Livro Digital - TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO capitulo 1

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01/03/2024, 09:19 Livro Digital - TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO
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GENTE E GESTÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Conhecer os detalhes pertinentes aos substitemas de RH e seus indicadores,
processos e analisar criteriosamente os resultados apresentados e propor
alternativas de melhoria;
Avaliar a interface existente entre os subsistemas de Recursos Humanos e os
ambientes, interno e externo
Ampliar a visão sistêmica e capacidade de análise;
Entender aspectos e estratégias relevantes para gestão estratégica de
pessoas;
Aplicar no seu dia-a-dia empresarial as ferramentas adequadas para
desenvolver pessoas e suas competências;
Compreender a importância de gestão do clima organizacional e suas
implicações para a gestão de pessoas nas organizações;
Aplicar ferramentas que podem proporcionar melhoria na gestão do clima
organizacional e proporcionar aos colaboradores qualidade de vida no
trabalho.
GESTÃO DE PESSOAS
Antes de entrarmos nos tópicos especí�cos que serão abordados nesse conteúdo,
primeiramente precisamos entender o conceito de Gestão de Pessoas, pois é a
partir daí que se inicia essa jornada na busca de ferramentas e desenvolvimento
humano de um bom gestor ou pro�ssional de RH, para alcançar o sucesso das
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empresas juntamente com o desenvolvimento dos colaboradores que nelas
trabalham.
Gestão de pessoas "é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de
emprego que in�uenciam a e�cácia dos colaboradores/servidores e das
organizações"  (KOPS; ROMERO; SILVA, 2013, p. 19).
De acordo com Souza e Ribeiro (2013) , a evolução na área de Gestão de Pessoas
tem contribuído para um maior rendimento pro�ssional, fazendo com que as
organizações se tornem mais competitivas. Quando falamos de pessoas, falamos
diretamente de um dos capitais mais importante de uma organização. É
responsabilidade dos colaboradores e dos gestores de pessoas utilizar este capital
em conjunto com as ferramentas adequadas, de forma e�ciente, para que
resultados sejam alcançados. Desta forma, a organização continua competindo no
mercado. Com o progresso, a gestão pessoas tem se tornado prática essencial nas
organizações, já que cuidar das pessoas resulta em mais satisfação e motivação do
colaborador.
Manter o colaborador satisfeito e motivado pode ser uma das tarefas mais difíceis.
Para que isso ocorra, a gestão de pessoas deverá sempre estar pautada em 5
pilares: motivação, comunicação, trabalho em equipe, conhecimento e
competência e treinamento e desenvolvimento. A Figura 1 a seguir apresenta
como cada pilar é trabalhado no dia a dia do gestor ou pro�ssional de RH.
Figura 1 - Cinco Pi lares da Gestão de Pessoas
Fonte: Scalon (2018).
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MOTIVAÇÃO
Para Robbins (2005, p. 132), a motivação é de�nida “como o processo responsável
pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o
alcance de uma determinada meta”. Podemos dizer, que indivíduos motivados se
mantêm na realização de suas tarefas até que seus objetivos sejam atingidos.
Já na visão de Chiavenato (2010), a motivação é o que impulsiona a ação de uma
pessoa, é o que faz com que ela tenha um comportamento especí�co. Então, �ca
claro, que quando falamos de motivação, estamos falando do ponto principal do
colaborador, pois a motivação, têm a função de impulsionar o comprometimento
individual de cada um. Mas não devemos esquecer que essa é uma tarefa muito
difícil, pois nem todas as pessoas conseguem ser ou estar motivadas o tempo
todo. Então este é um grande desa�o da gestão de pessoas nas empresas.
Para que esses colaboradores sejam engajados e comprometidos com a empresa,
é necessário que a gestão de Pessoas aplique as práticas de incentivos �nanceiros,
alinhamento de propósitos entre a empresa e o colaborador, plano de carreira,
remuneração por rendimento, entre outros, como ponto de motivação. Mas
podemos dizer que todas essas ferramentas, podem não garantir uma
automotivação e uma busca por resultados esperados da empresa frente ao
colaborador. Porém, muitas vezes o reconhecimento como forma de recompensa
dos líderes aos seus colaboradores, é uma forma poderosa de motivá-los, pois eles
se sentem peças importantes da organização e com isso o engajamento na
responsabilidade de entregas de resultados aumenta.
COMUNICAÇÃO
A boa comunicação e a transparência são vitais para alinhamento dos
colaboradores no cumprimento dos objetivos organizacionais.
De acordo com  Robbins (2005, p. 232),
como as pessoas passam cerca de 70 por cento de suas horas de vigília  se
comunicando - escrevendo, lendo, falando, escutando -, parece razoável afirmar que
uma das principais forças que podem impedir o bom desempenho de um grupo é a
falta de uma comunicação e�caz.
Não podemos esquecer que estamos falando da mais ferramenta poderosa do
processo de gestão de pessoas, pois com ela motivamos ou desmotivamos um
colaborador, usando apenas o tom de voz, palavras ditas, e até por mal-
entendidos entre líderes e equipes.
A comunicação sempre tem que ser clara e e�caz, de modo a ter uma linguagem
única dentro da empresa, onde todos entendam de maneira clara e e�ciente tudo
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que precisam estar atentos, sejam regras, resultados, comunicados de qualquer
assunto especí�co da organização. E quando falamos do papel de liderança frente
a comunicação, o líder tem que utilizar essa ferramenta com todo cuidado, pois ele
tem que saber qual per�l de comunicação que seus liderados têm para que a
comunicação seja e�ciente entre eles, lembrando sempre que, temos três estilos
de comunicação: assertivo, passivo e agressivo, e com isso o líder pode
potencializar melhor os resultados que quer extrair de seus colaboradores pela
maneira de como se comunica com eles.
Outro ponto importante que não devemos esquecer, é quando utilizamos o
feedback com os colaboradores, podemos tanto motivá-los como também podem
desmotivá-los. O retorno deve ser cuidadosamente passado ao colaborador.
TRABALHO EM EQUIPE
O trabalho em equipe é requisito fundamental para o ambiente corporativo nos
dias de hoje. Saber trabalhar em equipe não é mais um diferencial de
competitividade, mas sim uma condição básica para a empregabilidade. Trabalhar
em equipe signi�ca trabalhar em busca de objetivos comuns e coletivos, que são
alcançados de acordo com o esforço de todos os participantes. A necessidade de
unir esforços para alcançar objetivos difíceis de serem alcançados individualmente
faz com que a construção de equipes seja uma estratégia de ação para melhorar a
efetividade do trabalho e o nível de satisfação do colaborador (KALLEDER, 2012).
Uma equipe de trabalho tem o objetivo de complementar as habilidades
individuais de cada participante, já que cada individuo é único em habilidades,
conhecimentos e emoções. Por tanto, a competitividade da equipe cresce cada vez
mais, desde que cada habilidade individual seja identi�cada e trabalhada da
melhor forma. Devemos deixar bem claro para os colaboradores a diferença entre
grupo e equipe é muito importante, pois a maioria ainda trabalha como grupo, que
são indivíduos com objetivos diferentes, mas que precisam atingir um mesmo
resultado, quando equipe é um conjunto de pessoas com os mesmos objetivos
que precisam atingir um mesmo resultado. Quando incentivamos o trabalho em
equipe, os con�itos normalmente diminuem, e o gasto de energia serão
direcionadospara um único foco: o atingimento das metas. A ferramenta que a
empresa poderá utilizar para potencializar o trabalho em equipe, são os
treinamentos presenciais com dinâmicas de grupos, confraternizações, projetos
que envolvam colaboradores em trabalhos voluntários e outras atividades de
convívio diário (KALLEDER, 2012).
CONHECIMENTO E COMPETÊNCIA
Segundo Setzer (2015, p. 3), competência é “uma capacidade de executar uma
tarefa no ‘mundo real’”. Para o autor, a competência é a união de conhecimento e
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habilidade pessoal, onde o conhecimento se refere a uma experiência pessoal,
algo que foi vivenciado por alguém. Por tanto, seria impossível introduzir
competência em um computador, já que ela é a capacidade de executar uma
tarefa em situações que se apoiam em conhecimentos adquiridos, transformando-
os em conhecimentos mais complexos.
Com isso, o quarto pilar da gestão de pessoas estará sempre focado na
competência, a�nal, não nascemos sabendo tudo e precisamos sempre buscar
melhorias, trabalhando e aprimorando os conhecimentos e as competências
(excessos de algumas e falta de outras), pois isso, ajudará a empresa na melhor
estratégia para traçar um caminho único: o crescimento da empresa e a satisfação
dos colaboradores. Ao falarmos de conhecimento e competência, estamos
abordando sobre a cultura da empresa, o clima organizacional, a gestão
estratégica de gestão de pessoas alinhada com a estratégia da empresa. Quando a
empresa identi�ca as competências, �ca mais fácil de se ter um ambiente
saudável, harmonioso, alcançando os resultados conjuntos.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Segundo Chiavenato (2020, p. 343), “treinamento é um processo educacional
focado no curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada pelo qual as
pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de
objetivos previamente de�nidos”. Por isso, para que o treinamento possa levar ao
desenvolvimento organizacional, é necessário que o planejamento deste seja bem
elaborado garantindo o alcance dos objetivos a que se destina, de forma e�caz.
Com essa ferramenta, conseguimos identi�car, quais são as principais lacunas do
dé�cit de conhecimentos e competência dos colaboradores, e quais devermos
desenvolver e aprimorar.
Os treinamentos constantes são tão importantes para o aprimoramento do
comportamento do colaborador, quanto um conhecimento que não fazia parte
ainda do seu dia a dia. O importante é nivelar o conhecimento entre todos os
colaboradores, e quando treinamos a mais alta gestão é uma grande vantagem
competitiva para qualquer empresa. Termos líderes mais preparados para o
desenvolvimento de seu time, e isso é o que toda empresa quer, pois o
comportamento do líder impacta diretamente nos resultados de seu time, e
consequentemente nos resultados esperados da empresa.
OS SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS
Os subsistemas de gestão de pessoas estão separados para melhor gestão
conforme apontam os autores a seguir:
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Recrutamento e Seleção: recrutamento representa a primeira etapa da busca
pelo pro�ssional que irá ocupar os cargos na empresa;
Integração: o colaborador deverá ser inserido na empresa, podendo ter
acessos as informações, o seu papel na empresa, suas funções, sua posição
de trabalho, o seu salário, os benefícios, entre outros;
Treinamento e Desenvolvimento: na hora de elaborar uma rotina de
treinamento e desenvolvimento, devemos analisar qual comportamento e
conhecimento precisa ser internalizado de forma a atingir os resultados da
maneira esperada pela empresa. E depois do treinamento podemos de�nir
qual será a sequência da avaliação de desempenho, e os critérios utilizados;
Gestão por competências: Essa ferramenta proporciona uma gestão de
pessoas baseada em competências, habilidades e principalmente atitudes;
Gestão Estratégica de Pessoas: Empresas que adotam con�rmam que as
pessoas são seu principal ativo e partir daí adotam práticas que atendam os
anseios das pessoas como remuneração, qualidade de vida e motivação por
exemplo; 
Práticas Coletivas de Gestão de Pessoas: Os colaboradores de todos os níveis
hierárquicos e em qualquer lugar que estejam, podem ter acesso as práticas
de gestão de pessoas;
Avaliação de Clima organizacional: Será sempre um instrumento ideal para
que a empresa possa colocar estratégias em prática aumentando os índices
de motivação, engajamento e comprometimento dos funcionários;
Departamento Pessoal: Trata-se de uma área que que operacionaliza os
controles internos de gestão de pessoal como  proventos e descontos, além
do cumprimento da legislação trabalhista vigente.
Há diversos autores que abordam a área de RH e dividem seus processos e
procedimentos em categorias de acordo com seus objetivos e suas funções.
Chiavenato (2010), por exemplo, considera a gestão de pessoas um conjunto
integrado de seis processos dinâmicos e interativos, que ele classi�ca em: Processos
de agregar pessoas, processos de aplicar pessoas, processos de recompensar
pessoas, processos de manter pessoas, processos de desenvolver pessoas e
processos de monitorar pessoas (BUSSE; MANZOKI, 2014, p. 36-7).
Chiavenato (2010) aborda estes processos com o objetivo de promover melhorias
para os colaboradores e para as instituições. Eles têm o intuito de encontrar o
pro�ssional (anunciar a vaga) para ocupar um cargo até o de desligamento desse
colaborador da empresa. Abaixo veremos esses processos:
GESTÃO POR COMPETÊNCIA
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Hoje em dia as empresas precisam acompanhar as mudanças e evolução. Para
isso, elas precisam alcançar a competitividade. Uma forma de alcançá-la é através
da construção de equipes com talento e competências. Alcançar o sucesso
depende de como a empresa gere essas competências, de forma a atingir
resultados signi�cativos (CHIAVENATO, 2015).
O autor supracitado (p. 11) de�ne competência como “a qualidade que uma
pessoa possui e que é percebida pelos outros”. Para Chiavenato, as competências
podem ser construídas, através de investimento nas pessoas. Por tanto, uma
empresa que busca o sucesso, deve sempre ter isso em mente.
A gestão por competências nada mais é do que um programa desenvolvido para
de�nir per�s mais produtivos e adequados ao negócio. Para isso, a empresa deve
construir um programa que identi�que os pontos de excelência e carência do
colaborador, promovendo o auxílio necessário para que ele supra as lacunas e
agregue novos conhecimentos e habilidades (CHIAVENATO, 2015). Por tanto,
podemos perceber que a gestão por competências tem impacto direto sobre a
performance. Por esse motivo, a gestão por competência é geralmente associada a
práticas de gestão do desempenho.
Prates (2014) defende que a competência é formada pelo conjunto de
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (conhecido popularmente por CHA). O
autor explica que os conhecimentos e habilidades (CH) dizem respeito a questões
técnicas, ou seja, ao saber e saber fazer. Já as atitudes (A) ele coloca como aspectos
comportamentais do indivíduo, ou seja, querer fazer. Observe a Figura 2 abaixo,
que resume as de�nições do CHA:
Figura 2 - Gestão por competências: conhecimento, habil idades e atitudes
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Conceitual: é uma habilidade de nível estratégico, que diz respeito a
capacidade de entender e compreender a realidadede como o seu negócio
se insere na realidade. Ou seja, diz respeito a entender o contexto;
Humana: é uma habilidade de nível tático, essencialmente voltada para a
gestão de pessoas. Ou seja, é a habilidade de lidar com pessoas; 
Técnica: é uma habilidade de nível operacional, relacionada as atividades. Ou
seja, relacionada a capacidade de compreender métodos e saber realizar as
tarefas. 
Fonte: Prates (2014).
As empresas passam por processos de mudanças cada vez mais frequentes. Para
passar por este desa�o, elas precisam de pessoas preparadas e atreladas à ótica
de redução de custos no processo de Recrutamento e Seleção. Para isso, as
empresas adotam o mapeamento de competências, que diz respeito a um
conjunto de ferramentas de investigação de per�s especí�cos. É de
responsabilidade da empresa e principalmente do RH fazer o acompanhamento
desses colaboradores em seus resultados diários.
Até aqui, observamos as competências que precisam ser estimuladas nos
colaboradores das empresas. Mas a�nal, o que o administrador precisa para obter
sucesso nesta estratégia? De acordo com Administração... (2015), as habilidades
fundamentais do administrador são:
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Por tanto, um administrador deve estar sempre em busca de desenvolver estas
habilidades para que ele consiga aplicar uma gestão por competências com seus
colaboradores. Prates (2014) de�niu os passos necessários para a implementação
de uma gestão por competências. Observe na Figura 3 a seguir:
Figura 3 - Etapas da implantação da gestão por competências
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Fonte: Prates (2014).
O autor supracitado a�rma que a gestão por competências defende o
desenvolvimento do indivíduo independentemente de cargo ou outros fatores.
Para o autor, esta gestão diminui a subjetividade na gestão do RH, além de re�etir
de diminuir a rotatividade de funcionários dentro da organização (PRATES, 2014).
Ferramentas utilizadas no processo de gestão de competências:
https://cutt.ly/plTzcct
O pro�ssional de RH que for trabalhar com a implementação de gestão
por competências na empresa, deverá conhecer a fundo os modelos de
avaliação de desempenho e qual melhor se encaixa para avaliar a
organização como um todo. Para saber mais, acesse: https://cutt.ly/9lTzIlD
DEPARTAMENTO PESSOAL
Este departamento tem importância vital para as organizações de todos os portes.
Ele trata importantes aspectos da gestão de pessoas, como a burocracia - que
envolve legislação trabalhista -, segurança e saúde do trabalhador (SST),
admissões, desligamentos e outros aspectos do dia a dia dos clientes internos. 
Figura 4 - Departamento pessoal
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https://cutt.ly/plTzcct
https://cutt.ly/9lTzIlD
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Admissão de pessoal: Nesta etapa o DP tratará de procedimentos de
checagem documental importantes como escolaridade, documentos, exame
médico admissional (ASO) e se o futuro colaborador possui documentação
regularizada;
Compensação de pessoal: Nesta etapa o DP observa e aponta a rotina dos
colaboradores. É importante para a gestão de pessoas, pois as pessoas e
empresas tem interesses próprios e principalmente para cumprir a lei
vigente;
Demissão de pessoal: Nesta terceira etapa o DP trata de temas relativos aos
prazos de quitação de verbas rescisórias, como FGTS, multas e
principalmente o exame médico demissional (ASO). Também é possível
Fonte: Andria (2020).
Esse departamento ou setor têm em suas mãos as questões mais burocráticas
relacionadas ao capital humano. Nele asseguramos a correta emissão e gestão de
documentos; é neste setor que temos a certeza de que os documentos serão
gerenciados de forma e�caz, com agilidade e e�ciência, além de garantir que as
leis trabalhistas na empresa estejam sendo seguidas com rigor.
COMO O DEPARTAMENTO PESSOAL FUNCIONA?
As relações de trabalho são regidas pela legislação trabalhista vigente, com
procedimentos, regras, prazos, documentações e exames médicos especí�cos.
Cabe ao departamento pessoal observar a gestão desta burocracia atreladas as
tarefas:
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aplicar uma entrevista de desligamento para investigar as causas do
desligamento.
QUAL A DIFERENÇA DE GESTÃO DE PESSOAS E DEPARTAMENTO PESSOAL?
A diferença contextual entre essas duas importantes áreas estão no foco de cada
uma delas. A gestão de pessoas tem enfoque mais estratégico. Já o departamento
pessoal tem enfoque burocrático.
Ambos são complementares e são importantes para o gerenciamento das metas
organizacionais que serão cumpridas pelas pessoas.
Figura 5 - Diferenças entre gestão de pessoas, Recursos Humanos e
Departamento Pessoal
Fonte: Guimarães (2020).
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
As empresas são formadas de seres humanos com visões de mundo, perspectivas,
desejos e metas diferentes. Portanto, adotar um modelo de gestão de pessoas que
possa suprir, integral ou parcialmente, os interesses das pessoas nas organizações,
pode fazer a diferença no mercado.
Conduzir uma equipe de trabalho motivada, leal, comprometida, competente,
engajada, que “veste a camisa” e que está em contínuo processo de treinamento e
desenvolvimento é essencial para empresas que desejam se perpetuar e atingir seus
resultados  (STADLER; PAMPOLINI, 2014, p. 73).
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E�ciência no processo seletivo;
Atração e retenção de talentos; 
Manutenção do clima organizacional agradável; 
Alinhamento de colaboradores; 
Aprimoramento contínuo do grupo; 
Manutenção da motivação e produtividade; 
Manutenção dos níveis de inovação e criatividade; 
Melhoria dos níveis de satisfação dos colaboradores; 
Redução de custos da área; 
Resolução de con�itos disfuncionais.
A gestão de pessoas com foco competitivo oferece relevantes benefícios:
Observando estas vantagens, podemos concluir que quando todas as ferramentas
da gestão estratégica de pessoas forem bem aplicadas e gerenciadas, a empresa
consegue uma maior satisfação no trabalho, podendo ter melhores taxas de
satisfação do colaborador e um gerenciamento e�ciente de recursos. No entanto,
a empresa precisa dedicar um tempo nesta ferramenta e poderá perceber
rapidamente que ela é muito mais do que isso, impactando diretamente no
crescimento, promovendo vantagem competitiva e desenvolvendo o propósito da
cultura organizacional.
Exemplos de gestão estratégica de pessoas: https://cutt.ly/clTxAOV
AS PRÁTICAS COLETIVAS DE GESTÃO DE PESSOAS
Gerir pessoas é uma tarefa complexa. Porém, quando aplicamos esta gestão de
forma ética e assertiva os resultados de qualquer organização são impactados. As
práticas de gestão de pessoas se concretizam por meio de hábitos, rotinas e ações
associadas a área e elas são a manifestação concreta de grande parte dos
princípios, políticas e diretrizes de uma empresa. Mas antes de irmos às ações,
sempre é importante observarmos que o planejamento, em conjunto com as
práticas coletivas, são a chave para uma boa gestão de pessoas na empresa.
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Metas e competências: Não se deve esquecer que as metas e competências
sempre devem estar bem alinhadas com a estratégia da empresa, ou seja, o
colaborador precisa entender como seu trabalho deverá auxiliar nos
resultados �nais da empresa.
Reuniões de feedback: Devemos realizar reuniões frequentes, e periódicas,
promovendo feedbacks entre o colaborador e seu gestor. Devemos evitar as
avaliações anuais, principalmente se tivermos colaboradores da geração Y na
sua equipe.  
Reconhecimento social: Quando falamos de reconhecimento, podemos dizer
que é o “ato de reconhecer o mérito”. Reconhecemos e valorizamos uma
característica do colaborador, competência, habilidade ou talento.  
Performance e remuneração: Devemos deixar bem claro ao colaborador a
diferença de performance e remuneração. O desempenho nem sempre
estará vinculado a remuneração, mas devemos tratar esse assunto no
cotidiano, sem barreiras formais. 
Recompensas adequadas: Utilizamos esta ferramenta na organização como
forma de identi�car quais os colaboradores que mais se destacou e
recompensá-los de forma adequada (nem sempre �nanceiramente). Talentos
podem estar em qualquer lugar de uma grande organização.  
Retenção de talentos: A retenção dos talentos é a forma mais e�caz quando
falamos dos resultados positivos no seu negócio. Quanto mais retenção uma
empresa tiver, mais resultado positivo ela terá, diminuindo os gastos com
contratação e reposição de colaboradores. 
Revisar remuneração e boni�cação: A gestão de pessoas, especi�camente o
setor de cargos e salários, deverá revisar regularmente a remuneração e
boni�cação de acordo com o mercado, evitando os altos custos do Turnover. 
Planos de carreira personalizados: Quando criamos planos de carreira
personalizados para cada colaborador estamos estipulando o caminho à ser
percorrido dentro de uma organização. Podemos determinar através desses
planos as competências e qual é a expectativa do colaborador e da empresa,
perante à todos os trabalhos e resultados à serem alcançados.  
Preparar-se para as novas gerações: É necessário entendermos e
valorizarmos as diferenças entre gerações, as que estão saindo, deixando a
Podemos utilizar diversas ferramentas de gestão de pessoas, para que a empresa
tenha uma rotina produtiva junto ao trabalho dos colaboradores, você pode
acompanhar mais detalhes sobre essas ferramentas nos tópicos desta unidade.
Vamos lá? 
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empresa e a cultura de novas gerações que estão chegando no mercado de
trabalho, com novos conceitos e ações. Essa mudança de geração não tem
volta, adaptação de todas as empresas a esse novo modelo é uma obrigação
para continuarem competitivas no mercado. 
Ambiente externo contextual: diz respeito a todos os fatores que existem
fora dos limites da organização e são independentes de suas ações (como
por exemplo, fatores políticos, econômicos, socioculturais, etc.). Por tanto, o
ambiente contextual afeta a organização de forma indireta;
Ambiente externo operacional: diz respeito as forças, atores e instituições
que in�uenciam de forma positiva ou negativa o desempenho da organização
(como por exemplo, fornecedores, clientes, concorrentes, etc.). Por tanto, o
ambiente operacional afeta a organização de forma direta.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Daft (2014, p. 248) de�ne o ambiente organizacional como “tudo o que existe fora
dos limites da organização e tem potencial para afetar a organização como um
todo ou parte dela”. Para Sobral e Peci (2013), o ambiente in�uencia diretamente
no sucesso ou insucesso de uma organização. Por tanto, é dever dos
administradores analisarem o ambiente organizacional para detectar
oportunidades e ameaças, tanto internas quanto externas. Esta análise é chamada
análise ambiental, na qual avalia-se de forma estratégica qual o impacto do
ambiente na organização.
Para compreendermos melhor, é importante ter em mente que o termo ambiente
organizacional se refere ao conjunto de fatores que tem potencial de in�uenciar o
desempenho de uma organização, como as tendências e instituições (tanto
internas como externas à organização). Por exemplo, é essencial que os
administradores monitorem questões sobre taxas de juros, mudanças no estilo de
vida das pessoas, o auxílio do Estado, etc. Desta forma, detecta-se com facilidade
as oportunidades potenciais ou ameaças para a sua organização. É importante
observar, porém, que cada elemento do ambiente organizacional possui diferentes
níveis de in�uência na organização. Por isso, para fazer a análise, divide-se o
ambiente em externo e interno (SOBRAL; PECI, 2013).
AMBIENTE EXTERNO
De acordo com Sobral e Peci (2013), este ambiente refere-se ao contexto da
organização (onde elas existem e operam). Ou seja, refere-se a elementos que
precisam ser analisados fora dos limites da organização. Os autores dividem este
ambiente em dois tipos:
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AMBIENTE INTERNO
Para Sobral e Peci (2013), este ambiente refere-se aos elementos internos da
organização: força de trabalho, gestores, cultura organizacional, instalações físicas,
estrutura, tecnologia, etc. Esses elementos in�uenciam diretamente o
desempenho organizacional e afetam também o ambiente externo. Um dos focos
mais importantes para este ambiente é a cultura organizacional. Os autores (p.
106) de�nem esta cultura como um “sistema de valores e significados
compartilhados pelos membros da organização, transmitidos por meio de
histórias, símbolos, linguagem, entre outros, que diferenciam uma organização da
outra”. Por tanto, ela se refere a concepções, normas e valores que estão
presentes em todos os aspectos da organização.
Clima organizacional
Quando abordamos o tema sobre clima organizacional estamos falando de uma
percepção geral que os colaboradores possuem da empresa. Essa ferramenta é
utilizada como um fator de suma importância com relação a expectativas de
crescimento e desenvolvimento tanto dos colaboradores quanto da empresa que
trabalham. Temos muitas interferências internas e externas com relação ao clima
organizacional, e isso re�ete em todos os resultados esperados da empresa no
mercado. Um exemplo é se o ambiente interno estiver passando por alguma
interferência ou negligência, a empresa corre um sério risco de perder a excelência
em suas atividades �cando para trás, o mesmo acontece quando sofremos ações
externas.  
Ferreira (2017, p. 55) compreende o clima organizacional como “a percepção da
atmosfera da organização”. Para a autora, o clima impacta diretamente a
satisfação dos colaboradores, assim como as interações de equipes. O clima
organizacional afeta até mesmo os comportamentos que resultam em
afastamento dos colaboradores do ambiente de trabalho.
O clima nada mais é do que a consequência da cultura organizacional. Por tanto,
uma empresa com uma cultura rígida e formal, consequentemente terá um clima
também rígido e formal, onde os colaboradores não podem expressar suas ideias.
Já uma empresa com uma cultura �exível e informal, cria um clima saudável no
ambiente de trabalho. É importante ter em mente que um clima saudável in�ui
diretamente na satisfação dos colaboradores em um dado momento, enquanto a
cultura saudável diz respeito as práticas estabelecidas a longo
prazo (FERREIRA, 2017). Kahale (2005 apud SILVA, 2006, p. 7) a�rma que
dados do Instituto MVC – especializado em pesquisas sobre clima organizacional,
funcionários com baixos índices de motivação utilizam somente 8% de sua
capacidade de produção, enquanto aqueles com altos índices de motivaçãoutilizam
60% dessa capacidade.
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Rotatividade de
pessoal/Turnover
Altas taxas podem indicar falta de
comprometimento das pessoas com a empresa
Absenteísmo (faltas)
Altas taxas podem indicar falta de
comprometimento das pessoas com a empresa
Depredação do
patrimônio da empresa
Atitudes de revolta indicam estado de insatisfação
do colaborador
Programas de sugestões
Se apresentar pouca participação, pode indicar
falta de interesse e comprometimento
Avaliação de
desempenho
Desempenho ruim pode indicar que o clima
também está ruim
Greves
Indica o descontentamento dos colaboradores
com a empresa
Con�itos interpessoais e
interdepartamentais   
É o indicador mais claro do clima. Se houver
muitos con�itos entre pessoas ou departamentos,
o clima precisa ser revisto e atitudes tomadas
Desperdícios de material
O consumo exagerado de materiais e quebras
frequentes de equipamentos e instalações pode
ser uma forma de reação contra a empresa
Queixas no serviço
médico
Altas taxas de consultas ao médico, onde o
colaborador faz queixas de suas condições de
trabalho, demonstra angústias, humilhações e
sobrecargas pode indicar um clima organizacional
ruim
Por tanto, considerando a missão da gestão de pessoas, de satisfazer e motivar os
colaboradores, diagnosticar o clima organizacional de forma periódica é essencial.
A�nal, pessoas satisfeitas e motivadas apresentam uma maior produtividade,
in�uindo diretamente nos resultados da empresa (FERREIRA, 2017).
Mesmo sendo um conceito abstrato, pode-se utilizar indicadores para avaliar o
clima organizacional de uma empresa. Observe o Quadro 1 a seguir que de�ne
estes indicadores:
Quadro 1 - Indicadores do Clima Organizacional
Fonte: Adaptado de Ferreira (2017).
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Conheça profundamente sua equipe: é importante que o gestor de pessoas
elabore um questionário de conhecimento da rotina de trabalho dos
funcionários, no qual deve abranger o máximo de informações reais, claras e
objetivas;
Dê atenção para a comunicação interna: dê voz para a sua equipe. Esta é a
melhor forma de fazer com que a comunicação seja e�ciente e uniforme para
todos os colaboradores pertencentes à organização. Criar canais de
comunicação favorece a promoção do diálogo entre os diferentes setores da
organização, contribuindo para a construção de uma gestão compartilhada,
com uma cultura de transparência e para o desenvolvimento de hábitos de
interação e compartilhamento. 
De�na quais indicadores você irá utilizar: o quadro acima descreve alguns
dos indicadores. Você deve de�nir quais irá utilizar, e informar os
colaboradores quais destes indicadores serão utilizados para as metas, já que
eles serão usados como métricas de progresso e de avaliação do alcance dos
objetivos estratégicos da gestão. 
Avalie o comportamento das lideranças: Ser líder e gerenciar uma equipe,
esta diretamente relacionada com a autoconhecimento e autocontrole de si.
Essa é a parte mais importante, pois o líder deverá saber como agir e quais
ações serão tomadas, em diferentes situações, pois como dito anteriormente,
o comportamento do líder impacta diretamente na entrega dos seus
liderados e nos resultados da empresa. A resiliência também é fundamental
para o papel de liderança, pois é necessário estar pronto para mudar de rota
sem perder a serenidade e o foco, conduzindo sua equipe nas mudanças que
o mercado impõe. 
Como foi dito anteriormente, o diagnóstico do clima organizacional, é muito
importante para entender o ambiente de trabalho e seus efeitos nos
colaboradores. Ao analisarmos o clima da empresa identi�camos os pontos que
precisamos melhorar e aprimorar. Para avaliar este diagnóstico, pesquisas
periódicas que avaliam os indicadores acima devem ser feitas. Essa periodicidade
faz com que o clima se mantenha com um bom resultado e com que seja possível
atuar em tempo hábil quando o clima se apresentar de forma desfavorável.
Para aplicar esta pesquisa de diagnóstico, devemos levar em conta os seguintes
pontos:
COMO MANTER UM CLIMA ORGANIZACIONAL SAUDÁVEL?
As dicas abaixo podem ajudar a manter um clima organizacional saudável na
empresa: 
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Fornecer um ambiente de trabalho adequado;
Oferecer programas de benefícios; 
Treinar e capacitar sua equipe; 
Flexibilizar os horários das equipes; 
Ser um líder, não um chefe. 
Facilitar o trabalho em equipe;
Desenvolver relacionamento interpessoal;
Outra forma de manter um clima saudável é propiciar o entrosamento entre seus
colaboradores. Para isso, você pode investir no desenvolvimento de metodologias
de integração de grupos. Estamos falando, basicamente de dinâmicas de grupo ou
dinâmicas de integração. Essas ferramentas têm como objetivo as relações sociais
a interação que in�uenciam mutuamente os grupos.
O bom clima organizacional está atrelado a observação dos níveis de satisfação
dos funcionários. Esta análise pode ser obtida através de pesquisas de clima
organizacional ou entrevistas de feedback, por exemplo. Por essa razão, o
departamento de gestão de pessoas deve atuar de forma proativa, a�m de
antecipar-se a eventuais problemas de insatisfação dos colaboradores.
A globalização, a concorrência feroz e a concorrência pela mão de obra quali�cada
afetam diretamente as organizações. Estes fatores podem fazer com que as
atitudes dos trabalhadores em relaçāo ao seu local de trabalho se alterem.
De acordo com Dias e Neto (2012, p. 10),
A vida é dinâmica, está em movimento... Porém, quando a existência se torna linear,
com gastos de energia desnecessários, surge muitas vezes a oportunidade de apoio
para torná-la dinamizada, isto quer dizer que as situações são provenientes do meio
social, que compreendem, de modo geral, uma cultura histórica.
Devido ao dinamismo das relações de trabalho, o ser humano necessita  se sentir
acolhido e muitos buscam um signi�cado no trabalho. Para atingir tal desa�o, a
área de gestão de pessoas pode utilizar algumas ferramentas para estimular a
interação e melhorar o relacionamento interpessoal. Uma destas ferramentas é a
dinâmica de grupo, que nada mais é que um conjunto de pessoas com objetivos
comuns.
A dinâmica de grupo como ferramenta de gestão de pessoas  possui várias
funcionalidades, como por exemplo:
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Minimizar con�itos na equipe;
Estimular a ludicidade;
Aprimorar a criatividade e desinibição;
Obtenção de melhores resultados;
Participação cooperativa e não competitiva.
Dias e Neto (2012) a�rmam que
as dinâmicas de grupo podem aumentar a autoestima, promover a criatividade,
desenlaçar di�culdades de relacionamento, aprimorar o caráter, promover a
humanização do sujeito em sua atitude frente ao trabalho e ao desenvolvimento
empreendedor. Além destas, outras se somam no estudo e aprofundamento das
dinâmicas que são requeridas nos espaços socioculturais e que desejam quebrar ou
ampliar paradigmas considerados valiosos na manutenção de esquemas
estritamente formais.
São diversos os ganhos cognitivos e práticos derivados da utilização das dinâmicas.
Porém, é essencial ressaltar que toda dinâmica precisa de um objetivo. Por
exemplo, em uma dinâmica para integração de equipe, o foco especí�co deve ser
para que esta integração realmente ocorra.
Figura 6 - Dinâmicas de grupos
Fonte: Google Imagens (2020).
Exemplo de dinâmica:Auto percepção - o trem vai para algum lugar
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A técnica deve ser realizada de forma muito espontânea, os participantes
caminham pela sala e são chamados a darem as mãos, começam a formar,
mesmo que livremente, um círculo. Então, neste momento, o facilitador deve
intervir selecionando aleatoriamente um dos elementos para puxar o trem
para algum lugar. Todos os demais devem seguir de mãos dadas o colega.
Assim, a tendência é que formem uma corrente e passem a seguir uns aos
outros.
O coordenador pode intervir, de modo a mudar o elemento que puxa o
grupo, ou demonstrar formas diferentes de puxar o trem passando por baixo
das mãos dos elos formados com o grupo. O trabalho forma uma tensão
entre os elementos do grupo, e a pressão aumenta continuamente, a ponto
de que todos os participantes estão presos em uma teia. Então, o facilitador
fala: "O grupo não pode soltar as mãos e deve voltar a formação do círculo
inicial, permanecendo ligados uns aos outros". Existe novamente uma tensão
no grupo para desatar os nós feitos.
Durante a interação a equipe move-se, empurra-se e tenta de diversas
maneiras voltar para a posição inicial solicitada pelo coordenador. Esta
atividade envolve uma tensão porque os elementos passam entre os braços
dos colegas, formando nós entre os elementos do grupo. As verbalizações e
os risos são frequentes durante a dinâmica porque todos se vêem ligados. O
facilitador pode fechar a dinâmica questionando como os participantes
sentiram-se durante o exercício, quais as facilidades e di�culdades
encontradas no trem.
Esta dinâmica, adaptada de Dias e Neto (2012, p. 81-2), possui o objetivo de
auxiliar no desenvolvimento da percepção corporal e espacial. A contribuição
deste trabalho reside na vivência de uma proximidade situacional que, ao mesmo
tempo, gera con�ito e espontaneidade no grupo. Cada elemento percebe e sente
as pressões de cada um dos membros para refazer o círculo. Não há necessidade
de maiores intervenções do coordenador, senão para que os sujeitos façam o
exercício com calma.
Essa interação do facilitador junto aos participantes promove o apontamento de
medos e inseguranças, além de pontos positivos e negativos. Durante a dinâmica
pode-se perceber como os participantes irão enfrentar suas carências. A partir
disto é possível de�nir um plano de melhoria para aprimorá-las. Portanto, a
dinâmica de grupo pode ser muito importante para a gestão de pessoas.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Caro Pós-graduado!
Capítulo 1 
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Apresentação  Capítulo 2
Conteúdo escrito por:
Finalizada com sucesso sua trajetória neste capitulo Gente e Gestão. O tema gente
e gestão sempre atraiu atenção dos gestores devido a sua complexidade ao lidar
com o ser humano e no primeiro capitulo foi abordado conceitos sobre gestão de
pessoas e seus cinco pilares: Motivação, trabalho em equipe, comunicação,
treinamento e desenvolvimento e conhecimento e competência e para fechar
foram apresentados os subsistemas de recursos humanos e desta forma fornecer
subsídios para o gestor.
Na etapa seguinte que versa sobre gestão estratégica de pessoas, foi apresentado
como conhecimento a importância de se gerir pessoas e no tocante aos seus
aspectos individuais e coletivos de funcionário nas organizações e foram
apresentadas ferramentas estratégicas como recompensa, gestão de carreira e
outras ferramentas estratégicas para retenção de pessoas.
Ao �nalizar o capítulo gestão de gestão com o tema ambiente organizacional nos
vimos diante do desa�o de criar um ambiente organizacional agradável para os
recursos humanos, inclusive, ambiente é um dos itens mais valorizados pelas
pessoas. Foram apresentadas características do ambiente interno e ambiente
externos para dar um suporte para análise e interpretação do clima organizacional
que está atrelado a cultura organizacional, missão, visão e valores das empresas.
Foram apresentados ainda alguns indicadores de clima organizacional como
suporte para a análise do clima e a ferramenta PCO (Pesquisa de clima
organizacional) e a importância de um clima organizacional saudável para melhor
produtividade e desempenho das pessoas nas organizações.
Gente e gestão sempre será um desa�o para o gestor, bons estudos!
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Julio Cezar Moraes De Caldas
Welington Soares
Viviam Ester de Souza
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