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gente criando o futuro
GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS
Organizadora Márcia Valéria Marconi
GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS
(Administração de 
Recursos Humanos)
Organizadora: Márcia Valéria Marconi
Gestão de Recursos Hum
anos
GRUPO SER EDUCACIONAL 
C
M
Y
CM
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CY
CMY
K
Gestão de Recursos Humanos 
(Administração de Recursos 
Humanos)
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M321g Marconi, Márcia Valéria.
Gestão de recursos humanos [recurso eletrônico]/ Márcia 
Valéria Marconi. – Recife: Telesapiens, 2020. 
164 p. : pdf
ISBN: 978-65-86073-51-5 
1. Recursos humanos I. Título.
CDU 658.3
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Gestão de Recursos Humanos
Fundador e Presidente do Conselho de Administração: 
Janguê Diniz
Diretor-Presidente: 
Jânyo Diniz
Diretor de Inovação e Serviços:
Joaldo Diniz 
Diretoria Executiva de Ensino:
Adriano Azevedo
Diretoria de Ensino a Distância:
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Créditos Institucionais
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Olá. Meu nome é Márcia Valéria Marconi. Sou formada em 
Ciências Contábeis, com uma experiência técnico-profissional 
nas áreas de contabilidade, controladoria, custos, recursos 
humanos e educação, sendo mais de 20 anos. Passei por empresas 
como a Esso Brasileira de Petróleo Ltda., Sadia S.A., Econet 
Editora Ltda, Grupo Uninter, Universidade Positivo e FAEC. Sou 
apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência 
de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso 
fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de 
autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você 
nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
A AUTORA
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI
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ICONOGRÁFICOS
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significam:
OBJETIVO
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Uma nota explicativa 
sobre o que acaba de 
ser dito;
CITAÇÃO
Parte retirada de um texto;
RESUMINDO
Uma síntese das 
últimas abordagens;
TESTANDO
Sugestão de práticas ou 
exercícios para fixação do 
conteúdo;
DEFINIÇÃO
Definição de um 
conceito;
IMPORTANTE
O conteúdo em destaque 
precisa ser priorizado;
ACESSE
Links úteis para 
fixação do conteúdo;
DICA
Um atalho para resolver 
algo que foi introduzido no 
conteúdo;
SAIBA MAIS
Informações adicionais 
sobre o conteúdo e 
temas afins;
+++
EXPLICANDO 
DIFERENTE
Um jeito diferente e mais 
simples de explicar o que 
acaba de ser explicado;
SOLUÇÃO
Resolução passo a 
passo de um problema 
ou exercício;
EXEMPLO
Explicação do conteúdo ou 
conceito partindo de um 
caso prático;
CURIOSIDADE
Indicação de curiosidades 
e fatos para reflexão sobre 
o tema em estudo;
PALAVRA DO AUTOR
Uma opinião pessoal e 
particular do autor da obra;
REFLITA
O texto destacado deve 
ser alvo de reflexão.
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SUMÁRIO
UNIDADE 01
Compreendendo o Ambiente de Gestão de Pessoas ....... 12
A evolução do Ambiente de Negócios ............................... 12
O grupo envolvido na implantação da Cultura Organizacional .14
A gestão do Clima Organizacional .................................... 18
Impactos do Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas ......29
Desafios da Gestão de Pessoas na Empresa ....................... 29
Os Princípios da Gestão de Pessoas .................................. 32
Estrutura da Gestão de Pessoas ......................................... 35
Gestão Estratégica de Pessoas e os Subsistemas de 
Recursos Humanos .......................................................... 38
Formas de Estratégica de Gestão de Pessoas ..................... 38
Subsistemas de Gestão de Pessoas .................................. 40
Provisão ............................................................................ 40
Aplicação .......................................................................... 41
Manutenção ...................................................................... 41
Desenvolvimento .............................................................. 41
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Monitoração ...................................................................... 42
UNIDADE 02
Aplicando indicadores para Avaliação Estratégica de 
Pessoas ............................................................................. 48
Estratégias formais de pessoas .......................................... 48
Indicadores para Avaliação de Desempenho ...................... 50
A conexão entre a estratégia, o desempenho e a gestão de 
indicadores ........................................................................ 53
Como identificar o capital intelectual da empresa ......... 55
Partes e áreas do Capital intelectual .................................. 55
Elementos e formas do Capital Intelectual da empresa ...... 57
Formas de oratória para apresentações gerenciais ....... 58
Falar em público .............................................................. 58
Linguagem fática .............................................................. 60
Melhor forma de administrar o tempo ............................... 61
Escassez do tempo ..................................................... 62
Fontes de estresse ..................................................... 65
Fatores que desencadeiam estresse no trabalho .......... 67
Condições clínicas relacionadas ao estresse ............... 69
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Planejamento de Reuniões .............................................. 75
Planos de melhorias para elaboração de ações ................... 75
O acompanhamento do plano de melhorias com as áreas .. 78
UNIDADE 03
Aprendendo sobre gestão de pessoas por competências....84
Gestão de pessoas tradicional ............................................ 84
Gestão Estratégica de Pessoas ........................................... 90
Gestão por competências ................................................... 94
Conhecendo o conceito de competência ......................... 97
As diversas definições de competência .............................. 97
As competências na gestão de pessoas ............................. 99
Novas competências humanas e organizacionais ......... 102
A diferença entre as competências individuais, em equipe e 
organizacionais ...............................................................102
Entendendo as competências individuais e organizacionais ..108
Mapeamento de competências ......................................... 110
Levantamento dos dados da gestão das competências ..... 110
Utilização dos dados levantados e mapeamento das 
competências ................................................................ 114
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UNIDADE 04
Aprendendo sobre gestão por competências e estratégia 
organizacional ............................................................... 122
Definição de Gestão ........................................................ 122
Gestão Participativa ........................................................ 124
Modelo de Gestão por Resultados .................................. 128
Conhecendo a Gestão Corporativa e o Desenvolvimento 
das Competências .......................................................... 129
Desenvolvendo competências ......................................... 129
Várias formas de dinâmica de grupo ............................... 130
Gestão Corporativa ......................................................... 134
Gerenciamento de Conflitos .......................................... 148
Mudanças e os impactos no ambiente de trabalho ........... 148
Competitividade no ambiente de trabalho ....................... 149
A Imparcialidade e o Profissionalismo nas decisões 
estratégicas envolvendo pessoas ................................... 152
Criatividade e inovação .................................................. 152
Humanizar para obter sucesso ......................................... 156
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Gestão de Recursos Humanos 11
UNIDADE
01
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Gestão de Recursos Humanos12
INTRODUÇÃO
Você sabe qual é a principal responsabilidade da gestão 
de recursos humanos? Nessa disciplina você aprenderá sobre as 
dúvidas mais frequentes sobre gestão de negócios. Além disso, 
será capaz de analisar e interpretar os modelos e programas de 
clima nas organizações. Com isso, também, realizará a estrutura 
da cultura da empresa.
Desse modo, ao final da disciplina você estará preparado 
para refletir e tomar decisões sobre as práticas voltadas para a 
Qualidade de Vida no Trabalhos são oriundos do real querer, 
que tem raízes nas crenças e valores da empresa. Por essa razão, 
abordar esse tema significa também compreender a cultura 
organizacional, seu conceito, papel, elementos formadores 
e funções. Sistêmica e que traga resultados equilibrados e 
positivos para a organização. Entendeu? Ao longo desta unidade 
letiva você vai mergulhar neste universo!
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Gestão de Recursos Humanos 13
OBJETIVOS
1
2
3
4
Olá. Seja muito bem-vindo a nossa Unidade 1. Nesta 
unidade, o nosso objetivo é auxiliá-lo no desenvolvimento das 
seguintes competências profissionais: 
Refletir junto com os alunos sobre o papel da 
gestão de pessoas como um recurso estratégico da 
organização;
Apontar para a importância do alinhamento das 
atividades de gestão de pessoas às diretrizes das 
organizações;
Apresentar o conceito de gestão por competências e 
discutir os seus impactos sobre a gestão de pessoas;
Preparar o profissional para lidar com pessoas e 
administrá-las para alcançar objetivos e metas.
Então? Está preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
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Gestão de Recursos Humanos14
Compreendendo o Ambiente de Gestão de 
Pessoas
A gestão de pessoas envolve um contexto histórico em que 
devemos estar atentos a estas transformações e acompanhá-la 
constantemente. Veremos que cultura organizacional está para 
a empresa assim como a personalidade está para cada um de 
nós. Ela é formada por um conjunto de crenças e valores que dá 
identidade à organização. Para compreendê-la seguiremos um 
importante passo para atuar na Qualidade de Vida no Trabalho.
 Assim, este capítulo vem trazer as principais evoluções que 
vem ocorrendo nos Recursos Humanos e toda o seu ambiente. 
A evolução do Ambiente de Negócios
O mundo está em constante mudança e primeira delas 
e que vem ocorrendo em escala global é o surgimento 
de uma sociedade baseada na informação, que se 
manifesta por meio do rápido desenvolvimento 
tecnológico; a segunda é o processo de globalização, 
que quebra barreiras geográficas, removendo 
obstáculos para a comercialização de bens e serviços 
(VERGARA, 2009). 
Assim, se o ambiente de negócios está dentro desse 
mundo globalizado, fica claro que ele também se transforma 
constantemente, conseguimos aplicar porque em nossas empresas 
tecnologias advindas dos países mais distantes e conhecemos 
casos de sucesso de organizações de todas as partes do mundo, 
devido ao volume expressivo de informação disponível. 
Observe a imagem a seguir relativos a evolução das pessoas.
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Gestão de Recursos Humanos 15
Figura 1: Globalização e evolução nos negócios
 
Fonte: Freepik
Com as novas tecnologias, como a internet, por exemplo, 
podemos comprar produtos da China com a mesma facilidade 
que os adquirimos em nossas cidades. A competição é global, 
ou seja, os concorrentes não são apenas as empresas do mesmo 
bairro ou vizinhança: podem ser companhias que se encontram 
em lugares geograficamente distantes. Quem se mantiver 
estático e preso aos processos e políticas de outrora, ficará para 
trás. Assim, é preciso que as empresas contem com estratégias 
bem definidas e de conhecimento de todos os envolvidos para 
que possam ser executadas. Nesse sentido, a comunicação 
é uma aliada para que a empresa se mantenha competitiva, 
uma vez que todos precisam estar cientes dos rumos que a 
organização pretende tomar. Além disso, é imprescindível que os 
colaboradores tenham qualificações profissionais adequadas, de 
modo a permitir que a organização desenvolva suas atividades, 
sempre da melhor forma possível, no intuito de cumprir seus 
objetivos organizacionais. 
Essa situação leva ao aumento da exigência de maior valor 
agregado dos produtos e/ou serviços oferecidos, ou seja, o valor 
percebido pelo cliente/consumidor, considerando preço versus 
benefício em comparação com a concorrência. 
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Gestão de Recursos Humanos16
O valor não representa o preço agregado do produto 
ou serviço, mas sim um diferencial, que, na visão do cliente, 
justifica a escolha de determinado produto/serviço, em vez 
de outros similares ofertados no mercado. A entrega rápida, o 
atendimento personalizado, a garantia estendida, os serviços de 
pós-venda e uma marca renomada são exemplos de atributos 
que agregamvalor. 
Para a organização ser competitiva e agregar valor aos 
seus produtos e serviços, é preciso que se mantenha sempre 
atualizada, dando a devida atenção para o desenvolvimento das 
pessoas e dos processos e, principalmente, buscando sempre o 
melhor e mais adequado modelo de gestão. Por esse motivo, 
nesta seção, estudaremos como essas transformações impactam 
as organizações.
O grupo envolvido na implantação da 
Cultura Organizacional
O que é cultura organizacional? De que forma ela se 
manifesta? Para responder a contento a essas perguntas, vamos 
começar apresentando os conceitos enunciados por Lacombe 
(2004). Para esse autor, cultura organizacional é:
1. Conjunto de valores em vigor em uma empresa, suas 
relações e sua hierarquia, definindo padrões de comportamento 
e de atitudes que governam as ações e decisões mais importantes 
da administração. 
2. Crenças em relação ao que é importante na vida de 
uma empresa e expectativas sobre o comportamento de seus 
membros. 
3. Conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, 
normas de comportamento e formas de fazer negócios, peculiares 
a cada empresa, que definem um padrão geral para as suas 
atividades, decisões e ações e descrevem os padrões explícitos 
e implícitos de comportamento que caracterizam a vida nelas. 
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Gestão de Recursos Humanos 17
4. Conjunto de crenças da organização em relação a: 
importância das pessoas; disponibilidade dos administradores; 
aceitação do não conformismo; clareza dos padrões; empenho 
em relação ao treinamento e desenvolvimento das pessoas; 
intimidade; valores éticos e morais; competição interna; e 
capacidade de ação e adaptação às mudanças. (LACOMBE, 
2004, p. 87; grifo nosso)
Ao observarmos com atenção os grifos 
apresentados na citação acima, o que salta aos 
olhos? O fato de que a cultura organizacional é 
constituída por elementos formais, observáveis, 
a exemplo de estrutura organizacional, normas, 
procedimentos, mas, sobretudo, os subjetivos, 
intangíveis e informais. Um dos estudiosos que 
mais tem contribuído para a compreensão da 
cultura organizacional é Edgar Schein. Segundo 
ele, trata-se de um padrão de suposições e valores 
básicos gerados ou desenvolvidos por determinado 
grupo à medida que aprende a lidar com seus 
desafios de adaptação externa e integração 
interna e que funcionam suficientemente bem 
para ser considerados válidos e, portanto, para ser 
ensinados aos novos membros como modo correto 
de perceber, pensar e sentir em relação a esses 
desafios (LACOMBE, 2004). 
O professor e escritor Edgar Schein nasceu nos Estados 
Unidos em 1928. É PhD em Psicologia Social pela Harvard 
University e lecionou na Sloan School of Management, no MIT, 
por cerca de 40 anos. Contribuiu significativamente com suas 
pesquisas e análises na área do desenvolvimento organizacional.
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Gestão de Recursos Humanos18
Figura 2: Níveis da cultura organizacional segundo o Modelo de Schein
 
Fonte: Editorial Telesapiens
A figura a seguir ilustra a comparação, bem como os 
tópicos que aparecem na sequência descrevem os elementos 
tangíveis e os intangíveis.
IMPORTANTE
O autor do modelo propõe uma interessante analogia entre a 
cultura organizacional e o iceberg. Sabemos que o que pode ser 
avistado de um iceberg é apenas uma pequena ponta do bloco 
de gelo maior que se encontra submerso. Assim é a cultura 
organizacional.
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Gestão de Recursos Humanos 19
Figura 3: O iceberg da cultura organizacional
 
Fonte: Freepik
Elementos tangíveis da cultura organizacional: são 
caracterizados pelos aspectos formais da cultura organizacional, 
a exemplo de: estrutura; títulos e descrições de cargos; objetivos 
e estratégias; tecnologia e práticas operacionais; políticas e 
diretrizes de pessoal; métodos e procedimentos; medidas de 
produtividade física e financeira. E por que são considerados 
tangíveis? Porque são visíveis a todos os membros da empresa. 
Em outras palavras, todos têm acesso, são dados objetivos; quem 
quer que olhe se deparará com a mesma informação. 
Elementos intangíveis da cultura organizacional: são 
os aspectos informais e subjetivos, que ficam “submersos”, ou 
seja, não são visíveis, mas estão presentes e apresentam elevada 
influência no comportamento dos membros da organização, nas 
tomadas de decisões, nas estratégias, etc. 
Eles se compõem de: padrões de influência e por per-
cepções e atitudes das pessoas; sentimentos e normas do grupo; 
crenças, valores e expectativas; padrões de integração informais; 
normas do grupo; relações afetivas; e outros.
ARTEFATOS
NORMAS E 
VALORES
ASSUNÇÕES 
BÁSICAS
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Gestão de Recursos Humanos20
A gestão do Clima Organizacional
O clima organizacional é um poderoso indicador do 
grau de satisfação dos colaboradores e gestores na percepção 
em relação a diversos aspectos da empresa, desde políticas de 
RH, estilo de gestão, processos de comunicação, oportunidade 
de participação, o quanto é possível melhorar por feedback, 
satisfação com o salário e com a qualidade de vida no trabalho. 
Através do clima organizacional sinaliza os pontos 
fortes da gestão e, sobretudo, as oportunidades de melhorias 
que a organização pode implementar para favorecer tanto o 
atendimento das necessidades e anseios dos colaboradores quanto 
a manutenção dos talentos. Essa postura determina diretamente 
o comprometimento do quadro funcional, a produtividade e a 
competitividade organizacional.
ACESSE
O que é cultura organizacional? E quais as formas de fortalecer 
a cultura da empresa: http://bit.ly/35rZfFF
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Gestão de Recursos Humanos 21
Um olhar acurado ao clima organizacional identifica três 
elementos-chave: a percepção dos colaboradores em relação 
à organização; a satisfação dos colaboradores; e a cultura 
organizacional. 
 � Percepção: As percepções são subjetivas, o que 
equivale afirmar que cada indivíduo tem a própria interpretação 
acerca dos fatos e eventos. A forma como ele os enxerga está 
diretamente atrelada ao seu modelo mental e a seu patrimônio de 
referência, composto por crenças, valores, conhecimentos etc. 
Por ser subjetiva, a percepção é tão passível de inexatidão. 
Rangé (1995, p. 37) explica que “dependendo das interpretações 
específicas e momentâneas que um indivíduo faz de cada 
situação, o afeto e comportamento que apresenta são diferentes”.
Nesse sentido, vale lembrar as palavras de Epitectus, um 
filósofo do século I: “O que perturba o indivíduo não são os 
fatos, mas a interpretação que ele faz dos fatos” (NÚCLEO 
PSICO, [S.d.]). 
CURIOSIDADE
O que significa clima organizacional? “Clima organizacional é a 
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida 
ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu 
comportamento” (GEORGE apud LUZ, 2003, p. 10).
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Gestão de Recursos Humanos22
Satisfação: O climaorganizacional reflete o grau em que 
os colaboradores apreciam o trabalho dela, o estilo de liderança, 
a estrutura física, o ambiente psicológico e outros aspectos. 
Cultura organizacional: O clima organizacional resulta 
da interação dos elementos da cultura organizacional. Uma boa 
metáfora que nos ajuda a compreender a relação entre cultura 
organizacional e clima é proposta por Souza (1978) apud Luz 
(2003, p. 10): “O clima é mais perceptível que suas fontes causais 
(a cultura organizacional), comparando-se a um perfume, pois 
se percebe o seu efeito sem conhecer os ingredientes”. Assim 
o clima organizacional reflete tanto o moral, o estado de ânimo 
quanto a satisfação dos colaboradores num dado recorte de 
tempo.
REFLITA
“O clima organizacional reflete o comportamento organizacional, 
isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores, 
atitudes que afetam a maneira pela qual os grupos se relacionam 
no ambiente de trabalho” (CHAMPION apud LUZ, 2003, p. 10).
Saiba como avaliar o Clima Organizacional: http://bit.ly/2umeJ13
CURIOSIDADE
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Gestão de Recursos Humanos 23
De que forma uma organização pode avaliar o clima 
organizacional? Existem estratégias para fazer isso, entendidas 
como meios mediante os quais ela conhecerá de forma objetiva 
o clima. Luz (2003) apresenta uma gama de possibilidades que 
estão sintetizadas no quadro que segue.
Figura 4: Formas para avaliar o clima organizacional 
 
Fonte: Editorial Telesapiens
a. Pesquisa de clima 
Permite a organização identificar os pontos fortes e as 
oportunidades de melhorias 
b. Entrevista de desligamento
Oferecem feedback à organização. Colaboradores que 
estão sendo desligados de forma compulsória ou voluntária 
podem expor problemas e situações que até então não eram 
apresentadas sob receio de algum tipo de consequência 
c. Sistemas de atendimento a queixas e reclamações
São programas que dão oportunidade a colaboradores de 
exporem seus problemas a profissionais de níveis hierárquicos 
superiores que podem atuar na solução. Um exemplo é um 
funcionário que presta uma queixa do chefe ao superior 
hierárquico deste 
d. Contato direto entre gestores e colaboradores
Oferece aos dirigentes da organização informações que 
possibilitam identificar potenciais situações e problemas que 
influenciam a qualidade do clima organizacional 
e. Linha direta com o presidente
Canal aberto aos colaboradores, mantido pelo presidente 
ou diretor de RH, para que apontem problemas e sugestões 
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Gestão de Recursos Humanos24
que possam contribuir com a implementação de melhorias na 
organização 
f. Café com o presidente / diretores e gestores
Encontros que permitem aos executivos perceberem 
determinados problemas que ficam ocultos aos olhos da alta 
administração
g. Programas de sugestões
São iniciativas cujo objetivo é receber sugestões que possam 
atender às expectativas e às necessidades dos colaboradores 
h. Ombudsman / ouvidoria 
Especialista de alto nível em uma organização a quem 
compete receber e investigar, de forma objetiva, reclamações 
e sugestões de clientes internos e externos, encaminhá-las aos 
responsáveis, junto com um parecer com suas recomendações 
para a resolução do caso 
i. Reuniões da equipe de relações trabalhistas e sindicais
Encontros com profissionais capacitados os quais buscam 
contribuir para a harmonia nas relações entre empregadores e 
empregados, evitando conflitos coletivos de trabalho manifestos 
por meio de greves, desperdício de materiais, destruição de 
máquinas e equipamentos e redução do ritmo e eficiência do 
trabalho.
Por que mensurar o clima organizacional? A palavra 
por que já remete a uma busca por razões e justificativas que 
sustentem um comportamento ou um evento. Ela nos oferece a 
chave da reflexão que vamos fazer: Qual a razão da mensuração 
do clima organizacional? Qual é o propósito dela? 
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Gestão de Recursos Humanos 25
A mensuração do clima irá apontar a necessidade de 
realizar uma mudança, bem como identificar quais mudanças 
especificamente devem ser empreendidas. A figura a seguir 
representa o estado atual, os resultados “fotografados” no recorte 
de tempo presente, ou seja, onde a organização está, e o estado 
desejado, que é a projeção de onde deseja chegar.
O resultado da mudança será determinado por um conjunto 
de fatores, como sensibilização, engajamento e comprometimento 
dos envolvidos. E qual é a gênese da mudança? Este ponto é 
crucial! Toda mudança nasce do real querer, e um bom exercício 
para despertar esse sentimento é a avaliação de ganhos e perdas. 
Uma organização precisa de fato querer melhorar o clima 
e a qualidade de vida no trabalho para propor e sustentar ações 
que promoverão resultados diferentes dos obtidos pela empresa 
até então. A avaliação de ganhos e perdas permite a ela desenhar 
cenários futuros e avaliar o reflexo das mudanças ou da ausência 
delas em diversos aspectos tais como satisfação do colaborador, 
qualidade de vida no trabalho, processos, relações interpessoais, 
produtividade e competitividade e outros. 
CURIOSIDADE
O que pode ser medido pode ser melhorado. Quando uma 
organização olha para os indicadores e detecta um resultado 
(estado atual) que não é o esperado, isso é um sinalizador de que 
algum ponto precisa ser modificado (estado desejado). Não raras 
vezes, um resultado indesejado é visto pelo gestor com todo o 
peso e carga negativa atribuídos à palavra erro (de gestão ou de 
processos). Contudo, o erro tem um papel muito importante no 
desenvolvimento organizacional: informar que algo precisa ser 
feito de forma diferente da próxima vez.
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Gestão de Recursos Humanos26
Para avaliar ganhos e perdas, o exercício é transitar pelas 
seguintes perguntas:
Por que avaliar o clima organizacional? 
O que uma organização pode ganhar em qualidade de 
ambiente de trabalho, produtividade e competitividade caso 
decida implementar mudanças? 
O que uma organização pode perder no curto, médio e 
longo prazos se não realizar nenhuma intervenção e deixar as 
coisas como estão? 
Quando mais aprimorada for a investigação, mais abrirá 
espaços para a importância da transformação. No momento 
em que existe o real convencimento da necessidade de mudar, 
está muito próximo do desejo de fazê-lo. Assim, quando 
se estabelecem razões e propósitos para as mudanças, o 
engajamento e o comprometimento para elas se tornam muito 
mais fortalecidos. 
Mas, afinal, quais os possíveis ganhos da melhoria no 
clima organizacional? São diversos, dentre os quais destacamos: 
elevação no nível de satisfação no trabalho; fortalecimento da 
relação de confiança entre os membros da companhia; melhoria 
na comunicação e alinhamento das informações; melhoria 
na saúde e qualidade de vida do colaborador; detecção de 
situações e adoção de medidas preventivas; engajamento; 
comprometimento; retenção de talentos; integração entre 
setores; e outros.
Quais as variáveis ou temas que uma pesquisa de clima 
aborda? Ela se propõe a investigar a percepção dos colabora-
dores acerca de diversos aspectos, que envolvem trabalho, rela-
cionamento, remuneração, reconhecimento, ambiente, comuni-
cação e outros.
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Gestão de Recursos Humanos 27
Figura 5: Pesquisa de Clima Organizacional
 
Fonte: Editorial Telesapiens
Luz (2003) explica que as organizações tendem a conhecer 
a opinião dos colaboradores acerca das seguintes variáveis: 
Trabalho: investiga a satisfação do colaborador em 
relação aos diversos aspectos do trabalho, como carga e volume, 
justa distribuição das tarefas, se o número de funcionários no 
quadro é suficiente e se as tarefas são desafiadoras e relevantes. 
Condições físicas de trabalho: verifica a qualidade e 
o conforto das instalações e postos de trabalho e dos recursos 
colocados à disposição dos colaboradores para a realização das 
atividades. 
Segurança do trabalho: investiga a percepção e a satisfa-
ção do colaborador em relação à prevenção e ao controle de ris-
cos de acidentes e doenças laborais como a Lesão por Esforços 
Repetitivos (LER) e o Distúrbio Osteomuscular Relacionado ao 
Trabalho (DORT). 
Salário: investiga a percepção dos colaboradores a respeito 
da compatibilidade entre as funções realizadas e a remuneração 
recebida, a influência do salário na atração e manutenção deles 
na organização e a clareza quanto aos critérios do plano de 
cargos e salários adotados. O salário é uma das variáveis de 
maior influência na satisfação ou insatisfação dos funcionários. 
Benefícios: investiga a satisfação em relação aos benefícios 
ofertados pela organização, assim como se estes de fato atendem 
às expectativas e às demandas do colaborador. 
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Gestão de Recursos Humanos28
Comunicação: investiga o grau de satisfação quanto à 
divulgação dos fatos relevantes da organização, bem como à 
forma e aos canais de comunicação e clareza nas mensagens e 
comandos. 
Feedback: investiga o grau de satisfação em relação ao 
retorno sobre o desempenho que o colaborador recebe, e se 
ele identifica nesse instrumento oportunidades para melhorias 
de performance; investiga se na percepção do funcionário o 
feedback é oferecido com respeito e assertividade e na frequência 
adequada. 
Valorização do colaborador: investiga o quanto o 
colaborador se sente valorizado na organização e a sua percepção 
em relação aos investimentos que ela faz em recursos humanos.
Relacionamento interpessoal: investiga a qualidade das 
relações entre os pares, chefias e com a organização, e também a 
existência e a intensidade de conflitos. 
Trabalho em equipe: investiga a percepção do colaborador 
a respeito de quanto a organização estimula e valoriza o trabalho 
em grupo na busca de oportunidades, aprimoramento de 
processos e inovação de produtos e serviços. 
Integração entre departamentos: investiga o grau de 
relacionamento entre os departamentos e a percepção da cadeia 
de cliente interno; busca identificar a existência de cooperação e 
conflitos interdepartamentais. 
Supervisão / liderança/ estilo gerencial: investiga o 
grau de satisfação dos colaboradores em relação aos superiores 
hierárquicos, a qualidade da supervisão, a percepção quanto às 
competências técnicas e comportamentais do gestor, à natureza 
e à qualidade do feedback e do tratamento oferecido à equipe. 
Essa variável também é uma das mais relevantes na promoção 
da satisfação ou insatisfação do funcionário. 
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Gestão de Recursos Humanos 29
Treinamento/ desenvolvimento/ carreira: investiga a 
percepção dos colaboradores acerca das oportunidades que a 
organização oferece para que possam se capacitar, se atualizar, se 
aperfeiçoar e se desenvolver, e o quanto os programas oferecidos 
são de fato eficazes e satisfatórios para a melhoria no trabalho. 
Possibilidade de progresso e realização profissional: 
investiga o grau de satisfação dos colaboradores quanto às 
possibilidades de promoção e ascensão na organização e a 
participação deles em atividades geradoras de valor para a 
empregabilidade. 
Envolvimento e comprometimento: investiga o quanto 
os colaboradores se sentem envolvidos e comprometidos com os 
objetivos e resultados organizacionais. 
Estabilidade de emprego: investiga o quanto os colabo-
radores se sentem seguros e se se veem trabalhando na organiza-
ção em médio e longo prazos. 
Direção e estratégia: investiga a satisfação dos colabo-
radores em relação à direção da organização e à qualidade da 
condução dos negócios. 
Processo decisório: investiga a percepção do colaborador 
sobre a qualidade do processo decisório, sobre o quão ágil é a 
organização, se ela abre espaço à participação dos colaboradores. 
Objetivos: investiga o quanto os colaboradores percebem 
como claros os objetivos da organização e os de seu setor e área 
de atuação e o quanto se sentem seguros para orientar-se rumo à 
busca dos resultados.
Planejamento e organização: investiga o quanto a 
empresa é percebida pelos colaboradores como organizada e 
planejada e o quanto é clara em relação aos objetivos estratégicos, 
táticos e operacionais. 
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Gestão de Recursos Humanos30
Estrutura: investiga a percepção dos colaboradores em 
relação à eficiência da estrutura organizacional, o quanto esta 
agiliza ou torna moroso o processo de tomada de decisão, a 
qualidade da comunicação e a resolução de problemas. 
Orientação para resultados: investiga o quanto os 
colaboradores consideram a organização focada na consecução 
de seus resultados. 
Orientação para os clientes e imagem externa: inves-
tiga a percepção do colaborador sobre a imagem externa da or-
ganização (mercado, clientes, fornecedores e comunidade) e o 
quanto ele a percebe como sensível às necessidades do cliente. 
Relacionamento com sindicatos e colaboradores: in-
vestiga a percepção do colaborador na tratativa de problemas 
trabalhistas e o grau de satisfação em relação ao cumprimento 
das obrigações por força de acordos coletivos ou convenções 
coletivas de trabalho. Avalia como os funcionários enxergam a 
forma como a organização trata as reclamações deles, sejam as 
formais, sejam as informais. 
Ética e responsabilidade social: investiga a percepção do 
colaborador em relação à ética da organização no relacionamento 
com parceiros comerciais (clientes, fornecedores), clientes 
internos (funcionários), comunidade e Estado. 
Disciplina: investiga a percepção dos colaboradores em 
relação à rigidez das regras impostas pela organização e o quanto 
veem como justa a aplicação das punições. 
Fatores promotores de satisfação: investiga as variáveis 
que geram satisfação no trabalho, busca conhecer o que na 
percepção do colaborador são os pontos fortes da organização. 
Fatores promotores de insatisfação: investiga as variá-
veis promotoras de insatisfação. 
A pesquisa de clima permite que a organização identifique 
a percepção do colaborador em relação ao trabalho e ao aten-
dimento de suas necessidades básicas, de segurança, sociais, 
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Gestão de Recursos Humanos 31
de estima e de autorrealização. Além disso, torna possível que 
ela tenha clareza dos fatores que promovem a satisfação com o 
trabalho e especialmente os que geram a insatisfação. Uma vez 
detectados tais pontos, a empresa estará municiada de elementos 
para interferir no clima, a fimde neutralizar pontos desfavorá-
veis e trabalhar no sentido de elevar a satisfação do colaborador 
com o trabalho, melhorar a qualidade de produtos, serviços e 
relações, elevar a produtividade e identificar oportunidades de 
mudanças por meio de adoção de políticas internas.
Impactos do Modelo Estratégico de Gestão 
de Pessoas 
Precisamos compreender as mudanças que vêm ocorrendo 
no mundo do trabalho e das organizações, bem como os 
seus reflexos para a gestão de pessoas e para o trabalhador. 
Identificaremos a necessidade da aplicação de novos modelos 
de gestão diante dos desafios da contemporaneidade. Essas 
transformações levam as organizações a adotarem um modelo 
mais estratégico, o qual abre espaço para os Recursos Humanos.
Desafios da Gestão de Pessoas na Empresa
De acordo com a Organização Mundial de Saúde (OMS), 
qualidade de vida é a “percepção do indivíduo sobre sua posição 
na vida, no contexto da cultura e do sistema de valores nos quais 
ele vive em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e 
preocupações” (OMS, 1995).
Podemos observar que esse conceito considera fatores 
objetivos e subjetivos, a seguir: 
Fatores objetivos: são determinados pelas condições 
de vida do indivíduo; estão relacionados ao desenvolvimento 
econômico e social, a exemplo de renda, escolaridade, moradia 
e outros. 
Fatores subjetivos: estão atrelados ao estilo de vida do 
indivíduo, influenciados por hábitos que podem ser saudáveis ou 
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não (alimentação, tabagismo, atividade física, sono etc.) e que 
impactam diretamente o bem-estar dele.
Embora a percepção de qualidade de vida possa ser relativa 
a objetivos e expectativas do indivíduo e variar de acordo com 
a cultura, será que existem dimensões universais, presentes em 
diferentes países e culturas e que a determinam? A resposta é sim! 
Essas dimensões universais são a física, a emocional, a social, 
a profissional, a intelectual e a espiritual, e englobam o bem-
estar físico, psicológico, relações sociais, ambiente, nível de 
independência e as crenças pessoais. Um breve olhar para cada 
uma delas nos permite identificar que o conceito de qualidade 
de vida se encontra alicerçado no enfoque biopsicossocial. Para 
compreender a abrangência do tema, tomamos emprestado de 
Silva (1999) a explicação sobre essas categorias, denominadas 
domínios ou dimensões, a saber: 
Dimensão física: compreende o quadro clínico do indivíduo 
(presença/ausência, gravidade/intensidade de doença orgânica 
demonstrável); a adoção de hábitos saudáveis, a exemplo de 
alimentação balanceada, respeito às horas de sono, prática de 
atividades físicas; e as medidas preventivas da manutenção da 
saúde. O controle da dor e a forma como o indivíduo reage a 
ela influenciam diretamente a qualidade de vida dele. Por essa 
razão, aspectos relativos a dor/ desconforto, energia/fadiga e 
sono/repouso compõem essa dimensão. 
Dimensão emocional: diz respeito à autoestima do indi-
víduo, sua capacidade cognitiva, a habilidade no gerenciamento 
de tensões, o nível de entusiasmo em face dos desafios da vida e 
outros. Sentimentos positivos e negativos, autoestima, imagem 
corporal e aparência integram tal dimensão.
Dimensão social: refere-se à qualidade dos relacionamen-
tos, à medida na qual o indivíduo sente a companhia, o amor e o 
apoio que deseja das pessoas próximas dele, além da percepção 
sobre o compromisso, aprovação e disponibilidade de familiares 
e amigos e do compartilhamento de responsabilidades e apoio 
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Gestão de Recursos Humanos 33
em momentos de crise. A expressão e a satisfação sexual tam-
bém fazem parte dessa dimensão. 
Dimensão profissional: engloba a satisfação do indiví-
duo com o trabalho e o desenvolvimento profissional. O reco-
nhecimento acerca de seu trabalho e a oportunidade de adquirir 
novas informações e desenvolver outras habilidades também se 
incluem nessa dimensão. 
Dimensão intelectual: significa utilizar a capacidade 
criativa sempre que possível, expandir os conhecimentos 
permanentemente e partilhar o potencial interno com os outros. 
Pensamento, aprendizagem, memória e concentração compõem 
essa dimensão. 
Dimensão espiritual: é o propósito de vida baseado em 
valores e ética, associado a pensamentos positivos e otimistas; 
sobretudo é percepção do indivíduo sobre a existência de 
um ponto de apoio que o permita ultrapassar os desafios e as 
dificuldades, fonte de consolo, bem-estar, segurança e sentido 
sobre a vida. A qualidade de vida apenas pode ser concebida por 
meio de seu enfoque multidimensional e atrelada às dimensões 
biológicas, psicológicas e sociais, em uma dinâmica constante 
na qual uma delas afeta e é diretamente afetada pelas outras
No quadro a seguir, elas estão descritas e caracterizadas. 
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Gestão de Recursos Humanos34
Figura 6: Dimensões dos desafios em gerir pessoas
 
Fonte: Editorial Telesapiens
O desafio de gestão de pessoas: O que é possível fazer 
para melhorar o clima organizacional e a qualidade de vida no 
trabalho com base nos elementos e recursos que dispomos na 
empresa? E como podemos colocar isso em prática? 
Em primeiro lugar, é importante conhecer o estado atual 
da organização e criar a visão do estado desejado. Assim será 
possível traçar em seguida uma estratégia que promoverá a 
mudança. Mas você pode estar se perguntando: “Como fazer 
isso?”. 
A palavra-chave é: pesquisa! Ela levanta dados que, 
quando transformados em informações, permitem que os 
gestores identifiquem os fatores críticos e tracem estratégias de 
melhorias que fatalmente tendem a se refletir na satisfação do 
colaborador, em sua produtividade e em vantagem competitiva 
para a organização.
Os Princípios da Gestão de Pessoas
Segundo Eboli (2004), para obter sucesso, deve se orientar 
por sete princípios, como segue:
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Gestão de Recursos Humanos 35
Competitividade: O desenvolvimento do capital intelec-
tual da empresa (gestão do conhecimento) baseado na educa-
ção que transforma esse capital em fator de diferenciação dos 
concorrentes, elevando assim a competitividade da organização. 
Fator de alta importância em uma sociedade do conhecimento 
como a que vivemos atualmente.
Perpetuidade: Educação como forma de transmissão da 
herança cultural da organização (gestão cultural). Disseminar a 
cultura nos programas, responsabilizar os líderes para que sejam 
bons exemplos. Coerência entre cultura declarada e cultura praticada 
da/pela organização. É necessário que a prática seja qualificada pelo 
principio, é a prática que educa – “ Walk the Talk ”.
Embora a natureza das organizações, sem dúvida, venha 
a sofrer mudanças no futuro, os desafios de criar, construir, 
manter e mudar a cultura permanecem os mesmos, e essas 
responsabilidades são dos líderes. 
Conectividade: Ação visando ampliar a rede de relacio-
namentos com públicos, tanto internos quanto externos, que sig-
nifica criar alianças, promover o diálogo. 
Disponibilidade: Diversidade de recursos instrucionais – 
tanto presenciais quanto em ambientes virtuais –, de forma que a 
aprendizagem possa ocorrer em qualquer hora e em qualquer lugar. 
Vale a pena ler a obra Walking the talk: a cultura através do 
exemplo, escrita por CarolynTaylor (2014). A autora, expert em 
cultura organizacional, ressalta a importância de se colocarem 
em prática os valores estabelecidos na estratégia da empresa.
SAIBA MAIS
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Gestão de Recursos Humanos36
Cidadania: Formação de atores sociais, com capacidade 
para uma reflexão crítica sobre a organização, para construir e 
modificar a realidade, com ética e responsabilidade social. 
Parceria: Construção de parcerias internas (gestores e líderes) 
e externas (consultorias) para realização de uma tarefa complexa. 
Sustentabilidade: Geração de resultados para a empresa, 
agregação de valor ao negócio, busca de alternativas de recursos 
que tornem possível a autossustentação.
Os princípios apresentados estão pautados na continuidade 
e na interação da cultura, na tecnologia, nos processos, no 
modelo de gestão e nas escolhas pessoais, ressaltando a educação 
corporativa como uma ação e um processo compartilhado entre 
as pessoas e a organização.
Figura 7: Princípios da Gestão de Pessoas 
 
Fonte: Editorial Telesapiens
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Gestão de Recursos Humanos 37
As estratégias da empresa e o desempenho de seus profissionais, 
por meio da abordagem do modelo de competências, fortalecendo 
as pessoas e aumentando a competitividade organizacional.
Estrutura da Gestão de Pessoas
Como vimos, a área de Gestão Tradicional de Pessoas 
é responsável pelas práticas de administração, entre elas a 
remuneração das pessoas, com o objetivo de recompensar, dar 
benefícios e incentivos. 
Todos esses processos são executados pelas empresas 
de acordo com a sua realidade interna e externa e o gestor de 
pessoas deve obter a melhor compatibilização entre eles. Além 
disso, devem funcionar como um sistema aberto e interativo 
e, portanto, é tratado como um modelo diagnóstico para o 
gerenciamento nas organizações.
Figura 8: Processo de Recompensa
 
Fonte: Editorial Telesapiens 
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Gestão de Recursos Humanos38
As pessoas buscam nas empresas, além de retribuição 
monetária, o seu reconhecimento e a sua autorrealização, 
pois ninguém trabalha “a troco de nada”, certo? Mas também 
ninguém se esforça para receber, exclusivamente, o seu salário 
limpo e seco no final do mês, concorda? Por esse motivo é que 
os sistemas de recompensas devem contemplar tanto aspectos 
financeiros, como não financeiros e devem estar vinculados tanto 
aos interesses organizacionais, como às expectativas de seus 
colaboradores. Esse é o tema que abordaremos nesta unidade. 
Chiavenato (2009, p. 312) declara que, cada vez mais, as 
organizações têm adotado programas de remuneração flexíveis e 
variados capazes de “incentivar e mexer com o brio das pessoas”. 
Vamos começar destacando que Chiavenato (2009) afirma 
que as recompensas estão divididas em dois grupos:
 � financeiras, as quais podem ser diretas (quando o 
pagamento ocorre na forma de salários, bônus, comissões etc.) 
e indiretas (quando é decorrente de cláusula da convenção 
coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais 
oferecidos pela organização, tais como férias, 13º salário etc.); 
e não financeiras, que correspondem às oportunidades de 
desenvolvimento, ao reconhecimento e autoestima, à liberdade 
e autonomia no trabalho, à qualidade de vida etc.
O processo de recompensar pessoas e vimos que existem 
formas financeiras e não financeiras de pagar os funcionários 
pelo seu trabalho realizado. Juntas, essas formas constituem os 
programas de remuneração das empresas.
O dinheiro pode ser um poderoso motivador nas 
organizações. Se as pessoas acreditarem haver ligação direta 
ou indireta entre desempenho e consequente aumento de 
remuneração terão maior produtividade dentro da empresa? 
Pense nisso!
Antes de começarmos a discussão sobre esse assunto, é 
fundamental definir o termo salário. 
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Gestão de Recursos Humanos 39
Com o apoio de Marras (2009), na Figura 9 apresentamos 
alguns conceitos:
Figura 9: Definições de salário
 
Fonte: Editorial Telesapiens
Na prática, os conceitos de salário e de remuneração se 
confundem e, a fim de desfazer as similaridades entre eles, 
usaremos a acepção de Chiavenato (2009), que se refere ao 
salário como sendo a remuneração básica, ou seja, o pagamento 
em dinheiro.
Dentro do composto da remuneração total, o salário é o 
principal elemento, segundo Chiavenato (2009), seguido dos 
programas desenhados para recompensar os colaboradores pelo 
seu bom desempenho (incentivos salariais) e, por último, dos 
benefícios concedidos pelas empresas.
Mas será que o dinheiro é o único fator que motiva 
os colaboradores? Não! Um pacote de remuneração deve 
contemplar, além do dinheiro, incentivos salariais e benefícios 
sociais. 
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Gestão de Recursos Humanos40
Gestão Estratégica de Pessoas e os 
Subsistemas de Recursos Humanos
Para a construção e a manutenção do clima organizacional 
e da satisfação do trabalho é fundamental que olhemos para 
a gestão de pessoas (ou administração de recursos humanos). 
Ela é análoga a um sistema, que é um conjunto de partes 
interdependentes, e se compõe de cinco subsistemas: provisão, 
aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração. Cada 
um apresenta contribuição e influência na qualidade de vida no 
trabalho e no clima organizacional. 
Formas de Estratégica de Gestão de 
Pessoas
A chave para a mudança, é pensar globalmente e 
agir localmente! O que isso significa? Significa que pensar 
globalmente é estar atento a todas as transformações de ordem 
tecnológica, social, cultural, política que ocorrem no mundo; 
agir localmente é criar estratégias para modificar a realidade em 
que se vive. Você sabia que a Qualidade de Vida no Trabalho 
é tão importante que anualmente a revista Exame faz uma 
pesquisa a respeito das melhores empresas para se trabalhar? 
O levantamento é alicerçado na metodologia proposta por 
Robert Levering, que avalia as organizações sob dois aspectos: 
o ambiente de trabalho e o perfil da empresa. 
 �Ambiente de trabalho: credibilidade, respeito, impar-
cialidade, orgulho e camaradagem; 
 � Perfil da organização: benefícios, remuneração, ética 
e cidadania, desenvolvimento profissional e equilíbrio entre 
trabalho e vida pessoal.
A Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho busca construir 
estratégias que atendam às dimensões biológica, psicológica, 
social e organizacional. Mas como especificamente a empresa 
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Gestão de Recursos Humanos 41
pode atuar em cada uma dessas dimensões? Vamos conferir 
alguns exemplos a seguir:
Figura 10: Dimensões Estratégicas de Pessoas
Fonte: Editorial Telesapiens
Dimensão biológica: Semanas Internas de Prevenção de 
Acidentes de Trabalho (SIPATs); controle de riscos ambientais e 
ergonômicos; oferta de ginástica laboral; qualidade nutricional 
das refeições oferecidas pela organização; qualidade de 
atendimento no ambulatório; campanhas em prol de práticade 
atividades físicas; e outros. 
Dimensão psicológica: credibilidade em processos de 
recrutamento, seleção e movimentação interna; adequada e 
eficaz avaliação de desempenho; feedback apreciativo; apoio 
psicológico; clima de cooperação e respeito; satisfação com o 
salário; oportunidade de ascensão e desenvolvimento de carreira; 
relação saudável entre o trabalho e as demais áreas da vida. 
Dimensão social: convênios com supermercados, 
farmácias, salões de beleza, academia; oportunidades de 
entretenimento tais como futebol, área de lazer, excursões; 
benefícios extensivos a filhos e familiares como creche, escola; 
oferta de seguros de previdência privada; financiamento para 
cursos externos, como universitários, cursos de idiomas, cursos 
técnicos e profissionalizantes; ações de responsabilidade social 
e filantrópicas. 
Dimensão organizacional: atenção ao ambiente físico e 
psicológico do trabalho; políticas de desenvolvimento de pessoas; 
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Gestão de Recursos Humanos42
políticas de responsabilidade social; plano de cargos e salários; 
treinamento dos gestores em competências comportamentais e 
de liderança; programas de benefícios; e outros. Todos os fatores 
acima apresentados constituem estratégias inteligentes para 
captação e retenção de talentos na organização.
Subsistemas de Gestão de Pessoas
Na gestão de pessoas cada um dos subsistemas gera 
um conjunto de processos que permitem atrair, selecionar, 
recompensar e desenvolver pessoas. O que são e o que fazem 
tais processos? Confira o quadro abaixo, que os apresenta 
detalhadamente.
No quadro a seguir, eles estão descritos e caracterizados.
Quadro1: Subsistemas para gerir pessoas
 
Fonte: Autora
Provisão
Agregar pessoas: incluir pessoas na organização; engloba 
a pesquisa de mercado de RH (fontes de recrutamento e onde 
recrutar), o recrutamento, a seleção e a integração.
Coloca a pessoa certa no lugar certo, alinhando as 
características pessoais e as condições de trabalho; promove 
a ambientação e a sintonia entre valores da empresa e os do 
colaborador; minimiza o impacto de estressores relativos às 
demandas do cargo e as habilidades do trabalhador.
Provisão
Aplicação
Manutenção
Desenvolvimento
Monitoração
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Gestão de Recursos Humanos 43
Aplicação
Aplicar pessoas: identificar o que deve ser realizado na 
organização e quem deve fazê-lo; engloba o planejamento e a 
alocação de recursos humanos ao desenho de cargos, avaliação 
de desempenho, plano de carreira, descrição e análise deles e 
outras tarefas.
Possibilita a orientação e acompanhamento do desempe-
nho, a oferta de feedback, a definição-limite da atuação de cada 
colaborador; clarifica a área de atuação do funcionário, minimi-
zando o impacto do estresse relativo à organização do trabalho e 
ao papel do indivíduo na empresa.
Manutenção
Recompensar pessoas: criar ações para incentivar 
pessoas a fim de elevar a satisfação do colaborador; engloba a 
administração de salários, plano de benefícios sociais, higiene e 
segurança no trabalho e relações sindicais.
Promove os fatores higiênicos, asseguram a qualidade 
do ambiente e os fatores intrínsecos do trabalho e recompensas 
financeiras e não financeiras, assim como estrutura e o clima 
organizacional.
Desenvolvimento
Desenvolver pessoas: tem por finalidade desenvolver as 
competências; inclui treinamentos que podem ser técnicos, com-
portamentais ou técnico-comportamentais, e também programas 
de capacitação, aperfeiçoamento e qualificação; treinamento e 
desenvolvimento organizacional.
Diagnostica o desempenho real e potencial e investe em 
ações de desenvolvimento do pessoal que abram oportunidades 
de evolução na carreira.
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Gestão de Recursos Humanos44
Monitoração
Monitorar pessoas: tem por finalidade identificar se 
o colaborador está de fato realizando aquilo pelo qual foi 
contratado; acompanha e controla as atividades das pessoas com 
o objetivo de verificar resultados.
Oportuniza o constante olhar crítico para os critérios 
de avaliação e adequação permanentes das políticas e dos 
procedimentos de recursos humanos
Síntese da Unidade: 
Nesta unidade compreendemos que:
Vimos que existem processos de gestão estratégica de 
pessoas em contrapartida da parte comportamental nas empresas 
como: ambiente de negócio, cultura e clima organizacional.
Conhecemos os princípios da gestão de pessoas: 
conectividade, perpetuidade, disponibilidade, competitividade, 
cidadania, parceria e sustentabilidade.
Aprendemos que devemos desenvolver as dimensões: 
psicológica, social e organizacional.
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Gestão de Recursos Humanos 45
RESUMINDO
Por isso, o administrador precisa conhecer como planejar a 
estratégia e analisar os riscos e custo-benefício do negócio. Para 
poder estar alinhado ao mercado e ser um diferencial frente aos 
concorrentes analisar seu planejamento estratégico para verificar 
se está tendo um grande retorno do investimento.
Caro estudante, você chegou ao fim desta aula, parabéns! Nela, 
você aprendeu sobre análise sobre avaliação de desempenho de 
cargos. 
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente 
entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo 
o que vimos. Você deve ter aprendido que a modelo de gestão 
estratégica de pessoas e suas particularidades.
Para complementar seu aprendizado, não deixe de realizar as 
atividades que acompanham esta aula. Até a próxima!
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UNIDADE
02
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Gestão de Recursos Humanos48
Você sabe qual é a principal responsabilidade da gestão 
de recursos humanos? Nessa disciplina você aprenderá sobre as 
dúvidas mais frequentes sobre gestão estratégica. Além disso, 
será capaz de realizar indicadores e se comunicar melhor nas 
organizações . Com isso, também, saberá realizar reuniões de 
forma mais correta.
Desse modo, ao final da disciplina você estará preparado 
para tomar decisões sobre as práticas voltadas para a Qualidade 
de Vida no Trabalho são oriundas do real querer, que tem a ver 
com se adaptar com o tempo e organização na empresa. Por essa 
razão, abordar esse tema significa também compreender seu 
comportamento, seu conceito, papel, indicadores formadores e 
ações sistêmicas e que traga resultados equilibrados e positivos 
para você e a organização. Entendeu? Ao longo desta unidade 
letiva você vai mergulhar neste universo!
INTRODUÇÃO
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Olá. Seja muito bem-vindo a nossa Unidade 2. Nesta 
unidade, o nosso objetivo é auxiliá-lo no desenvolvimento das 
seguintes competências profissionais: 
OBJETIVOS
Refletir junto com os alunos sobre o papel da 
avaliação de desempenho na gestão estratégica de 
pessoas da organização;
Apontar para a importância do capital intelectual 
das organizações como fonte de recursos;
Apresentar a comunicação como ferramenta de 
gestão e a necessidade de reuniões bem elaboradas;
Preparar o profissional para administrar o tempo 
e gerir de forma a ter um equilíbrio para não 
prejudicar a si e aos demais da empresa.
Então? Está preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
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Gestão de Recursos Humanos50
Aplicando indicadores para Avaliação 
Estratégica de Pessoas
A gestão de pessoas envolve técnicas que devemos 
interagir e especialmente mudanças que devemos acompanhar 
diariamente. Sabemos a dificuldade que é medir o desempenho 
das pessoas através de avaliações, pois é superficial e genérica. 
Mas existem indicadores de desempenho utilizado nas empresas 
que valem a pena ser utilizados para tentar avaliar a estratégia 
das pessoas e dos resultados das atividades das mesmas para o 
melhor desenvolvimento da empresa.
 Assim, este capítulo vem mostrar os principais indicadores 
de desempenho estratégico de pessoas.
Estratégias formais de pessoas
Sobre a ótica da estratégia formal (Quinn, 1978), como 
“incrementalismo lógico” que não gera confusão, mas é uma 
técnica efetiva, proativa e com propósitos determinados para 
melhorar tanto os aspectos analíticos quanto comportamentais 
da formulação da estratégia, como a maioria das empresas que 
tem deficiências quanto a implementação de estratégica de 
gestão de desempenho das pessoas.
Assim, podemos afirmar que devem ser melhoradas 
constantemente, analisando o ambiente para que seja definida a 
melhor estratégia.
Observe a imagem a seguir relativos estratégias de gestão 
de pessoas e o início da conexão entre elas.
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Gestão de Recursos Humanos 51
Figura 1: Gestão Estratégica de Pessoas
 
Fonte: Freepik
Mintzberg e Quinn (1991) destacam que o processo de 
formação de estratégias nas organizações raramente se parece 
com os modelos analítico-racionais apresentados na literatura. E 
ressaltam que a formação de estratégias nas organizações resulta 
da convergência de abordagens racionais e intuitivas e envolvem 
aspectos políticos, informacionais e comportamentais.
Podemos citar o exemplo de duas empresas, uma que aplica 
a gestão estratégica de pessoas e outra que não. A que aplica tem 
foco nos indicadores de desempenho e avalia a estratégia e seu 
resultado enquanto a outra ainda não consegue medir a acaba 
se direcionando ao comportamento sem ter resultados efetivos, 
constatados e comprovados.
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Gestão de Recursos Humanos52
Indicadores para Avaliação de Desempenho
Kaplan e Norton (1998, p.120) asseveram que o BSC 
nasceu como um novo sistema de medição de desempenho com 
base em indicadores financeirose não-financeiros e acabou se 
tornando um novo sistema gerencial. É um sistema de avaliação 
de desempenho empresarial, e seu principal diferencial é 
reconhecer que os indicadores financeiros, por si mesmos, não 
são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados 
dos investimentos e das atividades, não contemplando os 
impulsionadores de rentabilidade a longo prazo.
Esse novo sistema focalizado na estratégia administra três 
remédios para restaurar a saúde do sistema gerencial (Kaplan e 
Norton apud Lunkes, 2001, p. 28):
 �Conexão entre estratégia e orçamento: as metas 
distendidas e as iniciativas estratégicas do balanced scorecard 
conectam a retórica da estratégia ao rigor dos orçamentos;
 � Fechamento do loop estratégico: os sistemas de 
feedback estratégico interligados ao BSC fornecem um novo 
referencial para a elaboração de relatórios e um novo tipo de 
reunido gerencial — focalizada na estratégia;
 �Experimentação, aprendizado e adaptação: o balanced 
scorecard explicita a hipótese da estratégia. As equipes executivas 
podem ser mais analíticas ao examinarem e experimentarem as 
DEFINIÇÃO
O que é BSC? Em inglês Balanced Scorecard significa Avaliação 
de Desempenho, que tem como objetivo criar indicadores de 
performance (KPI´s – Key Performance Indicators).
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Gestão de Recursos Humanos 53
hipóteses estratégicas com base nas informações que o sistema 
de feedback do balanced scorecard oferece.
As organizações focalizadas na estratégia utilizam um 
processo de “loopduplo”, que integra a gestão dos orçamentos e 
das operações com a gestão da estratégia. O sistema de relatórios, 
baseado no Balanced Scorecard, permite o monitoramento do 
progresso em relação à estratégia e a adoção das ações corretivas 
necessárias. O Scorecard atua como o elemento central da coesão 
do Processo de Aprendizado estratégico, conectando o processo 
de controle das operações.
Com o sistema gerencial focalizado na estratégia, as 
equipes gerenciais.
Monitoram o desempenho em função da estratégia.
 �Trabalham como equipe na interpretação dos dados.
 �Desenvolvem novos insights estratégicos.
 �Definem novas trajetórias estratégicas.
 �Atualizam os indicadores dos Scorecards.
 �Alteram os orçamentos.
(Fonte: The Strategy-Focused Organization, Robert S. Kaplan and David P. Norton, Harvard Business 
School Press)
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Figura 2: Loop duplo - converter a estratégia em processo contínuo
Fonte: Kaplan e Norton, 2001, p. 289. 
ACESSE
Avaliação de pessoas: desafios e oportunidades. Entenda como 
fazer uma eficiente análise dos profissionais da sua empresa neste 
artigo de Raissa Lumack, VP de Recursos Humanos da Coca-Cola 
Brasil. (Sebrae Nacional - 05/02/2018) http://bit.ly/35BqUnw
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Gestão de Recursos Humanos 55
A conexão entre a estratégia, o desempenho 
e a gestão de indicadores
No que se refere às mudanças nos modelos de gestão e 
no papel estratégico das pessoas na organização, é necessário 
integrar cada vez mais a estratégia organizacional à gestão 
de pessoas, de forma a incentivar e monitorar o desempenho 
das pessoas e da organização. Cabe apontar que a gestão por 
competências visa aumentar o desempenho organizacional por 
meio do desempenho individual de seus colaboradores. Nesse 
sentido, o desenvolvimento e a retenção de competências são de 
extrema importância para as organizações que veem o talento 
de seus profissionais como peça fundamental no diferencial de 
negócio em relação à concorrência.
 Com relação à mensuração do desempenho da empresa, 
tradicionalmente, ela está voltada aos indicadores financeiros. 
Contudo, esse cenário está mudando. Um importante aliado 
dessa nova proposta é o Balanced Scorecard (BSC), um método 
desenvolvido na década de1990 por Kaplan e Norton que permite 
avaliar o desempenho organizacional por meio da decomposição 
da estratégia em objetivos e indicadores e do alinhamento do 
desempenho das pessoas com o da organização (FERNANDES, 
2013). O banco Santander utiliza o BSC considerando os 
assuntos mais relevantes em relação à sustentabilidade. Para 
conhecer mais detalhes sobre o BSC do Santander, acesse o site 
institucional do banco e confira.
Para se utilizar o BSC, é possível traduzir a missão e a 
estratégia organizacional em objetivos, que são organizados por 
indicadores ligados a dimensões (financeiro, clientes, processos 
internos e aprendizagem/crescimento) que orientam todos os 
envolvidos sobre os caminhos para atingir o sucesso. A ideia é que 
todas as pessoas canalizem energia e competências para alcançar 
os objetivos estratégicos. Cada colaborador tem a possibilidade 
de acompanhar e observar nitidamente seu desempenho, em 
caráter individual, verificando como ele está conectado ao 
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desempenho organizacional. Em outras palavras, cada um sabe 
como está (ou não) contribuindo para o desempenho global. 
Figura 3: Desempenho global
 
Fonte: Freepik
Precisamos atentar, ainda, para o fato de que as atividades 
devem estar alinhadas à estratégia organizacional, de maneiraque 
a organização e seus colaboradores tenham o melhor desempenho 
possível. Esse desempenho pode ser mensurado utilizando meios 
como o BSC, que nos permite monitorar e conhecer cada um dos 
detalhes da empresa, entre eles as competências que estão sendo 
mobilizadas e agregam valor. Em resumo, as competências 
indicam o nível de presteza de uma empresa para executar suas 
estratégias.
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Gestão de Recursos Humanos 57
Como identificar o capital intelectual da 
empresa
 Com a evolução da área de Recursos Humanos, 
percebemos que a tendência atual das organizações é focar 
os seus esforços nos talentos humanos, transformando-os em 
capital intelectual. Assim, as empresas estão cada vez mais 
cientes de que o conhecimento proporcionado pela sua força 
de trabalho é a riqueza mais importante e, por isso, precisam 
desenvolver alternativas para conquistar, reter e motivar os seus 
colaboradores e fazê-los crescer.
Partes e áreas do Capital intelectual
Para Stewart (1998, p.13) capital intelectual“é a soma do 
conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona 
vantagem competitiva(...) constitui a matéria intelectual – 
conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência 
– que pode ser utilizada para gerar riqueza.” 
Desta maneira uma organização pode definir o capital 
intelectual, conforme o quadro que segue.
Figura 4: Capital Intelectual
Fonte: Editora Telesapiens
Uma comparação feita em Capital Intelectual, Edvinsson e 
Malone (1998: p.28), é a perfeita explanação sobre o tema: “[...] 
as partes visíveis da árvore, tronco, galhos e folhas, representam 
a empresa conforme é conhecida pelo mercado e expressa 
pelo processo contábil. Os frutos produzidos por essa árvore 
representam os lucros e os produtos da empresa. As raízes, massa 
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que está debaixo da superfície, representam o valor oculto, nem 
sempre relatado pela contabilidade. Para que a árvore floresça e 
produza bons frutos, ela precisa ser alimentada por raízes fortes 
e sadias [...].”
Através do estudo realizado por Leif Edvinsson (conhecido 
como pai do Capital Intelectual aplicado a contabilidade) junto à 
empresa Skandia, que atua na área de seguros e finanças, sendo 
a maior na Suécia. sobre Capital Intelectual, sendo a primeira 
empresa apresentar um parecer que determina a existência do 
Capital Intelectual, sendo muito importante para definição da 
mesma.
 Edvinsson divide o Capital Intelectual em três partes, 
como segue:
 Ao efetuar este trabalho, a empresa informou cinco áreas 
em que focalizavam e que acreditavam ser proveniente seu 
Capital Intelectual:
 � Foco Financeiro;
 � Foco no Cliente;
 � Foco no Processo;
 � Foco na Renovação e Desenvolvimento;
 � Foco Humano.
A partir destes itens, ele teve instrumentos necessários 
para conseguir avaliar o potencial de crescimento ou não do 
Capital Referente
Humano Mentes dos colaboradores
Estrutural Fixados na organização
Cliente Relação da empresa junto aos seus clientes, 
como parte do estrutural
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Gestão de Recursos Humanos 59
Capital Intelectual na empresa. Papel importante neste estudo é 
administração dos possuidores deste intelecto. O foco da Skandia 
era manter consumidor, revisar e inovar processos e desenvolver 
seus colaboradores.
Elementos e formas do Capital Intelectual 
da empresa
Segundo Lev (2001), o Capital Intelectual é gerado 
pelos investimentos em três elementos: inovação, desenho 
organizacional diferenciado e recursos humanos.
De acordo com Roos, Roos, Edvinsson e Dragonetti 
(1997), o conceito de Capital Intelectual é exposto de duas 
formas, identificadas por positiva e negativa. Da forma positiva, 
o Capital Intelectual consiste no somatório do conhecimento 
dos seus membros e da materialização desse conhecimento 
em marcas, produtos e processos. A forma negativa conceitua 
o Capital Intelectual como ‘alguma coisa’ que cria valor, mas 
é intangível e representa a diferença entre o valor total da 
companhia e o seu valor financeiro. 
Figura 5: Forma positiva e negativa de Capital Intelectual
Fonte: Editorial Telesapiens 
Da forma positiva, o Capital Intelectual consiste no 
somatório do conhecimento dos seus membros e da materialização 
desse conhecimento em marcas, produtos e processos. 
A forma negativa conceitua o Capital Intelectual como 
‘alguma coisa’ que cria valor, mas é intangível e representa a 
diferença entre o valor total da companhia e o seu valor financeiro. 
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Gestão de Recursos Humanos60
Formas de oratória para apresentações 
gerenciais
 Comunicação provém do latim communis, que significa 
“tornar comum”. A comunicação pode ser definida como a 
transmissão de informações e compreensão mediante o uso 
de símbolos comuns (verbais e não verbais). Sendo assim, a 
comunicação não significa apenas enviar uma informação ou 
mensagem, mas torná-la comum entre as pessoas envolvidas. 
Para que haja comunicação, é preciso que o destinatário da 
informação a receba e a compreenda. Comunicar significa 
tornar comum a uma ou mais pessoas determinada informação 
ou mensagem (CHIAVENATTO, 2005). 
Falar em público 
Reinaldo Polito (2006) é especialista explica que qualquer 
atividade, será sempre ligada ao ‘risco’ de falar em público. 
A habilidade de comunicação, técnicas e apresentações é uma 
competência de grande importância para profissionais em todas 
as suas atividades. 
 Em pequenas reuniões, com pequenos grupos de pessoas, 
ou em grandes eventos, diante de numerosas plateias, falar em 
público tornou-se tarefa normal e necessária, independentemente 
da posição hierárquica do profissional na empresa. 
 Apesar das pessoas estarem frequentemente conectadas 
as apresentações em público, poucas