CAPITULO 02 - Características e Elementos dos Serviços

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Características e 
Elementos dos Serviços
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Sumário
Características e Elementos dos Serviços
Objetivos .......................................................................................... 04
Introdução ........................................................................................ 05
1. Características e Elementos dos Serviços ................................. 06
1.1 Processos em Serviços .......................................................... 07
1.1.1 Processos em Serviços: Front Office e Back Office .................... 10
1.1.2. Pacote de Valor - Proporção entre Produtos Físicos e Serviços ..... 12
1.1.3 O Cliente como Mão de Obra ................................................ 14
2. Tipologia de Serviços ........................................................... 15
3. Serviços e a Relação com o Cliente ........................................ 20
3.1 E o que são Necessidades e Expectativas? .............................. 21
3.2 Uma Análise da Formação das Expectativas ............................ 22
Síntese ............................................................................................ 24
Referências Bibliográficas ................................................................... 25
Objetivo
Ao final desta unidade de aprendizagem, você será capaz de:
 ▪ Entender os processos e os tipos de serviços, explicando a relação 
com o cliente.
4 Gestão de Serviços
Introdução
Muitas contribuições estão surgindo sobre operações e processos em 
serviços. A maioria dos autores tem em comum a concepção da importância 
do detalhamento da operação e a atenção pela participação do cliente no 
processo da prestação de um serviço.
Ao considerar referências, conceitos e técnicas de produção, marketing, 
estratégia e qualidade, a gestão deve entender que os serviços têm características 
próprias, devendo empregar esforços e recursos específicos ao processo, 
utilizando essas referências como base para o aperfeiçoamento das práticas. 
Um importante fator a ser considerado é a diferença entre a entrega 
de um serviço e a entrega de um produto físico. Antes de ser fabricado, um 
produto conta com um projeto, com especificações do material, dimensões 
etc., durante a sua fabricação, ele passa por inspeções e controles de qualidade. 
Porém, quando é detectado um defeito, esse produto é separado antes mesmo 
de chegar ao consumidor. Em serviços, é diferente, as etapas de produção e 
consumo não se separam e são pontos críticos desde o projeto do serviço até 
a avaliação, pois acontecem com a presença do cliente. Enquanto o serviço 
está sendo produzido, o cliente o vivencia e avalia. Ações como projetar um 
serviço, acompanhar a execução e avaliar o resultado requerem um olhar 
diferente para o processo.
O serviço não é produto físico, portanto, é fundamental reconhecer que 
na relação de consumo, os serviços estão sempre em parceria com os produtos 
e vice-versa. O importante é reconhecer as diferenças pelo tipo de serviço, 
determinar o grau de participação do cliente e a ênfase em equipamentos ou 
recursos humanos, dependendo da operação.
Em um mercado altamente competitivo, buscar a melhor operação em serviços 
em atendimento às necessidades e expectativas do cliente, parece ser a solução para 
a gestão prover resultados significativos, afinal, sem cliente a empresa não sobrevive! 
5Gestão de Serviços
1. Características e Elementos dos Serviços
Para entendermos os processos em serviços, vamos começar pela 
constituição da empresa. Quando uma pessoa decide abrir um negócio, 
geralmente, já possui algum conhecimento técnico e/ou dispõe de recursos 
para investir. A primeira iniciativa para realizar seu sonho é decidir em qual 
segmento (indústria, comércio e/ou prestação de serviços), podendo até ser 
mais de um, como indústria e comércio.
Após a definição do segmento, o próximo passo consiste na escolha 
do ramo de atividade. Supondo que a escolha seja o segmento da indústria, 
no ramo de calçados, o processo inicia com a compra de matéria-prima e 
prossegue com as etapas de molde, corte e montagem, até que se transforme 
em um bem físico, que provavelmente vai abastecer o comércio. 
Se a empresa compra bens físicos com o objetivo de comercializar, 
podemos classificá-la como comercial – por exemplo, as lojas que compram 
os calçados para revenda. 
No segmento da prestação de serviços, o bem produzido e 
comercializado é o serviço. Nesse caso, a relação com o cliente é feita por 
meio da contratação formal ou não, considerando que nem sempre assinamos 
um contrato para um serviço que utilizamos. 
Podemos considerar os serviços prestados pelos consultórios médicos 
como um exemplo de serviços do ramo da saúde. O consumidor, ao se 
dirigir a um consultório médico, deseja encontrar a competência técnica no 
profissional que irá lhe atender (a competência que o consumidor não possui 
para solucionar o seu problema). Nesse sentido, então, ele estará contratando 
a assistência médica. 
 
Ao definirmos o segmento, ramo de atividade e organizar a sua 
operação, poderemos nos apresentar ao mercado, comunicando a existência 
e a forma que pretendemos entregar os produtos e serviços, declarando esse 
objetivo por meio da missão.
 
Mas, você sabe o que é missão? 
6 Gestão de Serviços
A missão é a razão de ser da empresa, que, por meio dos objetivos 
institucionais, fornece uma orientação sobre como alcançar os resultados e, 
assim, direcionar esforços e investimentos.
 
Conheça a missão de algumas empresas:
 
1. Indústrias Granfino: “Desenvolver e fornecer produtos de 
qualidade, priorizando a satisfação do consumidor, assegurando 
a rentabilidade, sempre com base em princípios éticos e de 
responsabilidade socioambiental”.
2. Lojas Americanas: “Realizar os sonhos e atender às necessidades 
de consumo das pessoas, poupando tempo e dinheiro e superando 
suas expectativas”.
3. Amil Saúde: “Viabilizar, a uma parte significativa da sociedade, o 
acesso a uma medicina de alta tecnologia e qualidade”. 
1.1 Processos em Serviços
 
É importante você saber que, na organização dos processos, a empresa 
estabelecerá setores com funções específicas. A atividade-fim é a direção para 
todos os processos; ela determina como a empresa organizará toda cadeia de 
produção. A atividade-fim representa a atividade principal e está ligada à sua 
finalidade; já as atividades-meio não representam a principal função pela qual 
a empresa foi constituída, ou seja, são elas que dão suporte à operação.
Uma forma de reconhecer a estrutura organizacional de uma empresa 
é por meio de um gráfico elaborado com “caixas” e linhas, contendo ligações 
entre elas, chamado de organograma.
O organograma é usado para representar as relações hierárquicas ou a 
distribuição dos setores da empresa. Existem vários tipos de organogramas, 
mas vamos exemplificar pelo organograma funcional, que representa as 
relações funcionais, em que podemos identificar o setor principal e de suporte.
 
Podemos constatar, no organogramafuncional, a organização da 
operação de uma forma geral, conforme podemos observar nas Figuras 1 e 2.
7Gestão de Serviços
Figura 1: Organograma da empresa Educa. Fonte: Do autor.
A Figura 1 representa um modelo simples para comparação entre a 
organização dos setores de uma indústria com a de uma empresa de serviços 
educacionais. Cada “caixa” corresponde a uma função e suas atividades 
correlatas. A “caixa” operacional corresponde à atividade-fim, as demais 
representam atividades-meio, que são: administrativo (concentrando várias 
atividades), marketing e produto e educação. 
Figura 2: Organograma da empresa ABC. Fonte: Do autor.
A Figura 2 representa um organograma simples de uma indústria, cuja 
função é produzir bens físicos. O organograma, além da atividade-fim, possui 
as atividades comercial e de assistência técnica. O administrativo representa 
as atividades de apoio, concentrando as áreas de finanças, recursos humanos 
e outras. 
8 Gestão de Serviços
A atividade-fim de uma indústria, comércio ou prestadora de serviços está 
diretamente ligada à sua missão, podendo, no organograma funcional, verificar 
quais são as funções principal, de apoio e de suporte. Sendo assim, compreendemos 
que os serviços estão tanto na atividade-fim, quanto na atividade-meio.
Estamos nos referindo à produção e entrega de algo intangível, mesmo 
considerando que, em alguns casos, os produtos físicos também podem fazer 
parte da entrega, e que temos algumas possibilidades de análise quanto à 
prestação do serviço principal e os seus processos.
 
Considerando as características principais dos serviços, o tipo de 
experiência com o cliente e a perspectiva da tangibilidade e intangibilidade do 
processamento, Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p.24) apresentam quatro 
amplas categorias de serviços, considerando que as ações tangíveis geram 
mudanças diretas no corpo das pessoas ou em suas posses físicas; e as intangíveis 
ocorrem na mente das pessoas e consideram que todas as ações compartilham 
importantes características relacionadas ao processo. Veja a seguir:
 
Processamento por pessoas: São os serviços em que os clientes 
participam do processo de produção do serviço, as pessoas os procuram 
para mudar algo em si mesmas. Os clientes participam do processo durante 
a produção, interagindo com pessoas, tecnologias, equipamentos etc., e o 
nível de contato com o processo pode variar de acordo com o serviço. Os 
serviços de saúde, transportes de passageiros, hospedagem e cabeleireiros são 
exemplos de processamento por pessoas.
 
Processamento de posse: São os serviços dirigidos às posses físicas, que 
normalmente não envolvem produção e consumo ao mesmo tempo. Em geral, 
o cliente tem pouco contato com o processo e, para a realização dos serviços, sua 
presença não é necessária. Os serviços de lavanderia, dedetização da residência, 
manutenção de elevador e cuidados com o jardim são exemplos disso.
Processamento de estímulo mental: São os serviços que envolvem 
atividades específicas, informações que têm relação com mudança de atitude e 
de comportamento; eles interagem com a mente das pessoas. São exemplos desse 
tipo de serviço a consultoria profissional, psicoterapia, educação e entretenimento.
9Gestão de Serviços
Processamento de informação: São os serviços que dependem da 
coleta e processamento eficazes de informação. Os dados e informações 
são processados por profissionais e, também, transferidos para meios 
físicos e digitais, como relatórios, planos, CD-ROM ou DVD. Serviços de 
contabilidade, assistência jurídica e pesquisa de mercado são exemplos disso.
 
Ao longo desta unidade, iremos analisar os processos, considerando, 
também, outras características.
1.1.1 Processos em Serviços: Front Office e Back Office
Quando nos deparamos com uma indústria que fabrica bens físicos, 
é comum pensarmos em sua operação e seus processos. Essa empresa possui 
uma infraestrutura específica, tendo, no mínimo, fábrica, máquinas, operários, 
matéria-prima e produtos acabados. Entretanto, sabemos que o cliente não 
participa dessa produção.
Quando nos direcionamos para a produção de serviços, o assunto é 
composto de particularidades, o que torna essa produtividade um tanto 
complexa. Em contrapartida, o domínio dessa operação e a gestão eficiente 
das particularidades podem transformar a complexidade em uma fonte de 
oportunidades para a empresa, desde que se empreguem técnicas e recursos 
adequados para, assim, obter destaque perante os outros fornecedores do serviço.
Na produção de bens é perceptível o que diferencia um processo do 
outro, principalmente, pelas variedades de características e pela quantidade 
a ser produzida. Por exemplo: A diferença entre um processo de fabricação 
de uma pequena quantidade de produtos muito detalhados e o de uma linha 
de produtos com as mesmas características (cor, tamanho, formato etc.) em 
grande quantidade. As diferenças do sistema de operações que definirá os 
recursos adequados a cada operação.
Podemos considerar que, na tipologia para as operações em serviços, 
iniciamos por duas dimensões principais, que definem o sistema. Considerando 
o contato do cliente com o processo em dois processos distintos: quando 
os serviços são produzidos na linha de frente da operação e quando são 
10 Gestão de Serviços
preparados e/ou em seus controles e acompanhamento, que são considerados 
como serviços de retaguarda.
Segundo Corrêa e Caon (2002), o cliente tem algum nível de contato 
com algum aspecto do processo produtivo, podendo ter mais ou menos interação 
com o processo. Contudo, isso vai depender se as atividades pertencem ao 
processo de prestação do serviço e do seu grau de contato.
Note que a dimensão relacionada é o grau de contato com o cliente, 
isso significa que o serviço pode ser executado em sua presença, quando ele 
está inserido no processo de produção do serviço ou quando o cliente não 
participa dele. Portanto, o processo é classificado pelo nível de contato que o 
cliente tem com ele, a proporção de contato pode ser alta ou baixa.
Acompanhe, a seguir, a classificação das atividades de acordo com 
Corrêa e Caon (2002, p.66):
 ▪ Front office: Em português, front significa frente, e office, 
departamento. O Front office representa, na empresa, as atividades 
que prestam serviços ao departamento principal, na primeira linha, 
considerando as atividades com alto grau de interação com o cliente;
 ▪ Back office: Em português, back significa retaguarda. São as 
atividades que ocorrem como suporte, na maioria dos casos, sem 
contato ou com baixo contato com o cliente.
Embora tenha fundamento a proposta de separar as atividades de alto 
e baixo graus de contato com o cliente como front office e back office, não 
podemos deixar de considerar que os serviços de retaguarda, algumas vezes, 
estão bem próximos dessa linha. Por exemplo, quando um restaurante, em 
seu layout, apresenta seu ponto de preparo de alimentos visível ao cliente, 
mesmo sendo de menor intensidade o contato com a preparação, podemos 
considerar que acontece a interação do cliente com o processo. 
 
Quando analisamos um processo e a participação do cliente, avaliando o 
grau de contato, a interação com o fornecedor, a subjetividade na avaliação, as 
implicações da simultaneidade da produção e consumo, não temos como deixar 
de reforçar que as atividades de suporte/apoio e principal são processos distintos, 
11Gestão de Serviços
considerando as características da operação. Porém, são integrados tanto na 
linha de frente, quanto na retaguarda (atividade-meio). É importante reforçar 
que ambos são importantes para a entrega de valor, pois a operação principal 
depende das atividades de retaguarda em qualquer natureza de serviços. 
Importante
Operações de serviços são processos responsáveis por executar e entregar o pacote de valor 
esperado pelo cliente.
1.1.2. Pacote de Valor - Proporção entre Produtos Físicos e Serviços
Uma operação pode oferecer parcelas de produtose de serviços 
independentes, caso comercialize serviço ou produto. Podemos observar 
isso, pegando como exemplo, novamente o restaurante. Ele oferece a 
refeição, e essa refeição é o produto; mas também inclui o atendimento 
do garçom, que é o serviço. Essa operação oferece parcelas de produtos e 
serviços ao cliente. 
A proporção entre produtos e serviços pode ser definida por 
características, como a intangibilidade ou a tangibilidade, possibilidade ou 
impossibilidade de estocar, de consumo ou produção, e se conta ou não com 
a presença do cliente durante a produção. 
A proporção entre produto e serviço pode variar entre os extremos, 
ou seja, uma empresa pode oferecer, em sua operação, mais produto físico, 
e outra pode oferecer mais serviços. O que a operação precisa focar é no 
resultado final, no pacote, pois é dessa forma que o cliente avalia. Uma parcela 
é tão importante quanto a outra; a percepção de valor é dada pela experiência 
como um todo e não por parcelas de produto físico ou serviços.
Seria um equívoco considerar serviços como uma operação isolada. O 
mais aconselhável para a gestão é identificar cada parcela envolvida no sistema 
e oferecer a atenção necessária a cada função na operação. 
12 Gestão de Serviços
A segmentação entre produtos e serviços serve para uma análise 
flexível e não como uma regra. Nas operações, a alta concentração permite 
a declaração da atividade principal de fabricar, comercializar e/ou prestar 
serviços. Essa análise é importante para reconhecermos as contribuições dos 
serviços e dos produtos como suporte ou facilitadores para a atividade-fim, 
além do que faz parte do pacote de valor.
A Figura 3 apresenta uma proposta de valor na participação dos 
serviços e/ou produtos na operação. Podemos observar a concentração de 
características específicas de produtos ou serviços nos extremos, e, a partir 
desses, classificar pela proporção dessas parcelas.
Figura 3: 0 Pacote de valor entregue ao cliente varia na proporção entre produtos físicos e serviços. Fonte: Caon e Corrêa (2002, p.52).
Podemos observar, com base nos extremos da figura, que, em uma 
consulta com o psicanalista, fornecedor e cliente estão em contato direto no 
processo. A atividade é personalizada, totalmente individual, correspondendo à 
parcela de 100% do serviço. 
Subindo a escala, esse grau de contato vai diminuindo até que seja 
totalmente produto, sem parcela de serviço, como no caso do minério de ferro, 
que corresponde a 100% de produto físico. Basta comparar as características 
que envolvem a operação, parcelas de produtos físicos e de serviços, variando 
pelo tipo de operação.
13Gestão de Serviços
1.1.3 O Cliente como Mão de Obra
Analisando o processo de serviços e suas particularidades, o cliente 
faz parte do sistema, entendendo que o produto ou serviço existe para 
atendimento ao cliente, e o sistema considera essa relação. Não podemos 
descartar que algumas entregas contam, também, com a atuação do cliente 
durante o processo, sendo essa participação um ponto que requer muito 
cuidado e atenção da gestão. 
 
As empresas que utilizam o cliente como recurso devem, também, 
fazer a gestão da mão de obra “cliente”, pois a sua atuação irá compor o 
resultado final. 
Um exemplo do nosso cotidiano é a singela participação do cliente no 
sistema de serviços da lanchonete McDonald’s. O consumidor, chegando à 
loja, consulta o display, faz o seu pedido e o paga no caixa. Após receber seu 
lanche, ele começa a participar do processo como mão de obra e não somente 
como cliente. Ele verifica, na loja, onde tem um ponto de abastecimento de 
guardanapos, molhos, canudos e copos, para completar a sua bandeja. 
Somente após esse procedimento, o cliente caminha até a mesa para 
sua acomodação e consumo. Após alimentar-se, o sistema prevê, ainda, que 
o cliente deposite a bandeja com resíduos no balcão ou lixeira, para concluir 
a sua participação. 
 
Algumas lojas da rede disponibilizam, também, um equipamento 
eletrônico, cujas etapas iniciais do pedido e pagamento são substituídas pelo 
autoatendimento. 
Quando o cliente realiza o pedido e o pagamento pelo caixa eletrônico, 
o contato com o funcionário acontecerá somente no balcão, no recebimento 
do alimento, seguindo o mesmo processo anterior dito anteriormente. 
Dessa forma, com a utilização de caixa automático, a participação do 
cliente durante o serviço aumenta, assim como a interação com equipamento, 
o que não ocorreu no primeiro exemplo.
14 Gestão de Serviços
Muitas empresas têm investido inúmeros recursos, principalmente 
tecnológicos, a fim de melhorar a operação e autonomia do cliente. Apesar de 
reduzir as possibilidades de contato com esse cliente, tal método envolve a sua 
participação no sistema, mas em contrapartida, requer uma gestão específica 
dessa participação como mão de obra. 
Ao contrário dessa autonomia, temos presenciado, nos estabele- 
cimentos, os riscos de falhas no processo provocados pela dificuldade do cliente 
em utilizar as máquinas, ficando um sentimento de frustração, de incompetência, 
cooperando negativamente para a avaliação da qualidade do serviço.
Note que, além da atenção voltada à participação do cliente no 
processo e os seus riscos, vários outros pontos merecem atenção da gestão, 
como o dimensionamento equilibrado entre recursos e pessoas em relação ao 
volume de atendimento. 
Quantos equipamentos e pessoas são necessários para uma operação, 
a fim de atender uma certa quantidade de clientes? É necessário dimensionar 
corretamente esses recursos. Além disso, é preciso considerar, também, o 
desafio de equilibrar a demanda e disponibilidade de equipamentos e pessoas 
para os momentos de pico e para os considerados normais. É necessário 
evitar investimentos acima do necessário ou a ociosidade de pessoas e/ou 
equipamentos, que refletem em um aumento de custos e prejuízos financeiros.
Saiba Mais
A matéria do Jornal SBT MS apresenta a implantação de caixas de 
autoatendimento em supermercados. Nela, podemos observar que, no 
Brasil, desde o início dessa implantação, o sistema não evoluiu como 
em outros países, mas tende a crescer. 
2. Tipologia de Serviços
Muitos autores estão buscando uma classificação para processos em 
serviços, mas a maioria apresenta em comum algumas dimensões para essa 
classificação, considerando, por exemplo: quando o processo possui mais 
Assista agora
15Gestão de Serviços
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foco em pessoas para o atendimento ou em equipamentos; o grau de contato 
com o cliente; o grau de personalização do serviço; o grau de autonomia dos 
funcionários e o foco no produto ou no processo. 
Nesse esforço de classificação, as ações de agregar as características 
de serviço e produto às principais dimensões e analisá-las, em uma escala de 
maior ou menor intensidade, contribuem com a visão gerencial para fazer a 
classificação das operações e uma tipologia de serviços.
É importante, antes de analisar a tipologia de serviços, conhecer as 
principais dimensões citadas por Gianesi e Corrêa (1996):
Ênfase em pessoas ou equipamentos: Podemos considerar o processo 
com mais parcelas de serviço ou produto, identificando a ênfase pelo emprego 
de mão de obra e equipamentos. Se possui mais equipamentos no processo, 
significa dizer que a ênfase é dada aos equipamentos, e se possui mais pessoas 
prestando o serviço, a ênfase está sendo dada às pessoas. 
Grau de contato com o cliente: Os clientes são avaliados pela natureza 
das atividades, elas dependem do atendimento pessoal durante a entrega, 
portanto, são consideradas como de linha de frente ou front office.
As atividades com menos oportunidades de contatos diretos são 
consideradas de suporte ou de apoio. 
O sistema deve reconhecer, que as pessoas de contato direto com 
o cliente estão em função da entrega da missão da empresa; já as pessoas 
das atividades-meio geram condições para a entrega. Cada uma tem suaimportância, sendo que uma falha, afeta todo arranjo operacional. 
Fazendo uma analogia com uma orquestra sinfônica, considere o 
resultado harmônico entre o maestro e seus músicos. A harmonia é a fórmula 
do sucesso, concorda? 
 
Grau de participação do cliente no processo: Avalia o quanto o 
cliente está ativo no processo de produção, atuando como fornecedor durante 
o seu próprio consumo/aquisição, em etapas do sistema de operações. Este 
tipo de processo é comum em restaurantes self-service, que, para o consumo, 
16 Gestão de Serviços
o cliente permeia pelo sistema, sem que envolva a figura dos funcionários de 
forma direta. Ou seja, o próprio cliente pega o prato e serve o seu alimento, 
abastece a bandeja com a bebida e somente realiza o contato para o pagamento.
 
Grau de personalização dos serviços: São os serviços para atendimento 
de critérios preestabelecidos em necessidades e expectativas específicas. 
Por exemplo, os serviços de consultoria, advocacia e outros que envolvem 
especialistas em serviços, e que apresentam, na maioria das vezes, uma solução 
específica a cada cliente.
Grau de tangibilidade de serviços: Apresenta a característica 
principal, que diferencia um bem físico de um serviço, como já observado 
anteriormente. O serviço é intangível e o produto físico é tangível.
Grau de julgamento pessoal dos funcionários: É caracterizado pela 
liberdade dada pela empresa aos funcionários, que avaliam as situações e 
entregam soluções de acordo com a demanda ou cliente, possuindo autonomia 
para a tomada de decisão. 
É muito importante para o cliente, que ele conte com a autonomia do 
funcionário. Em outras palavras, é vital para uma empresa que o funcionário 
ofereça respostas para as dúvidas do cliente, atendendo às suas solicitações, 
sem que tenha que consultar ou requerer a presença de uma outra pessoa com 
função superior. Essa situação, geralmente, torna o atendimento cansativo, 
sob o ponto de vista do cliente. 
Você percebe essa falta de autonomia, quando questiona um serviço ou 
uma informação, e o funcionário diz: “Vou chamar o supervisor.” Percebe-se que, 
no processo, somente o supervisor possui autonomia para decidir ou resolver.
A empresa facilita a operação quando oferece maior liberdade para os 
funcionários, com contato direto. Porém, temos percebido a dificuldade das 
empresas em disponibilizar pessoas responsáveis para decisões improvisadas 
e assertivas, em quantidade suficiente para atender a operação, centralizando 
tudo em um número menor de profissionais.
 
A classificação dos processos de serviço é um esforço permanente 
de gestores e autores que se dedicam ao tema. A Figura 4 apresenta um 
17Gestão de Serviços
esforço em comparar dimensões com quantidade de clientes, proporção entre 
a interação de pessoas e tecnologias, sugerindo a classificação em Serviços 
Profissionais, Loja de Serviços e Serviços de Massa.
Figura 4: Proposta de classificação dos processos de serviços. Fonte: Gianesi (1996, apud Silvestro, 1992).
Acompanhe as características de cada classificação:
Serviços profissionais: São considerados os serviços dos especialistas, 
serviços customizados que atendem a um número reduzido por dia. Isso requer 
autonomia, visando soluções imediatas, ênfase no processo e nas pessoas. São 
considerados como serviços na linha de frente. Ex.: Médicos, psicólogos, 
advogados e dentistas.
 
Serviços de lojas: Seria o meio termo, considerando um número 
razoável de atendimentos por dia, com alto grau de contato e com possibilidades 
de personalização. Manter um padrão não é impossível, e a autonomia, às vezes, 
é requerida. O back office, nesse tipo de serviço, geralmente, tem importante 
participação no processo, pois se trata de um serviço de apoio significativo.
18 Gestão de Serviços
O serviço e o processo geralmente caminham juntos em serviços 
de loja, embora essa classificação não siga o mesmo padrão para todas as 
combinações, diferindo-se dos serviços profissionais e dos serviços de 
massa pela alternância das combinações. Como exemplos, temos os hotéis, 
restaurantes, bancos e varejo em geral.
Serviço de massa: São considerados os serviços que atendem a um 
grande fluxo de pessoas. Os equipamentos são os principais aliados para esse 
processo dinâmico e padronizado, sendo exceção a customização desse tipo de 
serviço. Exemplos: metrô, ônibus, estádios de futebol e telefonia.
 
Cabe ressaltar que essa proposta de classificação deve ser flexível e 
analisada com muita atenção, já que o conjunto de características é abrangente, 
permitindo muitas variações, principalmente, pelos novos processos e emprego 
de novas tecnologias, interferindo em criar um padrão rígido para as operações. 
Com base na tipologia básica apresentada por Gianesi (1996) e 
na classificação dos serviços como profissionais, de loja e de massa, e 
considerando a revolução tecnológica em todo o mundo, permitindo inúmeras 
possibilidades no estreitamento das relações entre quantidade de clientes 
processados por dia e a personalização dos serviços, os autores Corrêa e Caon 
(2002, p.73) apresentam duas classificações intermediárias, serviços de massa 
“customizados” e serviços profissionais de massa: 
Serviços de massa “customizados”: São considerados os serviços que 
atendem a um grande fluxo de pessoas, mas com a utilização de recursos 
tecnológicos e uma gestão eficiente que fornece serviços mais próximos das 
necessidades e expectativas dos seus clientes. Com requisitos como se fossem 
preparados exclusivamente para determinado cliente, são considerados como 
um serviço exclusivo.
Veja bem, a customização total de um serviço de massa é ainda um 
desafio, pelo volume de atendimento, mas com a utilização dos recursos 
tecnológicos, o cliente tem uma ideia de que o serviço é específico.
Mas como as empresas estão conseguindo isso? Essa aproximação só 
está sendo possível, porque as empresas estão conseguindo informações e 
utilizando para customizar seus serviços. Como? Na maioria das vezes, pelas 
experiências dos consumidores na grande rede da internet, principalmente 
pelas mídias sociais.
19Gestão de Serviços
Serviços profissionais de massa: São considerados os serviços 
especializados que vêm ganhando espaço por uma operação eficiente, que 
consegue combinar um serviço peculiar com um volume alto de clientes.
Observe que, a partir da tipologia básica, pela utilização de tecnologias, 
é possível a customização para um volume de clientes considerado alto, 
surgindo, assim, o serviço de massa “customizado”. Com a padronização 
eficiente do processo e dos recursos, os serviços profissionais com uma oferta 
específica conseguem ganhos em escala, permitindo, assim, atender a um 
número superior de clientes por dia, surgindo a classificação dos serviços 
profissionais de massa.
A tipologia de serviços com base nos contínuos volume e variedade e 
customização do serviço mantém os serviços profissionais, lojas de serviços e 
serviços de massa, e acrescenta quanto a customização, os serviços profissionais 
de massa e os serviços de massa customizados.
3. Serviços e a Relação com o Cliente
Depois de entender sobre os processos em serviços e suas implicações 
para classificar e atribuir uma tipologia, considerando as suas características.
Em prestação de serviços, é possível pensar que o cliente é aquele que 
entrou em contato com a empresa, mas nem sempre é assim. A pessoa que entra 
em contato pode ser o próprio consumidor do serviço, mas pode, também, 
estar somente contratando o serviço, não sendo a pessoa que participará do 
processo. Podemos considerar que, pelo menos, dois participantes identificados 
pelo comportamento, ou seja, como eles se apresentam na experiência de 
consumo podem participar de um processo. São eles: 
 ▪ Usuário: Pessoa que vai participar do serviço durante o processo, 
para o seu próprio benefício.
 ▪ Decisor: É a pessoa que toma a decisão de compra, embora não 
participe ativamente do processo.
20 Gestão deServiços
Observe que podemos identificar usuário e decisor em várias operações. 
Pense nos serviços voltados para o público infantil, como parques de diversões, 
escolas, creches e atividades físicas. Podemos dizer que a criança é o usuário, 
mas os decisores são os pais, avós ou outros com a função de escolha e decisão 
sobre determinado serviço. Quem decide pela escola que o filho menor vai 
estudar? Geralmente os pais, não é mesmo? Então, os pais são os decisores e 
o filho o usuário direto dos serviços educacionais.
Identificada a existência de mais de um participante no processo de 
compra, é necessário identificar as necessidades e expectativas de ambos, 
podendo apresentar-se de diferentes formas. A satisfação com o serviço deverá 
ser do usuário e decisor, certo? Não se trata em decidir qual participante do 
processo merece mais atenção. O importante é identificar, no processo, quem 
decide e quem participará dele, além de determinar os critérios que servirão de 
base para a avaliação de cada participante, formulando a estratégia de operações 
para o atendimento às necessidades e expectativas de usuário e decisor.
Importante
Como afirma Jan Carlzon (apud Albrecht, 2000, p.21) “A única coisa que conta é um cliente satisfeito.”
3.1 E o que são Necessidades e Expectativas?
 
É muito comum falarmos sobre necessidades e expectativas quando nos 
referimos ao cliente. Durante e após a experiência de consumo, o resultado 
dessa experiência será traduzido no julgamento e em satisfação ou insatisfação.
Antes de uma análise mais minuciosa do sentido das palavras 
“necessidade” e “expectativa”, é normal confundirmos os significados ou 
até acharmos que possuem o mesmo. Mas você verá que, embora possuam 
significados diferentes, em gestão de serviços, tornam-se única, e que, no meio 
empresarial, esses termos são considerados como fórmula a ser desvendada na 
criação de solução para a satisfação para o cliente. 
Necessidade: O que é necessário para conservar a vida. Podemos dizer 
que necessidade é quando alguém precisa de alimento, assistência médica, 
agasalho, água etc. A necessidade pode surgir pela fome, sede ou frio. 
21Gestão de Serviços
Podemos dizer que a necessidade, em uma relação de consumo, pode 
ser criada pelo desejo. Por exemplo, quando falamos da vontade de comer bolo 
de chocolate, logo estamos dizendo que precisamos desse alimento, mas essa 
necessidade surgiu pelo desejo de consumir o bolo de chocolate, procurando, 
assim, satisfazer esse desejo.
A necessidade pode surgir a partir de um estímulo externo também, 
como uma propaganda. Já percebeu que, ao vermos um prato de alimentos 
decorado, com os componentes bem arranjados e atrativos, logo expressamos 
que a imagem provocou a fome? 
Podemos dizer que a fome conduz ao consumo de um alimento, e o 
desejo direciona para o que queremos comer. A necessidade de chegarmos 
ao trabalho de forma rápida e confortável gera o desejo de possuirmos um 
automóvel, assim, buscamos realizá-lo.
Expectativa: De uma forma geral, significa a espera por algo, surgindo 
de um conceito próprio ou por estímulos externos, bem como por promessas 
que geram expectativas.
Em um exemplo prático, é a escolha de um fornecedor, depois de 
ter assistido um comercial na televisão. Esse comercial gerou o desejo de 
possuir aquele produto. Dessa forma, a expectativa foi gerada pelo conteúdo 
apresentado pela propaganda. 
A expectativa é o que se espera alcançar com a aquisição ou consumo, 
considerando tudo que envolve esse ato, sendo traduzido em benefícios de 
uma forma mais ampla. Essa necessidade pode ser acompanhada por sensações 
que, no ponto de vista do cliente, serão consideradas boas ou ruins, traduzindo 
em satisfação ou insatisfação, de maior ou menor intensidade.
3.2 Uma Análise da Formação das Expectativas
 
As expectativas decorrem naturalmente ou poderão sofrer influências 
(estímulos). Vamos analisar como isso acontece.
Quando o cliente vivencia uma experiência e esta resulta na sua opinião 
e julgamento entre bom e ruim, a partir dessa avaliação positiva ou negativa, 
o cliente elabora seu conceito sobre o serviço e empresa.
22 Gestão de Serviços
O caráter formativo da expectativa pode estar vinculado ao perfil do 
cliente ou às influências e estímulos diversos. Observe: 
1. As expectativas são próprias, quando elas têm, como base, o 
seu próprio jeito de ser, formação, influências sociais, culturais, 
pessoais e psicológicas. 
2. As expectativas são influenciadas, quando elas são formadas com base 
no contato com fontes de informações interna ou externa. Como 
exemplos, podemos citar as propagandas, experiências anteriores com 
a empresa ou com fornecedor do mesmo serviço, opinião de algum 
consumidor ou por indicação de terceiros, entre outros motivos.
As experiências e o próprio cliente criam um ambiente propício às 
expectativas, e isso pode ser positivo ou negativo. 
A gestão das expectativas é tão importante quanto o reconhecimento 
por parte da empresa e do setor de marketing que, ao investir em uma 
publicidade, deverá ter noção da amplitude em termos de provocação.
Uma publicidade pode provocar efeito inverso e criar expectativas 
impossíveis da empresa atender, em termos de qualidade ou quantidade. 
Para um melhor ajuste entre expectativa e atendimento, o mais indicado 
é se aprofundar em pesquisas, captando informações sobre os clientes, bem 
como suas necessidades, preferências e expectativas. 
As pesquisas sobre o cliente fornecem condições para o atendimento, 
servindo de ponto inicial para o reconhecimento das limitações da operação, 
e, também, para avaliação. Além disso, elas permitem que a gestão ajuste os 
processos e identifique o ponto ideal da entrega, visando a lucratividade.
Saiba Mais
O vídeo mostra o que há na ciência sobre o comportamento do 
consumidor, demonstrando como as influências funcionam na decisão 
de compra. 
Assista agora
23Gestão de Serviços
https://www.youtube.com/watch?v=zDVXvBj9xK8
https://www.youtube.com/watch?v=zDVXvBj9xK8
Síntese
Atualmente, nenhuma empresa pode ignorar os benefícios que a 
prestação de serviços pode agregar à sua missão, sendo possível somente 
atingir esse objetivo, quando a empresa perceber que vende tanto produto 
(tangível) quanto serviço (intangível), encontrando o equilíbrio dessa relação.
A gestão de serviços deverá dominar processos e prover uma operação 
segura, evitando erros e insatisfações. É fundamental ter uma visão ampla 
sobre a função de cada participante do processo e priorizar todo o sistema para 
atingir a forma ideal de funcionamento. 
Reconhecer a importância das atividades de apoio, com a visão de que 
o processo de atendimento ao cliente exerce papel principal no atendimento às 
necessidades e expectativas e a falta de atenção com o front office, torna nulo 
qualquer outro esforço e investimento.
O atendimento ao cliente, por meio da satisfação das necessidades e 
superação das expectativas, é a chave da existência, manutenção e continuidade 
do negócio. Qualquer outro enfoque adotado pela empresa, antes deste 
entendimento, pode provocar uma busca de eficiência, custosa e sem resultado.
24 Gestão de Serviços
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revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. 6 ed. São Paulo: Editora 
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https://www.youtube.com/watch?v=Rb8WdDCqJrw
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http://www.granfino.com.br/empresa- missao-visao-valores-estrategia-de-crescimento
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https://ri.lasa.com.br/a-empresa/perfil
https://ri.lasa.com.br/a-empresa/perfil
https://www.youtube.com/watch?v=BkJwTOXXxeM
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	A Era dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	A Era dos Serviços
	1.1 	A Importância dos Serviços na Economia Moderna
	1.1.1 	PIB – Produto Interno Bruto
	1.1.2 	Identificando a Posição dos Serviços na Economia
	1.1.3 	Índice de Empregos
	1.2 	A Evolução no Ambiente de Serviços – Serviços na Era Digital
	1.3 	Os Serviços Comparados aos Bens Físicos; Abordagem Integrada para 		a Administração de Serviços
	1.3.1 	Serviço e Bens Físicos
	1.3.2	As Atividades de Serviços como Diferencial Competitivo
	1.3.3 	A Gestão como Aliada dos Serviços
	1.3.4 	Afinal, o que o Cliente Quer?
	1.3.5 	Os Serviços e suas Contribuições
	1.3.6 	Os Serviços como Provedores de Diferencial Competitivo
	1.3.7 	Os Serviços Internos
	1.3.8 	Os Serviços como Fonte de Lucro 
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	A Era dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	Características e Elementos dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	Características e Elementos dos Serviços
	1.1 	Processos em Serviços
	1.1.1 	Processos em Serviços: Front Office e Back Office
	1.1.2. 	Pacote de Valor - Proporção entre Produtos Físicos e Serviços
	1.1.3 	O Cliente como Mão de Obra
	2. 	Tipologia de Serviços
	3. 	Serviços e a Relação com o Cliente
	3.1 	E o que são Necessidades e Expectativas?
	3.2 	Uma Análise da Formação das Expectativas
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	Excelência em Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	Excelência em Serviços
	1.1 	Conceitos sobre Excelência e Qualidade em Serviços 
	1.1.1 	A Avaliação do Serviço por Faixas de Desempenho
	1.1.2 	Dimensões da Qualidade em Serviços
	1.2 	Melhores Práticas em Serviços
	1.3 	Diretrizes para Tratamento de Reclamações nas Organizações
	1.3.1 	Norma ISO NBR 10002:2014 – Definição dos Termos
	1.3.2 Norma ISO NBR 10002: 2014 – Princípios Orientadores
	Síntese
	Referências Bibliográficas