Espero não pegar AIDS. Brincadeira. Sou
branca!” Justine não era uma celebridade. Era uma pessoa comum, com 170 seguidores em sua
conta no Twitter. Mas quando seu voo chegou à Cidade do Cabo, 11 horas depois, seu mundo tinha
virado de cabeça para baixo. Ela liderava o Trending Topics no Twitter e seus comentários racistas
eram contra-atacados por milhões de pessoas em todo o mundo, indignadas com as mensagens
escritas por ela. Enquanto ela viajava, com o celular desligado, a hashtag #HasJustineLandedYet (A
Justine já pousou?) ganhava o mundo. Pessoas acompanhavam o caso como quem acompanha uma
novela.
Justine Sacco, ex-executiva da área de comunicações.
Semanas depois, entrevistada por jornalistas, ela disse que sua intenção era ser sarcástica, e sua
mensagem tinha a intenção de ser uma crítica à bolha de privilégio dos americanos brancos, porém não foi
assim que ela foi interpretada. Além de perder seu emprego, Justine teve que abreviar suas férias e voltar
mais cedo para casa. Os funcionários dos hotéis em que ela tentava se hospedar durante sua estada na
África do Sul ameaçavam entrar em greve caso fosse recebida.
Caso Arthur Andersen Consulting
Dentre os seus muitos clientes, a Arthur Andersen era responsável pela auditoria da contabilidade da
Enron, uma grande multinacional de petróleo e energia. A Enron tinha um complexo modelo de
negócios, com várias empresas em diversos países. Tirando proveito dessa complexidade, a
companhia começou um processo de fraudar sua contabilidade, registrando receitas não existentes e
repassando perdas entre as empresas do grupo, mascarando ano após ano os seus balanços
contábeis. A Arthur Andersen, responsável pela auditoria dos balanços da Enron, não acusou essas
fraudes, e por vários anos deu o seu aval para as contas da petroleira. O escândalo começou a se
delinear em setembro de 2000, quando um repórter do The Wall Street Journal fez uma matéria
discorrendo sobre o quão complicados tinham se tornado os balanços das empresas de energia, e o
quão difícil era avaliar sua verdadeira situação de mercado. Em fevereiro de 2001, a revista Fortune
escreveu uma matéria sobre inconsistências nas práticas da Enron, que ― embora reportando
grandes ganhos no mercado ― seguia assumindo novas e grandes dívidas junto às instituições
financeiras. Em agosto do mesmo ano, o presidente da companhia, Jeffrey Skilling, deixou
subitamente o cargo, alegando razões pessoais.
A combinação desses sinais começou a disparar o alarme da credibilidade, e o mercado de ações passou a
levantar bandeiras vermelhas. Em vez de trazer explicações convincentes e confiáveis ― ainda que fossem
para admitir fraudes ou erros passados, a Enron e as empresas de auditoria ― entre elas a Arthur Andersen
― seguiram garantindo ao mercado que tudo estava bem e que as contas eram sólidas. O chairman da
Enron, Kenneth Lay, que assumiu a presidência, evitava perguntas complexas de analistas e jornalistas, até
que ele e todos os executivos da Enron pararam de dar entrevistas e só respondiam por escrito a qualquer
pergunta feita. A crise de reputação estava instalada. A falta de transparência, em si, tornou-se mais uma
evidência para os investidores de que a Enron não era confiável.
Continuando a análise sobre o Caso Arthur Andersen constatou-se que:
Quanto mais a empresa se fechava, mais os analistas de mercado questionavam a sua saúde financeira e
as suas contas, e mais as ações desabavam.
No final da década de 90 elas eram negociadas a até 90 dólares por ação. Em novembro de 2001, elas
valiam 7 dólares cada, como mostra a figura ao lado. Notem que nada dramático havia acontecido no
mercado de energia. A desvalorização das ações da Enron era reflexo única e exclusivamente da
perda da confiança do mercado nas contas da empresa e da falta de uma explicação convincente
sobre como ela esperava lidar com o problema.
Após poucas semanas, depois de uma fracassada tentativa de fusão com outra empresa, a Enron decretou
falência.
Ilustração da queda das ações da Arthur Andersen.
Continuando a análise sobre o Caso Arthur Andersen constatou-se que:
Quanto mais a empresa se fechava, mais os analistas de mercado questionavam a sua saúde financeira e
as suas contas, e mais as ações desabavam. O fim da Enron não é surpreendente, e é consistente com a
situação financeira precária que a empresa tentava esconder. Mas a Arthur Andersen foi engolfada e varrida
do mercado exclusivamente pelo fato de sua reputação ter ficado profundamente abalada.
Embora a Arthur Andersen tivesse uma ótima saúde financeira, uma grande capacidade técnica, excelentes
profissionais, ativos imóveis portentosos e uma vasta carteira de clientes, e embora os empregados
envolvidos no caso Enron não representassem nem 1% de toda a equipe da empresa, ninguém mais queria
trabalhar com ela. Os clientes abandonaram a poderosa Arthur Andersen, os empregados também.
O mercado não julgou a Arthur Andersen por erros técnicos de contabilidade, mas por falta de ética.
Na esteira do escândalo, descobriu-se que a Enron correspondia a 25% do faturamento da Arthur
Andersen e a empresa foi acusada de fazer vista grossa para as manobras contábeis para não perder
o cliente e manter seus contratos multimilionários.
Descobriu-se que os executivos que tinham tentado avisar sobre a situação da Enron tinham sido ou
demitidos ou ignorados. A pá de cal foi lançada sobre a reputação da Andersen quando seus auditores
foram flagrados, durante as investigações, com milhares de páginas de documentos da Enron, tentando
freneticamente destruí-los nas máquinas de picar papel da empresa.
A Andersen perdeu praticamente todos os seus clientes, não porque eles duvidassem das habilidades
técnicas dos auditores, mas porque não queriam ver a marca das suas empresas misturadas e
associadas com o nome da consultoria. A marca, que por anos representou sucesso, solidez,
confiabilidade, passou a ser associada com fraude e desonestidade. De repente, todos os associados
à Andersen estavam sob suspeita pela ótica da opinião pública. Os clientes da Andersen não queriam
que suas marcas sofressem esse desgaste por associação, e romperam seus contratos.
O estrago foi tão grande, que os profissionais da Arthur Andersen que deixavam a empresa ― mesmo sem
nunca terem se envolvido com nenhuma prática ilícita e nunca terem trabalhado no contrato da Enron ―
tinham dificuldade para conseguir se recolocar no mercado, tamanha era a aversão à marca. Como
resultado, a Arthur Andersen também foi dissolvida e vários de seus executivos foram, junto com executivos
da Enron, condenados a pagar pesadas multas e, no caso dos líderes, vários foram para a cadeia.
Estratégicas equivocadas na praça
pública
O que há em comum entre Justine Sacco e a Arthur Andersen? Nos dois casos, tudo começa quando as
pessoas envolvidas fazem algo considerado inaceitável. Veja abaixo, algumas considerações sobre os dois
casos:
Caso Justine Sacco x Caso Arthur
Andersen
Fato 1
No caso de Justine, escrever e publicar em sua modesta conta do Twitter comentários racistas. Ser uma
profissional de relaçõespúblicas só agravou o julgamento das pessoas sobre seus tuítes.
Fato 2
No caso da Arthur Andersen, ser paga para garantir a confiabilidade de balanços e estar disposta a
quebrar essa promessa em troca de ganhos financeiros de curto prazo.
Fato 3
Nos dois casos, vemos que a crise se instala quando as atitudes inaceitáveis se tornam públicas e
despertam o interesse de um grande número de pessoas, criando um sentimento comum de indignação
ou raiva.
Fato 4
Mesmo quem nunca conheceu Justine e quem não tem nenhum interesse por petróleo ou contabilidade,
se interessa pela trama e pelo drama do escândalo. As pessoas se sentem pessoalmente envolvidas,
indignadas, e começam a acompanhar o desdobramento desses casos como quem assiste ao Big
Brother ou a uma novela.
Fato 5
Com o uso das redes sociais, as pessoas têm o sentimento de que podem contribuir com a punição das
partes envolvidas. Há uma sensação reconfortante de insultar alguém considerado culpado em praça
pública.
Quando uma situação chega nesse ponto, a dinâmica da crise de reputação está instalada. O seu
desdobramento está fortemente relacionado à estratégia criada para enfrentá-la. A estratégia correta
ameniza a crise e cria um caminho de saída, minimizando ao máximo os prejuízos, que a essa altura são
quase sempre inevitáveis. Uma estratégia equivocada agrava a crise, aumentando o clamor público e o dano
à imagem e à marca.
Nos dois casos, os envolvidos adotaram estratégias equivocadas como você pode conferir a seguir:
Pressionada no Twitter, Justine primeiro tentou apagar sua conta, apagar o comentário
(Quantas vezes não vimos o mesmo acontecer em relação a pessoas públicas no Brasil?),
mas era tarde demais. Como disse uma das milhões de pessoas que tomaram algum tempo
do seu dia para criticar Justine: “Não adianta querer apagar, seu comentário estará conosco
para sempre.”
Depois, Justine se defendeu dos ataques hostis, afirmando que o texto era irônico e que sua
intenção real era denunciar o privilégio branco. Essa justificativa, embora possa ser verdadeira, não
muda o fato de que a frase efetivamente escrita no Twitter era racista, inaceitável e ofensiva.
Desculpas sinceras no início da crise, quando ela pousou na Cidade do Cabo, poderiam ter
economizado parte do sofrimento e diminuído o impacto da crise.
Os executivos da Enron e da Arthur Andersen, vendo o cerco do interesse público se fechar,
buscaram até o fim ocultar os fatos e se explicar, mesmo quando mais ninguém acreditava
nas duas empresas. Nenhum pedido de desculpas, nenhum movimento de assumir a
responsabilidade e de se comprometer com ajustes imediatos. Apenas justificativas e
tentativas de se eximir da responsabilidade.
Estratégia de Justine Sacco 
Estratégia da Arthur Andersen 
Mesmo depois das evidências, os executivos da Arthur Andersen seguiam repetindo que não
sabiam de nada ― o que só piorava a percepção do público. A afirmação, considerada entre ridícula
e ultrajante, era a manchete dos jornais. Ou seja, eles conseguiram gerar ainda mais repercussão
negativa.
Plano de ação
Neste vídeo, a especialista Maira da Costa analisa como se forma uma crise de imagem corporativa. Aperte
o play!

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
O que alimenta uma crise de imagem?
A A falta de princípios da empresa.
B A falta de comunicação da empresa.
C A opinião pública.
Parabéns! A alternativa C está correta.
Não são fatos em si que geram e alimentam uma crise de imagem, mas uma repercussão que
toma outro caminho para além das respostas às perguntas objetivas sobre o que aconteceu e
gerou aquela má notícia. Uma crise de imagem se alimenta da opinião das pessoas em relação
aos temas sociais da falta de responsabilidade, ética, princípios.
Questão 2
Quando um problema ou erro empresarial passa a ser uma crise de imagem para a empresa?
D A opinião do diretor da empresa.
E A opinião dos acionistas.
A
Em nenhum momento, caso a empresa tenha uma boa assessoria de
comunicação.
B
Quando a notícia ruim se transforma em quebra de expectativa em relação à
imagem da empresa.
C
Assim que o erro acontece e os funcionários descobrem, podendo
potencialmente “vazar” a informação.
D Quando a notícia do problema é veiculada na mídia e atinge o grande público.
E Empresas com boa reputação não enfrentam crises de imagem.
Parabéns! A alternativa B está correta.
A crise imagem se caracteriza pela quebra de expectativa quanto à imagem da empresa. Como
ocorreu, nos casos estudados: o erro inicial da funcionária da IAC e as falhas da Arthur Andersen
em relação aos problemas da Enrol foram mal conduzidos na comunicação com a mídia.
2 - Soluções que precedem a crise
Ao �nal deste módulo, você será capaz de de�nir estratégias prévias
a uma crise.
Antes da crise
Diante do que vimos, é inevitável perguntar como, então, devemos nos comportar em um mercado em que
notícias ruins são parte do dia a dia e crises de imagem são um risco iminente para pessoas e empresas.
No que diz respeito a empresas, ter uma estratégia de comunicação adequada para a realidade atual é
indispensável, e esta tem três elementos fundamentais:
Construir uma reputação positiva no mercado é a melhor ação de prevenção de crises de imagem. Para
isso, é preciso ter clareza do posicionamento da empresa, seu propósito, seus valores, suas práticas e, a
partir disso, montar uma estratégia de comunicação proativa, que considere todos os públicos de interesse
da empresa e todos os possíveis formatos. Vale pontuar que, tão importante quanto a diversidade e a
criatividade no formato das mensagens, alguns elementos do conteúdo da mensagem são fundamentais
para garantir a construção de uma imagem positiva para as pessoas. Confira a seguir:

Consistência

Alinhamento

Coerência
Hoje é comum que empresas tenham a sua comunicação dividida em várias áreas, como demonstra a
figura a seguir.
Prevenção.
Processos e estruturas para monitorar e lidar com notícias negativas.
Plano de ação para o caso de uma crise de imagem.
Embora todas as áreas contribuam para a construção da reputação de uma empresa, é a área de assessoria
de imprensa, ou assessoria de comunicação (chamada no jargão de “ascom”), que lida mais diretamente
com crises de imagem. Isso acontece porque a assessoria de imprensa é a área especializada em lidar com
o conteúdo editorial, que é diferente do conteúdo publicitário. Para o bem e para o mal, a assessoria de
imprensa lida com a chamada mídia espontânea. Vejamos as características de cada um destes conteúdos:
Conteúdo editorial
Gratuito;
Não depende da iniciativa da empresa, pode acontecer à sua revelia;
Conteúdo e distribuição completamente fora do controle da empresa;
Tem grande impacto na opinião pública e na formação da opinião das pessoas.
Conteúdo publicitário
Pago;
Gerado pela própria empresa, que tem total controle sobre ele;
Conteúdo e distribuição completamente controlados pela empresa nos canais escolhidos por ela;
Tem menor capacidade de convencimento já que é sempre a empresa falando de si ou de seus
produtos.
As redes sociais são um canal de comunicação que veicula os dois conteúdos descritos e mais um: a
opinião das pessoas, sem filtros e sem intermediários. Tempos atrás a imprensa era o principal foco
da assessoria, afinal, a empresa não tinha controle sobre ela.
Hoje, soma-se à importância de comunicação com a imprensa, a comunicação com as redes sociais e o
grande público numa relação muito mais direta, ou seja, sem intermediações.
Como a empresa não tem controle sobre as redes sociais (como tem sobre a publicidade) e elas têm um
alto impacto potencial, as assessorias de comunicação incorporaram a tarefa de lidar com as redes sociais
no âmbito das crises de imagem.
Colchão de boa vontade
Quando o trabalho de prevenção é feito de maneira constante e competente, a empresa cria o que podemos
chamar de um “colchão de boa vontade”, uma poupança de credibilidade que se acumulaem tempos
positivos ou neutros, a qual a empresa pode usar quando alguma coisa dá errado. Muitas vezes a qualidade
desse colchão de boa vontade é a diferença entre uma notícia ruim ficar no âmbito da notícia ruim ou se
tornar uma crise de imagem. Vejamos o seguinte exemplo ocorrido com a empresa Johnson & Johnson:
Tylenol.
Em 1982, a empresa sofreu um duro golpe, quando sete pessoas morreram depois de tomar cápsulas
envenenadas de Tylenol extraforte, um dos principais produtos da empresa. Uma investigação foi
iniciada para saber se a adulteração tinha acontecido na fábrica da Johnson & Johnson ou fora dela,
mas se defender não foi o foco da empresa. Logo depois das primeiras mortes, e antes dos
resultados das investigações, a própria J&J fez um recall de todos os remédios da empresa vendidos
em cápsulas nas prateleiras, o que nos Estados Unidos equivale a remédios que não precisam de
receita médica para serem comprados.
Milhões de caixas de remédios foram recolhidas em poucos dias. Para quem tinha o Tylenol em casa, a
empresa ofereceu substituição gratuita pela versão em comprimidos, mais segura. Em seguida, anunciou
que a partir daquele momento, toda a linha de remédios de prateleira vendidos em cápsulas seria
descontinuada e substituída pela versão em tabletes. A operação custou mais de 100 milhões de dólares. O
CEO permaneceu disponível para entrevistas durante todo o episódio. Em uma delas, quando um repórter
perguntou se ele gostaria que a empresa tivesse agido mais cedo, respondeu simplesmente “com certeza”.
Apesar dos prejuízos financeiros, a Johnson & Johnson recuperou em poucos meses a posição de mercado
perdida durante a crise. Para muitos especialistas, a reação da empresa fortaleceu a sua reputação. As
pessoas apreciaram e admiraram a J&J não pelo que aconteceu, mas pela maneira como ela reagiu quando
se viu diante de um episódio tão dramático.
Processos e estruturas para monitorar e
lidar com notícias negativas
Se externamente os tempos de tranquilidade e bonança servem para criar um colchão de boa vontade,
internamente eles servem para preparar a empresa para o caso de acontecer uma crise de imagem. Surgem
aqui dois níveis de ação, o estratégico e o tático, vejamos:
Nível estratégico
Neste nível é importante fazer um mapeamento e avaliação dos riscos da empresa, levantando perguntas
como:
Quais são os seus pontos fracos?
Qual o contexto em que ela atua?
Alguma mudança no cenário econômico, político ou social pode desencadear uma crise para a
empresa?
Nível tático
Aqui é importante adotar ações práticas. Dentre as mais importantes estão:
Escolher e treinar os porta-vozes da empresa;
Implementar uma estrutura de monitoramento de notícias e redes sociais;
Definir quais são os processos de comunicação internos a seguir no caso de uma crise de imagem.
Encontros entre os executivos da empresa e os jornalistas são excelentes ferramentas para mostrar o que a
empresa é, como ela se comporta, seus planos e também para estabelecer uma relação mais próxima entre
as duas partes. Almoços com jornalistas, visitas à redação, convites para os jornalistas visitarem a empresa
são formas de criar uma apresentação inicial. Se e quando uma crise acontecer, o jornalista não estará
buscando informações sobre uma empresa que ele não conhece, ou pedindo para falar com um executivo
que ele nunca viu.
Porta-voz
O porta-voz é a pessoa responsável por falar em nome da empresa em tempos positivos ou
negativos. De uma maneira geral, a empresa deve ter um número limitado de porta-vozes. Para a
maioria das empresas, não é uma boa ideia deixar cada funcionário decidir se fala ou não com a
imprensa, sobre o que e quando. Exceções existem, mas essa é uma boa regra.
Por outro lado, não é bom a empresa ter apenas um porta-voz. Além de ser muito trabalho para uma única
pessoa, ter um único porta-voz limita as opções de divulgação de pautas positivas e pode ser tornar um
sério gargalo em um momento de crise. O ideal é que uma empresa tenha um número de porta-vozes
suficiente para representar cada um dos seus principais temas de interesse.
Exemplo
Um escritório de advocacia full (que atua em todas as áreas do direito) pode ter facilmente dezenas
de porta-vozes, cada um representando uma prática, além de advogados aptos a dar entrevistas
sobre casos, leis, situações em geral. Já outras empresas podem ter menos porta-vozes.
Usualmente, pelo menos três são recomendados:
O CEO da empresa.
Um diretor especializado nas operações.
Um diretor de �nanças.
Uma vez escolhidos, é recomendável que os porta-vozes passem por um treinamento específico, conhecido
como media training. Além de treinar falar na frente da câmera, os executivos podem aprender as
mensagens-chave construídas pela equipe de comunicação e aprender a agir em situações de pressão. Na
indústria de petróleo, os executivos de muitas empresas passam por media trainings anuais, para garantir
que estão familiarizados com as mensagens e que estão aptos a falar em nome da empresa no caso de
uma crise se instalar. Nem sempre é uma tarefa simples. CEOs de petroleiras são muitas vezes formados
em ciências exatas, e ter que cuidar da comunicação nunca foi um tema considerado relevante na sua lista
de preocupações. Para exemplificar, vejamos o seguinte caso:
Vazamento de óleo causado pela empresa em 2011.
O presidente da Chevron Brasil em 2011, George Buck, não parecia estar preparado quando a empresa
enfrentou uma grave crise de reputação e imagem. Em novembro daquele ano, foram detectadas
manchas indicativas de vazamento de petróleo no Rio de Janeiro. Questionada, a Chevron minimizou
o problema, e informou à imprensa, por nota, que era um vazamento irrisório, de cerca de 200 barris.
Alguns dias depois, a ONG SkyTruth divulgou uma imagem de satélite mostrando a mancha de óleo
no mar ― embora não sendo de grandes proporções ― e afirmou que o vazamento era 23 vezes maior
do que o informado pela Chevron. A empresa não se posicionou.
Foi nesse momento que uma notícia ruim se transformou em uma crise de imagem, e a notícia do
vazamento saiu das páginas internas dos jornais para a capa.
Nos dias seguintes a Chevron tomou várias decisões equivocadas em sua estratégia de comunicação. Por
ordem da matriz, a empresa não concedia entrevistas. Por notas e pelos seus advogados, contestava os
números das autoridades, mas não apresentava dados. Até hoje não se sabe a quantidade real de petróleo
vazado nesse incidente.
Para piorar, o assunto tomou contornos políticos. Na época, o Rio de Janeiro estava brigando pelos royalties
de petróleo, que o governo federal queria dividir entre outros estados. O vazamento da Chevron, embora
tecnicamente modesto, era a bandeira que os políticos precisavam para engrossar seu discurso e defender
que o dinheiro do petróleo ficasse onde os impactos da indústria estavam.
Enquanto a Chevron mantinha sua política de não falar, várias autoridades, celebridades e a
população em geral apontavam a Chevron como a encarnação dos malefícios da indústria petroleira.
Ministérios das Minas e Energia e do Meio Ambiente, Polícia Federal, Agência Nacional do Petróleo (ANS),
governador e secretário do Meio Ambiente do Rio de Janeiro, além da própria presidente da República,
foram algumas das autoridades que surfaram na onda enquanto a empresa se mantinha calada.
Quando finalmente o presidente da Chevron designou Buck para falar, nove dias já tinham se passado.
Claramente contrariado e nervoso, ele deu uma entrevista coletiva absolutamente técnica, toda em inglês,
para um número limitado de jornalistas. Não soube responder a várias perguntas técnicas e, por duas vezes,
ameaçou se retirar da sala.
A pressão social chegou a tal ponto que as autoridades já estavam ameaçando prender os executivos da
empresa por crimes de responsabilidade, e a proibir as atividades da empresa no Brasil. No final, a Chevron
teve que pagar uma multa de mais de 97 milhões de reais para encerrar processos de 40 bilhõesde reais
que o Ministério Público moveu contra a empresa.

Genealogia da crise
Neste vídeo, conheça mais dois cases da Comunicação de Crise. Aperte o play!
Estrutura de monitoramento de notícias
e redes sociais
Peter Drucker, um dos maiores especialistas em administração, tem uma célebre frase que diz:
Se você não pode medir, não pode gerenciar.
(Peter Drucker)
Isso é verdade na área de comunicação. Uma das estruturas chave para sustentar uma estratégia de
comunicação bem-sucedida é ter ferramentas de monitoramento de informações tanto nos jornais e
revistas como nas redes sociais. Existem empresas especializadas no chamado clipping de notícias. Por
meio de palavras-chave elas enviam relatórios diários informando onde e como a empresa foi citada na
imprensa. Essa informação permite montar relatórios mostrando percentual de matérias positivas,
percentual de matérias negativas e neutras. Pode mostrar também o resultado de uma ação específica, seja
propositiva e positiva, seja uma notícia ruim.
Um clipping diário também permite monitorar a evolução de uma notícia negativa. Essa evolução informa as
decisões de comunicação a serem tomadas. Acompanhe a seguir:
Clipping
O clipping é o levantamento das notícias sobre um determinado assunto, pessoa jurídica ou mesmo pessoa
física. (“Celebridades” e outras pessoas públicas podem ter clippings feitos por assessorias de comunicação
voltadas para a área cultural ou política, por exemplo.) No passado, o clipping buscava as notícias
principalmente nos veículos impressos, além do audiovisual. Hoje o clipping envolve também a rede e, por isso,
sua métrica ficou ainda mais apurada.

O assunto está com repercussão crescente?
Pode valer a pena acionar um porta-voz para se posicionar oficialmente e prestar esclarecimentos.

O assunto está perdendo força?
A empresa pode optar por se posicionar por meio de notas.
Nas redes sociais, ferramentas de análise e busca de palavras-chave permitem construir relatórios de
monitoramento que mostram, dentre outras inúmeras variáveis que podem ser medidas nas redes sociais:
A evolução de um tema ao longo do dia;
O sentimento prevalente das pessoas;
Se o assunto está circunscrito a uma bolha ― uma localidade ou um perfil específico de pessoas ―
ou se está se espalhando para diversos grupos;
A velocidade de repercussão.
Processos de comunicação internos a
seguir no caso de uma crise de imagem
Não é possível aprender a lidar com uma turbina queimada quando o avião já está caindo. Por isso é
importante haver protocolos, treinamentos, processos preestabelecidos para, quando uma emergência
acontecer, todos saberem o que fazer, como e quando. O mesmo vale para a área de comunicação.
Elencaremos as questões e decisões que devem ser tomadas e os procedimentos que devem ser
estabelecidos e divulgados em tempos de tranquilidade, como preparação para melhor gerenciar possíveis
crises futuras. Verifique a seguir:
Questões norteadoras para a tomada de
decisões
1. Quem deve ser chamado?
2. Haverá um comitê interno ou o assunto será decidido somente pela área de comunicação?
3. Como as pessoas devem se comunicar?
4. Quem define a primeira estratégia ― a assessoria de imprensa ou será uma decisão interna?
5. Quem são os porta-vozes aptos? Eles estão treinados?
6. Como coordenar a gestão de crise de imagem com a comunicação interna e com a área legal?
7. Quais são os contatos de emergência?
8. Qual a política de porta-vozes da empresa? Ela está divulgada?
9. O que os empregados podem e devem fazer se forem contatados por um jornalista?
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Como funciona o monitoramento de notícias?
Parabéns! A alternativa A está correta.
O monitoramento das notícias, e cada vez mais também das redes sociais, funciona por meio de
relatórios que apontam como a empresa foi citada na imprensa e que apresentam um panorama
geral de proporção entre matérias positivas, negativas e neutras. Pode funcionar em contínuo ou
em momento específico, por exemplo, durante uma crise ou durante uma ação de promoção da
imagem corporativa.
A
Funciona com o levantamento de notícias positivas, negativas e neutras sobre a
empresa, que irão compor relatórios periódicos.
B
Funciona com o clipping (recortes de jornal), que são arquivados para uma
avaliação anual.
C
É acionado em momentos de crise, mas já deve estar pré-organizado (por
exemplo, quem fará a levantamento?) durante todo o ano.
D Funciona por meio do Big Data na internet.
E
Funciona por meio de pesquisas encomendadas pela empresa que traduzem
restritamente os impactos financeiros no cenário.
Questão 2
Qual a área responsável pela gestão de crise de imagem numa empresa?
Parabéns! A alternativa C está correta.
Embora toda empresa possa estar envolvida na relação com a mídia durante uma crise, e por
isso mesmo deva ser treinada para isso, a área responsável pela gestão da imagem da empresa
numa crise é a assessoria de comunicação. Corporações que atuam em setores de risco, como o
petróleo, por exemplo, muitas vezes têm pré-definidos comitês de crise, ou os formam quando
uma se instala. Mas esses comitês ultrapassam a gestão da imagem e procuram mitigar os
problemas pontuais geradores do fato crítico. A comunicação com a mídia de maneira geral e
com a opinião pública é especialidade da assessoria de comunicação, que pode fazer parte do
comitê, trabalhando em parceria.
A Diretoria.
B Comitê geral de crise.
C Assessoria de comunicação.
D Relações públicas.
E Finanças.
3 - Estruturando um plano de ação
Ao �nal deste módulo, você será capaz de esquematizar o plano de
ação..
A crise aconteceu. E agora?
Apesar de todas as precauções, a crise aconteceu. E agora?
A primeira providência é não entrar em pânico. Bem gerenciadas, crises de imagem podem tornar as
empresas mais admiradas, e não menos. Vejamos o caso da Jet Blue:
Aeronave da empresa Jet Blue.
A Jet Blue, uma empresa aérea estadunidense, cujo posicionamento era o de ter um dos melhores
serviços ao cliente do planeta, se orgulhava por não cancelar voos mesmo que o número de
passageiros a bordo fosse menor do que o mínimo para torná-lo rentável. Em 2007, a costa Leste foi
devastada por um grande temporal. Milhares de voos foram cancelados.
O que se seguiu foi uma onda de caos na aviação americana, que engolfou a Jet Blue. Clientes furiosos
ligavam para a empresa exigindo ser compensados.
A Jet Blue se recusou a culpar o tempo pelo problema. Ela assumiu inteira responsabilidade, compensou os
seus clientes, e o seu CEO, David Neeleman, deu várias entrevistas, da TV ao YouTube, passando por
dezenas de jornais e revistas. Nessas entrevistas, ele pediu desculpas aos seus clientes de maneira
consistente. As iniciativas custaram à Jet blue cerca de 20 milhões de dólares, mas hoje a empresa é vista
como extremamente confiável no mercado de ações.
Resposta a crise instaurada
Para gerenciar bem uma crise, é útil seguir o passo a passo apresentado a seguir:
Primeiro passo
O primeiro passo é fazer a apuração dos fatos pelo profissional de comunicação. Para isso, deve-se buscar
respostas para as perguntas a seguir:
O que aconteceu?
Aqui é importante localizar fatos ― e não explicações.
Quem está envolvido?
Quem são as pessoas envolvidas na questão?
Quais as consequências?
Há vidas em jogo? É um problema de qualidade? É um cliente influente dando destaque a algum detalhe
sem grande importância operacional?
O que a empresa está concretamente fazendo para mitigar o
problema?
Quais ações estão sendo tomadas para a resolução do problema?
Alguma resposta corporativa foi dada?
Houve algum pronunciamento?
Segundo passo
Nessa etapa, faz-se o acionamento da estrutura de monitoramento e avaliação da repercussão. Para isso,
busca-se responder às seguintes perguntas:

Que matérias estão sendo publicadas e onde?

O tema está nas redes sociais?

O envolvimento do público está crescendo?
Monitoraro andamento de uma crise de imagem é tão importante para a reputação
de uma empresa como aferir a temperatura do paciente é importante para uma
pessoa com pneumonia.
Terceiro passo
É nessa etapa que se faz a definição da estratégia. Em uma crise de imagem, a empresa pode escolher dois
caminhos:

Atender relativamente à demanda da imprensa.

Ser proativa na condução da crise.
Em uma crise, qual caminho escolher?
É recomendada quando a crise ainda está circunscrita a um fato específico, e não se tornou
um ataque à reputação ou à identidade da empresa.
É recomendada quando a empresa deseja se antecipar à procura dos jornalistas, marcar uma
posição clara sobre o que está acontecendo. Essa postura confere a imagem de transparência,
Atuação reativa 
Atuação proativa 
um grande valor social.
Importante ressaltar que não é raro que a estratégia de atuação reativa ou proativa mude no meio do
caminho, a cada novo fato que venha à tona.
Quarto passo
Nessa etapa, faz-se a definição de mensagens-chave. É fundamental definir qual é a resposta da empresa
ao problema. Para isso, busca-se responder às seguintes perguntas:

O que ela vai falar?

Que informações vai passar?
Essas mensagens precisam estar alinhadas. É fundamental serem transmitidas em todas as instâncias de
comunicação da empresa. Uma das sérias questões que agravam uma crise de reputação é a própria
empresa ser contraditória ou inconsistente com a sua comunicação. Por exemplo, passar uma informação
para o mercado e outra para os seus empregados. Além de inconsequente, é ingênuo pensar que no mundo
de hoje a informação dada aos funcionários não chegará ao público externo à empresa.
Quinto passo
Nessa etapa é feito o acionamento do porta-voz, que precisa estar informado sobre a estratégia (reativa ou
proativa), e pronto para entrar em ação caso necessário. É necessário, se houver tempo, fazer treinamentos
específicos para aquela crise pontual. O porta-voz não necessariamente (e, aliás, cada vez menos) é um
profissional da comunicação. Será necessário alinhar com essa pessoa que será a voz da empresa as
informações que serão divulgadas e como. Antes de qualquer entrevista com a imprensa, o porta-voz deve:
Estudar a pauta encaminhada;
Receber dados de apoio sobre o assunto que for falar, pois isso ajuda o jornalista na apuração e faz
do porta-voz uma fonte confiável e prestativa.
Atenção!
Importante lembrar que a apresentação pessoal conta. Usualmente roupas discretas, sem decotes,
cores chamativas e acessórios são indicadas para que não desviem o foco da atenção do jornalista.
Sexto passo
Esse é o momento da comunicação com a imprensa. Salvo raríssimos casos, não é uma boa ideia
deixar um repórter sem resposta. Responder às demandas da imprensa, por mais hostis que elas
possam ser, permite que a empresa coloque a sua versão sobre o que está acontecendo, ainda que
ela saia no fim da matéria.
Jornalistas profissionais têm, como código de ética e conduta, obrigação de ouvir todas as partes
envolvidas e citadas em uma matéria. Assim, uma nota com esclarecimentos relevantes faz diferença.
Antes de falar à imprensa, porém, é necessário um olhar estratégico, a fim de escolher que mídias acessar,
especialmente em uma estratégia proativa. Pode-se definir um mailing de jornalistas, com nome, cargo,
veículo e nome de contato. Para ajudar nessa avaliação de com quem falar ou priorizar e ainda que tipo de
mensagem passar a cada veículo, é preciso ter em mente as características dos meios em que podem ser
veiculadas as notícias. Buscar oferecer uma longa e profunda explicação em um meio que requer
mensagens curtas pode ser um tiro no pé.
Confira as características de alguns meios:
Rádio
Públicos diversos;
Maior capilaridade;
Pauta outras mídias;
Permite debate;
Promove interatividade.
Televisão
Comunicação de massa;
Força da imagem;
Pouca profundidade;
Linguagem objetiva;
Mensagens de fácil entendimento.
Impresso
Maior credibilidade;
Aprofunda temas e propicia debate;
Mais espaço;
Informação tem vida útil mais longa.
Especializados
Focada em um público específico;
Gera negócios;
Reconhecimento dos diferenciais em seu mercado;
Fortalece imagem e reputação no segmento.
Internet e redes sociais
Mensagem instantânea;
Disseminação em massa;
Perda de controle;
Avalanche de informações;
Muita informação só é checada depois de publicada;
Único compromisso: agilidade.
Material institucional
Talking Points;
Q&A;
Press Release;
Press Kit.
Atenção nas entrevistas
Definidas as estratégias, um dos passos que certamente estará em qualquer comunicação com a Imprensa
será a entrevista. Nesse caso, o porta-voz deve:
Conduzir a entrevista de forma a que todos pontos listados sejam cobertos pelo jornalista. Se
ele não fez determinada pergunta, você pode passar a mensagem ainda assim, informando-a
como complementação à outra pergunta feita.
Ser didático e paciente: quanto mais o jornalista entender, melhor vai explicar para o leitor.
Por fim, após a entrevista, o porta-voz deve ser ágil para entregar qualquer informação prometida. Em
nenhuma hipótese, peça para ler, ver ou ouvir a matéria antes de ela ser publicada. (O pedido é considerado
um desrespeito ao jornalismo isento.) Se houver alguma informação errada na matéria que foi publicada, a
assessoria de comunicação só deve pedir correção caso o erro seja grave. É importante cultivar uma boa
relação com os jornalistas, e manter vivo esse relacionamento. Como já dito, cada caso é um caso, cada
crise é uma crise. E cada momento da crise pode diferir de momentos seguintes. Assim, não há uma
fórmula certeira. O fundamental é o olhar cuidadoso e estratégico no preparo e na condução dessa
comunicação.
Responder a todas as perguntas. O porta-voz não pode esquecer que o jornalista pode ler nas
entrelinhas ― ou perguntar para outras fontes.
Quando não souber responder, diga “não sei”. Anote a pergunta e diga que vai ligar mais tarde
com a resposta. Ligue! É importante o jornalista confiar em você, para que você continue
sendo uma das fontes dele, e que se mantenha o vínculo empresa-imprensa.
Quando não puder responder, explique que se trata de uma informação sigilosa. Se ela tiver
um prazo para ser liberada, diga isso ao jornalista.
Cuidado com documentos confidenciais em cima de sua mesa quando receber um jornalista.

Case
Para saber mais sobre o Plano de ação em Comunicação de Crise, assista ao vídeo a seguir.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Indique dois passos fundamentais do gerenciamento de crises.
Parabéns! A alternativa B está correta.
A Atenção nas entrevistas e definição da missão da empresa.
B Apuração dos fatos pelo profissional de comunicação e definição da estratégia.
C Definição da estratégia proativa e definição das mensagens-chave.
D Comunicação interna (proativa) e comunicação externa (reativa).
E Realização de pesquisa e balanço sobre a crise de reputação.
Os passos da assessoria de comunicação para gerenciar uma crise são: apurar os fatos (ação
realizada pelo profissional de comunicação), acionar a estrutura de monitoramento e avaliação
da repercussão, definir a estratégia, definir as mensagens-chave, acionar o porta-voz e
estabelecer da melhor maneira possível a comunicação com a imprensa.
Questão 2
Para que as mensagens-chave sejam corretamente veiculadas é importante conhecer
potencialidades e limitações dos meios de comunicação. Quais desses fatores não estão
corretamente relacionados aos meios listados abaixo?
Parabéns! A alternativa C está correta.
Cada mídia tem suas especificidades e é preciso saber trabalhar com elas. No rádio, por
exemplo, não se terá o poder da imagem que existe na TV, mas o radialismo muitas vezes pauta
outros veículos. A resposta sobre a mídia impressa está errada porque a receptividade do
jornalista não se altera conforme o meio. Todos estão em busca do material de interesse público.
A Televisão: comunicaçãode massa, pouca profundidade no noticiário.
B Rádio: alta capilaridade, não tem a força da imagem.
C Mídia impressa: maior credibilidade, profissionais menos receptivos.
D
Veículos especializados: reconhecem diferenciais de mercado, atingem público
menor.
E
Internet e Redes socias: menor agilidade, envio de mensagem instantânea sem
força de alcance.
Considerações �nais
A comunicação de crise deve estar no radar de qualquer empresa porque hoje a reputação é um valor não
mais apenas social, mas um valor de mercado. Aprendemos nesse tema a identificar o que é uma crise de
imagem no mundo corporativo. Como vimos, uma notícia negativa não necessariamente desencadeia tal
crise. Para que uma crise de imagem se instale é preciso a mobilização de opinião pública, facilitada cada
vez mais pelas novas mídias, gerando repercussão em forma de questionamento sobre a imagem e conduta
responsável e ética da empresa.
Identificamos as preparações prévias, as decisões que podem ser tomadas antes de qualquer crise, para
que, caso ocorram, todos estejam preparados para lidar bem com ela. Por fim, compreendemos as
principais etapas de gestão comunicacional de uma crise de imagem, levando em conta possíveis
estratégias e, em especial, como transmitir bem a mensagem da empresa, o que envolve optar pelos meios
adequados, capacitar os profissionais que farão a comunicação e engajar toda a empresa na manutenção
ou recuperação da imagem. Como vimos, há empresas que saem das crises com suas imagens fortalecidas
e com ainda mais confiança do público.
Podcast
Neste podcast faremos um panorama geral do conteúdo abordado.

Explore +
Busque na internet o Global Survey on Reputation Risk. É uma pesquisa repleta de dados
importantes.
Leia o livro Entre a glória e vergonha: memórias de um consultor de crises, de Mário Rosa. Trata-se
de um relato de uma crise de imagem pessoal enfrentada por um renomado jornalista que já esteve
a cargo da assessoria de comunicação de nomes de grande alcance, como Paulo Coelho, Roberto
Carlos, Eike Batista, a seleção brasileira e políticos, de governadores e ministros a presidentes da
República.
Referências
BUFFET, W. The snowball: Warren Buffet and the business for life. Nova York: Bantam, 2009.
DELOITTE. Global survey on reputation risk. Disponível em:
www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/za/Documents/risk/NEWReputationRiskSurveyReport_25FEB.pdf.
Acesso em: 05 ago 2020.
RONSON, J. How One Stupid Tweet Blew Up Justine Sacco’s Life, in The New York Times Magazine.
ROSA, M. Entre a glória e vergonha: memórias de um consultor de crises. São Paulo: Geração editorial,
2017.
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