Aula 8

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Nesse capítulo falaremos sobre o processo de tomada de decisão e 
de algumas características e desdobramentos importantes.
O gestor decide, esse é um dos atos mais importantes da sua ativi-
dade e provavelmente a que lhe ocupa a maior parte do tempo.
É importante compreendermos o ambiente que envolve o processo 
de tomada de decisão, o processo de tomada de decisão e os atalhos 
que são utilizados para esse processo.
Capítulo 8
Processo de tomada 
de decisão
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1 Tomada de decisão
Tomar decisão provavelmente seja o ato mais comum na atividade de 
um gestor, decide-se. Apesar de ser um ato comum não se pode entender 
como um ato trivial, simples, existe complexidade no ato de decidir.
IMPORTANTE 
“Decisão pode ser descrita, de forma simplista, como uma escolha en-
tre alternativas ou possibilidades com o objetivo de resolver um proble-
ma ou aproveitar uma oportunidade.
Contudo, a tomada de decisão não é um processo trivial e fácil, pois 
associada a cada alternativa de decisão está a incerteza de suas con-
sequências e impactos” (SOBRAL, PECI; p.145; 2013)
 
Para minimizar as incertezas um processo bem estruturado pode 
auxiliar na efetividade do ato de decidir. É importante compreender-
mos conceitos relativos a decisão e a construção do processo de to-
mada de decisão.
1.1 Conceitos sobre decisão
Inicialmente é importante compreendermos o ambiente de tomada 
de decisão.
No ambiente de tomada de decisão toda situação de decisão deve 
ser entendida em uma escala que vai da completa certeza à completa 
incerteza, observando a disponibilidade de informação sobre cada al-
ternativa e seus respectivos resultados.
Segundo Sobral e Peci (2013) pode-se entender:
 • Certeza como uma situação na qual toda a informação necessá-
ria para a tomada de decisão se encontra disponível.
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 • Risco como uma situação na qual não é possível prever com 
certeza quais são os resultados associados a cada alternativa, 
mas há informação suficiente para estimar uma probabilidade 
de ocorrência.
 • Incerteza como uma situação na qual a informação sobre as al-
ternativas e suas consequências é incompleta e imprecisa. 
Além de compreender o que envolve o ambiente do processo de to-
mada de decisão tem-se que entender os tipos de decisão classificados 
pelas teorias vigentes.
Segundo Sobral e Peci (2013) o acesso a informação precisa e con-
fiável nos auxilia na distinção de dois tipos de decisões as decisões 
programas e as não programas
Decisões programadas, são soluções aconselhadas para situações 
repetitivas e estruturadas. Usualmente as instituições já desenvolve-
ram mecanismos de atuação e controle, por este motivo, sabe-se como 
se deve proceder.
Já as decisões não programadas são soluções específicas utiliza-
das para resolver situações desestruturadas e pouco frequentes, são 
decisões usualmente utilizadas em processos de exceção. A tabela a 
seguir contextualiza as principais diferentes entre os dois tipos de deci-
sões quanto a classificação, natureza, métodos e técnicas de decisão.
Quadro 1 — Diferenças entre decisões programadas e não programadas
DECISÕES PROGRAMADORAS DECISÕES NÃO PROGRAMADORAS
CLASSIFICAÇÃO 
DA DECISÃO 
Rotina 
Recorrentes 
Genéricas
Singulares 
Inovadoras 
Específicas
NATUREZA DA 
DECISÃO
Bem definida 
Estruturada
Ambígua 
Desestruturada
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DECISÕES PROGRAMADORAS DECISÕES NÃO PROGRAMADORAS
AMBIENTE 
DA DECISÃO
Condições Estáticas 
Informação confiável e precisa
Condições Dinâmicas 
Ausência de informação
MÉTODO 
DE DECISÃO
Regras (normas explícitas) 
Procedimentos (série de etapas 
sequenciais) 
Políticas (orientação genéricas)
Julgamento 
Intuição 
Princípio do decisor
TÉCNICAS DE 
APOIO À DECISÃO
Modelos matemáticos 
Orçamento 
Pesquisa Operacional 
Sistema Corporativos de apoio à decisão 
Análise de cenários
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (p.150; 2013).
1.2 Processo de tomada de decisão
Apesar da tomada de decisão ser cotidiana na atividade de gestão, 
deve-se compreender que existe um processo que a envolve, esse pro-
cesso consiste em algumas etapas.
Figura 1 – Etapas do processo decisório
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (p.151; 2013).
A seguir vamos especificando cada uma dessas etapas. A começar 
com a identificação da Situação. Todo processo de tomada de decisão 
tem início com a identificação de uma oportunidade ou de um problema. 
A correta identificação da Situação possibilita uma tomada de decisão.
Identificação
da situação
Diagnóstico
da situação
Desenvolvimento
de alternativas
Desenvolvimento
de alternativas
Avaliação de
alternativas
Seleção e
implementação
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Já sobre a análise e o diagnóstico da Situação, segunda Sobral e 
Peci (2013), após a identificação do problema, o gestor deve concentrar 
seus esforços na análise e no diagnóstico da situação. Essa etapa do 
processo decisório consiste no estabelecimento dos objetos que se se 
pretende alcançar com a decisão e na análise das causas que estão na 
origem da situação. Sem objetivos claros, é difícil pensar em alternati-
vas que permitam resolver problemas ou aproveitar as oportunidades
O Desenvolvimento de Alternativas equivale ao momento de gera-
ção de possibilidades de ação para atingir o objetivo traçado. Algumas 
técnicas para desenvolver alternativas são:
1. Brainstorming: consiste em uma chuva de ideias, que deve pos-
sibilitar a geração livre de várias possibilidades de alternativas
2. Conflito construtivo: que consiste no incentivo ao conflito entre 
as pessoas que podem geral alternativas, os conflitos podem ge-
rar alternativas mais complexas e colaborativas.
Após esta etapa, temos a avaliação de Alternativas que, segundo 
Sobral e Peci (2013, p. 155), uma vez gerado um conjunto de cursos 
alternativos de ação, a etapa seguinte consiste na avaliação e compa-
ração dessas alternativas, com o objetivo de selecionar a melhor. O pro-
cesso de avaliação começa com a identificação dos principais impac-
tos de cada alternativa na organização. Entre eles destacam-se:
 • Impacto Financeiro: deve-se observar os impactos no aspecto fi-
nanceiro relativos a cada alternativa, que geram mais custos e a 
relação custo benefício
 • Benefícios: é necessário observar os benefícios gerados por 
cada uma das alternativas, benefícios formais e informais, di-
retos e indiretos.
 • Ativos intangíveis: existem ativos intangíveis nas organizações 
como sua marca, sua reputação etc. Em cada alternativa deve se 
verificar os impactos nos ativos intangíveis da organização
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 • Tempo: a que se observar quanto tempo se leva para executar 
cada alternativa e se eles são condicentes com os prazos do pro-
jeto e do processo de tomada de decisão
 • Recursos: tem-se que observar todos os recursos que cada al-
ternativa necessita e principalmente se esses recursos são pos-
síveis e estão disponíveis. Esses recursos podem ser humanos, 
tecnológicos, financeiros etc.
 • Risco: tem-se que observar os riscos envolvidos na aplicação da 
alternativa, se eles são adequados e se é válido corre-los.
Existem algumas técnicas de apoio à decisão, ou seja, processos e 
ferramentas que podem ajudar o gestor e filtrar ou ainda estabelecer in-
dicadores para eleger quais alternativas são as mais adequadas. Segue 
algumas dessas técnicas a seguir: 
1. Análise de prós e contras: É uma técnica de análise das alternati-
vas que consiste na listagem das vantagens e das desvantagens 
de possibilidade de decisão.
2. Matriz de prioridades: Técnica de análise que consiste na cons-
trução de uma matriz que permite comparar cada uma das alter-
nativas por meio da atribuição de pesos diferenciados a cada um 
dos critérios de decisão
3. Árvore de decisão: Técnica de análise que permite a visualização 
gráfica das alternativas na qual cada uma delas é representada 
como ramo de uma árvore.
4. Sistema Especialista: Sistemas computadorizados de apoio à de-
cisão, programados para simular a decisão de um especialista 
com 20 ou 30 anos de experiência profissional.
A seguir, temos a etapa de seleção e implementação da melhor alter-
nativa, que acontece depois de avaliar todas as alternativas disponíveis. 
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Nesta etapa, o administrador deve escolher aquela que melhor se adap-
te aos objetivos e valores da organização e que permita resolver o pro-
blema ou aproveitar a oportunidade que estiver na origem da decisão.
Assim, na maioria das decisões organizacionais, o sucesso de sua 
implementação depende da capacidade do administrador em comuni-
car de maneira eficaz a decisão aos envolvidos. Nessa comunicação, 
ele deve motivar e persuadir os demais, informando-lhes sobre os méri-
tos e vantagens de sua escolha, ou seja, deverá:
1. Demonstrar compreensão
2. Explicar as razões
3. Declarar suas expectativas
Por fim, a última etapa é a de Monitoramento e feedback. O processo 
decisório não termina com a implementação da decisão. O tomador de 
decisão deve monitorar a implementação da decisão e avaliar sua efi-
cácia no alcance das metas estabelecidas. O monitoramento permite a 
coleta de informações e de feedback sobre a decisão, o que possibilitará 
avaliar se uma nova decisão ou alguma retificação serão necessárias.
IMPORTANTE 
Na realidade, o modelo de tomada de decisão racional não tem a pre-
tensão de descrever como as decisões são tomadas, mas sim como 
deveriam ser tomadas
 
2 Heurísticas
De acordo com Herbert Simon, a complexidade da situação, as res-
trições de tempo e de recursos e uma capacidade de processamento de 
informação limitada restringem a racionalidade do tomador de decisão
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Segundo Sobral e Peci (2008, p. 110), de acordo com esses pesqui-
sadores, as pessoas usam princípios heurísticos – conjunto de regras 
empíricas – para facilitar o processo de tomada de decisão. Os princí-
pios heurísticos orientam implicitamente o julgamento do tomador de 
decisão. As heurísticas são uteis, pois tornam o processo de tomada 
de decisão mais rápido e simples, mas são falíveis e podem perpetuar 
ideias preconcebidas. As heurísticas do julgamento mais pesquisadas 
são a heurística da disponibilidade e a heurística da representatividade.
 • Heurística da disponibilidade: pode ser considerada a tendência 
a basear os julgamentos em informações ou eventos que estão 
disponíveis na memória, normalmente informações e eventos 
recorrentes ou que aconteceram recentemente e estão claros 
na memória.
 • Heurística da representatividade: pode ser considerada como 
a tendencia em basear os julgamentos em estereótipos previa-
mente formados.
3 Armadilhas Psicológicas na tomada de 
decisão
Segunda Sobral e Peci (2013, p. 164 – 165) são armadilhas psicoló-
gicas na tomada de decisão:
 • Ancoragem: Tendência de ancorar o julgamento em uma infor-
mação inicial, dificultando assim o ajuste diante de informações 
posteriores.
 • Perpetuação do status quo: Tendência a favorecer alternativas 
que perpetuem a continuidade e evitem a mudança.
 • Custo irrecuperável: Tendência de fazer escolhas que justifiquem 
decisões passadas, mesmo que essas decisões tenham se reve-
lado erradas.
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 • Evidência confirmadora: Tendência a buscar informações que 
corroborem seu instinto ou seu ponto de vista e a evitar informa-
ções que o contradigam.
 • Lembrança: Tendência a valorizar os acontecimentos que estão 
presentes na memória
 • Excesso de Confiança: Tendência de confiar demais na precisão 
de suas previsões, o que pode levar a falhas no julgamento e na 
avaliação de decisões
 • Prudência: Tendência de fazer estimativas e projeções muito se-
guras e conservadoras.
IMPORTANTE 
Segundo Sobral e Peci (2008, p. 116), os administradores diferem na for-
ma como tomam decisões. De fato, existem diferenças individuais na 
maneira como as pessoas percebem os problemas e as oportunidades, 
processam a informação disponível, geram alternativas e escolhem a 
solução que consideram mais adequada para alcançar os objetivos da 
organização. Por exemplo, um administrador criativo e propenso ao ris-
co tema mais facilidade para pensar em alternativas inovadoras que 
um administrador conservador e avesso ao risco. Diversas pesquisas 
têm procurado identificar como essas diferenças individuais se mani-
festam no processo de tomada de decisão.
 
4 Estilos de tomada de decisão
Pode-se considerar que existam quatro abordagens diferentes de 
estilos de tomada de decisão, essas abordagens englobam divergência 
entre duas dimensões:
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1. Maneira de pensar: Pessoas lógicas e racionais que processam 
as informações de forma sistemática e as criativas e intuitivas 
que percebem as coisas em seu conjunto
2. Tolerância à ambiguidade: Algumas pessoas têm necessidade de 
estruturar as informações objetivando minimizar as ambiguida-
des e outras são capazes de processar muitos pensamentos ao 
mesmo tempo
Figura 2 – Modelos de estilos decisórios
Assim, como vimos na figura,os estilos decisórios podem ser divi-
didos em quatro. A seguir iremos contextualizar a definir mais cada um 
dos modelos. 
Começando com o modelo de estilo diretivo, que normalmente en-
quadra pessoas com pouca tolerância à ambiguidade e que buscam 
a racionalidade. Ou seja, estão neste modelo pessoas que objetivam 
eficiência e lógica nas suas decisões, no entanto, se baseiam em um 
mínimo de informações e avaliam poucas alternativas. Comumente to-
mam decisões rápidas e voltadas para o curto prazo.
No modelo de estilo comportamental, estão as pessoas que normal-
mente se caracterizam como tomadoras de decisão, que se preocupam 
Analítico
Alto
Baixo
Racional Intuitivo
Conceitual
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Maneira de pensar
Diretivo Comportamental
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com as pessoas da organização e com o desenvolvimento de sua equi-
pe. Este profissional tende a ser receptivo a sugestões e estão preocu-
pados com as realizações dos membros de sua equipe. Utilizam poucos 
dados para a tomada da decisão e mantem seu foco no curto prazo.
No estilo analítico, temos pessoas com uma tolerância muito maior 
à ambiguidade, portanto, com um desejo por um maior número de infor-
mações e consideram um maior número de alternativas. Normalmente 
são tomadores de decisões mais cuidadosos e capazes de se adaptar 
ou enfrentar novas situações.
Por fim, no estilo conceitual, estão aquelas pessoas que procuram 
ter uma visão ampla utilizando dados de variadas fontes e alternativas. 
Busca enfoque de longo prazo e soluções criativas.
Considerações finais
O capítulo procurou apresentar os fundamentos e características do 
processo de tomada de decisão.
É valido lembrar que não se tem uma receita para o sucesso nos 
processos e atos administrativos, a administração não tem uma re-
ceita infalível.
Toda a teoria pode e deve ser utilizada como alicerce para que se 
possa construir o seu melhor estilo de gerir.
Referências
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa; Administração: teoria e prática no contexto bra-
sileiro. São Paulo: Pearson Hall, 2008.