UNIDADE 4 - Aula 4 - DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO

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DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO
UNIDADE 4 - Aula 4 
TÓPICOS ESPECIAIS SOBRE INOVAÇÃO
• Cadeia de valor da inovação.
• Gestão de talentos, ladder de carreira e performance (follow-up orientado a
resultados).
• Estudo sobre o mercado de trabalho brasileiro e as diferentes gerações.
INTRODUÇÃO
A cadeia de valor da inovação é composta por três grandes etapas: geração de ideias,
conversão de ideias e difusão. Para fomentar a inovação, portanto, a empresa deve
assegurar o funcionamento de todas as etapas.
Para isso, há ferramentas e boas práticas para capturar ideias e elencá-las em backlog,
como também existem metodologias que impulsionam a conversão de difusão dessas
ideias, após experimentos, testes e implementações.
A gestão de pessoas e processos em meio a essa cadeia é de suma importância para
garantir o seu sucesso. Identificar diferentes perfis e competências para alocação
estratégica de pessoas em diferentes projetos e escopos é uma das principais atribuições
da liderança.
Nesta aula, você entenderá a relação entre todos os pontos mencionados acima e poderá
enxergá-los em sua própria experiência profissional. Vamos lá? 
ENTENDA O QUE É CADEIA DE VALOR DA INOVAÇÃO
Na prática, a inovação pode ser de produto, de processo, modelos de negócio ou de
marketing (OECD, 2005). Ou seja, novas formas de apresentar qualquer proposta dentro
dessas quatro esferas referem-se a uma inovação.
No tocante a negócios, a viabilidade, a escalabilidade e o valor entregue também
contribuem para a noção de inovação dentro do contexto tecnológico atual (JARVIS,
2010). A proposta deve, portanto, ser viável, resolver um problema real e, para ser
considerada uma startup, deve apresentar a capacidade de ser escalável.
Além disso, a inovação depende de pessoas, processos e recursos. A primeira refere-se à
especialização e diversidade, bem como à tolerância ao erro arraigada na cultura da
empresa. A segunda já diz respeito ao tempo alocado em inovações (incremental e
disruptiva) e à capacidade de tracionar sinergias. A terceira, por sua vez, representa o
recurso financeiro disponível e a resiliência das pessoas de se fazer o melhor com o que
há disponível.
A cadeia de valor da inovação, na concepção de Hansen e Birkinshaw (2007), é composta
por três etapas: geração de ideias, conversão das ideias (aplicação em produtos,
serviços, processos, modelos de negócio ou marketing) e, por fim, difusão.
O fracasso da cadeia de inovação pode se dar em qualquer das etapas mencionadas
acima. No caso da Sony (década de 1990), por exemplo, a empresa já contava com um
alto volume de ideias geradas todos os meses. Mas a liderança constatou que pouco era
feito em termos de inovação e, por isso, passou a promover sessões de brainstorming, o
que aumentou mais ainda o rol de ideias geradas. No entanto, perceba que devido à
negligência da alta administração em reconhecer o gargalo na etapa de convergência de
ideias e promover a já operante etapa de geração de ideias, acabou frustrando os
colaboradores que começaram a esbarrar em falta de orçamento e alta competição
interna (SUROWIECKI, 2005).
Perceba que não adianta capturar feedbacks dos clientes e fomentar ideias da equipe
sem ter a capacidade de processar esse conhecimento e transformá-lo em resultados de
alto impacto, sejam eles produtos, serviços, formas de comunicar diferente ou mesmo
para encorajar pivotar o negócio.
Para que a empresa não caia nesse tipo de armadilha, é de suma importância que a
estratégia e o posicionamento do negócio sejam bem comunicados a todos. Com isso, as
pessoas podem compartilhar a mesma visão e tracionar esforços no mesmo sentido. Uma
das metodologias mais utilizadas para garantir isso é o OKR.
Objectives and Key Results (OKR) significa, do inglês, objetivos e resultados-chave.
Trata-se de um framework dedicado à definição e ao acompanhamento de metas
atreladas a objetivos. O OKR pode tanto ser estratégico como também tático. Geralmente
possuem, no primeiro caso, um ano de duração, enquanto no segundo caso acumula três
meses de acompanhamento para atingimento do objetivo previamente fixado. Grandes
empresas utilizam a metodologia OKR para apoiar os seus processos, a exemplo: Intel,
Google, LinkedIn, GoPro, Twitter e Dropbox. A metodologia atrai cada vez mais adeptos
por conta da simplicidade na aplicação e visibilidade que traz para o trabalho realizado.
Voltando para as etapas da cadeia de valor da inovação, a etapa de conversão pode ser
empreendida sob a perspectiva lean de atuação. Segundo o 13º Annual State Of Agile
Report, a metodologia ágil mais utilizada em todo o mundo é a Scrum. Essa metodologia
traz diversos ritos que garantem o giro mais rápido entre as fases de concepção-
construção-testagem-adoção.
O QUE O CONCEITO DE CADEIA DE INOVAÇÃO TEM A VER COM VOCÊ?
"Quando as pessoas descobrem seus talentos e paixões, elas descobrem sua verdadeira
energia criativa e concretizam seu potencial", escreveu Ken Robinson em seu livro Somos
todos criativos (2019, p. 141). Essa descoberta, no entanto, depende do investimento em
tempo e energia em prol do autoconhecimento e da experimentação, individualmente.
Na mesma esteira, Marty Neumeier identificou que existem diferentes tipos de trabalho, a
saber:
• Criativo: único, imaginativo, não rotineiro e autônomo.
• Especializado: padronizado, voltado para o talento, profissional e dirigido.
• Rotineiro: intercambiável, rotinizado, terceirizável e gerenciado.
• Robótico: algorítmico, informatizado, eficiente e comprado.
Os dois primeiros tipos são intelectuais, enquanto o rotineiro e robótico são passíveis de
automação via emprego da tecnologia. O processo de contratação e desenvolvimento de
competências dentro da organização deve levar em conta tais perfis, promovendo a
gestão de talentos para que o turnover seja mitigado.
“Um dos indicadores de desempenho empresarial, talvez o mais importante no atual
contexto de mercado, é sua capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas”
(GRAMIGNA, 2007, p. 14). E para realizar a manutenção da relação empresa-talento, a
gestão de pessoas precisa considerar a jornada do colaborador, desde o processo
seletivo até o desligamento. Isso exige a formatação clara e explícita do ladder de
carreira, definindo parâmetros, métricas e resultados que pautam a ascensão de cargos
dentro da empresa, fornecendo clareza sobre o plano de desenvolvimento individual que
a pessoa deve percorrer para atingir seus objetivos profissionais.
Para a liderança, gerir competências também é uma forma de promover a valorização das
pessoas da equipe. À medida que cada pessoa do time é alocada para exercer um
escopo e projetos aderentes ao seu perfil, competências e habilidades, há maior
satisfação e, como consequência, maior retorno sobre o investimento, no caso, de capital
intelectual.
Não obstante, do ponto de vista individual, as pessoas são mais criativas quando a
motivação é endógena ou motivadas intrinsecamente, ao invés de motivadas por
avaliações, competição ou promessas de recompensa (AMABILE, 1997). Nesse ponto,
vale ressaltar a importância de os valores organizacionais ressoarem com os individuais –
é importante que você conheça sua estrutura de valores e ganhe familiaridade com a
estrutura de valores da empresa em que trabalha.
Para fomentar a criatividade, a organização precisa necessariamente contar com pessoas
curiosas e criativas, capazes de enxergar as coisas sob um ângulo diferente do usual. É
possível tanto contratar pessoas com esse perfil para oxigenar a cultura como também
treinar o time existente para que a criatividade seja arraigada (TAVARES, 2020).
Figura 1 | Técnicas de geração de ideias. Fonte: Tavares (2020).
Brainstorming Brainwriting Fantasias dirigidas Lista de
atributos
a obtenção de alto
volumede ideias,
eliminando
inicialmente o
julgamento acerca de
sua viabilidade.
estimula o trabalho
em equipe,
elencando ideias
por escrito para
poder aprimorá-
las.
exercícios que
envolvem trabalhos com
o inconsciente e
subconsciente, feitas
muitas vezes em estado
de relaxamento.
instrumento no qual
uma ideia é
dissecada em partes
menores para que
os participantes a
alterem.
Pensamento lateral Metáforas Design Thinking
associação de uma ideia outra
sobre assuntos diversos,
possibilitando a aplicação de
um mesmo modo de pensar
em situações diferentes.
técnica que transporta
uma ideia para outro
contexto, estabelecendo
comparações.
sugere a incorporação de
papis e a apresentação de
ideias sobre determinado
tema, as quais vão sendo
avaliadas conforme sua
evolução no processo.
Lembre-se de que após gerar ideias, você deve submetê-las a um processo de screening,
capaz de identificar aquelas que merecem ser testadas/experimentadas em busca de
maior geração de valor e impacto para os clientes e o negócio.
O papel da empresa é fornecer um ambiente com alta confiabilidade, autonomia,
liberdade científica, intercâmbio entre equipes, riqueza e diversidade (TROTT, 2012).
Agora, o seu papel enquanto profissional inovador é manter-se atualizado, curioso, crítico
e autônomo para trazer ineditismo através das ideias.
RELAÇÃO ENTRE PERFIL PESSOAL E O MERCADO DE TRABALHO
Compartilhar o mesmo cenário (país, situação econômica, cultura, classe social) promove
a formação de perfis específicos de pessoas. Ao longo dos anos, as variáveis mudam e
os perfis também ficam diferentes.
Essa informação é de suma importância para tanto entender o público que a empresa
serve, como também subsidiar a gestão de talentos dentro das organizações. Na segunda
esfera, não somente para quebrar preconceitos, como também para dirimir vieses
inconscientes no processo de contratação.
Além disso, à medida que a liderança tem clareza do que é importante para cada perfil, de
diferentes gerações, as estratégias implementadas para motivar e engajar as pessoas
podem ser mais efetivas.
Figura 2 | Características das gerações X, Y e Z. Fonte: Colégios Marista (2019).
Geração Baby Boomers – pessoas nascidas entre 1940 e 1960, que começam a se
aposentar. Esse nome foi dado justamente pela explosão demográfica causada com o
fim da Segunda Guerra Mundial.
Geração X – Filhos dos Baby Boomers, a Geração X nasceu entre 1960 e 1980. A
formação foi muito influenciada pela programação da televisão. São conhecidos por
serem autossuficientes, por priorizar trabalhar com flexibilidade e criatividade, do que
somente por dinheiro ou status, e buscam através do trabalho a realização dos desejos
materiais e pessoais.
Geração Y – Também chamados de Millennials (por nascerem próximo a mudança do
milênio), a Geração Y cresceu em meio ao avanço econômico dos anos 1990 e é
apontada como realista e por ter um interesse maior pela autonomia no trabalho.
Geração Z – Esta geração nasceu usando a internet. É extremamente conectada, mais
realista e tão exigente quanto geração anterior. Tem um grande senso de
responsabilidade social e ambiental.
A gestão por competências apresenta-se como uma estratégia para melhor gerir pessoas.
A metodologia consiste em um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos
voltados para a gestão estratégica de pessoas (GRAMIGNA, 2007). O primeiro passo
para implementar essa gestão é mapear as competências necessárias para executar a
estratégia do negócio e, depois, identificar esses perfis de profissionais.
Perceba que tais informações podem, inclusive, embasar o ladder de carreira em prol do
desenvolvimento dos talentos, como também da perenidade dos negócios – uma vez que
essa depende diretamente da aplicação dos conhecimentos dos profissionais internos que
fazem a ponte com o mercado e outros agentes do ecossistema de inovação.
Não obstante, uma das atribuições da liderança é garantir um ambiente mais diverso e
inclusivo. Para isso, as expectativas devem ser gerenciadas e as diferentes opiniões,
respeitadas. Tal aspecto figura entre as práticas recomendadas pela agenda ESG.
ESG é uma sigla em inglês que significa environmental, social and governance e
corresponde às práticas ambientais, sociais e de governança de uma organização. Mas,
por que isso é importante?
57% dos ativos de fundos mútuos na Europa estarão, até 2025, em fundos que
consideram os critérios ESG. Esse montante representa US$ 8,9 trilhões, em relação a
15,1% no fim do ano passado. No Brasil, fundos ESG captaram R$ 2,5 bilhões em 2020 –
mais da metade da captação veio de fundos criados nos últimos 12 meses (PACTO
GLOBAL, [s. d.]).
Figura 3 | Princípios do Pacto Global relacionados ao trabalho. 
Fonte: Pacto Gobal Rede
Brasil.
Atenção para o sexto princípio “estimular práticas que eliminem qualquer tipo de
discriminação no emprego”. A criação de espaços de diálogo, revisão de práticas e
políticas da gestão de pessoas e a própria convivência na organização são alguns
possíveis caminhos para iniciar tal estímulo, mas nada disso fará sentido sem diversidade
logo na contratação das pessoas (diferentes gerações, raças, credos, gêneros, etnias,
etc.).
Nenhuma inovação ou mudança é possível sem pessoas. Você pode fazer parte do grupo
que apoia e promove a mudança através de atitudes e ações práticas do dia a dia. O
ambiente complexo de cada organização demanda autonomia e crítica para tornar a
inovação realidade.
Saiba mais
Nesse sentido, o Manual de Oslo é a principal referência quando falamos de inovação.
Nele, há definições, métodos de análise de desempenho, classificações e outros
procedimentos dedicados às atividades de inovação que garantem o padrão de
especialização necessário para fins de comparação em diferentes cenários.
OECD. Manual de Oslo. 3. ed. 2005. Disponível em:
https://www.finep.gov.br/images/apoio-e-financiamento/manualoslo.pdf. Acesso em: 26
dez. 2019.
Conheça o Pacto Global que relaciona a agenda ESG com os Objetivos de
Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU e a captura de investimentos no mercado
financeiro. Disponível em: https://www.pactoglobal.org.br/pg/esg. Acesso em: 26 dez.
2019.
REFERÊNCIAS
15th Annual State Of Agile Report. Digital.ai. 2021. Disponível em:
https://stateofagile.com/?_ga=2.5815219.1237387806.1595965249-
1754493880.1595965249#ufh-i-613553418-13th-annual-state-of-agile-report/7027494.
Acesso em: 10 dez. 2021.
AMABILE, T. M. Motivating Creativity in Organizations: on Doing What You Love and
Loving What You Do. California Management Review, vol. 40, n. 1. 1997.
COLÉGIOS MARISTA. O que são as gerações X, Y e Z e como lidar com cada perfil.
Onde os jovens estão. G1. 2019. Disponível em: https://g1.globo.com/pr/parana/especial-
publicitario/colegios-maristas/onde-os-jovens-estao/noticia/2019/08/27/o-que-sao-as-
geracoes-x-y-e-z-e-como-lidar-com-cada-perfil.ghtml. Acesso em: 13 jan. 2022.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007.
HANSEN, M. T.; BIRKINSHAW, J. The Innovation Value Chain. Harvard Business Review,
junho/2007. Disponível em: https://hbr.org/2007/06/the-innovation-value-chain. Acesso em:
10 dez. 2021.
JARVIS, J. O que a Google faria? – Como atender às novas exigências do mercado.
Barueri, SP: Manole, 2010.
OECD. Manual de Oslo. 3. ed. 2005. Disponível em:
https://www.finep.gov.br/images/apoio-e-financiamento/manualoslo.pdf. Acesso em: 26
dez. 2019.
PACTO GLOBAL. Disponível em: https://www.pactoglobal.org.br/. Acesso em: 10 dez.
2021.
ROBINSON, K. Somos todos criativos: os desafios para desenvolver uma das principais
habilidades do futuro. São Paulo: Benvirá, 2019.
SILVA, F. P. et al. Gestão da inovação. Porto Alegre: SAGAH, 2018.
TAVARES,J. C. Gestão da inovação e geração de valor em pequenas e médias
empresas. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2020.
TROTT, Paul. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos; tradução
Patrícia Lessa Flores da Cunha et al. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. 621 p.
SUROWIECKI, J. All together now. The Financial Page – The New Yorker, April 3, 2005