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RECURSOS HUM ANOS: FUNDAM ENTOS E PROCESSOS José de O liveira Franco Código Logístico 58309 Fundação Biblioteca Nacional ISBN 978-85-387-6231-7 9 788538 762317 José de Oliveira Franco Recursos humanos: fundamentos e processos IESDE BRASIL S/A 2019 José de Oliveira Franco Todos os direitos reservados. IESDE BRASIL S/A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ F895r 2. ed. Franco, José de Oliveira Recursos humanos : fundamentos e processos / José de Oliveira Franco. - 2. ed. - Curitiba, [PR] : IESDE Brasil, 2019. 110 p. : il. ; 21 cm. Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-6231-7 1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. I. Título. 18-54464 CDD: 658.3 CDU: 005.95/.96 © 2012 - 2019 – IESDE BRASIL S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais. Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Vladimir Obradovic/iStock.com José de Oliveira Franco Mestre em Psicologia pela Universidade Ibirapuera (Unib); pós-graduado em Administração de Recursos Humanos pela Universidade Paulista (Unip). MBA executivo pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP) e extensão pela New Mexico University (EUA). Graduado em Psicologia pela Unip. Tem mais de 20 anos de experiência na área de RH, exercendo cargos de direção em gestão de pessoas em empresas de médio e grande portes. Desenvolve projetos de remuneração, avaliação de desempenho, competências, treinamento e desenvolvimento, entre outros. É professor universitário, consultor e palestrante nessas áreas. SumárioSumário Apresentação 7 1 Recursos humanos no tempo 9 1.1 A escola da administração científica 9 1.2 Administração clássica 15 2 O processo evolutivo na área de RH 19 2.1 A escola das relações humanas e de RH 19 2.2 O histórico da área de RH 23 2.3 A gestão de pessoas na era do conhecimento 25 3 O planejamento estratégico de RH 29 3.1 Os principais processos de RH 29 3.2 Fluxograma de processos: representação gráfica do processo 30 3.3 O organograma de RH 31 3.4 Os subsistemas de RH 33 3.5 Diagnóstico de recursos humanos 34 3.6 Transformando o RH em um centro de resultados estratégicos 37 4 O processo de comunicação em RH 41 4.1 Comunicação empresarial e recursos humanos 41 4.2 Comunicação interpessoal 44 4.3 Tipos e formas de comunicação 45 4.4 A importância do feedback no processo de comunicação 47 5 Liderança 51 5.1 Liderança: fator-chave para o sucesso 51 5.2 Liderança e autoridade 52 5.3 Personalidade como fator de liderança 53 5.4 O líder visionário 54 5.5 Os estilos de liderança 55 5.6 Liderança e inteligência emocional 57 5.7 A liderança do século XXI 58 6 O processo motivacional 63 6.1 O comportamento humano e a motivação 63 6.2 As teorias motivacionais aplicadas ao trabalho 67 7 Clima organizacional 73 7.1 Cultura organizacional e relações interpessoais 73 7.2 O poder como influenciador do clima organizacional 77 7.3 O processo de gerenciamento do clima organizacional 77 8 A competência do profissional de RH 81 8.1 A origem do termo competência 81 8.2 As competências dos profissionais 82 8.3 A transformação do RH 83 8.4 Gerenciando o desempenho de RH 85 8.5 Conhecimento do negócio e comunicação dos resultados em RH 88 9 Trabalho em equipe 91 9.1 Conceito de equipe 91 9.2 Principais benefícios do trabalho em equipe 94 9.3 Conflitos e estrutura nas equipes de trabalho 94 9.4 Trabalhando com eficácia em equipes: os talentos 96 10 Transformando o RH em um centro de resultados 99 10.1 O RH como parceiro de negócios 99 10.2 A complexidade das organizações e o papel de RH 101 10.3 O processo de terceirização 102 10.4 Indicadores de RH 104 Gabarito 109 Apresentação Esta obra tem como objetivo colocá-lo em contato com os principais temas inerentes à área de recursos humanos das empresas modernas. Os principais temas tratados neste livro são de atual relevância e úteis em qualquer área de atuação. São apresentados os processos de liderança e o sistema motivacional (e como ele pode ajudar as empresas a atingir os melhores objetivos e resultados), assim como a importância do trabalho em equipe e como atuar para uma boa performance individual e grupal. Busca-se, com este livro, formas de extrair os melhores resultados da área de RH e torná-la uma parceira estratégica das organizações, transformando pessoas em centros de resultados – e não apenas percebê-las como um centro de despesas. Inicialmente, por uma necessidade de suporte teórico, são introduzidos alguns conceitos a respeito da evolução da área de RH, para mostrar quanto a área progrediu e mudou seus conceitos para ficar mais próxima da estratégia das empresas, e não se restringir aos processos operacionais. 1 Recursos humanos no tempo Não há como introduzir os conceitos sobre recursos humanos sem que antes tenhamos ideia de como surgiram os princípios básicos que regem a área da administração de empresas. Afinal, todo processo de gestão – incluindo o processo de gestão de pessoas – nasceu com base em conceitos amplamente estudados no âmbito do processo de administração. Com a evolução dos tempos, a área de recursos humanos (RH) passou por muitas transformações, desde aspectos simples, como seu próprio nome (que foi de relações industriais, departamento pessoal e admi- nistração de pessoal até nomes mais atuais, como gestão de pessoas, gestão de talentos, área de patrimônio humano e área de gente) até mudanças estruturais e estratégicas na área. Para sabermos mais sobre os recursos humanos, não precisamos estudar exatamente toda sua evolução, o que envolveria o estudo de todas as escolas de administração; podemos estudar os primeiros momentos (quando surgiram os conceitos sobre a gestão de pessoas), a evolução pela qual esses conceitos passaram e suas mudanças mais significativas. Assim, neste capítulo, estudare- mos os principais momentos da administração de empresas. 1.1 A escola da administração científica Para evoluirmos nos estudos relacionados às práticas atuais da área de RH, é importante que façamos um breve retorno no tempo, mais especificamente até o pe- ríodo entre 1900 e 1935, época em que a administração era estudada e pensada a fim de proporcionar às empresas melhores resultados. Nesse período, tiveram destaque os estudos relacionados à administração científica, tratados de modo muito particular por seu principal estudioso, o norte-americano Frederick Taylor (Figura 1). A década de 1930 foi um grande marco para a área de RH, haja vista que antes disso o in- divíduo não era considerado um ativo importante, mas apenas um recurso a ser explorado, cum- prindo da melhor forma suas obrigações e concluindo tarefas. Antes desse período, os controles eram muito importantes, e a função mais relevante da área era a de recrutar pessoas para as fren- tes de trabalho e efetuar controles e registros. No Brasil, foi a partir da década de 1930 que passou a ser importante olhar para as pessoas de maneira diferente. Com a criação das leis trabalhistas, a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), em 1943, o estabelecimento de decretos e a criação do Ministério do Trabalho, o departamento pessoal surgiu com mais força e maior relevância no âmbito das empresas. Vídeo Recursos humanos: fundamentos e processos10 Figura 1 – Frederick Taylor (1856-1915) W ik im ed ia C om m on s Podemos entender que o crescimento desordenado das empresas fez com que os estudos evoluíssem e pudessem contribuir para o pensamento gerencial, de maneira a aumentar a eficiên- cia das organizações. É por isso que a era da administração científica de Taylor não podia ter sur- gido em época mais apropriada: durante a Revolução Industrial, que ocorreu nos Estados Unidos apenas na segunda metade do século XIX. Taylor desenvolveu todasua teoria com base principalmente em quatro componentes básicos – planejamento, preparo, controle e execução –, que seriam os principais pontos de apoio nos estu- dos de administração daquela época. A teoria da administração científica foi muito importante para a evolução dos conceitos fundamentais da administração e ocasionou mudanças que perduram até a atualidade, principalmente no que diz respeito à forma de gerenciar um sistema empresarial cuja gestão profissional é baseada em conceitos e práticas oriundos daqueles tempos. A seguir, apresentamos uma síntese, de acordo com Chiavenato (2004), dos quatro compo- nentes fundamentais na evolução do estudo da teoria da administração de Taylor, que deu origem à chamada escola da administração científica. • Planejamento – A etapa de planejamento para a administração científica estava muito relacionada ao que hoje temos em mente quando falamos em administrar uma empre- sa e gerenciar seus processos. De modo geral, as empresas trabalhavam muito à base de improvisos; a substituição do improviso por uma ciência mais elementar, baseada em fatos e evidências, bem como a substituição por algo que realmente fizesse mais sentido no processo de administração das empresas foi uma das grandes contribuições da administração científica. Percebeu-se, portanto, a necessidade de trabalhar no pla- nejamento das ações de forma organizada, de modo a trazer à empresa maior eficácia em seus processos de trabalho. Desse modo, podemos dizer que os métodos baseados no improviso foram substituídos por padrões mais técnicos e científicos, e que o jeito Recursos humanos no tempo 11 “amador” começou a dar espaço a um modo de trabalho mais profissional, baseado em evidências e procedimentos, com os objetivos de racionalizar o trabalho, ganhar produ- tividade e gerar mais resultados. • Preparo – Nessa mesma época, observou-se também que, para ajudar as empresas a atin- girem um nível esperado de eficácia, era necessária seleção de mão de obra e treinamento mais eficazes, principalmente no que concerne a produtividade. Além disso, a necessi- dade de máquinas e ferramentas e a preparação de layouts que melhor adequassem o ambiente, proporcionando mais agilidade e produtividade, foi uma das premissas básicas dessa etapa. • Controle – Por meio do controle era possível garantir melhor execução dos processos e, consequentemente, maior agilidade e produtividade. O controle era necessário para man- ter todas as etapas do processo conforme o planejamento, e sem ele não havia garantias do resultado esperado. Diferentemente de hoje, em que são utilizadas tecnologias e técnicas mais modernas de controle, naquela época os controles eram mais simples. Anotações em relatórios, medição do tempo de execução das tarefas com um cronômetro e observação de layouts para melhoria de resultados são alguns dos exemplos de controles que eram utilizados naquele período. • Execução – A execução também estava relacionada a todas as outras etapas do pro- cesso de trabalho, uma vez que era feita por meio da delegação de responsabilidades e, principalmente, da correta distribuição das tarefas para garantir a eficácia do processo de trabalho. Nesse aspecto, uma boa liderança era fundamental para a execução mais eficaz dos procedimentos e das tarefas. A linha de comando era a principal questão abordada na época. Com base na sincronia desses quatro componentes, podemos concluir que a principal ca- racterística dessa escola foi, primeiramente, ter como base a observação dos processos de trabalho (para encontrar os principais componentes e melhorá-los) e, em segundo lugar, o foco nas tarefas. 1.1.1 Características da administração científica A administração científica deu origem às demais teorias da administração e foi im- pulsionadora, assim como a teoria da administração clássica (a ser estudada mais adiante), das novas teorias de administração, baseadas nas relações e nos recursos humanos. Isso ocorreu devido às principais características dessas duas teorias. De acordo com Chiavenato (2004), a admi- nistração científica apresenta as características descritas a seguir. 1.1.1.1 Organização racional do trabalho A administração científica atuava racionalizando as principais partes do trabalho e das ta- refas a serem executadas, de modo a tornar o processo mais simples de ser executado. Isso era possível graças à orientação e ao treinamento dos funcionários e, principalmente, à padronização de tarefas e atividades, a fim de buscar os melhores resultados. Recursos humanos: fundamentos e processos12 Durante o período de desenvolvimento da administração científica, surgiram estudos de personalidades importantes da área, que buscaram contribuir para o desenvolvimento da adminis- tração científica. Esses estudos podem ser vistos no Quadro 1. Quadro 1 – Contribuições para a administração científica Autores Estudo (contribuição) Frank e Lillian Gilbreth Estudos de tempos e movimentos Harrington Emerson Princípios da eficiência Henry Laurence Gantt Técnicas de planejamento Henry Ford Linha de montagem Morris Cooke Práticas de administração científica aplicadas à administração pública Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato, 2004. 1.1.1.2 Análise do trabalho e dos tempos e movimentos A análise dos tempos e movimentos tinha por característica ajudar na busca da eficiência máxima. Tendo isso em vista, Frank e Lillian Gilbreth (apud CHIAVENATO, 2004) propuseram uma série de estudos em que o trabalhador era medido e observado em seu ambiente de traba- lho enquanto executava determinada tarefa. Esse estudo tinha como princípio básico a busca da melhoria e do aumento da produtividade por meio de uma organização mais adequada das tarefas. 1.1.1.3 Estudo da fadiga humana Enquanto trabalhava com Taylor, Frank Gilbreth (1868-1924) ficou impressionado com a infinidade de movimentos usados pelos pedreiros na execução de operações idênticas. O estudioso observou que havia muito desperdício físico na execução das tarefas e, consequentemente, aumen- to da fadiga. Seu trabalho teve como ponto principal a análise e a medição de todos os movimentos envolvidos em um trabalho, com o objetivo de eliminar o esforço desnecessário. 1.1.1.4 Divisão do trabalho e especialização A divisão do trabalho está relacionada à divisão das tarefas que são atribuídas a um determi- nado cargo em uma organização. Consequentemente, a divisão das tarefas e do trabalho propria- mente dito leva à especialização, tão necessária às empresas nos dias atuais e objeto de estudo já nos primórdios da concepção da administração científica. A divisão do trabalho define o que fazer, já a especialização está relacionada a como fazer. 1.1.1.5 Desenho de cargos e tarefas Atualmente, uma tarefa pode ser feita por pessoas ou até por máquinas, em algumas situações. Quando uma tarefa pode ser executada somente por uma pessoa, esta o faz por meio de uma função a ela atribuída e delega a partir de um cargo. Para criar um cargo, planejá-lo e efetuar seu desenho é essencial, de acordo com Chiavenato (2004, p. 22), seguir alguns passos: Recursos humanos no tempo 13 • estabelecer um conjunto de tarefas que devem ser desempenhadas por quem ocupar o cargo (conteúdo do cargo); • indicar como essas tarefas devem ser realizadas (métodos e processos de trabalho); • estabelecer para quem a pessoa que ocupar o cargo deve se reportar (responsabilidade); • definir quem o ocupante do cargo deve supervisionar ou dirigir (autoridade). Esse desenho era uma das propostas da administração científica, ou seja, com base em um desenho adequado do cargo e das tarefas a serem executadas, estabelecia-se um novo patamar de desempenho das empresas. Afinal, uma empresa somente começa a funcionar quando as pessoas passam a ocupar seus cargos e executar as tarefas que lhe são atribuídas. Aqui nasce uma referência muito importante ao início do pensamento relacionado às práticas de recursos humanos ou gestão de pessoas:é no desenho de cargos que podemos identificar as prin- cipais tarefas que serão desenvolvidas pelos trabalhadores, tarefas que podem ser sistematizadas, entendidas e melhoradas, a fim de se obter o melhor resultado em relação à produtividade. Assim também podemos dizer que se inicia um dos subsistemas dos recursos humanos: o de manutenção de pessoas (CHIAVENATO, 2004), que estudaremos com mais detalhes no Capítulo 3. 1.1.1.6 Incentivos salariais e prêmios de produção Um conceito surgido na administração científica trata o homem como um ser que busca a satisfação pessoal e econômica para suprir suas necessidades. Isso fez nascer o homo economicus, que nos remete ao pensamento de que o homem é um ser que apenas trabalha por recompensas materiais e que somente produzirá e buscará o melhor resultado para a organização caso a recom- pensa a ser recebida seja satisfatória (CHIAVENATO, 2004). Desse modo, a fim de buscar o comprometimento e a adesão dos empregados aos novos métodos de organização do trabalho e das tarefas a serem realizadas, a administração científica passou a trabalhar para prescrever uma nova maneira de incentivar a participação das pessoas. Foi assim que nasceu a necessidade de estabelecer incentivos financeiros para buscar o compro- metimento e a adesão dos empregados. Além das características mencionadas, outras questões trazidas pela administração científica que podem ser consideradas dizem respeito: • às condições ambientais do trabalho – melhor administração dos ambientes de trabalho, a fim de proporcionar maior nível de conforto; • à padronização de métodos e máquinas – a padronização e o redesenho de processos de trabalho, de métodos e de máquinas passaram a ser valorizados. Nesse período, nasceram os chamados manuais, que auxiliariam mais tarde no entendimento dos processos de trabalho, aumentando a produtividade e agilizando os processos; • à supervisão funcional – o conceito de supervisão funcional, ou seja, a iniciativa de co- locar alguém para observar e direcionar a execução das tarefas surgiu como uma das questões que iria, em todas as demais teorias de administração, ganhar espaço essencial e que muitas vezes interferiria no processo de trabalho, aumentando ou diminuindo sua produtividade e, consequentemente, os resultados para as empresas. Recursos humanos: fundamentos e processos14 1.1.2 Principais críticas à escola da administração científica Ao se introduzir uma nova teoria, principalmente se for relacionada ao processo de geren- ciamento de empresas, é pouco provável que nenhuma crítica seja feita ou que não haja, de um lado, resistências e, de outro, apoio. Depois do surgimento da teoria da administração científica de Taylor, algumas críticas a essa teoria foram surgindo e deram espaço a novas, que foram evoluindo e ampliando o pensamento defendido por Taylor. A seguir, apresentamos as principais críticas que surgiram a respeito da administração cien- tífica, segundo Ribeiro (2016). 1.1.2.1 Administração tratada de maneira mecanicista A administração científica, tal como foi concebida, tratava o ser humano apenas como um instrumento necessário para o desenvolvimento da empresa por meio do processo produtivo ao qual estivesse vinculado. Assim, outros fatores, como a questão da liderança ou da satisfação no trabalho, não eram considerados. Por ser uma abordagem mecânica, atingia apenas parcialmente seus principais objetivos. 1.1.2.2 Administração abordada de maneira incompleta A administração deve considerar todas as suas variáveis, e não apenas as variáveis que refor- çam a produtividade, embora esta última represente um dos objetivos principais de uma empresa. Existem outras questões que precisam ser levadas em consideração quando o assunto é a adminis- tração ou o processo gerencial de uma empresa. Tendo isso em vista, as críticas a seguir questionam a visão restrita e incompleta da adminis- tração científica, segundo Ribeiro (2016): • Ausência de comprovação científica – apesar de a administração científica propor uma visão com base no que pode ser observado, uma das críticas que sofria estava relacionada justamente a essa questão, uma vez que não foi possível comprovar cientificamente algu- mas questões defendidas na época. Como exemplo, podemos citar o conceito defendido pela administração científica, mencionado anteriormente, de que o homem é um ser que visa apenas a suas satisfações pessoais e, por isso, só pode produzir algo se houver incen- tivo financeiro. Se fosse assim, muito provavelmente as organizações não governamentais (ONGs), que muitas vezes fazem trabalhos voluntários e sem fins lucrativos, não existiriam. • Limitação do campo de aplicação – essa crítica observa que a administração científica limitava seu campo de observações e de aplicação a processos de trabalho em linhas de produção ou à execução de algumas tarefas padronizadas. Isso acabou limitando o campo em que a teoria poderia ser aplicada. Boa parte dessa percepção incompleta é complementada pela teoria da administração clás- sica de Henri Fayol, que veremos a seguir. Recursos humanos no tempo 15 1.2 Administração clássica A administração clássica foi uma das principais contribuições às teorias da administração surgidas após a escola da administração científica de Taylor. Seu principal representante foi Henri Fayol (Figura 2), que nos mostra uma nova vi- são das empresas, completando a teoria anterior e acrescentando algumas questões significativas que revolucionaram, na época, a maneira de pensar a administração de empresas. As características básicas da administração clássica se pautavam na visão de homo economicus e na busca máxima da eficiência. Figura 2 – Henri Fayol (1841-1925) W ik im ed ia C om m on s Para Fayol, as empresas tinham outras funções além de se preocupar intensamente com a execução das tarefas, ou seja, uma empresa deveria ser composta de funções básicas para seu desenvolvimento e crescimento. Essas funções básicas estão sintetizadas no Quadro 2. Quadro 2 – Funções e características básicas de uma organização Funções Características Técnicas Produção de bens ou serviços Comerciais Compra, venda e permuta Contábeis Inventários, registros, balanços Financeiras Gerenciamento de capitais Segurança Proteção e preservação de bens e pessoas Administrativas Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato, 2004. Vídeo Recursos humanos: fundamentos e processos16 Convêm considerar que as funções e características básicas de uma organização são, de certa forma, ainda são utilizadas e consideradas. E, atualmente, as funções administrativas são as que mais se destacam. 1.2.1 Os princípios gerais da administração clássica Assim como a administração científica, a administração clássica apresenta alguns princí- pios básicos. No entanto, convém ressaltar que uma teoria completa a outra, pois devemos partir do pressuposto de que, do ponto de vista do gerenciamento da empresa, há questões que devem ser consideradas, como as seguintes (CHIAVENATO, 2004): • Divisão do trabalho – É impossível pensarmos em todos os aspectos de uma empresa com base em seu processo produtivo se não considerarmos uma organização do ponto de vista de quem faz o quê. O pensamento relacionado à divisão do trabalho é uma das pre- missas da teoria da administração clássica. Assim, esse princípio passa, diferentemente da teoria da administração científica, a conceber que há a necessidade de buscar, mesmo que internamente, uma maneira de dividir bem as tarefas para obter um melhor resultado. Dessa forma, não é possível desenvolver um bom trabalho se não houver uma boa divisão de o que fazer e de quem faz. • Autoridade e responsabilidade – Se uma empresa quiser ter um bom desenvolvimento do trabalho em todos os seus aspectos, também precisa considerar uma divisão do tra- balho no que diz respeito às linhas de comando e à atribuição de responsabilidades. Foicom base na administração clássica que nasceu o conceito relacionado à divisão de auto- ridades. Autoridade, nesse caso, consiste em dar ordens e esperar obediência, e a respon- sabilidade é uma consequência natural da autoridade. Ambas devem estar equilibradas. • Hierarquia – Outro ponto que também se relaciona muito com a questão da autoridade e da responsabilidade é o fato de que, com base nesses termos, é possível definir os níveis hierárquicos na empresa. Essa consideração da teoria da administração clássica é muito bem retratada nos chamados organogramas funcionais1. • Departamentalização – A administração clássica iniciou a discussão e a abordagem re- lativas à departamentalização nas empresas como ponto importante para organizar os processos de trabalho e dividir as tarefas entre os vários departamentos com suas funções específicas, representadas em organogramas. Esse é um passo importante para a nova abordagem de administração dos dias atuais. 1.2.2 As principais características da escola clássica O processo de trabalho sofreu grandes mudanças quando a escola clássica da administração passou a relacionar a administração ao processo científico, ou seja, quando passou a ser objeto de estudo e observação de muitos estudiosos e profissionais que iniciaram a teoria da organização. 1 Os organogramas funcionais são os tradicionais organogramas apresentados pela maioria das empresas. São re- presentações gráficas que contêm os cargos distribuídos por níveis de hierarquia, ou seja, de importância. Normalmente, nos organogramas funcionais temos as funções distribuídas, iniciando-se muitas vezes pelo cargo de presidente, e assim sucessivamente, até chegar aos níveis de funções operacionais. Recursos humanos no tempo 17 Muitos aspectos foram importantes para a evolução do modelo da escola clássica da administração, mas merecem destaque os dois conceitos a seguir, conforme explica Chiavenato (2004). • Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu desenvolvimen- to e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins. Em outras palavras, podemos considerar que a coordenação organiza todas as atividades e tarefas da empresa, fazendo com que haja sincronia e harmonia entre elas. • Conceito de linha e staff: esse conceito foi desenvolvido com base na teoria clássica da administração e vincula grandes pressupostos – os dos processos, pessoas e departamen- tos responsáveis pela produção de produtos ou serviços – com aqueles órgãos ou pessoas de apoio, os quais podem contribuir de maneira significativa para o bom desenvolvi- mento de produtos e serviços. É uma organização linear que tem os seguintes princípios, segundo Chiavenato (2004): • unidade de comando – cada empregado deve receber ordens de apenas um supervisor; • unidade de direção – para cada grupo de atividades a serem executadas deve existir apenas uma direção; • centralização da autoridade – refere-se à centralização da autoridade no topo da hie- rarquia da organização; • cadeia escalar – é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo, é o que representa as linhas de comando de uma empresa. Podemos considerar que o conceito de linha e staff (apoio) ainda é observado nas organiza- ções. Além disso, embora os organogramas funcionais sejam uma representação gráfica das hierar- quias, são importantes para entender sua estruturação e o funcionamento da empresa. Considerações finais Vimos neste capítulo as principais teorias da administração, que nos ajudaram a entender os caminhos que levaram ao desenvolvimento da área de RH ao longo do tempo. Não faria sentido iniciar um estudo sobre gestão de recursos humanos sem levar em consideração essas teorias que, em todos os seus aspectos, consideraram, de alguma, forma as pessoas. Aspectos como a divisão de tarefas, a introdução das linhas de produção, as necessidades do indivíduo, entre outros, nos ajudam a entender as necessidades que as empresas têm ou tiveram ao longo do tempo e ajudam atualmente a área de recursos humanos a desenvolver novos procedimentos, a fim de auxiliar as empresas a atingirem de maneira mais eficiente os melhores resultados. Ampliando seus conhecimentos • MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 15. ed. São Paulo: Saraiva, 2016. Esse livro é uma contribuição importante para mostrar os aspectos de recursos humanos que permeiam do nível operacional ao estratégico. Nele, o autor nos apresenta desde os Recursos humanos: fundamentos e processos18 aspectos operacionais dos mais diversos subsistemas de recursos humanos até os modelos mais estratégicos e modernos na gestão de pessoas. Atividades 1. Vimos que a área de RH passou por diversas transformações, inclusive no que diz respeito a sua nomenclatura. Antigamente, a área de RH era conhecida por qual nomenclatura? a) Patrimônio humano b) Departamento pessoal c) Gestão de pessoas d) Gestão de talentos 2. Entre as principais contribuições para a administração científica estão os estudos sobre a) tempos e movimentos, princípios da eficiência, técnicas de planejamento. b) linha de montagem, padronização do trabalho, hierarquização. c) estudos sobre cargos e salários, recrutamento e seleção, administração de pessoal. d) funções de comando e controle, manutenção de pessoas, estudos de planejamento. 3. São princípios gerais da administração clássica: a) coordenação, unidade de controle, técnicas de planejamento. b) coordenação, conceito de linha e staff. c) divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, hierarquia e departamentalização. d) gestão de pessoas, gestão de talentos e comprovação científica. Referências CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. São Paulo: Campus, 2004. MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 15. ed. São Paulo: Saraiva, 2016. RIBEIRO, A. Teorias da administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2016. 2 O processo evolutivo na área de RH Este capítulo é fundamental para entendermos a evolução histórica da área de recursos hu- manos (RH), desde seu surgimento até os dias atuais. Sem conhecer de fato o início dos estudos acerca da área de administração, teríamos dificuldades em reconhecer a verdadeira importância dos recursos humanos – ou da gestão de pessoas – e o porquê de muitos estudiosos se concentra- rem em pesquisar sobre questões como produtividade, motivação, liderança, trabalho em equipe, entre outros temas ligados à área. Aproveite este capítulo para entender a importância de conhecer os principais aspectos relacionados ao surgimento das teorias da administração, seus principais defensores e estudiosos e como essas teorias possibilitaram o surgimento da área de RH como ela é vista atualmente. 2.1 A escola das relações humanas e de RH Para termos um embasamento fundado em uma teoria que conduza nossos objetivos a modernas práticas de gestão de pessoas, é importante expandirmos nos- so campo de atuação e de estudos não somente no que diz respeito às questões rela- cionadas à administração de recursos humanos, mas também às origens dessa ativi- dade. Uma das teorias que fez com que as práticas modernas e atuais e as técnicas de gestão de pessoas pudessem vir à tona foi a teoria das relações humanas. Em nossos estudos em recursos humanos é indispensável o entendimento das principais teorias, como a teoria científica de Taylor, a teoria clássica de Fayol e, agora, a teoria da administra- ção das relações humanas. É fundamental compreendermos a evolução dos pensamentos de gestão de uma organização sob vários aspectos. Poderíamos expor outras teorias da administração que foram surgindo em oposição às teorias científica e clássica, até mesmo com o intuito de contribuir ou acrescentar novos pensamentos às teorias anteriores, mas o curso teria como foco a administra- ção, o que não é nossa intenção. A intenção que deve ficar clara é ade que os estudos iniciais a respeito do processo de admi- nistração de uma empresa têm grande relevância para o estudo das relações humanas e da própria área de RH das organizações na atualidade. Afinal, foram as teorias iniciais que deram sustentação para as demais teorias voltadas às relações humanas, e elas nunca deixaram de ter sua relevância e importância no papel da administração moderna. Podemos destacar que a escola das relações humanas, ou simplesmente teoria das relações hu- manas, iniciou-se em um momento em que os Estados Unidos se viam diante de uma grande crise econômica, na década de 1990. Com a consequente queda na bolsa de valores, alguns estudio- sos da administração buscaram formular um conjunto de hipóteses que justificassem essa crise. Vídeo Recursos humanos: fundamentos e processos20 Entre as hipóteses formuladas, a teoria das relações humanas pode ser considerada como um marco, pois o homem passou a ser visto como um homo social1, abandonando, assim, alguns pressupostos da teoria clássica. 2.1.1 A origem e os objetos de estudo da escola das relações humanas A escola das relações humanas foi um movimento de oposição à teoria clássica da admi- nistração de Fayol. Essa teoria, sem dúvida, nasceu da coragem de alguns teóricos e estudiosos da época (a partir de 1927) em inserir no escopo da administração de empresas um processo de maior humanização, dando ao ser humano a devida importância. Um dos principais objetivos da teoria das relações humanas foi a tentativa de corrigir a tendência de “desumanização” da teoria clássica, uma vez que simplesmente colocar o ser humano diante de métodos rigorosos, científicos e carregados de controles não é garantia suficiente de um bom processo de gestão. Assim, essa teoria veio com o intuito de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da teoria clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Além disso, contribuíram para o seu surgimento o desenvolvimento das ciências humanas – principalmente da psicologia e da sociologia – e as ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin. Todos esses fatos, essenciais para o desenvolvimento da teoria das relações humanas, demons- tram o início de uma preocupação com as pessoas, no sentido de que elas se tornaram fundamentais no processo de trazer maior competitividade e melhores resultados para as empresas. Desse modo, na abordagem das relações humanas, o homem passou a ser visto como um todo, e não apenas como mais uma peça da máquina. Seus objetivos e sua inserção social também passaram a ser considerados no sistema de gestão das empresas, transformando-o em um ser sociável, que precisa de cuidados no seu dia a dia. Assim, questões como o processo motivacional, a liderança, a comunicação, entre outras, passaram a fazer parte da lógica da administração das empresas com a introdução da teoria das relações humanas. As investigações e os estudos nessa nova abordagem, segundo Marras (2016), passaram a reconhecer o homem como um ser que precisa ser percebido em sua plenitude; por isso, os aspec- tos psicológicos, sociológicos e antropológicos – além de todos aqueles que observam e estudam o homem como um organismo interativo – tenderam a ganhar mais força e, com isso, os profissio- nais dessas e de outras áreas afins também ganharam mais espaço. Muitos aspectos estudados na teoria das relações humanas ganharam força por ocasião da origem dessa abordagem, e ainda são objetos de estudo por parte de profissionais da área de RH. São aspectos relacionados, por exemplo, à satisfação no trabalho, à interação entre as pessoas, à motivação humana, à tomada de decisão e ao estudo dos perfis de liderança. Os principais personagens na evolução da teoria das relações humanas foram Elton Mayo (Figura 1) e Kurt Lewin (Figura 2), que desenvolveram a teoria entre 1927 e 1932. Outros estudio- sos também contribuíram para a evolução dos estudos nessa área, mas tanto Mayo quanto Lewin 1 Conforme explica Chiavenato (2013), o conceito de homo social considera que as motivações do homem são sociais e simbólicas e todo esforço objetiva satisfazer suas necessidades sociais e de autoestima. O processo evolutivo na área de RH 21 deixaram importantes contribuições para a evolução dos conceitos que permeiam o processo de ges- tão de pessoas até a atualidade. W ik im ed ia C om m on s Figura 1 – Elton Mayo (1880-1949) W ik im ed ia C om m on s Figura 2 – Kurt Lewin (1890-1947) Entre 1927 e 1932, Mayo e alguns colaboradores desenvolveram estudos em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne. Inicialmente, os estudiosos pretendiam analisar a influência da iluminação no ambiente de trabalho como fator de interferên- cia na eficiência dos operários, mensurada pelo nível de produção dos empregados. Os primeiros resultados das pesquisas se estenderam para outros campos de atuação, como o estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários. As pesquisas realizadas nesse período concluíram, entre outros achados, que as variáveis psicológicas influenciam os resultados. Além disso, chegou-se à conclusão de que o nível de pro- dução é determinado pela integração social, e não pela capacidade física dos operários, e de que o comportamento das pessoas se apoia totalmente no grupo, fazendo com que elas passem, então, a agir como parte dele. Os operários agem de modo a obter recompensas sociais e a evitar o descon- forto por não estarem inclusos ou serem reconhecidos em um grupo social. Devido a essas consta- tações, os conteúdos emocionais passaram, assim, a ter maior importância e atenção. Desse modo, é importante ressaltar que essa experiência fez com que os princípios fundamentais da teoria das relações humanas fossem difundidos atualmente. Além dessas conclusões, esses estudos contribuíram para a análise de alguns pontos rele- vantes, os quais continuam a ser úteis para os estudos atuais. São eles: • a produtividade – resultante da integração social, é a capacidade social do empregado que estabelece seu nível de competência e de eficiência, ou seja, quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho mais disposição para produzir o empregado terá; • o comportamento social dos empregados – as pessoas se apoiam no grupo e não reagem isoladamente. O indivíduo que quebrar as regras do grupo é punido por isso; Recursos humanos: fundamentos e processos22 • as relações humanas – são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre a pessoa e os grupos aos quais ela pertence. Cada pessoa tem uma personalidade diferenciada e que influencia o comportamento uns dos outros. É a compreensão da natureza dessas relações que auxiliará o líder a extrair das pessoas os melhores resultados. Esses pontos continuam a ser relevantes atualmente, pois nos fazem entender que muitos aspectos interferem na produtividade do ser humano nas organizações e podem, muitas vezes, estar relacionados a fatores ambientais. Por esse mesmo motivo, muitas empresas estão buscando rever seus layouts e os fatores que afetam as condições físicas, como iluminação, ergonomia (estudo da postura no ambiente ou posto de trabalho), entre outros aspectos importantes, os quais podem afetar ou não os pontos mencionados anteriormente. 2.1.2 As consequências da teoria das relações humanas A teoria das relações humanas trouxe um novo jeito de entender como uma empresa pode ter melhores resultados. Isso se faz retirando a ênfase excessiva nas tarefas, que é o princípio básico da teoria da administração científica, transferindo-a para as pessoas. A teoria das relações humanas contribuiu para uma evolução e trouxe consigo uma série de outras possibilidades de estudos, como os da motivação humana, dos princípios e fundamentos do trabalho em equipe, da importânciada liderança no processo produtivo, da organização informal, dos processos de comunicação, da satisfa- ção no trabalho e de como conquistar melhores resultados direcionando o olhar justamente para as relações humanas. Também podemos afirmar que, com a evolução da teoria das relações humanas, houve maior apelo para os estudos referentes às teorias psicológicas. Além disso, assuntos como inte- ligência, personalidade, percepção e emoção passaram a fazer parte tanto do acervo de estudos quanto das relações humanas. 2.1.3 Críticas à teoria das relações humanas A teoria das relações humanas perdurou com toda a sua lógica até o fim da década de 1950. Depois disso, passou a sofrer algumas críticas; por isso, ao longo dos anos seguintes, alguns de seus conceitos foram revisados e alterados. Entre as críticas, podem ser citadas as seguintes: • oposição excessiva à teoria clássica da administração; • certa superficialidade a respeito dos problemas das relações industriais; • visão muito romântica do empregado; • limitações do campo experimental, uma vez que as pesquisas com pessoas não tão fáceis de se conduzir. Assim como os benefícios da teoria das relações humanas são importantes, é fundamental le- var em consideração as críticas que foram feitas ao longo de sua introdução. Considerar somente o ser humano como o centro dos resultados, desconsiderando outros aspectos estudados anteriormente, também pode ser arriscado. Por isso, é importante ter em vista esses aspectos, considerando estudos, pesquisas e experimentos. O processo evolutivo na área de RH 23 2.2 O histórico da área de RH Com o surgimento das abordagens científica e clássica da administração e da escola das relações humanas, a área de recursos humanos passou a ter um significa- do diferente. No início, nas abordagens científica e clássica, o homem era visto ape- nas como um instrumento que proporcionava à organização melhores resultados. Por isso, era necessário que houvesse, por parte do homem, um bom preparo físico e mental, para que ele conseguisse executar suas tarefas a contento e com a qualidade, a eficiência e a agilidade necessárias. Era, então, importante que alguém pudesse controlar os empregados para que eles não apresentassem nenhum tipo de desvio que pudesse alterar ou prejudicar os rumos do que havia sido planejado pelos administradores. Nesse aspecto, a área de RH – que nessa época em nada se assemelhava aos recursos huma- nos da teoria das relações humanas – passou a exercer papel fundamental na empresa, até por ser diretamente ligada aos altos gestores. Consequentemente, a área passou a exercer papel de autori- dade e poder, bastante temido pelos trabalhadores de modo geral. O surgimento da teoria das relações humanas mudou um pouco a visão autocrática e ra- dical da área de RH, pois substituiu o então homo economicus pelo homo social. A característica mecanicista da área de RH da época anterior passou a sofrer forte pressão por parte dos adeptos dessa nova teoria, que trazia, então, uma nova perspectiva na condução das relações entre patrão e empregado. Mais tarde, com a evolução da teoria das relações humanas, outros estudos ganharam espaço, como os estudos dos perfis de liderança, da motivação, do autocratismo, da democracia e do poder nas relações informais. Após receber duras críticas, a teoria das relações humanas foi substituída pela teoria do comportamento, ou behaviorismo. Com isso, passou-se a estudar os aspectos do comportamento humano como fatores fundamentais para a construção de resultados mais consistentes para a em- presa, mas sem negligenciar o ser humano como ponto de partida para esses resultados. Segundo uma pesquisa realizada sobre a evolução da área de RH (TOSE apud MARRAS, 2016), é possível destacar cinco fases, as quais são ilustradas na Figura 1. Figura 3 – Evolução da área de RH Conhecimento Estratégica Evolução do estratégico (a partir de 1990) Administrativa 1985 a atual Tecnicista 1965 a 1985 Legal 1950 a 1965 Contábil 1930 a 1950 Antes 1930 Fonte: Adaptada de Marras, 2016, p. 25. Cada uma dessas etapas pressupõe um novo momento para a área de RH ao longo do tempo, que precisa ser pensado para percebermos a evolução da área e do próprio perfil do profissional Vídeo Recursos humanos: fundamentos e processos24 que trabalha nela, buscando, assim, uma consequente mudança de paradigmas para o futuro. Se pensarmos em termos de evolução, os recursos humanos são uma das áreas que, juntamente com outras áreas estratégicas (como marketing, administração, finanças e comercial), estão em constante modificação, o que requer sempre um novo pensar e constante atualização. As fases ilustradas na Figura 3 apresentam as seguintes características (TOSE, apud MARRAS, 2016): • Fase contábil – é uma fase muito inicial e considerada por muitos até pré-histórica, uma vez que perdurou na época da introdução da teoria da administração científica e deu importância apenas aos fatos contábeis e aos registros de entradas e saídas para exercer o controle dos processos. • Fase legal – nessa fase, a função de chefe de pessoal passou a existir de fato, mesmo porque era necessário para as empresas organizar a relação entre empresa e emprega- dos do ponto de vista da legislação trabalhista. No Brasil, isso se deu na época do então Presidente Getúlio Vargas, que estabeleceu a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT); • Fase tecnicista – nasceu do modelo americano de gestão de pessoas, que inicia o processo de reconhecimento da área de RH não apenas como um centro de registros e controles, mas também como uma área com foco nas funções de treinamento, recrutamento e sele- ção, cargos e salários e benefícios. Os organogramas das empresas, nessa época, passaram a trazer a figura do gerente de relações industriais (GRI), o que significou certo avanço no que diz respeito à relação entre empregado e empregadores. • Fase administrativa – marcou a evolução da área de RH nas empresas, pois essa área ga- nhou uma nova função: a de tratar de assuntos relacionados ao sindicalismo, o que requer certa mudança de foco na área de RH, e o GRI passou a ser reconhecido como gerente de recursos humanos (GRH). É nessa fase também que a característica mais técnica e legal, ou seja, mais burocrática, passou a ter foco maior na relação humana, voltada para os indivíduos, para as relações coletivas e para os sindicatos e a sociedade. • Fase estratégica – foi marcada pela introdução dos primeiros ensaios de planejamento estratégico nas empresas, os quais estavam vinculados às estratégias centrais das organi- zações. É nessa fase que as empresas passaram a reconhecer em seu organograma uma nova posição: o gerente, que ocupava uma posição gerencial de terceiro nível, passou para uma posição de segundo nível, ou seja, de diretoria. Esta passou a responder por ações focadas no longo prazo na relação entre os indivíduos e as empresas. • Fase do conhecimento – é uma evolução da fase estratégica, perdurando até a atualidade. A evolução de todas essas fases nos remete a um modernismo ainda maior, cuja essência está baseada na criatividade, na inovação, no talento e no aprendizado. Conforme contextualiza Lemos (1999, p. 122), esse contexto se “caracteriza por mudanças aceleradas nos mercados, nas tecnologias e nas formas organizacionais e a capacidade de gerar e absorver inovações vem sendo considerada, mais do que nunca, crucial para que um agente econômico se torne competitivo”. O processo evolutivo na área de RH 25 Entretanto, ainda de acordo com o autor, para acompanhar as rápidas mudanças, é necessário “intensificar a capacidade de indivíduos, empresas, países e regiões de aprender e transformar esse aprendizado em fator de competitividade para os mesmos” (LEMOS, 1999, p. 122). Por isso, essa última fase tem sido denominada fase da economia baseada no conhecimento ou baseada no aprendizado. 2.2.1 O chefe de pessoal e o gerente de recursos humanos Como vimos anteriormente,houve uma mudança importante no foco e no perfil da área de RH. A evolução nos mostrou que, à medida que o mundo evoluía, o novo papel da área de RH passava a ser redefinido passo a passo, acompanhando as mudanças introduzidas pelas novas teorias da administração. Nesse aspecto, podemos entender a área de RH como fonte principal de mudança nas em- presas, sendo o ponto principal dessa área a utilização dos recursos fundamentais das organiza- ções, principalmente as pessoas, para acrescentar valor às empresas. Com isso, o cargo de chefe de pessoal, cuja função principal era a de controle e de registro de informações, dá lugar a uma nova figura: a do gerente de recursos humanos. Esse profissional tem como função fundamental recrutar, capacitar e desenvolver pessoas talentosas, com conhecimento e competências suficientes para ajudar na transformação das empresas do século XXI, acrescentando valor à companhia e tornando mais ricos seus acionistas. Para isso, tanto o perfil da área como o do novo profissional de recursos humanos passaram a ter um novo valor e, consequentemente, as características autocráticas do antigo chefe de pessoal foram substituídas pelo conhecimento e pela sensibilidade no reconhecimento e na transformação das pessoas para esse novo modelo de empresas. 2.3 A gestão de pessoas na era do conhecimento A necessidade de buscar pessoas estrategistas e com conhecimento está re- lacionada ao fato de que, na era do conhecimento, a informação e o conhecimen- to estão à disposição de todos, a todo momento. Portanto, a vantagem é daquele que conseguir obter as informações disponíveis a todos, de maneira mais rápida e eficiente, transformando em vantagem competitiva. O pensamento estratégico que traz vantagem competitiva para as empresas pode muito bem ser desenvolvido e também re- compensado para incentivar as pessoas a estarem sempre atualizadas e agirem de maneira rápida para atingir um objetivo específico. O movimento da gestão de pessoas na era do conhecimento passou a ser mais valorizado a partir de 1990, principalmente com a globalização. O saber passou a ser um diferencial competitivo para as empresas, enquanto pressões do ambiente interno favoreceram ainda mais a introdução de um novo modelo de gestão. Nessa época, havia no Brasil uma necessidade ainda maior de busca pelo conhecimento e de desenvolvimento pessoal, visando a preencher uma lacuna muito grande existente na maior parte das empresas. Por isso, a formação desses novos profissionais obrigou as empresas a repensarem suas estratégias de gestão de pessoas e, principalmente, seus programas na área de RH. Vídeo Recursos humanos: fundamentos e processos26 As respostas a esse novo modelo de gestão foram, sem dúvida, um desafio para ambos os lados, e isso estimulou ainda mais os processos de desenvolvimento de lideranças nas empresas, criando um novo patamar de comprometimento baseado na relação ganha-ganha. É nesse mo- mento que as empresas perceberam a necessidade de criar novos programas de recursos humanos, baseados nas estratégias de remuneração e recompensa. Com isso, podemos dizer que a gestão de pessoas na era do conhecimento abre inúmeros espaços. Os principais estão baseados na reestruturação dos processos internos de recursos huma- nos, seus programas e suas estratégias para atrair, desenvolver, compensar e reter os mais impor- tantes ativos da organização e, nesse caso, os principais talentos: as pessoas. 2.3.1 Os principais desafios dos recursos humanos na era do conhecimento Com o surgimento da gestão de pessoas na era do conhecimento também surgem muitos desafios que colocam a área de RH em um novo nível. À medida que o mundo avança, as empresas vão ganhando destaque ou desenvolvendo suas estratégias. Algumas áreas, inclusive, precisam evo- luir no mesmo ritmo por serem ligadas diretamente às estratégias. Não são as áreas muito técnicas que buscam essa evolução dos conceitos de gestão moderna, mas sim aquelas que estão ligadas a como desenvolver ou chegar às principais estratégias. Áreas como marketing e recursos humanos passam a ter papel fundamental no novo modelo de gestão das empresas e, consequentemente, ganham novos desafios. No Brasil, o principal modelo de gestão de pessoas, baseado no modelo disciplinar e na autocracia, deu espaço a novos momentos: o da gestão de pessoas por competências e o da gestão do conhecimento (DUTRA, 2017). Os principais desafios da nova gestão de pessoas podem ser listados da seguinte forma: • sair de um modelo autocrático para um modelo baseado na flexibilidade; • obter maior velocidade de resposta; • estabelecer uma cadeia de valor voltada para o gerenciamento; • entregar2 produtos e serviços de maior valor agregado; • manter o comprometimento das pessoas. Nesse ponto, o desafio da gestão de pessoas se concentra em garantir o comprometimento das pessoas, e esse comprometimento será verdadeiro à medida que a empresa também se com- prometer com as pessoas. 2 O termo entregar, nesse caso, refere-se ao conceito de entrega introduzido por Dutra (2017). De acordo com o autor, de nada adianta a pessoa deter competências importantes e reconhecidas se ela não as entregas para a organização. O processo evolutivo na área de RH 27 Figura 4 – Características do novo modelo de gestão de pessoas, considerando o modelo de competências. Foco Papel da pessoa Papel da empresa Desenvolvimento • Individual • Organizacional Ativo • Gestão da própria carreira Ativo • Suporte à pessoa Fonte: Dutra, 2017, p. 232. Também podemos salientar que esse novo papel da gestão de pessoas nos remete à era do conhecimento como um dos pilares que sustentam a competitividade do século XXI e também à introdução do modelo de gestão por competências, a partir da década de 1990, no Brasil. É cor- reto, então, afirmar que a informação e o conhecimento são os principais fatores de diferenciação para a competitividade organizacional e, por isso, surge uma série de oportunidades para diversas áreas, relacionadas à mudança das estratégias de gestão. Para isso, as pessoas devem ser levadas em consideração, o que, de certa forma, traz uma grande expectativa voltada à área de RH no que refere à preparação e à gestão dessas pessoas no dia a dia, em busca de resultados que coloquem as empresas em um novo patamar de competitividade. Considerações finais Neste capítulo, vimos a importância de entendermos os primeiros estudos sobre a adminis- tração e as teorias clássica e científica, a fim de compreendermos como se deu a evolução para a teoria das relações humanas. Ampliando seus conhecimentos • MARTINS, H. T. Gestão de carreiras na era do conhecimento. São Paulo: Qualitymark, 2001. Essa obra tem como objetivo dar algumas respostas, mas, principalmente, provocar ques- tões que só podem ser respondidas via reflexão individual. Essa reflexão, por sua vez, também é extensiva às organizações, dado seu desafio de gerenciar carreiras diante de suas necessidades de atração, desenvolvimento e retenção de competências. Recursos humanos: fundamentos e processos28 Atividades 1. A teoria das relações humanas pressupõe: a) a sucessão da teoria de administração clássica, mas mantendo sua essência. b) uma evolução do modelo de administração clássica, buscando a valorização do ser hu- mano no trabalho. c) uma sequência lógica após a administração científica. d) o início da era do conhecimento. 2. Entre as fases da evolução da área de RH nas empresas, podemos citar: a) a evolutiva, a administrativa e a do conhecimento. b) a gerencial, a do conhecimento e a contábil. c) a contábil, a legal e a administrativa. d) a gerencial, a do talento e a das relações humanas. 3. A gestão de pessoas na era do conhecimento passou a ser mais valorizada a partir: a) da evolução da teoria da administração científica. b) do início da teoria das relações humanas. c) da década de 1980. d) da década de 1990. Referências CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração: abordagensprescritivas e normativas. 7. ed. São Paulo: Manole, 2013. DUTRA, J. S. Gestão de carreiras: a pessoa, a organização e as oportunidades. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017. MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 15. ed. São Paulo: Saraiva, 2016. LEMOS, C. Inovação na era do conhecimento. In: LASTRES, H.; ALBAGLI, S. Informação e globalização na era do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 122-144. 3 O planejamento estratégico de RH Neste capítulo, tratamos de um assunto importante e que, anualmente, faz parte das agendas das empresas. Podemos considerar que os aspectos relacionados ao planejamento estratégico são essenciais para qualquer situação, como uma simples meta que estamos considerando atingir profis- sionalmente ou mesmo na vida pessoal. Se não planejarmos nossas ações ou se não efetuarmos um orçamento adequado, muito provavelmente não conseguiremos atingir o sucesso. Assim, é indispen- sável conhecermos as principais questões que envolvem o planejamento estratégico e, mais especifi- camente, o de recursos humanos. 3.1 Os principais processos de RH Antes de falarmos nos principais processos de RH, precisamos entender como eles funcionam. Esse é um assunto muito estudado na literatura específica e, de certa forma, os estudos a respeito desse tema nos remetem ao mesmo pensa- mento, conforme apresentado na Figura 1. Figura 1 – Entradas e saídas em um processo Entradas Saídas Materiais Informações Serviços Produtos e serviços Bens, equipamentos e informações Processo Transformação Fonte: Elaborada pelo autor. Assim, com base no esquema anterior, podemos entender que um processo nada mais é que a transformação de uma série de possibilidades, como materiais e informações (entradas), com a finalidade de produzir bens ou serviços, equipamentos e informações (saídas), buscando um resultado positivo. Vale lembrar que todas as entradas geram saídas por meio de um processo de transformação, mas ela não ocorre sozinha, sem que haja a intervenção de algumas variáveis. Todo resultado é viabilizado por uma rede organizada de processos, que conta com a partici- pação de pessoas para gerar a saída (produtos) e atender definitivamente ao cliente, fato que pode ser visto na Figura 2. Figura 2 – Entradas e saídas em um processo Entradas Processos Pessoas Saída = Cliente Vídeo Recursos humanos: fundamentos e processos30 Fonte: Elaborada pelo autor. Assim, concluímos: todo processo requer variáveis de entrada e de saída que devem ser via- bilizadas por pessoas para atender aos clientes. A área de RH tem processos específicos de seu campo de atuação. Quando falamos de administração de pessoas e, consequentemente, da área de RH, precisamos ter uma visão a respeito de seus processos de trabalho. Para isso, ilustramos, na Figura 3, alguns dos principais processos internos, utilizados na maioria das empresas modernas. Figura 3 – Processos internos da área de RH Provisão de RH Aplicação de RH Manutenção e controle de RH Desenvolvimento de RH Políticas e diretrizes de RH (1) Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato, 2017. O esquema anterior apresenta uma referência circular entre os processos, ou seja, treinar e desenvolver, selecionar e recrutar, administrar, avaliar e recompensar devem ter uma relação en- tre si, pois, de certa forma, um processo dependerá do outro ou mesmo um processo completará o outro. Já o processo marcado como o número 1 estabelece quais são as diretrizes e as políticas que nortearão cada um dos processos abaixo dele. Assim, devemos entender que não há como os processos em si serem isolados, pois todos recebem suas diretrizes de uma mesma estrutura: a da alta estratégia de RH. 3.2 Fluxograma de processos: representação gráfica do processo Todos os processos são definidos por procedimentos de trabalho, os quais podem ser desenhados de várias maneiras. A forma mais comum é por meio de fluxogramas, que são muito utilizados em sistemas e certificações de qualidade, como o ISO 9000 e o ISO 9001. Os fluxogramas, também conhecidos como flow charts, são uma representação gráfica que permite ter uma melhor visualização das etapas de um processo e observar os passos que se relacionam entre si. É uma ferramenta extremamente útil nas organizações, pois mostra de maneira ordenada como os processos são feitos. Existem várias maneiras de criar um fluxograma. A Figura 4 ilustra um dos modelos mais comuns adotados pelas empresas. Vídeo O planejamento estratégico de RH 31 Figura 4 – Exemplo de fluxograma de processo Início Receber pedido de compra Registrar pedido em sistema Produzir pedido Enviar produto ao cliente Receber do cliente Fim Produto correto? Não Sim Fonte: Elaborada pelo autor. É muito importante esquematizarmos de uma forma clara e objetiva os principais processos de recursos humanos para que tenhamos clareza de detalhes. O planejamento estratégico de RH precisa considerar as principais questões utilizadas nos planejamentos estratégicos empresariais para que o planejamento de recursos humanos seja entendido por todos na organização. Assim, a utilização de esquemas e fluxogramas diversos nos ajudam nessa missão. 3.3 O organograma de RH A área de RH nas empresas tem tomado um novo rumo desde os primór- dios da administração. As empresas que mais têm obtido significado e valor nas últimas décadas tiveram na valorização dos recursos humanos e no investimento efetuado nessa área um dos principais fatores-chave para o sucesso. Um exemplo Vídeo Recursos humanos: fundamentos e processos32 disso é o prêmio concedido anualmente às 150 melhores empresas para se trabalhar, organizado pela Revista Você S/A em parceria com a Fundação Instituto de Administração (FIA). Entre as organizações vencedoras, podemos verificar que a maioria tem como parte de sua estratégia o investimento em programas diversos em gestão de pessoas e a criação de um bom clima organi- zacional (GRANATO, 2018). Por isso, cada vez mais, os organogramas das empresas – que nada mais são que a repre- sentação gráfica da estrutura hierárquica da organização – têm apresentado a posição de RH bem próxima dos níveis mais elevados na organização, respondendo, na maioria das vezes, diretamente à presidência e aos conselheiros da empresa. A área de RH tornou-se estratégica e, por esse motivo, ganhou status de diretoria e, em alguns casos, até mesmo de vice-presidência. Esse fato é um passo importante na compreensão de que as pessoas, nas organizações, são ativos importantes e que pre- cisam ter alguém que as represente perante a alta direção. Assim, a orientação estratégica de RH coloca a área não como um órgão de linha, mas como um órgão de staff (apoio) no alto escalão das empresas. Ou seja, ao invés de ser considerada apenas uma área operacional, a área de RH torna-se uma área muito mais voltada ao apoio à estratégia empresarial. Dois tipos básicos de organogramas são comumente encontrados em organizações quando nos referimos à área de RH. Eles podem ser vistos na Figura 5. Figura 5 – Tipos de organogramas Presidência Modelo I (tradicionalmente mais utilizado) RH (linha) linha linha Modelo II (não tão comum) Presidência RH (staff) linha linha Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato, 2017. O Modelo I apresenta uma área de RH mais tradicional, operacional e popular, pois boa parte das empresas adotam ou já adotaram esse modelo. Já no Modelo II a área de RH se destaca O planejamento estratégico de RH 33 por aparecer como um apoio direto, sem que haja reporte intermediário, ou seja, o setor de RH se destaca por responder diretamente à presidência da empresa, que representa o maior nível hierár- quico em uma organização. Dessa forma, podemos dizer que no Modelo II o desejo é que a área de RH participe das estratégias da organização, uma vez que as pessoas são colocadas em um novo patamar dentro dessas empresas. 3.4 Os subsistemas de RHAs áreas que fazem parte das definições e estratégias de recursos humanos e que estão vinculadas às diretrizes da área de RH são comumente chamadas de subsistemas de RH. Existem várias abordagens a respeito desse tema. No entanto, optamos por desdobrá-los de acordo com os processos apresentados na Figura 6. Figura 6 – Subsistemas de recursos humanos Políticas e diretrizes de RH (1) Recrutar e selecionar Avaliar Recompensar Desenvolver Fonte: Elaborada pelo autor. Conforme podemos ver na Figura 6, cada um dos itens vinculados às políticas e diretrizes de RH representa os mais importantes subsistemas da área de RH. Cada um desses subsistemas apresenta seus respectivos processos, ou seja, para cada processo há uma série de produtos e servi- ços que são viabilizados por um subsistema específico. Convém lembrar que todos os subsistemas devem trabalhar em conjunto para que haja sinergia e integração das práticas. No Quadro 1, podemos observar a relação direta entre cada um dos processos quando rela- cionados com os subsistemas específicos. Quadro 1 – Processos de RH e subsistemas correspondentes Processos Subsistemas Provisão de RH Recrutamento e seleção Aplicação de RH Gestão de desempenho Manutenção de RH Compensação de recursos humanos. Está vinculado mais especificamente ao sistema de remuneração (salários e benefícios) e recompensas (prêmios, bônus e participação nos resultados) Desenvolvimento de RH Treinamento e desenvolvimento de RH e educação corporativa Fonte: Elaborado pelo autor. A seguir, vemos mais detalhadamente cada um desses subsistemas. Vídeo Recursos humanos: fundamentos e processos34 3.4.1 Recrutamento e seleção O processo normalmente representado pelo subsistema recrutamento e seleção é o de pro- visão de RH, e seu principal objetivo é prover a empresa de profissionais qualificados. Esses profis- sionais podem ser encontrados por meio de inúmeras técnicas utilizadas pela área de recrutamento e seleção, tanto no mercado externo (recrutamento externo) quanto no mercado interno (recruta- mento interno). Entre suas principais atividades estão a pesquisa constante de mercado de trabalho por meio de práticas modernas, o planejamento de RH e o recrutamento e a seleção de pessoal. 3.4.2 Gestão do desempenho É por meio do processo de aplicação de RH que o subsistema de gestão do desempenho fará o posicionamento correto dos recursos humanos na organização. Esse subsistema relaciona as pessoas disponíveis com as posições ideais, considerando o perfil requerido pela organização para seus cargos, o desempenho das pessoas nesses cargos e a adequada movimentação das pessoas no organograma da empresa, auxiliando, de maneira geral, na construção da carreira dos empregados. 3.4.3 Compensação de recursos Por meio do subsistema de compensação de recursos humanos é dada a adequada ma- nutenção para as pessoas na empresa. Ela viabilizará, por exemplo, a retenção das pessoas na organização, a fim de proporcioná-las um melhor resultado. Para isso, seus processos de trabalho serão desenvolvidos com base em uma adequada verificação da remuneração ou do sistema de recompensas, podendo incluir uma vasta gama de estratégias, desde a implantação de uma polí- tica adequada de pagamento de salários até um estilo que considera, por exemplo, o desempenho das pessoas para recompensá-las de maneira diferenciada. O processo de manutenção de RH, que faz parte desse subsistema, também conta com outros subsistemas, como aqueles relaciona- dos às relações trabalhistas, à segurança e saúde e aos benefícios. 3.4.4 Treinamento e desenvolvimento de RH e educação corporativa Atualmente, as empresas têm dado grande ênfase ao processo de desenvolvimento de RH, uma vez que a valorização da formação, do desenvolvimento pessoal e profissional e do desempe- nho de cada colaborador têm sido os grandes diferenciais das organizações modernas, que buscam, com maior frequência, os resultados por meio das pessoas. A função mais importante do subsis- tema desse processo é a de preparar as pessoas para apresentar os melhores resultados para a em- presa, o que é feito por meio de treinamentos e desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento das lideranças, aprendizado de novas técnicas de trabalho, desenvolvimento de habilidades específicas, entre outras ações. 3.5 Diagnóstico de recursos humanos Se nos posicionarmos no tempo, vemos que os processos de RH evoluíram. Quando os processos de RH são muito antigos e ultrapassados, eles podem apre- sentar algumas características negativas; por isso, é importante estarmos atentos Vídeo O planejamento estratégico de RH 35 para identificarmos em que fase de desenvolvimento ou de evolução está cada um dos subsistemas citados anteriormente. Cada subsistema de recursos humanos precisa ser monitorado, de modo a serem identifica- das algumas características específicas para, então, buscarmos algumas alternativas de melhoria. Esse processo de monitoramento é o que chamamos de diagnóstico de recursos humanos e é mais detalhado a seguir, conforme os processos de RH e seus subsistemas. 3.5.1 Provisão de RH Por meio dos seguintes sinais, podemos identificar se um processo é vinculado à estratégia empresarial ou não: • os processos são burocráticos e operacionais; • o subsistema de recrutamento e seleção funciona apenas para cumprir rapidamente uma solicitação vinda de uma área qualquer; • não há nenhuma preocupação com os resultados das contratações no curto, médio e lon- go prazo, pois não há nenhum acompanhamento por parte dos representantes das áreas sobre essa questão; • não há preocupação com a melhoria contínua do processo em si, pois o processo limita-se a cumprir a tarefa de recrutar e selecionar; • não há compartilhamento do processo com os requisitantes, o que permitiria encontrar os melhores resultados para o processo. Em outras palavras, a área de RH centraliza as decisões a esse respeito. Considerando que o processo deve voltar-se para a estratégia do negócio, então convém ex- por e afirmar algumas características que o subsistema de recrutamento e seleção deve considerar: • o processo deve ser voltado principalmente para uma visão de longo prazo, e a eficiência dos condutores do processo deve ser medida pelos resultados alcançados; • a preocupação dos gestores de RH deve ser grande no sentido de enxergar a empresa de modo global, e não apenas como uma área específica que está recrutando alguém para uma tarefa. Assim, a visão de futuro deve fazer parte da estratégia no processo seletivo; • o processo é compartilhado pelas diversas áreas da empresa, que podem interagir com a área de RH para debater as reais necessidades do negócio diante da nova contratação. 3.5.2 Aplicação de RH Uma vez que novas pessoas passaram a fazer parte do ambiente empresarial, elas precisam ser orientadas principalmente quanto ao negócio da empresa. Também devem ser avaliadas ao lon- go do tempo em relação ao desempenho de suas funções. Assim, uma das características básicas é observarmos, ao longo do tempo, qual é a contribuição das pessoas e como elas estão trabalhando para que os bons resultados sejam alcançados. O sistema de aplicação de RH e seu subsistema (gestão de desempenho) devem considerar os seguintes pontos: Recursos humanos: fundamentos e processos36 • os cargos devem ser percebidos como os principais componentes da organização. Ou seja, um bom desenho e uma boa descrição de cargos podem ajudar a entender qual é o papel a ser desempenhado por cada uma das pessoas da organização; • devem ser enfatizados os processos de trabalho e a execução das tarefas, verificando a produtividade. Com isso, é possível entender como melhorar os processos para aumentar o desempenho de cada um; • deve-se também buscar a satisfação das pessoas, buscando entendê-las em seus desejos, anseios e preocupações, pois só assim podemos conseguir um sistema mais adequado de motivação da pessoa; • deve-se incentivar o trabalho em equipe,fazendo com que o melhor desempenho de uma pessoa ajude o grupo todo a trabalhar com melhor desempenho; • deve-se buscar a melhora da produtividade como uma consequência do desenvolvimento pessoal e profissional. 3.5.3 Manutenção de RH Os processos de trabalho no subsistema de manutenção de RH determinarão o desempenho do indivíduo. Por esse motivo, o fator de recompensa e de benefícios, as condições de trabalho e as relações trabalhistas, tendem a ser objetos de estudo desse processo. Algumas considerações a respeito dos subsistemas desse processo devem ser observadas, conforme a seguir: • os processos de recursos humanos eram baseados no movimento da administração científica e clássica, que via o homem como um ser que somente produzia com base em incentivos financeiros; • havia uma forte tendência à padronização das tarefas. Atualmente, inclusive, isso é neces- sário em alguns casos; • se colocados em um patamar de estratégia diante das novas tendências, os processos de manutenção de recursos humanos tenderiam a: • se basear em um modelo de homem social que necessita estabelecer relações interpessoais; • apresentar maior flexibilidade, de maneira geral, e especificamente, no sistema de recompensas, buscando novas formas de remuneração; • observar as diferenças individuais, pois nem todas as pessoas têm as mesmas necessidades. 3.5.4 Desenvolvimento de RH No que se refere ao aproveitamento do que as pessoas têm de melhor, as condições de trabalho são a essência do processo de desenvolvimento de RH. Por meio do treinamento e do desenvolvimento das pessoas, a empresa possivelmente terá mais condições de atingir seus prin- cipais objetivos. O planejamento estratégico de RH 37 Assim, o processo de recursos humanos (especificamente o de desenvolvimento) que não tiver como base as estratégias empresariais deverá ter algumas características específicas, como: • ser executado para resolver problemas pontuais do passado com a finalidade de ajustar o empregado para o futuro; • ter uma visão de curto prazo, com a preocupação de atender às demandas momentâneas; • não estar preocupado, ao observar o desempenho, com o acompanhamento das pessoas, de modo a orientá-las para o futuro elevar o nível delas para apresentarem resultados futuros. Podemos também analisar se realmente determinada empresa tem seus processos de desen- volvimento voltados para a estratégia empresarial verificando os seguintes pontos: • Há um planejamento prévio das ações de desenvolvimento? Os processos de treinamento e desenvolvimento estão alinhados com a estratégia empresarial para atingir mais rapida- mente os resultados? • Os processos atendem às necessidades específicas de desenvolvimento ou existem sim- plesmente para cumprir programas sem finalidade específica? • O processo é orientado para o futuro, ou seja, para uma visão de longo prazo, durante o qual as pessoas são acompanhadas em seu desempenho? Para cada subsistema de recursos humanos há uma estratégia específica. Os profissionais de RH acabam se especializando em um ou outro subsistema, de acordo com suas preferências e, principalmente, de acordo com seu perfil profissional. Convêm que cada profissional de RH tenha uma breve experiência em cada subsistema, a fim de identificar sua real aptidão e, com base nela, iniciar um processo de aprofundamento e especialização. Isso sem dúvida será o ponto-chave para o sucesso profissional na área escolhida. 3.6 Transformando o RH em um centro de resultados estratégicos O caminho percorrido para transformar a área de RH (que começou cen- trada apenas nos processos) em um centro de resultados estratégicos centrado nas principais estratégias das empresas não é fácil. Mudar empresas implica mudar pes- soas, sua maneira de pensar e de agir, e isso não se consegue de uma forma fácil e rápida. Mudar comportamentos de pessoas com o objetivo de atingir resultados positivos e satisfatórios para as empresas leva tempo, pois vários componentes devem ser levados em consideração, desde os valores da empresa até o processo de gestão do clima organizacional, por exemplo. Outra questão que precisa de maior reflexão é a de que apenas os lucros ou resultados, se al- cançados sem considerar a ética e a boa conduta, podem não ser satisfatórios ao final de um período. O que as empresas devem buscar são os resultados de maneira idônea, pois, se considerarmos o lucro a qualquer custo, muito provavelmente as pessoas não serão consideradas adequadamente no processo. Dessa forma, quando falamos de transformação do RH em um centro de resultados, não devemos nos esquecer da variável pessoas do processo de transformação, pois antes de mudar Vídeo Recursos humanos: fundamentos e processos38 as pessoas, devemos buscar o comprometimento e a vontade própria delas. Isso só será possível com base em uma série de componentes, principalmente os culturais, que podem interferir no processo de transformação. Alguns pontos devem ser pensados quando o assunto é transformação por meio das pessoas, sobretudo quando essa transformação implicar a busca por resultados duradouros. Para Marras (2016), é importante termos em mente que a contribuição da área de recursos humanos deve con- siderar os seguintes fatores: • a busca por maior produtividade por parte das pessoas, o que implica, primeiramente, identificar quais são os pontos nas formas de fazer das pessoas que devem ser melhorados e quais são os recursos disponíveis para isso; • diminuição da distância entre as altas diretorias e a presidência (dos níveis de comando em geral) e as pessoas dos níveis administrativos e operacionais. A comunicação deve ser clara e aberta, e todos devem ter a oportunidade de mostrar seu ponto de vista; • as lideranças precisam encarar seu verdadeiro papel: o de liderar. Não há mais espaço para o chefe da era das máquinas, com uma visão mecanicista dos processos de trabalho e que não considera as pessoas como diferencial; • transparência é algo que as pessoas buscam constantemente nas empresas. Mais uma vez, o processo de comunicação deve ser simples, claro e direto; • ter indicadores de resultado ou mesmo indicadores de desempenho que possam mostrar em números as ações da área de recursos humanos e dos resultados por ela obtido. É importante e necessário fazer sempre o planejamento estratégico de RH, pois essa ativida- de nos dá uma direção do que fazer e em que momento. Não podemos sair de um modelo baseado apenas nos processos e voltado para o passado, ou de um modelo baseado nas tarefas, diretamente para um modelo de estratégia ou gestão baseado na participação, no qual o ser humano tem papel totalmente diferente. O processo de mudança deve ser mais demorado e cauteloso, pois no ímpeto de buscar uma solução rápida para os problemas de gestão ou resultados nas empresas é possível que sejam cria- dos ainda mais problemas para serem resolvidos posteriormente. Considerações finais Vimos que o planejamento é fundamental em qualquer área de atuação. Questões pessoais – como o planejamento de carreira – e até mesmo questões empresariais – como ser uma empresa de sucesso e aumentar o número de clientes – passam pelo planejamento. Na área de RH não é diferente: precisamos ficar atentos para ajudar as empresas a melhorar seus resultados, e nada melhor que planejar as ações de RH de forma a levar a organização a atingir suas metas por meio das pessoas. O planejamento estratégico de RH 39 Ampliando seus conhecimentos • FIDELIS, G. J.; BANOV, M. R. Gestão de recursos humanos: tradicional e estratégica. São Paulo: Érica, 2017. Os profissionais de RH têm buscado ampliar seus conhecimentos de gestão de negócios. Para isso, é necessário buscar conhecimento e entender como o planejamento estratégico de RH pode auxiliar nessa jornada. Tendo isso em vista, esta obra, além de auxiliá-lo a entender essa lógica, mostra um panorama do modelo tradicional e do modelo mais evo- luído de RH. • O PAGAMENTO. Direção
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