Estudo_de_Caso_Capitulo_1

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Prof. Dr. Osmar Domingues 
UFABC 
 
 
Economia de Empresas – Israel Brunstein - Atlas 
Capítulo 1 
 
Estudo de Caso 
Modelo Econômico de uma empresa comercial com várias lojas 
 
A Empresa 
 
A diretoria da revendedora de pneus Rodante está pensando em ampliar suas atividades 
com a abertura de novas lojas. Atualmente, a empresa tem uma sede central onde são 
desenvolvidas todas as atividades que sejam comuns às lojas, tais como Administração 
Geral, Compras, Contabilidade e outras. Os negócios da empresa foram iniciados com a hoje 
denominada loja 1. Algum tempo depois foi inaugurada a loja 2, e a loja 3, a mais recente, 
que começou suas atividades há apenas 18 meses. 
 
A rodante comercializa além da linha de pneus sistemas de som para autos e peças para 
suspensão, tais como molas e amortecedores. Antes de definir os investimentos na 
expansão, a direção marcou uma reunião para avaliação do estágio atual, e cada pessoa 
convocada a participar da reunião recebeu cópia das tabelas 1.1 e 1.2, referentes ao que 
ocorreu no último exercício. 
 
Tabela 1.1 - Receitas, custos e despesas variáveis (valore em $) 
Linha de 
Produto Pneus Som Peças 
Lojas Receitas 
Custos e 
Despesas 
Variáveis 
Receitas 
Custos e 
Despesas 
Variáveis 
Receitas 
Custos e 
Despesas 
Variáveis 
1 30.000 24.000 10.000 7.000 8.500 5.500 
2 15.000 12.000 12.000 8.800 6.000 4.500 
3 20.000 17.000 8.000 5.500 4.000 3.200 
 
Tabela 1.2 - Despesas Fixas, Investimentos e Área útil 
Item Dependência Despesas Fixas ($) Investimentos ($) Área Útil de Vendas (m2) 
Loja 1 8.500 3.000 150 
Loja 2 5.200 2.500 120 
Loja 3 7.000 4.000 150 
Sede Central 4.000 3.000 -o- 
 
Proposta para a análise econômica da empresa 
 
1. Para preparar as questões a seguir, elabore previamente um modelo econômico 
apropriado para a empresa. 
2. Com o objetivo de orientar os participantes da reunião, a diretoria preparou uma 
lista de questões a serem analisadas: 
a) Qual a loja com melhor desempenho econômico para a empresa? 
b) Qual a linha de produtos com melhor desempenho econômico para a empresa? 
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c) Alguma linha de produtos teria comprometido ou prejudicado o desempenho de 
alguma loja? 
d) O desempenho da empresa foi comprometido ou prejudicado por alguma loja? 
e) Prepare uma análise dos resultados obtidos pela empresa e pelas lojas em 
relação às receitas, investimentos e à área útil de vendas. 
f) Em função das questões anteriores, que recomendação você faria com relação às 
linhas de produtos e às Lojas? 
3. Outras questões do estudo de caso: 
a) Tome uma posição pessoal bastante clara em relação à loja 3. Faça hipóteses e 
estabeleça recomendações; 
b) Estipule metas quantitativas para a gerência da loja 3. 
 
 
Solução/Discussão do Estudo de Caso 
 
O Sistema administrativo da empresa é composto por uma sede administrativa e por três 
unidades descentralizadas, que operam com três linhas de produtos diferentes. O Modelo 
Econômico Descritivo respeita esta formatação é apresentado a seguir: 
 
1. Elaboração do Modelo Econômico: 
 
 
 
Onde: 
RLij = Receita Líquida da atividade i e loja j 
CDVij = Custos e Despesas Variáveis da atividade i e loja j 
MBCij = Margem Bruta de Comercialização da atividade i e loja j 
MBCj = Margem Bruta de Contribuição da loja j 
DFPj = Despesa Fixa Própria de loja j 
MSBCj = Margem Semibruta da loja j 
DFG = Despesas Fixas Gerais da Sede 
 
2. Respostas às Questões Formuladas: 
 
a) Qual a loja com o melhor desempenho? 
Com base no resultado da MSBC é possível afirmar que a loja 1 é a que apresenta 
o melhor desempenho econômico ($ 3.500), seguido pela loja 2 ($ 2.500). A loja 
3 apresenta resultado negativo no período ($ -700) 
 
b) Qual a linha de produtos com melhor desempenho econômico? 
 
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Agregando-se os valores por linha de produtos obtêm-se os seguintes resultados: 
 
 
Por estes resultados é possível concluir que a linha de pneus foi a que registrou 
melhor desempenho econômico, com MBC da ordem de $ 12.000, seguido pela 
de Som com $ 8.700. 
 
c) Alguma linha de produtos teria comprometido ou prejudicado o desempenho de 
alguma loja? 
Pelos resultados agregados todas as linhas de produtos apresentaram MBC 
positivas e não se pode dizer que alguma delas tenha prejudicado o resultado 
global. Entretanto, uma análise mais detalhada por loja, percebe-se o que o 
resultado da linha de peças na loja 3 e bem inferior ao das demais, podendo ser 
indicado como um exemplo de contribuição comprometedora do resultado 
global. 
 
d) O desempenho da empresa foi comprometido ou prejudicado por alguma loja? 
Sim. A loja 3 foi a única que apresentou resultado negativo ($ -700) e por isso 
prejudicou o resultado global da empresa. O montante negativo representa 
53,85% do resultado da empresa no período, e isso indica a dimensão da 
influência. 
 
e) Prepare uma análise dos resultados obtidos pela empresa e pelas lojas em 
relação às receitas, investimentos e à área útil de vendas. 
 
Com os dados deste modelo e informações iniciais é possível calcular certos 
indicadores de interesse para refinar a análise: 
 
• RES/RL = Resultado sobre Receita Líquida 
• RES/Inv = Resultado sobre Investimento 
• RES/Área = Resultado por metro quadrado de área útil. 
 
 
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A partir desta tabela é possível verificar que a loja 3 é a única a apresentar 
resposta negativa em todos os indicadores de desempenho, o que reforça a 
resposta à questão anterior. Das três, a loja 1 é a que registra melhores 
indicadores tanto no que tange a resultados/investimento como resultado 
sobre/área útil. A loja 2 apresenta desempenho superior no indicador 
resultado/receita, contribuindo assim com o resultado global da empresa. 
 
f) Em função das questões anteriores, que recomendação você faria com relação às 
linhas de produtos e às Lojas? 
 
No geral, nenhuma das três linhas de produtos prejudica o resultado global da 
empresa. No entanto, parece recomendável alguma ação no sentido de elevar a 
MBC da linha de peças, que é a menor das três. 
Também poderia pensar em melhorar o desempenho da loja 3, que poderia 
contar com a ajuda temporária do gerente da loja 1 que tem maior experiência e 
poderia contribuir para elevar seu resultado. 
Assim o foco de atenção deve recair sobre a loja 3 e sobre a linha de peças. 
 
3. Outras Questões do Estudo de Caso: 
 
a) Tome uma posição pessoal bastante clara com relação à loja 3. Faça hipóteses e 
estabeleça recomendações. 
 
Já foi mencionado e demonstrado que a loja 3 está prejudicando de forma 
considerável o resultado da empresa. Para reforçar se a loja 3 não tivesse 
apresentado o prejuízo de $ 700 o lucro da empresa seria de $ 2.000 que é 
53,85% maior do que o valor apresentado ($ 1.300). 
 
Todavia, há que considerar que se trata de uma loja nova (18 meses de 
funcionamento), e que por isso a análise deveria considerar, adicionalmente, a 
evolução das vendas ao longo do tempo (informação não disponível), comprando 
com o desempenho do início da vida das outras lojas. Neste contexto, a alta 
gerência deverá fixar novas metas para a loja nova e aguardar o prazo necessário 
para sua execução. 
 
 
 
 
b) Estipule metas quantitativas para a gerência da loja 3. 
 
Uma forma interessante para criar referências quantitativas (metas) consiste em 
escolher grandezas relevantes que possam contribuir para a solução do 
problema. 
 
Uma primeira grandeza dessa natureza é o quociente entre as Receitas e as 
Despesas Fixas que indica quanto se obtém de receita por $ 1,00 de Despesa. 
Para as três Lojas estes quocientes são apresentados na tabela a seguir: 
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Se for adotado o desempenho da loja 1 como padrão de referência para a loja 3, 
podem ser estabelecidas as seguintes metas quantitativas: 
 
I. Meta de Receita Líquida: 
 
𝑅𝐿
7.000 = 5,71 = 𝑅𝐿 = 39.970 
 
II. Meta de Despesas Fixas: 
 
32.000
𝐷𝐹𝑃= 5,71 = 𝐷𝐹𝑃 = 5.604 
 
Tais resultados são as metas que podem ser estabelecidas para a loja 3 tomando 
a loja 1 (mais antiga) como referencial, ou seja, a Loja 3 deve buscar atingir um 
faturamento de 39.970 (24,91%) acima do atual ou reduzir suas despesas fixas 
próprias dos atuais $ 7.000 para $ 5.604 (-19,94%). 
 
Há que se ressaltar que não se sabe, por falta de dados históricos se estas metas 
são fortes ou fracas para a loja 3. Assim a gerência deverá buscar o equilíbrio 
buscando aproximar os seus resultados aos das demais lojas.