Teste_ Primeira Prova ON LINE

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26/09/2021 09:58 Teste: Primeira Prova ON LINE
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Primeira Prova ON LINE
Iniciado: 26 set em 8:32
Instruções do teste
INSTRUÇÕES DA PRIMEIRA PROVA ON LINE 
A prova tem a duração de 90 minutos e se realizará de acordo com o turno de provas presenciais, horário
de Brasília.
Horário: 08h00min às 18h00min
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Boa Prova!
3 ptsPergunta 1
A partir das informações sobre a 5àSec, reflita sobre as premissas internas que
sofrerão impacto a maior e a menor, considerando a estrutura da projeção das
demonstrações contábeis pelo orçamento empresarial. Considere as alterações
previstas para: vendas em volume; vendas em receita; capacidade da
produção; política de estocagem; política de contas a receber; e investimentos.
Criada na França em 1968, a 5àSec só chegou ao Brasil em 1994, mas já
conta com 438 operações atualmente. Entre franqueados e
masterfranqueados, a rede projeta terminar o ano com a inauguração de mais
21 unidades. À procura de novos sócios, cada unidade custa entre R$ 200 mil e
R$ 380 mil, e apresentam um faturamento mensal na faixa de R$ 30 mil a R$
150 mil. Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF), houve alta de
16% nas vendas do segmento de limpeza e conservação no primeiro trimestre,
movimentando R$ 249 milhões.
Disponível em: <http://tvfronteira.com.br/mktdir/2017/06/14be1f7efee3121f76666fa7b8a04109.pdf>.
 
 5àsec se adapta para manter liderança 
Com o objetivo de se adaptar à demanda dos consumidores, a rede de
lavanderias 5àsec passou por uma forte reestruturação nos últimos anos e
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moldou as opções de serviços. Agora, com a opção de pacotes e preços
fechados, a rede projeta incremento de 16% no volume de negócios e 10% no
faturamento de 2018. De acordo com o CEO da 5àsec Brasil, Fabio Roth, que
assumiu a rede em 2016 e liderou a reestruturação e mudanças na empresa, a
necessidade de criar soluções que facilitem o dia a dia do consumidor foi o
norte para criação da BAG 5àsec, que consiste em uma bolsa que comporta
um peso fechado de roupas. “A BAG 5àsec foi testada em um projeto piloto em
algumas lojas da rede durante o primeiro semestre de 2017. O cliente passa
em uma das unidades e pega a sacola retornável [que comporta, em média, 30
peças ou o equivalente a 9 kg de roupas].” Com valor fechado de R$ 99, o
objetivo da rede era trazer opções mais econômicas para o consumidor, já que
esta modalidade não inclui o serviço de passar roupas. “No projeto piloto, as
lojas aumentaram o faturamento em até 28%, além de aumentar o ‘share’ de
peças limpas”, comemora.
Com o projeto consolidado, foi expandido para as outras unidades do grupo.
“As roupas são entregues lavadas, secas e dobradas. O cliente pode optar
ainda por contratar algum serviço adicional com a BAG, por exemplo, o de
passadoria, que será cobrado à parte pela loja”, detalhou o executivo ao DCI.
Operação virtual Além das mudanças para atingir um grupo maior de
consumidores, a empresa também voltou os olhos para o ambiente digital. O
projeto, lançado em novembro do ano passado, se chama Lavanderia Online e
pretende se aproximar dos consumidores mais jovens, ou dos que não estão
fisicamente perto de nenhuma loja. “Você já se imaginou contratando um
serviço de lavanderia por um website? Agora passa a ser possível nas
unidades da rede”, diz Roth. De acordo com ele, o projeto de inovação inclui
um novo website e um aplicativo para smartphones e tablets (que será lançado
no primeiro trimestre de 2018). “Isso permitirá que os clientes adquiram os
serviços oferecidos pela marca, além de efetuar o pagamento online, gerenciar
as próprias assinaturas e agendar a coleção de peças a serem lavadas.”
Entendendo o mercado com 442 unidades em operação, a expectativa de Roth
é alcançar a marca de 457 lojas até o final do ano. Nesse caminho, ele promete
continuar inovando e aumentar a conexão com os consumidores. Nessa
primeira etapa de transformações, o CEO da 5àsec conta ter conversado
bastante com os franqueados, que ajudaram a encontrar soluções criativas e
inovadoras para que a empresa atravessasse o período recessivo que o País
enfrentava. E o esforço parece ter dado resultado. Ao longo do ano passado, a
empresa cresceu 3,5% apesar da crise. Para 2018, a meta é pisar no
acelerador e crescer dois dígitos.
 Disponível em: http://www.datamark.com.br/noticias/2018/2/5asec-se-adapta-para-manter-lideranca-239698/ 
 
Ao considerar o alinhamento da apresentação do cenário à definição das
premissas, tendo em mente o ambiente interno, ou seja, as variáveis sobre
controle, analise as seguintes afirmativas:
 
I. A empresa prevê crescimento de volume maior do que o crescimento de
receita, o que trará aumento da capacidade de produção e revisão da política
de estocagem de matérias-primas.
II. Por estabelecer os canais de comercialização web, deve ser feita a revisão
da política de contas a receber aumentando as vendas a crédito, o que irá
gerar um aumento da necessidade de capital de giro a ser visto no orçamento
das atividades financeiras.
III. Com a produção do canal web e do aumento das unidades de negócios,
mais investimento deverá ser feito para o desenvolvimento da rede.
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A afirmativa II está incorreta.
As afirmativas I, II e III estão corretas.
A afirmativa I está incorreta.
A afirmativa III está incorreta.
 
Diante das afirmativas apresentadas sobre a 5àsec, assinale a
alternativa correta:
3 ptsPergunta 2
Ao traçar o orçamento empresarial, a empresa deve considerar as diversas
variáveis e entidades que afetam ou podem afetá-la de forma direta ou indireta.
Tendo isso em vista, leia a reportagem a seguir:
 
 A estratégia traçada pela Puma para dar lucro no Brasil 
Fabio Espejo, presidente Puma no Brasil, promete para este ano um feito
que operação local da empresa não vê há muito tempo: lucro.
A fabricante de artigos esportivos alemã está encerrando um ciclo de
reestruturação no país e começa a colher os frutos. No ano passado,
impulsionadas pelas Olimpíadas, as vendas de produtos para parceiros
cresceram 10% e, na loja online própria da marca, avançaram 70%.
A ideia é dobrar o tamanho do e-commerce em 2017, abrir duas outlets em
São Paulo (a companhia já tem quatro lojas próprias e uma quinta operada
por terceiros) e rentabilizar o negócio. [...]
 Mudar geral 
A primeira coisa em que Espejo mexeu foi o time. Ele levou para a Puma
executivos que já tinham encabeçado reorganizações em concorrentes, nas
áreas de produto, logística, finanças e marketing, por exemplo.
Para motivar as 180 pessoas da equipe, instituiu uma política de horários
flexíveis, jornadas curtas às sextas-feiras e incentivos para a prática de
esportes. “Não é fácil fazer uma virada de jogo se você não tiver uma
postura diferente”,avalia.
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A segunda foi enxugar gastos. A companhia renegociou alugueis e contratos
com distribuidores e reduziu a folha de pagamentos (o departamento jurídico
foi terceirizado). Ao mesmo tempo, baixou o inventário, investiu na melhoria
de processos e realocou investimentos das áreas de suporte para as de
produto, vendas e marketing.
Em 2016, foi a hora de adequar melhor os produtos ao gosto dos brasileiros
(cerca de 40% do portfólio é produzido nacionalmente), reforçar o material
de comunicação nos pontos de venda e mudar o layout da loja online.
Também foram abertas duas pontas de estoque.
“Lançamos duas coleções por ano. Ter outlet é importante para escoar o que
não vende”, diz Espejo. A Puma é quem recolhe os produtos que não têm
saída junto aos varejistas e leva para os pontos promocionais. “O estoque do
cliente é o meu estoque. Não adianta só eu vender para ele, tenho que me
preocupar com o que está girando”, afirma.
O resultado de tanta mudança, de acordo com o executivo, foi que nos
últimos três anos as vendas aumentaram, o lucro operacional da empresa
(Ebit) melhorou em 50% e o braço de varejo (as lojas mais a vitrine virtual)
passou a fechar no azul. O desafio agora é tornar rentável a parte de
distribuição – o que ele espera para até dezembro.
A empresa não abre o balanço local. No mundo, porém, as receitas
somaram 3,62 bilhões de euros em 2016, um salto de 7% frente ao ano
anterior. O lucro operacional foi de 127,6 milhões de reais, ante 96,3 milhões
de euros em 2015, um aumento de 32%. Já o lucro líquido foi de 62,4
milhões de euros, 68% acima dos 37,1 milhões de euros acumulados em
2015. Sua margem bruta passou de 45,5% para 45,7%, indicando um
pequeno ganho de mercado.
Espejo não revela quanto a companhia gastou para bancar os projetos que
transformaram o negócio, apenas diz que “uma quantidade razoável de
euros” foi investida nos últimos anos. [...]
Ele está confiante de que os resultados do ano passado serão superados
neste ano, apesar de não acreditar numa recuperação significativa da
economia no curto prazo. “Fizemos ajustes antes da crise. Outras marcas
grandes demoraram, tiveram que fechar lojas. Estou otimista que o meu
negócio vai bem”, afirmou.
A consultoria Iemi Inteligência de Mercado espera que as vendas de moda
esportiva cresçam 1,7% neste ano. No ano passado, o segmento recuou
2,6%, quando considerada a inflação.
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As afirmativas II, IV, V e VI estão corretas.
As afirmativas I, II, III e IV estão corretas.
Todas as afirmativas estão corretas.
As afirmativas I, II, III e V estão corretas.
 Disponível em: <http://www.datamark.com.br/noticias/2017/2/a-estrategia-
tracada-pela-puma-para-dar-lucro-no-brasil-225434/>. Acesso em: 17 fev.
2017. 
 
Diante do cenário apresentado pela reportagem, analise as afirmativas a
seguir:
 
I – O plano de expansão da marca está focado em aumentar o volume de
vendas e reduzir os custos das operações.
II – Com duas coleções ao ano, o alto volume de mercadorias disponível para
os clientes gerou baixa rotatividade de mercadorias e giro de vendas.
III – Para reposicionar a marca, Espejo buscou alterar a cultura corporativa com
ações que demandaram uma postura distinta dos funcionários.
IV – As áreas de suporte recebiam um investimento superior às áreas de
produto, vendas e marketing.
V – A integração com o varejo favorece a otimização do estoque, pois antecipa
ações para que os produtos com baixo giro possam receber melhores ações
de marketing e sejam direcionadas para os outlets.
VI – Pela análise da Demonstração do Resultado, o aumento no lucro foi
inferior em 61% em relação ao crescimento da Receita, o que revela uma
significativa redução dos gastos operacionais.
 
É incorreto o que se afirma em:
3 ptsPergunta 3
Leia o texto a seguir:
 
 Mãos à obra 
 Como inovar quando se vende cimento e tubos de conexão 
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Desenvolvimento.
Sobrevivência.
Manutenção.
Crescimento.
 Em 2010, a INTERCEMENT (ex-Camargo Correa Cimentos), uma das dez
maiores empresas do setor do mundo, formou um grupo dentro da
companhia para estimular a inovação. Executivos de seis áreas diferentes
passaram a se reunir periodicamente para discutir aquilo que preocupa
quase todas as corporações, nos mais diversos segmentos: como inovar? A
pergunta fazia muito sentido. Nessa época, o conceito de sustentabilidade
na construção começava a ganhar força e sofrer forte pressão. Mesmo
porque, com a demanda global de ordem de 3,6 bilhões de toneladas por
ano de cimento, o consumo do produto pode aumentar 2,5 vezes até 2050.
Sem inovações, estudos indicam que, no futuro, o setor poderá ser
responsável por cerca de 20% do total de CO2 emitido na atmosfera. Hoje,
estima-se que esse percentual seja de 5%. 
 O problema é que nenhuma grande solução para o impasse ambiental ou
produto revolucionário saiu desses encontros de executivos. Natural. Reunir
pessoas de áreas diferentes e apostar que dali vão, simplesmente, brotar
novidades é uma tática tão comum como sabidamente equivocada. 
 Depois disso, a InterCement adotou a prática de workshops para explorar
sugestões de projetos e lançou uma ferramenta interna para a captação de
ideias. Olhar para fora da corporação, e se aproximar das startups , foi o
passo seguinte. O ponto de partida foi a criação de uma empresa separada
da InterCement, a NeoGera, cuja função é acelerar pequenos negócios –
nos quais ela investe entre R$ 50 mil e R$ 100 mil. Oito jovens empresas já
participaram do programa. 
 ÉPOCA NEGÓCIOS. A reinvenção dos gigantes. Fevereiro de 2017, p. 31. 
 
Considerando-se o cenário apresentado no texto acima, para a Intercement,
qual a estratégia utilizada diante da concorrência, tendo em vista que ela
apresenta pontos fortes e oportunidades?
5 ptsPergunta 4
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 Enfim, juntos. A inteligência artificial une-se ao varejo, para gerar
ganhos de produtividade. 
 Por Nayara Fraga 
Até pouco tempo atrás, sinônimos de tecnologia disruptiva eram os
aplicativos de transporte, as redes sociais e as mensagens instantâneas.
Ninguém nega, aliás, a revolução que essas ferramentas provocaram no
dia a dia de bilhões de pessoas. Mas é somente agora que a grande
disrupção ameaça ocorrer. Isso porque ela chegou tanto ao chão de
fábrica (com a automação) como ao varejo. Em ambos os casos, traz
uma promessa de ganhos parrudos de produtividade.
Prova disso é o robô da startup americana Bossa Nova. Ele pretende
liquidar a má gestão do inventário de produtos em supermercados (um
problema de US$ 1,1 trilhão no mundo, segundo a empresa de pesquisa
IHL). A máquina, dotada de inteligência artificial, caminha pelos
corredores das lojas e fotografa os produtos nas prateleiras. As imagens
são cruzadas com a lista dos artigos em estoque para definir o que está
em falta.
O equipamento também indica a localização exata de cada artigo no
supermercado, o que faz a diferença em uma escala de milhares de itens.
Hoje, o robô está em teste na Lowe’s, rede com mais de 2 mil unidades
nos Estados Unidos, Canadá e México. “Nossa missão é reinventar o
varejo por meio de dados e automação”, disse a Época NEGÓCIOS
Sarjoun Skaff, fundador da Bossa Nova, apaixonado pela cultura
brasileira – vem daí o nome da empresa.
O robô circula pelos corredores, fotografa o que há nas gôndolas e cruza
os dados com o estoque”
 Fonte: epocanegocios.globo.com – Novembro2016 
 
A gestão de estoques adequada impacta a previsão orçamentária de grandes
redes varejistas. Explique de que forma a gestão enxuta de estoques favorece
o fluxo de caixa da operação e os resultados organizacionais pela previsão
orçamentária.
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p 76 palavras </>
2,5 ptsPergunta 5
O volume apresentado no cenário 1 é insuficiente para produzir um resultado positivo
O volume apresentado no cenário 2 é suficiente para produzir um resultado positivo.
O cenário 2 apresenta custos e despesas fixas superiores ao cenário 1.
Um aumento de 4,5% no cenário 1 proporciona um resultado mais favorável à empresa
do que o cenário 2.
Analise as informações abaixo e responda ao proposto:
Uma empresa que adota o conceito de orçamento flexível concluiu o orçamento
de custos e despesas fixas para o próximo exercício, no valor total de $ 45.000
e $ 22.000, respectivamente. O preço de venda unitário médio de seus
produtos está orçado em $ 140 a unidade, e os custos e despesas variáveis,
em $ 70 por unidade. A empresa está adotando dois cenários como alternativas
para o nível de atividade do próximo exercício: o cenário 1, supondo produzir e
vender 900 unidades de seus produtos, e o cenário 2, supondo vender 20 por
cento a mais que o cenário 1.
 
Apure o resultado estimado para cada um dos dois cenários apresentados e
assinale a afirmativa incorreta:
2,5 ptsPergunta 6
 Analise a tabela subsequente: 
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O valor acumulado do forecast mostra o total de despesas reais já ocorridas até o mês
de maio mais o total das despesas orçadas de junho a dezembro.
O orçamento ajustado, ou forecast, tem como objetivo oferecer alterações ao orçamento
original em razão de uma mudança significativa na expectativa de uma variável
fundamental.
O forecast, como previsão, é um sistema de acompanhamento orçamentário que mostra
as variações entre o real e o orçado, além de informar qual é o valor previsto para o final
do ano orçado, considerando que o orçamento dos próximos meses aconteça como
previsto.
O budget, ou orçamento estático, é o mais comum e o mais utilizado pelas
organizações, e nele as peças orçamentárias são elaboradas a partir da fixação do
volume de vendas e, por meio deles, são determinados os volumes de atividades e
setores da empresa.
 
A partir do modelo apresentado, assinale a afirmativa incorreta:
6 ptsPergunta 7
 Uma rede varejista, especializada na comercialização de sapatos o contratou
para prestar uma consultoria de apoio ao desdobramento das diretrizes
definidas no planejamento estratégico. Sua ação consistirá em instrumentalizar
o acompanhamento operacional e financeiro por parte dos gestores das
unidades de negócio, auxiliando a organização no alcance de seus objetivos. 
 O diretor da rede recebeu sugestão de um amigo que atua na área bancária
sobre a adoção do Balanced Scorecard. Ao convidá-lo para a primeira reunião
da consultoria, o diretor fez-lhe a seguinte pergunta: "Quais as vantagens da
adoção do Balanced Scorecard na organização da gestão orçamentária?". 
 Até o momento, a rede
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controlava os seus resultados
pela Demonstração do
Resultado e os gestores de
unidade têm reclamado da
falta de visão holística sobre
os diversos problemas
enfrentados pela organização
que não podem ser
demonstrados apenas pelos
números. 
 Em particular, um gestor de
unidade tem sido recorrente
na alegação de que sua
unidade de negócio, apesar
de não ser a mais rentável, é
a que menos demanda
suporte dos serviços
compartilhados devido à baixa
rotatividade dos funcionários,
baixa devolução de produtos,
reduzida taxa de
inadimplência, fidelização dos
clientes e efetiva gestão dos
estoques, evitando produtos
encalhados por muito tempo. 
 O diretor da rede tem
intensificado o seu interesse
pela busca de uma solução,
em virtude da implantação do
E-Social no Brasil, que trará
um grande impacto ao
processo de negócios pela
necessidade de entrega
continuada e ainda pelo risco
de multas a serem geradas. 
 Ciente deste cenário,
considere as argumentações
apresentadas pelo consultor
em BSC como resposta à
indagação do diretor, que tem
utilizado um orçamento
estático, atualizado a partir
das estatísticas de vendas
anteriores de cada
loja/unidade de negócio. 
 
 Passo a passo do E-Social (Fonte:
http://www.coadeducacao.com.br/governo-
planeja-campanha-para-estimular-uso-da-
plataforma-do-esocial/) 
 
 
 I. Ao utilizar o Balanced Scorecard, a empresa poderá verificar os indicadores
a partir de quatro (4) perspectivas, procedendo ao desdobramento das
diretrizes com foco no aprendizado e crescimento dos funcionários, no
procedimento da operação, no relacionamento com os clientes, e
consequentemente, quanto ao retorno financeiro. Mas, nem sempre será
possível desdobrar as diretrizes do planejamento estratégico para as
operações do dia a dia. 
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 II. Com a adoção do Balanced Scorecard, a empresa poderá realizar a gestão
de seu branding , que é manifesto no planejamento estratégico, desdobrando
as diretrizes nas ações do dia a dia, definindo metas para que cada unidade de
negócio faça uma leitura holística das questões centrais que impactam a
continuidade da empresa. Ou seja, sua visão para o longo prazo e não apenas
pelos resultados de esforços promocionais que venham gerar conflitos e
insatisfações improdutivas para a imagem da empresa. 
 III. Referente à adoção do orçamento estático para a concepção do orçamento
empresarial, em um cenário de grandes mudanças, como é o fato do E-Social,
que trará a remodelagem de alguns processos de negócio, pode comprometer
a análise do desempenho por ela ter sido projetada em um período anterior e
ser fixada até o encerramento do período em análise. 
 IV. Com a revisão dos processos operacionais, para prevenir autuações de
situações estabelecidas de maneira inadequada na empresa até o momento,
tendo em vista a medida governamental adotada via E-Social, a empresa deve
rever seus processos e a alocação de pessoas, regularizando a gestão de
pessoas para mitigar riscos de multa pelo Governo. Entre as medidas a serem
adotadas, considera-se que o aumento do CSC (Centro de Serviços
Compartilhados) e da inserção tecnológica, podem direcionar a empresa a
manter uma mão de obra qualificada; que fortaleça os indicadores de
aprendizado e crescimento alinhados à auditoria de RH, ancorados no aumento
da geração de valor por funcionário, qualidade de vida no trabalho, e queda do
turnover. 
 V. Com o uso do sistema de dashboard a ser adotado, a empresa terá um
painel de indicadores com acesso por meio de aplicativos móveis, o que
permitirá a intervenção imediata a situações que não sejam favoráveis a
proposta da organização. O tratamento de incidentes críticos com a intervenção
em menos de 6 horas tem facilitado o relacionamento com os clientes e
otimizado os custos produtivos. O custo da aplicação para a empresa é uma
medida condicionante para a adoção da metodologia BSC que foi desenvolvida
para operar no sistema BSC Estrategy. 
 
 Diante das argumentações, estabeleça seu parecer sobre o aceite ou não de
cada item referendado pelo consultor.
Faça uso da estrutura do relatório-modelo, utilizado pela empresa: posição
dicotômica (sim/não) quanto à validade conceitual (compreensão dos termos
técnicos que envolvem os argumentos); e a validade de aplicação (coerência
quanto à leitura do cenárioapresentado pela empresa) da argumentação
tratada; e proceda a sua recomendação qualitativa. 
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p span 66 palavras </>