Livro Texto Elaboração e Análise de Projetos

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Autores: Prof. Fernando Gorni Neto 
 Prof. Carlos Guimarães
Colaboradores: Profa. Sandra Castilho
 Prof. Mauro Kiehn
Elaboração e 
Análise de Projetos
Professores conteudistas: Fernando Gorni Neto / Carlos Guimarães
Fernando Gorni Neto
Cursando mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Paulista (UNIP). Graduado e pós-graduado 
(2004) em Marketing pela Universidade Nove de Julho (Uninove). Pós-graduado (2006) em Agronegócios pela 
Universidade Federal do Paraná (2006) e em Formação em Educação a Distância pela UNIP (2015). No curso de 
graduação em Administração de Empresas da UNIP, lecionou algumas disciplinas, dentre elas: Gestão de Suprimentos 
e Logística, Elaboração e Análise de Projetos, Gestão de Operações Produtivas e Gestão Mercadológica. Na pós-graduação 
em Logística Empresarial, foi professor de Comércio Internacional e Marketing Internacional. 
Carlos Guimarães
Mestre em Estratégia Empresarial pela UNIP, MBA em Marketing de Serviços pela USP, pós-graduado em Marketing 
pela ESPM, graduado em Publicidade e Propaganda pela UNIP, tutor certificado para EaD pela FGV e certified 
international coach and mentoring pelo Instituto Holos. Atua como consultor e também como professor dos cursos 
de Administração tanto para o MBA como para o nível superior da UNIP nas formas presencial e EaD. Foi diretor do 
Banco Santander, gerente geral de BU do Banco Mercantil Finasa S.A., gerente de marketing do Banco Citibank S.A. e 
gerente de produtos do Credicard S.A.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
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permissão escrita da Universidade Paulista.
U517.28 – 23
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G671e Gorni Neto, Fernando.
Elaboração e análise de projetos / Fernando Gorni Neto; Carlos 
Guimarães. – São Paulo: Editora Sol, 2023.
232 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Gerenciamento. 2. Projetos. 3. Ferramentas. I. Guimarães, 
Carlos. II. Título.
CDU 658.012.1 
Profa. Sandra Miessa
Reitora
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração e Finanças
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento
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Vice-Reitora das Unidades Universitárias
Profa. Silvia Gomes Miessa
Vice-Reitora de Recursos Humanos e de Pessoal
Profa. Laura Ancona Lee
Vice-Reitora de Relações Internacionais
Prof. Marcus Vinícius Mathias
Vice-Reitor de Assuntos da Comunidade Universitária
UNIP EaD
Profa. Elisabete Brihy
Profa. M. Isabel Cristina Satie Yoshida Tonetto
Prof. M. Ivan Daliberto Frugoli
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. M. Deise Alcantara Carreiro
 Profa. Ana Paula Tôrres de Novaes Menezes
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
 Lucas Ricardi
 Auriana Malaquias
Sumário
Elaboração e Análise de Projetos
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 PROJETOS ..............................................................................................................................................................9
1.1 Conceito e características de um projeto ................................................................................... 11
1.2 A necessidade e os benefícios de projetos nas organizações ........................................... 14
1.3 Sucesso de um projeto: conceito e fatores críticos .................................................................. 15
1.4 O ciclo de vida de um projeto ........................................................................................................ 16
1.5 Estruturas organizacionais para projetos ................................................................................... 20
2 PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS ............................................................................................................ 22
2.1 O perfil de um gerente de projetos .............................................................................................. 22
2.2 As interfaces do gerente de projetos ........................................................................................... 23
2.3 Ética e responsabilidade profissional .......................................................................................... 24
3 COMPARAÇÃO DAS EDIÇÕES ..................................................................................................................... 26
3.1 O PMI e o Guia PMBOK edições 5 e 6 ........................................................................................... 26
3.2 Gestão de projetos baseada em princípios – 7ª edição ........................................................ 28
3.2.1 As mudanças entre a 6ª e a 7ª edição ............................................................................................ 29
3.3 Detalhamento dos princípios: padrões de gerenciamento de projetos PMBOK 7 ..... 32
3.3.1 Administração .......................................................................................................................................... 32
3.3.2 Equipe .......................................................................................................................................................... 33
3.3.3 Stakeholders/partes interessadas ..................................................................................................... 35
3.3.4 Foco no valor ............................................................................................................................................ 36
3.3.5 Pensamento holístico ............................................................................................................................ 37
3.3.6 Liderança .................................................................................................................................................... 37
3.3.7 Customizado com base no contexto .............................................................................................. 37
3.3.8 Qualidade ................................................................................................................................................... 38
3.3.9 Complexidade ........................................................................................................................................... 38
3.3.10 Risco .......................................................................................................................................................... 39
3.3.11 Adaptabilidade e resiliência .............................................................................................................. 39
3.3.12 Gestão da mudança ............................................................................................................................ 40
3.4 O guia PMBOK da 7ª edição ............................................................................................................. 40
3.4.1 Estrutura do Guia PMBOK da 7ª edição ......................................................................................... 40
4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONFORME A 6ª EDIÇÃO ............................................................. 48
4.1 Fases do gerenciamentode projetos ............................................................................................ 48
4.1.1 Fase de iniciação ..................................................................................................................................... 48
4.1.2 Fase de planejamento ........................................................................................................................... 52
4.1.3 Fase de execução e controle .............................................................................................................. 61
4.1.4 Fase de encerramento ........................................................................................................................... 62
Unidade II
5 PRINCIPAIS ÁREAS QUALITATIVAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................. 69
5.1 Gerenciamento de integração ....................................................................................................... 69
5.2 Gerenciamento do escopo ............................................................................................................... 73
5.3 Gerenciamento da qualidade ........................................................................................................... 76
5.4 Gerenciamento das comunicações ............................................................................................... 98
5.4.1 Sistemas de informações de gerenciamento de projetos .................................................... 115
6 PRINCIPAIS ÁREAS QUANTITATIVAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................115
6.1Gerenciamento do cronograma do projeto .............................................................................115
6.2 Gerenciamento de custos ...............................................................................................................127
6.2.1 Estimar os custos ................................................................................................................................. 132
6.2.2 Determinar o orçamento .................................................................................................................. 135
6.3 Gerenciamento dos recursos do projeto ..................................................................................148
6.4 Gerenciamento dos riscos ..............................................................................................................162
6.5 Gerenciamento das aquisições .....................................................................................................166
Unidade III
7 ANÁLISE DE VIABILIDADE DE PROJETOS ............................................................................................185
7.1 Análise de alternativas de projetos: fatores a serem considerados .............................185
7.2 Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira ............................189
7.3 Projeção de receitas ..........................................................................................................................189
7.4 Projeção de custos e despesas ......................................................................................................190
7.5 Projeção dos fluxos de caixa e indicadores ..............................................................................190
7.6 Ciclo de vida de um projeto ..........................................................................................................192
7.7 Técnicas de orçamento de investimento ...................................................................................195
8 PROJETOS ÁGEIS: NOVAS SOLUÇÕES NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .........................197
8.1 O que é o Manifesto Ágil? .............................................................................................................198
8.2 Visão geral do Scrum .......................................................................................................................199
8.2.1 O que é a Metodologia Scrum .......................................................................................................... 200
8.2.2 Visão geral da Metodologia Ágil Scrum ....................................................................................... 200
8.2.3 Scrum e planejamento estratégico ............................................................................................... 203
8.2.4 Quando usar Scrum ............................................................................................................................ 209
8.2.5 Como funcionam os sprints .............................................................................................................210
8.2.6 Etapas ........................................................................................................................................................210
8.2.7 Kanban ...................................................................................................................................................... 211
8.2.8 Os três pilares da metodologia Scrum ...........................................................................................213
8.2.9 Ferramentas para o Scrum ...............................................................................................................213
8.3 Outras ferramentas agéis ................................................................................................................215
8.3.1 XP Extreme Programming .................................................................................................................215
8.3.2 Feature Driven Development ...........................................................................................................217
8.3.3 Lean Manufacturing ............................................................................................................................219
7
APRESENTAÇÃO
Antes de elaborar um projeto, é necessário saber a sua definição. Projeto é um processo formado por 
um grupo de atividades que são coordenadas e controladas com datas de início e fim; ele é temporário, 
visando atingir um objetivo claro e definido, ou seja, o projeto é único, tem um resultado exclusivo e 
como aspecto relevante as limitações de tempo, custo e recursos envolvidos; então, a sua elaboração 
é progressiva. Também é conveniente lembrar que o projeto é um empreendimento não repetitivo, 
caracterizado por uma continuidade lógica de eventos, que se destina a alcançar uma meta, sendo 
conduzido por pessoas dentro de padrões predefinidos, abrangendo também a qualidade.
Assim, estudaremos primeiramente na unidade I, o projeto, o papel do gerente de projetos, a 
comparação das edições e o gerenciamento de projetos, conforme a sexta edição do Guia PMBOK. 
Já na unidade II, veremos as principais áreas do gerenciamento de projetos. Finalmente, na unidade III, 
estudaremos a análise de viabilidade de projetos, fechando com os projetos ágeis
Desejamos uma boa leitura deste material e sucesso em seus empreendimentos.
INTRODUÇÃO
Você já pensou como foram construídas as pirâmides do Egito? Feitas há milênios, as pirâmides 
ainda continuam a nos impressionar devido às suas enormes estruturas e aos mistérios que envolvem 
as suas construções.
Figura 1 – Pirâmides do Egito
Disponível em: https://cutt.ly/t12F1mp. Acesso em: 6 dez. 2022.
8
As grandes pirâmides de Gizé foram construídas como mausoléu dos faraós Quéops, Quéfren e 
Miquerinos. Datam de aproximadamente 2700 anos a.C., desde o início do antigo reinado até perto do 
período ptolomaico.
A maior delas, a de Quéops, com cerca 160 metros de altura (cerca de 50 andares de um prédio 
atual), é conhecida como a Grande Pirâmide e possui aproximadamente 2,3 milhões de blocos de rocha, 
cada um pesando em torno de 2,5 toneladas, totalizando por volta de 6,5 milhões de toneladas.
Estima-se que o número de pessoas envolvidas na construção das pirâmides tenha girado em torno 
de 100 mil, as quaistrabalharam durante os 20 anos em que a construção se realizou.
Ainda hoje é possível ver-se, em uma pedreira abandonada, como antigos egípcios especializaram-se 
na extração e transporte desses enormes blocos de pedra que constituem as pirâmides. Em Assuã, há um 
obelisco inacabado, com mais de mil toneladas de peso, que tem servido como fonte de informações 
sobre as técnicas utilizadas na extração de blocos de granito.
Até hoje, ainda não se sabe ao certo como os blocos de pedra, usados nas construções das pirâmides, 
foram transportados e colocados em seus respectivos lugares.
Os engenheiros que elaboraram os planos de construção guardavam os segredos da composição 
das pirâmides, além de planejarem acessos falsos dentro delas. Tudo era pensado para que o corpo 
mumificado do faraó e seus pertences não fossem acessados e roubados. A matemática foi muito 
empregada na construção das pirâmides, pois os egípcios eram grandes conhecedores desta ciência, e 
os arquitetos concebiam as construções de forma a obter o máximo de perfeição possível.
Um fato interessante é que a pirâmide de Quéops foi construída para se alinhar à direção norte. Ela é, 
na verdade, um alinhamento mais preciso na direção norte do que qualquer outra estrutura no mundo.
Agora, responda: dá para imaginar como foi o projeto da construção?
O objetivo desta disciplina é fazer com que o aluno entenda os principais conceitos acerca de projetos 
e gestão de projetos, destacando os principais modelos, seus métodos, técnicas e ferramentas. A ideia é 
que o aluno possa adquirir, produzir e aplicar os conhecimentos necessários para analisar projetos, a fim 
de decidir sobre a sua viabilidade, planejamento, execução e controle.
Ao ler este livro-texto, espera-se uma compreensão do significado, da relevância e dos fatores 
críticos de sucesso do gerenciamento de projetos nas organizações, bem como sua importância 
prática no contexto empresarial, demonstrando os conceitos e temas relacionados ao gerenciamento 
de projetos. Outro objetivo tem a ver com o conhecimento da metodologia e das ferramentas de 
planejamento e controle de projetos, tendo em vista pré-requisitos como tempo, custo e qualidade. 
Por fim, um último objetivo relaciona-se à compreensão do papel e das inter-relações do gerente de 
projetos nas organizações.
Bons estudos!
9
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Unidade I
1 PROJETOS
A palavra projeto vem da palavra latina projectum, do verbo em latim proicere, “algo lançado à 
frente”, que, por sua vez, vem de pró, que denota precedência, algo que vem antes de qualquer outra 
coisa no tempo, e iacere, “fazer”, portanto, a palavra “projeto” significa “algo a ser feito antes de uma 
ação”. Por esse motivo, projeto também pode ser uma redação provisória de uma medida qualquer que 
vai ser realizada no futuro.
Existem diversos significados para essa palavra; um deles nos diz que projeto é uma vontade, desejo 
ou intenção de realizar algo. É muito comum que relacionemos com algo futuro, por exemplo, uma 
viagem ou a compra de um imóvel. Mas podemos também dizer que projeto é um plano para a realização 
de um ato e também pode significar desígnio, intenção, esboço.
Assim, um projeto pode ser um plano geral de determinada obra, sendo constituído por um conjunto 
de documentos que contêm as instruções e determinações necessárias para definir a construção de um 
edifício ou outra obra, no qual constam as peças desenhadas, memória descritiva, medições, orçamento 
e caderno de encargos. Um projeto final deve conter todos os documentos técnicos necessários para a 
construção de um edifício ou a execução de uma obra.
Afinal, qual é o motivo pelo qual um projeto deve ser gerenciado? Evitar surpresas durante a execução 
dos trabalhos, desenvolver diferenciais competitivos e, assim, agilizar o retorno sobre o investimento e 
a tomada de decisões sobre o planejamento e controle do projeto, melhorar a utilização dos recursos 
envolvidos e gerar conhecimento para projetos futuros.
O Project Management Institute (PMI) define o conhecimento em gerenciamento de projetos 
(PMBOK) que descreve o conhecimento no âmbito da profissão de gerenciamento de projetos. Isso inclui 
práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, bem como práticas inovadoras que estão 
surgindo na profissão.
Os projetos são instrumentos fundamentais para o sucesso e a mudança organizacional. Uma 
eficiente gestão desses projetos é fator crítico de sucesso não somente para a empresa como um todo, 
mas para todas as áreas da corporação.
Vamos falar um pouco sobre as mudanças ocorridas da quinta para a sexta edição do guia das 
melhores práticas do Project Management Institute – PMI (traduzido como Instituto de Gerenciamento 
de Projetos), o PMBOK – Project Management Body of Knowledge (traduzido como Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos), lançado em 6 de setembro de 2017.
10
Unidade I
Um pequeno número das atualizações é relativo a mudanças de linguagem e à terminologia 
utilizada, bem como à harmonização de grupos de processos, ferramentas e técnicas. Os três 
primeiros capítulos foram reescritos e um novo capítulo sobre o papel do gerente de projeto foi 
adicionado para se concentrar em liderar projetos de forma eficaz – competências, experiência 
e habilidades necessárias. Duas áreas de conhecimento foram renomeadas para refletir mais 
precisamente quais elementos podem ser gerenciados e quais não podem: gerenciamento de tempo 
agora é gerenciamento de cronograma (schedule) e gerenciamento de recursos humanos tornou-se 
gerenciamento de recursos.
Toda área de conhecimento possui quatro novas seções:
• conceitos-chave;
• tendências e práticas emergentes;
• considerações de adaptação (tailoring, traduzido literalmente como alfaiataria, ou seja, o fato de 
o projeto ser adaptado a qualquer situação);
• considerações para ambientes ágeis/adaptativos.
De 47, agora serão 49 processos, sendo que três novos processos foram adicionados:
• gerenciar o conhecimento do projeto;
• controlar recursos;
• implementar respostas a riscos.
Um processo foi removido:
• encerrar aquisições (essa funcionalidade foi agregada a encerrar projeto ou fase).
Alguns processos foram renomeados:
• realizar a garantia da qualidade para gerenciar qualidade;
• planejar gerenciamento de recursos humanos para planejar gerenciamento de recursos;
• mobilizar equipe do projeto para adquirir recurso;
• controlar comunicações para monitorar comunicações;
• controlar riscos para monitorar riscos;
11
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• planejar o gerenciamento das partes interessadas para planejar o envolvimento das partes 
interessadas;
• controlar o gerenciamento das partes interessadas para monitorar o envolvimento das partes 
interessadas.
Cabe salientar que o guia amadureceu em termos de conteúdo e consistência, e há um maior 
alinhamento com a norma ISO 21500:2012, com orientações sobre gerenciamento de projeto, 
um padrão internacional desenvolvido pela Organização Internacional de Normalização, e outras 
normas da ISO.
1.1 Conceito e características de um projeto
O que é um projeto? Conforme a sexta edição do Guia PMBOK (2017, p. 4): “Projeto é um esforço 
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. Já na quinta edição do 
Guia PMBOK (2013, p. 3), a definição é a seguinte: “Projeto é um esforço temporário empreendido para 
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm 
um início e um término definidos”.
Contudo, podemos definir um projeto como um empreendimento não repetitivo, caracterizado por 
uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo 
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, 
recursos envolvidos e qualidade para criar um produto, serviço ou resultado.
Assim, temos pelo menos três características inerentes à definição de projeto. Sãoelas:
• Temporal: denota a limitação de tempo inerente a um projeto, ou seja, ele tem dia e hora para 
iniciar e para acabar.
• Exclusividade: o entregável, seja produto, serviço ou resultado, produzido por um projeto, é algo 
único, exclusivo, diferente de qualquer outro produto ou serviço já visto.
• Objetivo: um projeto sempre tem uma meta ou objetivo definidos.
A explicação de Vargas (2005, p. 7) para projetos é a seguinte:
São atividades caracterizadas por uma sequência clara e lógica de eventos 
para atingir objetivos dentro de um tempo, custo e recursos prévios definidos, 
combinam recursos organizacionais e necessitam de uma coordenação para 
controle de prazos, custos e desempenho, pois atingem todos os níveis de 
uma organização e as partes interessadas externas à instituição, assim como 
os clientes, fornecedores, parceiros, governo etc.
12
Unidade I
Na interpretação de Kerzner (2006, p. 15):
Um projeto trata de um empreendimento com objetivo bem definido, que 
consome recursos e opera sob pressão de prazos, custos e qualidade, sendo, 
em geral, atividades exclusivas em uma empresa. Assim, a gestão de projetos 
pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de 
uma série de tarefas integradas, de forma a atingir seus objetivos com êxito. 
Uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenação 
extensivos. Dessa maneira, o fluxo de trabalho e a coordenação do projeto 
devem ser administrados horizontalmente, e não mais verticalmente, como 
ocorria na gerência tradicional.
Já na sexta edição do Guia PMBOK (2017, p. 4) temos:
Produto, serviço ou resultado único. Projetos são realizados para cumprir 
objetivos através da produção de entregas. Um objetivo é definido como um 
resultado a que o trabalho é orientado, uma posição estratégica a ser alcançada 
ou um propósito a ser atingido, um produto a ser produzido ou um serviço 
a ser realizado. Uma entrega é definida como qualquer produto, resultado 
ou capacidade único e verificável que deve ser produzido para concluir um 
processo, fase ou projeto. As entregas podem ser tangíveis ou intangíveis.
Complementando a ideia da citação anterior:
O cumprimento dos objetivos do projeto pode produzir uma ou mais das 
seguintes entregas:
– um produto único que pode ser um componente de outro item, um 
aprimoramento ou correção de um item ou um novo item final (por 
exemplo, a correção de um defeito em um item final);
– um serviço único ou uma capacidade de realizar um serviço (por 
exemplo, uma função de negócios que dá suporte à produção 
ou distribuição);
– um resultado único, como um produto ou documento (um projeto 
de pesquisa que, por exemplo, desenvolve o conhecimento que 
pode ser usado para determinar se uma tendência existe ou se um 
novo processo beneficiará a sociedade); e
– uma combinação única de um ou mais produtos, serviços ou 
resultados (por exemplo, um aplicativo de software, a documentação 
associada e serviços de centrais de atendimento) (GUIA PMBOK, 
2017, p. 4).
13
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Quadro 1 – O que é um projeto
Projeto é um esforço temporário, empreendido 
para criar um novo produto, serviço ou resultado único
Temporário:
- Início
- Término
Entregas exclusivas:
- Produto
- Serviço 
- Resultado
Exemplos de projetos:
- Reforma de sua casa
- Seu casamento
- Implantação de um sistema de software na empresa
Adaptado de: PMI (2017).
O sucesso de um projeto é medido pela qualidade do produto, ou do serviço, e pela pontualidade, 
pelo cumprimento do orçamento e pelo grau de satisfação do cliente.
As principais características dos projetos são a temporariedade, a singularidade do produto ou 
serviço a ser desenvolvido pelo projeto, a complexidade e a incerteza:
• Temporariedade: todo projeto apresenta um início e um fim bem definidos; não significa 
necessariamente curta duração. Podemos dizer que um projeto teve fim quando seus objetivos 
foram atingidos, ou quando estes não são alcançados, e, assim, por algum motivo, ele for encerrado.
• Individualidade do produto ou serviço produzido pelo projeto: criar algo que não tinha sido 
realizado anteriormente.
• Complexidade: é um conjunto de coisas ligadas por um vínculo entre circunstâncias e que 
contenha várias ideias.
• Incerteza: é não conhecer os fins ou as consequências; significa não ter controle sobre as coisas, 
que é o contrário do processo.
Exemplo de aplicação
Um projeto sempre remete à criação de algo nunca visto. Esta é uma de suas características. Pense 
em quatro projetos que uma empresa pode executar e reflita sobre qual é o entregável desse projeto. 
Atente para o detalhe de que esse entregável pode ser um produto ou um serviço.
Quando falamos de projetos, pensa-se logo em algo de grande importância ou grandeza, e isso é 
um erro, pois um projeto pode estar envolvido com pequenas atividades do dia a dia. Podemos citar 
alguns exemplos como a entrega de produtos aos clientes, a implantação de sistemas de informação na 
empresa, a construção de um estádio de futebol, entre outros.
Lembre-se sempre da diferença que existe entre processo e projeto. O processo é uma sequência 
coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado. Ele é permanente e 
corresponde à forma como a organização funciona, agrega valor a seus clientes e cumpre sua finalidade 
como organização, rotineiramente. É repetitivo e padronizado em passos, gerando o mesmo produto 
14
Unidade I
várias vezes. Já o projeto acontece em um período determinado de tempo para gerar um produto e um 
resultado único em um período de tempo único; é conduzido com fim específico, tendo início e fim 
determinados. É executado para produzir ruptura com o status quo (expressão do latim que significa 
“estado atual”). Os projetos são pontuais e buscam, em última análise, melhorar os processos de rotina.
A gestão adequada dos projetos traz benefícios para a organização, podendo ser utilizada em 
resoluções de problemas em que se definem as tomadas de decisões e identificam-se causas e efeitos. 
O gerenciamento de projetos possibilita à empresa desenvolver uma visão do futuro, estabelecendo 
estratégias e motivando os esforços da equipe, trazendo, posteriormente, aquele gosto da vitória. 
Dessa  forma, o gerenciamento de projetos eficaz, eficiente e efetivo deve ser considerado uma 
competência estratégica nas organizações.
Como o gerenciamento de projetos é adaptado para atender às necessidades do projeto, as práticas 
são descritivas e não prescritivas. Prescritivo é quando algo se apresenta de uma determinada forma 
como a única admissível, como se fosse uma norma, uma lei, devendo ser seguido à risca, e sugere como 
se deve agir. Descritivo diz respeito à descrição da realidade ou da experiência, sem a rigidez da forma 
normativa, aquela que estabelece e determina regras. O gerenciamento de projetos pode ser definido 
como uma disciplina descritiva e dinâmica, dentro de uma espiral progressiva.
Os gestores devem ficar alertas aos motivos que demonstram a necessidade de uma boa gestão de 
projetos, iniciando pela análise da competitividade, verificando se a margem de lucro está dentro do patamar 
das estratégias, analisando as exigências dos clientes, os progressos tecnológicos e outros fatores que trazem 
a possibilidade de implantar e gerenciar um projeto, para trazer os benefícios para o progresso da empresa.
A elaboração e a análise de projetos exigem, cada vez mais, que os administradores que carregam um 
grupo de conhecimentos em gestão de projetos sejam capazes de compreender as particularidades dos 
custos, comunicações, recursos humanos, integração, aquisições, riscos, qualidade e tempo em projetos.
Há também a necessidade de uma visão multidisciplinar, além das distinções entre projetos e 
operações, em todas as suas características.
1.2 A necessidade e os benefícios de projetos nas organizações
A gestão dos projetos de forma correta traz benefícios para a organização, podendo ser utilizada em 
resoluçõesde problemas nos quais se definem as tomadas de decisões e ainda identificam-se os efeitos 
e causas dos problemas, possibilitando à organização desenvolver uma visão do futuro estabelecendo 
estratégias, tendo como resultado a motivação e inspiração dos esforços de toda a sua equipe de 
colaboradores. Contudo, não podemos nos esquecer de citar que, na medida em que os desafios se 
tornam maiores, maiores também serão as vitórias. E quais os benefícios de projetos nas organizações? 
Podemos citar alguns:
• aumentar as suas chances de sucesso;
• cumprir os objetivos principais do negócio;
15
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• entregar os produtos ou serviços certos no momento correto;
• equilibrar a intervenção de restrições do projeto;
• gerenciar melhor as mudanças que podem ocorrer;
• gerenciar as restrições;
• identificar, recuperar ou eliminar projetos que apresentem problemas;
• otimizar o uso dos recursos organizacionais;
• resolver problemas e questões que aparecem no dia a dia;
• responder a riscos em tempo hábil;
• satisfazer as expectativas das partes interessadas (os stakeholders);
• ser mais previsível.
O gerenciamento de projetos eficaz, eficiente e efetivo deve ser considerado uma competência 
estratégica nas organizações, permitindo que estas:
• concorram com mais eficácia nos seus mercados;
• executem os projetos da maneira correta;
• respondam ao impacto das mudanças de ambiente de negócios nos projetos, ajustando os planos 
de gerenciamento de projetos;
• sustentem a organização;
• vinculem os resultados do projeto com os objetivos do negócio.
1.3 Sucesso de um projeto: conceito e fatores críticos
Um projeto é uma ação realizada com o intuito de criar uma ideia, produto ou serviço e obter os 
melhores resultados que ele pode oferecer. Assim, as etapas como aprofundamento do conhecimento, 
compartilhamento de ideias e definição de roteiros são partes integrantes de uma boa gestão. Mas 
lembre-se de que os projetos são ações pontuais, desenvolvidas em um período de tempo determinado.
A seguir apresentaremos os fatores críticos para o sucesso em gestão de projetos, segundo Kerzner 
(2006, p. 43), em que “(...) os fatores críticos de sucesso identificam aqueles aspectos indispensáveis para 
atender às necessidades do cliente”, como o cumprimento da programação, do orçamento, da qualidade 
e do processo de controle de mudança. As fases são as seguintes:
16
Unidade I
• Fase de aceitação pela gerência executiva: normalmente, é feita pela gerência executiva, a qual 
deve considerar as recomendações dos funcionários; reconhecer que a mudança é necessária; e 
entender a participação dos executivos na gestão de projetos.
• Fase de aceitação pelos gerentes de área: é feita pelos gerentes de área, os quais tenham a 
disposição de colocar os interesses da empresa acima dos interessas pessoais; vontade de aceitar 
responsabilidades; e ainda o entusiasmo de aceitar o progresso de colegas.
• Crescimento: reconhecer a necessidade de uma metodologia empresarial; apoiar um padrão de 
monitoramento e de relatório; identificar a importância do planejamento efetivo.
• Maturidade: discernir que a programação e os custos são inseparáveis; rastrear os custos reais; 
desenvolver treinamento em gestão de projetos.
Kerzner (2002, p. 46) afirma que “a maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de 
sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada 
um deles seja um sucesso”. O mesmo autor afirma que “processos e sistemas repetitivos não são, por si, 
garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade” (KERZNER, 2006, p. 25).
1.4 O ciclo de vida de um projeto
O ciclo de vida do projeto é uma série de fases pelas quais um projeto transita, do início à conclusão. 
Em todas as fases temos um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que se encerra na 
conclusão de uma ou mais entregas. As fases podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas. Os nomes, 
a quantidade e a duração das fases do projeto são determinados pelas necessidades de gerenciamento e 
controle das organizações envolvidas no projeto, pela natureza do projeto em si e sua área de aplicação. 
As fases têm prazo definido, com um ponto de início, fim ou controle (às vezes denominado como 
revisão de fase, ponto de verificação, marco ou outro termo semelhante). No ponto de controle, o 
termo de abertura do projeto e os documentos de negócios são reexaminados com base no ambiente 
atual. Na ocasião, o desempenho do projeto é confrontado com o seu plano de gerenciamento para 
determinar se o projeto deve ser alterado, encerrado ou continuado conforme planejado. O ciclo de 
vida fornece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho 
específico envolvido. Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, um projeto típico pode 
ser mapeado para a seguinte estrutura de ciclo de vida:
• início do projeto;
• organização e preparação;
• execução do trabalho;
• encerramento do projeto.
17
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Em um ciclo de vida, há, geralmente, uma ou mais fases relacionadas com o desenvolvimento do 
produto, serviço ou resultado. Elas são chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento e podem ser 
preditivas, iterativas, incrementais, adaptativas ou um modelo híbrido. Todos os projetos podem ser 
mapeados na estrutura genérica de ciclo de vida mostrada na figura a seguir:
Fases genéricas
Terminar 
o projeto
Início do 
projeto
Ciclo de vida do projeto
Execução do 
trabalho
Organização 
e preparação
Figura 2 – Ciclo de vida em projetos
Fonte: PMI (2017, p. 548).
Os projetos têm vários componentes-chave, os quais, quando gerenciados de forma eficaz, 
resultam numa conclusão bem-sucedida. É possível identificar e explicar esses elementos, pois eles se 
inter-relacionam durante o gerenciamento de um projeto.
Grupos de processos
Terminar o 
projeto
Início do 
projeto
Ciclo de vida do projeto
Execução do 
trabalho
Organização e 
preparação
10 áreas de conhecimento
Revisão 
de fase
Fase 
do projeto
Linha 
do tempoUso potencialChave
Processos 
de iniciação
Processos 
de execução
Processos de 
encerramento
Processos de 
monitoramento 
e controle
Processos de 
planejamento
Figura 3 – Inter-relação dos componentes-chave do Guia PMBOK em projetos
Fonte: PMI (2017, p. 18).
18
Unidade I
Na figura a seguir também é possível verificar o que apresenta a variação de níveis de custo e pessoal 
em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto.
Fase 1
Iniciar o 
projeto
Fase 2
Organização 
e preparação
Fase 4
Encerramento 
do projeto
Fase 3
Execução do trabalho
Plano de 
gerenciamento 
do projeto
Termo de 
abertura 
do projeto
Cu
st
os
 e
 n
ec
es
sid
ad
es
 d
e 
pe
ss
oa
l
Aceite 
das entregas
Documentação 
e arquivamento
Tempo
Fases do ciclo de vida do projeto
Figura 4 – Níveis típicos de custo e pessoal em uma estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto
Adaptada de: PMI (2013).
A estrutura genérica do ciclo de vida apresenta as seguintes propriedades:
• Os níveis de custo e de mobilização (e da desmobilização) de recursos são baixos no início, 
aumentam à medida que o trabalho é executado e caem aceleradamente de acordo com a 
finalização do projeto.
• O risco é maior no início do projeto. Esses elementos reduzem-se ao longo do ciclo de vida do 
projeto, à medida que as deliberações são tomadas e as entregas são aceitas.
• A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do produto do 
projeto, sem afetar significativamente os custos e o cronograma, é mais alta no início do projeto 
e diminui à medida que o projeto progride para o seu término.
A figura a seguir ilustra o custo das mudanças e correções de erros, que geralmente aumenta 
significativamente à medida que o projeto se aproxima do término.
19
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Risco
Custo de mudança
Figura 5 – Impacto de variáveisao longo do tempo
Fonte: PMI (2017, p. 549).
O Guia PMBOK (2017, p. 19) afirma que “o ciclo de vida do projeto precisa ser flexível o suficiente 
para lidar com a variedade de fatores incluídos no projeto”. É da natureza dos projetos evoluir na medida 
em que informações mais detalhadas e específicas são disponibilizadas. Essa capacidade de evoluir e 
se adaptar é mais relevante em ambientes com alto grau de mudança e de incerteza ou com ampla 
variação da interpretação e expectativas das partes interessadas.
O nível de atividade, o custo e número de membros da equipe são relativamente baixos na etapa 
de início do projeto, que envolve os seus primeiros passos e a definição de questões fundamentais 
para a realização de qualquer plano, aumentando durante o planejamento, em que a organização 
e preparação do projeto envolvem a montagem da equipe e da jornada de trabalho, orientada para 
o atingimento dos objetivos mapeados, alcançando seu ápice na etapa de execução, quando é iniciada 
a fase de realização do trabalho, em que os entregáveis são construídos e apresentados aos clientes, 
diminuindo novamente na etapa de encerramento do projeto, que é a entrega do produto final ao 
cliente, com a consolidação da documentação do projeto, desmobilização da equipe de trabalho e 
encerramento dos contratos com fornecedores.
Os ciclos de vida do projeto podem ser preditivos ou adaptativos. Em um ciclo de vida do projeto, há 
geralmente uma ou mais fases associadas com o progresso do produto, serviço ou resultado. Elas são 
chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento. Tais ciclos podem ser preditivos, iterativos, incrementais, 
adaptativos ou um modelo híbrido, sendo detalhados a seguir:
• Preditivo: o escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas fases iniciais do ciclo de vida. 
Quaisquer alterações no escopo são cuidadosamente gerenciadas. Os ciclos de vida preditivos são 
também chamados de ciclos de vida em cascata.
• Iterativo (repetição de uma ou mais ações): o escopo do projeto geralmente é determinado 
no início do ciclo de vida, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas 
à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto. As iterações desenvolvem 
20
Unidade I
o produto por meio de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos acrescentam 
funcionalidade do produto.
• Incremental: a entrega é produzida por meio de uma série de iterações que continuadamente 
acrescentam funcionalidade em um prazo correto. A entrega contém a capacidade suficiente para 
ser considerada completa somente após a iteração final.
• Adaptativos: são ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo detalhado é definido e aprovado antes 
do início de uma iteração. Eles também são chamados de ágeis ou de ciclos de vida orientados 
às mudanças.
• Híbrido: é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo. Os elementos do 
projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos seguem um ciclo de vida 
de desenvolvimento preditivo, e os elementos que ainda estiverem em evolução seguem um ciclo 
de vida de desenvolvimento adaptativo.
Cabe à equipe de gerenciamento determinar o melhor ciclo de vida de cada projeto. Este precisa ser 
flexível o suficiente para lidar com a variedade de fatores incluídos no projeto. A flexibilidade de ciclo de 
vida pode ser percebida por meio da identificação dos processos que precisam ser executados em cada 
fase; execução dos processos identificados na fase apropriada; e ajuste das várias características de uma 
fase (por exemplo, nome, duração, critérios de saída e critérios de entrada).
Os ciclos de vida do projeto são independentes dos ciclos de vida do produto que possa resultar de 
um projeto. O ciclo de vida de um produto é a série de fases que representam a evolução de um produto, 
da sua concepção à entrega, crescimento, maturidade e descontinuação.
1.5 Estruturas organizacionais para projetos
Maximiano (2008) diz que em uma estrutura organizacional se definem as responsabilidades, a 
autoridade e o sistema de comunicação na empresa. Uma estrutura organizacional é a representação da 
distribuição das pessoas pelas atividades da empresa. O autor ainda apresenta os critérios para estruturar 
a equipe do projeto, a saber:
• Estrutura e análise do projeto: organiza a equipe do projeto de acordo com a sua estrutura 
analítica, ou seja, atribui as entregas às pessoas.
• Fases de um projeto: através desse critério a equipe é organizada de acordo com a fase do projeto.
• Organização funcional do projeto: é a utilização da própria estrutura da empresa como critério 
para compor a equipe do projeto.
• Partes do produto: têm como base o escopo do produto.
Veja, no quadro a seguir, as influências das estruturas organizacionais nos projetos:
21
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Quadro 2 – Influências das estruturas organizacionais nos projetos
Tipos de 
estrutura 
organizacional
Características do projeto
Grupos de 
trabalho 
organizados por
Autoridade 
do gerente
do projeto
Papel do 
gerente do 
projeto
Disponibilidade 
de recursos
Quem 
gerencia o 
orçamento 
do projeto?
Pessoal 
administrativo de 
gerenciamento 
de projetos
Orgânico ou 
simples
Flexível: pessoas 
trabalhando lado 
a lado
Pouca ou 
nenhuma
Em tempo 
parcial; pode ou 
não ser um papel 
designado, como 
coordenador
Pouca ou 
nenhuma
Proprietário ou 
operador
Pouco ou nenhum
Funcional 
(centralizado)
Trabalho realizado 
(exemplos: 
engenharia, 
fabricação)
Pouca ou 
nenhuma
Em tempo 
parcial; pode ou 
não ser um papel 
designado, como 
coordenador
Pouca ou 
nenhuma
Gerente 
funcional
Em tempo parcial
Multidivisional 
(pode replicar 
funções 
para divisão 
com pouca 
centralização)
Um grupo de: 
produto; processos 
de produção; 
portfólio; 
programa; região 
geográfica; tipo de 
cliente
Pouca ou 
nenhuma
Em tempo 
parcial; pode ou 
não ser um papel 
designado, como 
coordenador
Pouca ou 
nenhuma
Gerente 
funcional
Em tempo parcial
Matriz – forte Função, com 
gerente do projeto 
como uma função
Moderada 
a alta
Função 
designada em 
tempo integral
Moderada 
a alta
Gerente do 
projeto
Full-time
Matriz – fraca Função Baixa Em tempo 
parcial; feito 
como parte de 
outro trabalho e 
não uma função 
designada, como 
coordenador
Baixa Gerente 
funcional
Em tempo parcial
Matriz – 
equilibrada
Função Baixa a 
moderada
Em tempo 
parcial; 
incorporado nas 
funções como 
uma habilidade 
e pode não 
ser um papel 
designado, como 
coordenador
Baixa a 
moderada
Misto Em tempo parcial
Orientado 
a projetos 
(composto, 
híbrido)
Projeto Alta a 
quase total
Função 
designada em 
tempo integral
Alta a quase 
total
Gerente do 
projeto
Em tempo integral
Virtual Estrutura de rede 
com nós nos 
pontos de contato 
com outras pessoas
Baixa a 
moderada
Em tempo 
integral ou 
parcial
Baixa a 
moderada
Misto Poderia ser em 
tempo integral ou 
parcial
Híbrido Mix de outros tipos Mista Misto Mista Misto Misto
EGP* Mix de outros 
tipos
Alta a 
quase total
Função 
designada em 
tempo integral
Alta a 
quase total
Gerente 
do projeto
Em tempo integral
* Escritório de Gerenciamento de Projetos
Fonte: PMI (2017, p. 47).
22
Unidade I
São inúmeros os fatores que a organização considera para inclusão em sua estrutura organizacional. 
Cada fator pode ter um nível diferente de importância na análise final. A combinação do fator, seu valor 
e importância relativa fornecem aos tomadores de decisão da organização as informações certas para 
inclusão na análise.
2 PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS
O papel do gerente de projetos é diferente da atuação de um gerente de operações, pois é ele quem 
garante que o projeto será concluído e os objetivos alcançados. Normalmente, os gerentes de operações 
são responsáveis por assegurar a eficiência das operações do negócio. O gerente de projeto é a pessoa 
designada pela empresa para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos, sendo incumbida 
por todas asrotinas de um projeto.
O gerente de projetos é o principal encarregado pelo sucesso de um projeto, mas isso não quer dizer 
que realiza todo o trabalho físico, visto que o seu foco é assegurar o cumprimento da tarefa e atuar na 
resolução de eventuais problemas.
O gerente de projetos define papéis, atribui tarefas, acompanha o andamento da sua equipe através 
de ferramentas e técnicas apuradas, administra os recursos e investimentos, integra as pessoas e 
também tem a função de monitorar possíveis riscos e estar sempre preparado para mudar de estratégia 
se necessário.
2.1 O perfil de um gerente de projetos
Quando falamos do perfil do gerente de projetos, temos que considerar que ele deve ter 
organização e agilidade na tomada de decisões e visão para calcular riscos, ser inspirador para sua 
equipe, saber planejar minuciosamente cada passo e ser flexível para mudar de estratégia e rápido 
para reorganizá-la.
Os bons gerentes são capazes de inspirar e motivar sua equipe além do esperado, pois sabem 
como gerenciar pessoas e incentivá-las a usar o que têm de melhor em nome do projeto. Ou seja, o 
gerente de projetos é, acima de tudo, um líder, sabe se comunicar muito bem, se mantém em constante 
aprendizagem, sempre tem um lado negociador, segue as mudanças como algo natural, é um excelente 
gestor de processos, sabe avaliar muito bem os riscos e mantém o foco nos resultados.
 Observação
Inspirar é influenciar pessoas, e a capacidade de motivar pessoas é o 
segredo dos grandes líderes e gestores.
23
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
2.2 As interfaces do gerente de projetos
O gerente de projetos desempenha um papel crítico na liderança de uma equipe de projeto para 
atingir os objetivos dela, pois é o gerente quem interage com todos os stakeholders do projeto.
Esse papel é claramente visível ao longo do projeto. Muitos gerentes de projetos envolvem-se em 
um projeto do início ao fim. No entanto, em algumas organizações, podem envolver-se nas atividades 
de avaliação e análise antes da iniciação do projeto.
Essas atividades podem incluir consultoria com líderes executivos e da unidade de negócios acerca 
de ideias para avançar objetivos estratégicos, melhorar o desempenho organizacional ou atender às 
necessidades do cliente.
Em alguns formatos organizacionais, o gerente de projetos também pode ser chamado para gerenciar 
ou auxiliar na análise do negócio, no desenvolvimento de business case e nos aspectos do gerenciamento 
de portfólio para um projeto.
O gerente de projetos também pode estar envolvido em atividades de acompanhamento relacionadas 
à realização dos benefícios do negócio resultantes do projeto. O papel do gerente de projetos pode variar 
de acordo com a organização. Em última análise, a função de gerenciamento de projetos é adaptada 
à organização da mesma forma que os processos de gerenciamento de projetos são propícios para 
atender ao projeto.
Algumas características profissionais e pessoais do líder são fundamentais para alcançar resultados 
satisfatórios em projetos, tais como:
• sabedoria;
• liderança;
• mediação de conflitos;
• negociação;
• comunicação e atitude de sempre buscar o sucesso do projeto;
• cumprir com os prazos existentes;
• apoiar a equipe;
• delegar responsabilidades e atividades;
• treinar e motivar a equipe;
• fazer mudanças nas atividades e na equipe sempre que necessário;
• não comprometer os aspectos de custos e qualidade dos resultados, melhorando todos os 
aspectos.
24
Unidade I
 Observação
Um business case (caso de negócio) capta o raciocínio para a iniciação 
de um projeto ou tarefa. A lógica é que sempre que os recursos, como 
dinheiro ou esforço, são consumidos, eles devem estar em apoio a uma 
necessidade de negócio específica.
O Project Management Institute (PMI) é a maior associação internacional sem fins lucrativos do 
mundo para profissionais de gerenciamento de projetos, com mais de meio milhão de associados e de 
profissionais certificados em 185 países. Ela oferece oito certificações para gerência de projetos, cada 
uma de acordo com o nível de especialização e tempo de experiência no mercado:
• Certificação PMP: profissional de gerenciamento de projetos (PMP).
• Certificação CAPM: profissional técnico certificado em gerenciamento de projetos.
• Certificação PfMP: profissional de gerenciamento de portfólio do PMI.
• Certificação PMI-PBASM: profissional em análise de negócios do PMI.
• Certificação PgMP: profissional de gerenciamento de programas.
• Certificação PMI-SP: profissional em gerenciamento de cronograma do PMI.
• Certificação PMI-RMP: profissional em gerenciamento de riscos do PMI.
• Certificação PMI-ACP: profissional certificado em métodos ágeis do PMI.
Uma certificação do PMI é um investimento valioso em sua carreira e em você mesmo.
 Lembrete
O Project Management Institute é a maior associação internacional sem 
fins lucrativos do mundo para profissionais de gerenciamento de projetos, 
com mais de meio milhão de associados em 185 países.
2.3 Ética e responsabilidade profissional
O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe 
responsável por alcançar os objetivos do projeto. Os relacionamentos de subordinação do gerente 
do projeto baseiam-se na estrutura da organização e na governança do projeto. Além de quaisquer 
25
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
habilidades técnicas específicas e gerais de gerenciamento necessárias para o projeto, os gerentes de 
projetos devem ter, no mínimo, os seguintes atributos:
• Conhecimento sobre gerenciamento de projetos, o ambiente de negócios, aspectos técnicos e 
outras informações necessárias para administrar o projeto com eficácia.
• Habilidades necessárias para liderar com eficácia a equipe do projeto, coordenar o trabalho, 
colaborar com as partes interessadas, solucionar problemas e tomar decisões.
• Capacidades para desenvolver e administrar escopo, cronogramas, orçamentos, recursos, riscos, 
planos, apresentações e relatórios.
• Outros atributos necessários para gerenciar o projeto com sucesso, como personalidade, atitude, 
ética e liderança.
Os gerentes de projetos realizam o trabalho através da equipe e de outras partes interessadas.
Conforme o Guia PMBOK (2017, p. 522):
Os gerentes de projetos apoiam-se em habilidades interpessoais importantes, 
incluindo, mas não limitadas a:
– liderança;
– construção de equipes;
– motivação;
– comunicação;
– influência;
– tomada de decisões;
– consciência política e cultural;
– negociação;
– facilitação;
– gerenciamento de conflitos;
– coaching.
26
Unidade I
O gerente do projeto tem sucesso quando os objetivos do projeto tiverem sido alcançados. 
Outro aspecto do sucesso é a satisfação das partes interessadas. O gerente do projeto deve abordar as 
necessidades, preocupações e expectativas a fim de satisfazer as partes interessadas relevantes. Para ter 
sucesso, o gerente do projeto deve adaptar a abordagem do projeto, o ciclo de vida e os processos de 
gerenciamento de projetos para cumprir os requisitos de projeto e produto.
3 COMPARAÇÃO DAS EDIÇÕES
3.1 O PMI e o Guia PMBOK edições 5 e 6
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, conhecido também como PMI Book, 
fornece orientações, regras e características do gerenciamento de projetos. Como esses padrões são 
amplamente aceitos e aplicados de forma consistente, eles ajudam a obter a excelência profissional.
O termo PMI refere-se ao Project Management Institute Inc. Em sua sexta edição, cada área de 
conhecimento tem uma seção com abordagens para ambientes ágeis, iterativos e adaptativos, 
descrevendo como essas práticas se integram nas configurações do projeto. O guia também tem mais 
ênfase no conhecimento estratégico e de negócios, incluindo a discussão de documentos de negócios 
em gerenciamento de projetos e as habilidades essenciais para o sucesso no mercado atual.
 Saiba mais
Você pode obter mais informações sobre o PMI e o PMBOK acessando 
os links a seguir:PMI. Disponível em: http://www.pmi.org. Acesso em: 12 jan. 2023. 
(em inglês) 
PMI. Disponível em: https://brasil.pmi.org. Acesso em: 12 jan. 2023. 
(em português) 
A seguir, veja o quadro com as diferenças entre a edição anterior (5ª edição) e a edição atual 
(6ª edição):
27
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Quadro 3 – Diferenças entre a 5ª edição e a 6ª edição do Guia PMBOK
5ª edição 6ª edição
Gerenciamento da integração do projeto Gerenciamento da integração do projeto
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
4.3 Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto 4.3 Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.4 Gerenciar o conhecimento do projeto
4.5 Realizar o controle integrado de mudanças 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
4.6 Encerrar o projeto ou a fase 4.6 Realizar o controle integrado de mudanças
4.7 Encerrar o projeto ou a fase
Gerenciamento do escopo do projeto Gerenciamento do escopo do projeto
5.1 Planejar o gerenciamento de escopo 5.1 Planejar o gerenciamento de escopo
5.2 Coletar requisitos 5.2 Coletar requisitos
5.3 Definir o escopo 5.3 Definir o escopo
5.4 Criar EAP 5.4 Criar EAP
5.5 Validar o escopo 5.5 Validar o escopo
5.6 Controlar o escopo 5.6 Controlar o escopo
Gerenciamento do tempo do projeto Gerenciamento do cronograma do projeto
6.1 Planejar o gerenciamento de tempo 6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma
6.2 Definir atividades 6.2 Definir atividades
6.3 Sequenciar atividades 6.3 Sequenciar atividades
6.4 Estimar recursos da atividade 6.4 Estimar duração da atividade
6.5 Estimar duração da atividade 6.5 Desenvolver o cronograma
6.6 Desenvolver o cronograma 6.6 Controlar cronograma
6.7 Controlar cronograma
Gerenciamento dos custos do projeto Gerenciamento dos custos do projeto
7.1 Planejar o gerenciamento do custo 7.1 Planejar o gerenciamento do custo
7.2 Estimar custos 7.2 Estimar custos
7.3 Determinar o orçamento 7.3 Determinar o orçamento
7.4 Controlar custos 7.4 Controlar custos
Gerenciamento da qualidade do projeto Gerenciamento da qualidade do projeto
8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade 8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade
8.2 Realizar a garantia da qualidade 8.2 Gerenciar a qualidade
8.3 Realizar o controle da qualidade 8.3 Realizar o controle da qualidade
Gerenciamento de recursos humanos do projeto Gerenciamento dos recursos do projeto
9.1 Planejar o gerenciamento de recursos humanos 9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos
9.2 Obter a equipe 9.2 Estimar os recursos das atividades
9.3 Desenvolver a equipe 9.3 Obter os recursos
9.4 Gerenciar a equipe 9.4 Desenvolver a equipe
9.5 Gerenciar a equipe
9.6 Controlar os recursos
Gerenciamento das comunicações do projeto Gerenciamento das comunicações do projeto
10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações 10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações
10.2 Gerenciar as comunicações 10.2 Gerenciar as comunicações
10.3 Controlar as comunicações 10.3 Monitorar as comunicações
28
Unidade I
5ª edição 6ª edição
Gerenciamento de riscos do projeto Gerenciamento de riscos do projeto
11.1 Planejar o gerenciamento de riscos 11.1 Planejar o gerenciamento de riscos
11.2 Identificar riscos 11.2 Identificar riscos
11.3 Realizar análise qualitativa de riscos 11.3 Realizar análise qualitativa de riscos
11.4 Realizar análise quantitativa de riscos 11.4 Realizar análise quantitativa de riscos
11.5 Planejar respostas aos riscos 11.5 Planejar respostas aos riscos
11.6 Controlar riscos 11.6 Implementar as respostas aos riscos
11.7 Monitorar os riscos
Gerenciamento de aquisições do projeto Gerenciamento de aquisições do projeto
12.1 Planejar o gerenciamento de aquisições 12.1 Planejar o gerenciamento de aquisições
12.2 Conduzir aquisições 12.2 Conduzir aquisições
12.3 Controlar aquisições 12.3 Controlar aquisições
12.4 Encerrar aquisições
Gerenciamento de stakeholders Gerenciamento de stakeholders
13.1 Identificar os stakeholders 13.1 Identificar os stakeholders
13.2 Planejar o gerenciamento de stakeholders 13.2 Planejar o gerenciamento de stakeholders
13.3 Gerenciar o engajamento de stakeholders 13.3 Gerenciar o engajamento de stakeholders
13.4 Controlar o engajamento de stakeholders 13.4 Monitorar o engajamento de stakeholders
Nenhuma mudança ocorreu nos cinco grupos de processos, que continuam sendo Iniciação, 
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.
3.2 Gestão de projetos baseada em princípios – 7ª edição
A redação deste tópico se dá quando ainda não temos a versão em português desta edição. Assim, 
há muitas menções que são tradução livre feita pelo autor deste livro-texto.
Fazemos agora a apresentação da sétima versão do PMBOK, que desde 1996 vem ofertando soluções 
e seus guias de boas práticas na gestão de projetos.
Neste momento de atualização, é bom entender que a chegada de uma nova versão não invalida 
tudo o que já foi falado e tratado pelo PMI.
 Saiba mais
Para saber mais sobre o assunto, veja o vídeo:
NOVO Guia PMBOK 7 vs PMBOK 6 – O que mudou? 2020. 1 vídeo (14 
min). Publicado por Mario Trentim – Gestão de Projetos. Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=1b7bvaF207o. Acesso em: 10 nov. 2022.
Vamos ver as diferenças entre essa versão e as últimas, seus 12 princípios, a relação com os 
stakeholders e o ciclo de vida.
29
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
3.2.1 As mudanças entre a 6ª e a 7ª edição
Adaptamos um quadro feito pelo Project Management Academy para começarmos nosso trabalho:
Quadro 4
Item PMBOK 6ª Edição PMBOK 7ª Edição
Abordagem geral É prescritivo e não descritivo
Ênfase no “como” e não no “o quê” 
e “por quê” 
Princípios para 
orientar a 
mentalidade, ações 
e comportamentos, 
refletidos em corpos 
de conhecimento para 
entrega de projetos, 
design ágil, enxuto, 
centrado no 
cliente etc.
Bases para o projeto Processos específicos convertem 
entradas em saídas usando 
ferramentas e técnicas
Foco no processo e orientação para a 
conformidade
Domínios de 
áreas de atividade 
interdependentes 
e interativas com 
resultados de 
desempenho, bem 
como uma visão 
geral de ferramentas, 
técnicas, artefatos 
e estruturas 
comumente usadas
Foco nos resultados 
do projeto, além das 
entregas
Ambiente do projeto Interno e externo Interno e externo
Aplicação do projeto A maioria dos projetos, na maioria 
das vezes
Qualquer projeto
Audiência target Primariamente gerentes de projeto Qualquer pessoa 
envolvida no projeto 
com foco específico 
nos membros da 
equipe e nas funções 
da equipe, incluindo 
líder do projeto, 
patrocinador e 
proprietário 
do produto
Grau de mudança Revisão incremental com base em 
edições anteriores
Princípio baseado para 
refletir o cenário de 
entrega de valor total
Orientação de customização Referências à customização, mas sem 
orientação específica
Orientação específica 
de customização 
fornecida
Fonte: PMI (s.d.b).
A consultoria Atsit (2021) nos traz outra contribuição a respeito das principais diferenças entre o 
PMBOK 7 e o PMOBOK 6, conforme veremos a seguir:
30
Unidade I
PMBOK 6: áreas de conhecimento
No PMBOK 6, cada área de conhecimento é acompanhada por processos, entradas, ferramentas, 
técnicas e saídas. As 10 áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos no PMBOK 6 são 
definidas como:
• integração: implemente os procedimentos corretos para completar as tarefas exigidas do projeto;
• escopo: documente todas as metas e entregas do projeto, prazos e orçamentos para planejar 
melhor o projeto;
• cronograma: mantenha um ritmo constante para concluir o projeto dentro do prazo exigido;
• custo: gerencie o orçamento do projeto estimando e alocando todos os custos relacionados;
• qualidade: gerencie e mantenha um alto nível de qualidade durante todo o projeto;
• recurso: melhore a eficiência do projeto por meio do planejamento e programação dos 
recursos do projeto;• comunicações: planeje, gerencie e monitore as comunicações para garantir que as pessoas certas 
recebam as mensagens certas;
• risco: antecipe riscos potenciais para planejar melhor seus resultados potenciais;
• aquisição: garanta todos os materiais e serviços necessários para entregar o projeto;
• stakeholder: mantenha os stakeholders engajados durante toda a duração do projeto.
PMBOK 7
O conteúdo do PMBOK 7 inclui adaptação, modelos, métodos e artefatos e oito domínios de 
desempenho. Há uma mudança drástica de processos para desempenho.
Os domínios de desempenho estão focados nos resultados gerais, e não apenas nos processos e 
técnicas usados nas execuções de um projeto. A importância da qualidade do projeto é enfatizada.
Adaptação do PMBOK 7
A adaptação é uma nova estrutura encontrada no PMBOK 7 e se baseia no conceito de que uma 
única abordagem pode não permitir que os gerentes de projeto atendam às entregas do projeto, às 
demandas organizacionais e às necessidades do projeto.
31
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Assim que um gerente de projeto selecionar uma abordagem de desenvolvimento inicial, a 
adaptação do projeto incentiva o gerente a adequar as especificações do projeto para atender a todos 
os requisitos do projeto.
Domínios de desempenho do PMBOK 7
Enquanto as versões anteriores do PMBOK focavam em áreas de conhecimento, a 7ª edição 
substituiu as áreas de conhecimento tradicionais por domínios de desempenho.
Os oito domínios de desempenho resumem os elementos relacionados essenciais para o sucesso 
de um projeto:
• equipe;
• partes interessadas;
• ciclo de vida;
• planejamento;
• incerteza e ambiguidade;
• entrega;
• desempenho;
• trabalho de projeto.
Os novos domínios de desempenho do PMBOK se concentram em agregar valor à organização e às 
partes interessadas por meio da entrega do projeto.
Uma segunda mudança substancial do PMBOK 7 em relação ao PMBOK 6 pode ser encontrada em 
seus padrões exclusivos de gerenciamento de projetos. No PMBOK 6, o padrão para gerenciamento 
de projetos incluía cinco domínios abrangentes: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e 
controle e fechamento. Esses padrões resumem os processos que os gerentes de projeto aplicam para 
entregar um projeto bem-sucedido. Na 7ª edição do PMBOK, vemos esses padrões girarem desde os 
processos de gerenciamento de projetos até os princípios de entrega de projetos.
No que se refere ao sistema de entrega de valor, no passado, o PMI considerava um projeto e 
operações como duas entidades separadas até que o projeto fosse concluído. O novo sistema de 
entrega de valor introduzido no PMBOK 7 integra projetos e operações para entregar o melhor valor 
para os negócios.
32
Unidade I
A 7ª edição do PMBOK também elimina os cinco domínios de projeto da 6ª edição e os substitui por 
12 novos padrões de gerenciamento de projeto:
• administração;
• equipe;
• partes interessadas;
• valor;
• pensamento holístico;
• liderança;
• adaptação;
• qualidade;
• complexidade;
• riscos: oportunidades e ameaças;
• adaptabilidade e resiliência;
• gestão da mudança;
Você tem as habilidades necessárias para a função de gerente de projeto?
3.3 Detalhamento dos princípios: padrões de gerenciamento de projetos 
PMBOK 7
Segundo a 7ª edição do PMBOK, os 12 princípios que guiarão o gerente de projetos podem ser 
detalhados da seguinte maneira:
3.3.1 Administração
Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso. No original em inglês, em vez de 
“administrador”, temos a palavra steward, que significa mordomo, complementando o significado como 
aquele que cuida.
O PMBOK coloca a administração como um ato de responsabilidade em todas as ações com 
integridade e cuidado, enquanto mantém o compliance interno e externo como guia. É necessário 
demonstrar comprometimento com a parte financeira e social e também com os impactos ambientais 
33
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
do projeto que está sob seu controle, a partir de uma visão holística. Sendo assim, a administração tem 
vários significados e aplicações dependendo do contexto.
Vamos detalhar um pouco mais as responsabilidades com os ambientes externo e interno, conforme 
o PMBOK 7. Com relação ao ambiente interno, temos:
• trabalhar alinhado com a organização, ou seja, seguindo a sua missão, estratégia, visão e objetivos 
e trabalhando para, de maneira sustentável, manter o valor percebido por longo prazo;
• estar compromissado e agir de maneira respeitosa para o engajamento da equipe do projeto, 
incluindo seus salários, acesso a oportunidades e tratamento justo;
• ser cuidadoso na supervisão organizacional das finanças, dos materiais e de todos os recursos 
usados no projeto;
• entender e fazer uso apropriado da autoridade, transparência e responsabilidade particularmente 
das posições de liderança.
A administração feita fora da organização inclui responsabilidades em áreas como: o meio 
ambiente e sustentabilidade; o uso de materiais de recursos naturais por parte da organização; o 
relacionamento da organização com os stakeholders externos, o qual deve ser igual ao dos seus 
parceiros nos diversos canais; o impacto da organização ou projeto com o mercado, a sociedade, a 
comunidade e as regiões em que opera; e o avanço para o estado da prática em indústrias profissionais. 
A administração reflete a compreensão e a aceitação da confiança nas ações e decisões que geram e 
sustentam essa confiança.
3.3.2 Equipe
É necessário criar um ambiente de equipe de projeto colaborativo. A equipe do projeto é feita de 
pessoas que têm diversas habilidades, conhecimentos e experiências. A equipe do projeto que trabalha 
de maneira colaborativa pode realizar um objetivo compartilhado de forma mais eficaz e eficiente do 
que indivíduos trabalhando por conta própria.
Criar uma equipe colaborativa para o projeto envolve múltiplos fatores, tais como:
• acordo de equipe;
• estruturas organizacionais;
• processos.
Vamos detalhar cada um a seguir:
34
Unidade I
Acordos de equipe
Representa os parâmetros de comportamento e normas de trabalho estabelecidas para a equipe do 
projeto mantido por meio do comprometimento individual e da equipe do projeto. Este acordo deve ser 
criado no começo e mantido até o sucesso do projeto.
Estruturas organizacionais
A equipe usa, adapta e implementa estruturas que ajudam a coordenar o esforço individual 
associado ao trabalho do projeto. As estruturas são os arranjos entre os elementos do projeto e o 
processo. Essas estruturas podem ser baseadas em papéis, funções e autoridade. Podem ser definidas 
como externas do projeto, adaptadas para conter o projeto no contexto ou novas para atender um 
projeto único.
Uma figura de autoridade pode impor formalmente uma estrutura, ou os membros da equipe podem 
contribuir para esse projeto em alinhamento com as estruturas da organização.
Exemplos de estruturas de organizações que podem melhorar a colaboração incluem, mas não estão 
limitados a:
• definição de papéis e responsabilidades;
• alocação de funcionários e terceiros para o projeto;
• comitês formais com um objetivo específico;
• reuniões permanentes que revisam regularmente determinado tópico.
Processo
A equipe do projeto define processos que permitem completar as tarefas e atribuições de trabalho. 
Por exemplo, as equipes de projeto podem concordar com um processo de decomposição usando uma 
estrutura de quebra de trabalho (work breakdown structure – WBS), tarefas ainda não completadas ou 
quadro de tarefas por começar.
As equipes são influenciadas pela cultura da organização envolvida no projeto, a natureza do projeto 
e o ambiente em que opera. Mesmo com essas influências, a equipe cria a sua própria cultura.
As equipes de projeto podem customizar sua própria estrutura conforme o objetivo do projeto.
Ao promover ambientes inclusivos e colaborativos, o conhecimento e a experiência são trocados 
mais livremente, o que, por sua vez, permite melhores resultados de projetos.
35ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
3.3.3 Stakeholders/partes interessadas
Deve-se envolver as partes interessadas de forma proativa e na medida necessária para contribuir 
para o sucesso do projeto e a satisfação do cliente. Eles influenciam os projetos em sua performance 
e resultados.
Lembrando que stakeholders podem ser indivíduos, grupos ou organizações que podem afetar, ser 
afetados ou perceber-se afetados por uma decisão, atividade ou resultado de um portfólio, programa ou 
projeto. As partes interessadas também influenciam direta ou indiretamente um projeto, seu desempenho 
ou resultado de forma positiva ou negativa.
As partes interessadas podem afetar muitos aspectos de um projeto, incluindo, mas não limitado a:
• escopo/requisitos: revelando a necessidade de adicionar, ajustar ou remover elementos do 
escopo e/ou requisitos do projeto;
• schedule (cronograma): oferecendo ideias para acelerar a entrega, desacelerar ou até interromper 
a entrega das principais atividades do projeto;
• custos: ajudando a reduzir ou eliminar despesas planejadas ou realizando a adição de etapas, 
requisitos ou restrições que iriam aumentar os custos ou aumentar recursos;
• equipe: pela restrição ou aprovação de acesso de pessoas com habilidades, conhecimentos e 
experiência necessários para entregar o que se propõe e promover o aprendizado da cultura;
• planos: fornecendo informações para os planos ou defendendo mudanças nas atividades e 
trabalhos acordados;
• resultados: habilitando ou bloqueando o trabalho necessário para os resultados desejados;
• cultura: estabelecendo ou influenciando, ou até mesmo definindo, o nível e a característica de 
engajamento do time do projeto e até fora da organização;
• realização de benefícios: gerando ou mesmo identificando metas de longo prazo para que o 
projeto entregue o valor identificado pretendido;
• risco: definindo os limites de risco do projeto, bem como participando de atividades subsequentes 
de gerenciamento de risco;
• qualidade: identificando e requerendo requisitos de qualidade;
• sucesso: definindo os fatores de sucesso e participando e avaliando o sucesso.
36
Unidade I
3.3.4 Foco no valor
Deve-se continuamente avaliar e ajustar o projeto, fazendo o alinhamento com os objetivos do 
negócio e com os benefícios e valores pretendidos.
O valor, incluindo a perspectiva do cliente ou do usuário final, é o indicador máximo do sucesso 
do projeto. Um dado importante é que estamos avaliando o valor percebido pelo cliente ou usuário 
final, e não pelos participantes do time ou outros setores. Sendo assim, os resultados serão bons 
proporcionalmente a quanto a satisfação do cliente for atingida, e para tal é necessário, em qualquer 
projeto, que tenhamos resultados mensuráveis de forma quantitativa e qualitativa.
Precisamos entender pelo menos três itens que devem dar suporte e estar inter-relacionados, 
conforme segue:
Necessidades do negócio
O negócio fornece a justificativa para o projeto, explicando por que é realizado. Ele se origina 
com um requisito de negócios preliminar, que é refletido no termo de abertura do projeto ou 
outro documento de autorização. Ele fornece detalhes sobre as metas e objetivos de negócios. 
As necessidades de negócios podem ser destinadas à organização executora, uma organização 
cliente, uma parceria de organização e de bem-estar público. Uma declaração clara da necessidade 
de negócios ajuda a equipe do projeto a entender os direcionadores de negócios para o estado 
futuro e permite que a equipe do projeto identifique oportunidades ou problemas para aumentar 
o valor potencial do resultado do projeto.
Justificativa do projeto
A justificativa do projeto está conectada com as necessidades do negócio. Ele explica por que 
a necessidade do negócio vale o investimento e por que ela deve ser abordada nesse momento. 
A justificativa do projeto é acompanhada pela análise de custo-benefício e suposições.
Estratégia do negócio
A estratégia de negócios é a razão do projeto e todas as necessidades que estão relacionadas à 
estratégia para alcançar o valor.
Em resumo, como todos os projetos têm uma gama de stakeholders, os diferentes valores gerados 
para cada grupo de stakeholders devem ser considerados e equilibrados com o todo, priorizando a 
perspectiva do cliente.
37
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
3.3.5 Pensamento holístico
É necessário reconhecer, avaliar e responder às circunstâncias dinâmicas dentro e ao redor do projeto 
de maneira holística para afetar positivamente o desempenho do projeto.
Um projeto é um sistema de interdependência e domínios de atividade que interagem. O pensamento 
sistêmico envolve ter uma visão holística de como as partes do projeto interagem entre si e com o 
sistema externo.
Os sistemas estão em constante mutação, precisando de atenção constante nas condições dos 
ambientes interno e externo.
O pensamento holístico é responsável pelas interações de sistemas que vão permitir às equipes 
atingir resultados positivos.
3.3.6 Liderança
Consiste em demonstrar e adaptar o comportamento de liderança para apoiar as necessidades 
individuais e da equipe. A liderança efetiva promove o sucesso do projeto e contribui para resultados 
positivos.
Qualquer membro do time pode demonstrar comportamentos de liderança.
Temos que entender que liderança é diferente de autoridade. Líderes efetivos sempre adaptam seu 
estilo de liderar baseado no contexto da situação vivida.
Cada um dos membros do time tem uma maneira diferente de serem motivados, sendo competência 
do líder entender e trabalhar a motivação de cada um. O comportamento esperado do líder deve mostrar 
honestidade, integridade e conduta ética sempre.
3.3.7 Customizado com base no contexto
O PMBOK traz o termo taylor, que tem a tradução literal “alfaiate”, ou seja, aquele que faz as peças 
sob medida e não padronizadas. Sendo assim, achamos por bem usar o termo “customizado”, e podemos 
também usar “adaptação”.
Trata-se de ser capaz de projetar a abordagem de desenvolvimento do projeto com base no contexto 
do projeto, seus objetivos, partes interessadas, governança e ambiente usando o processo “apenas o 
suficiente” para alcançar o resultado desejado, maximizando o valor, gerenciando custos e aumentando 
a velocidade, considerando que:
• cada projeto é único;
38
Unidade I
• o sucesso do projeto é baseado na adaptação ao contexto único do projeto para determinar os 
métodos mais apropriados de produzir o resultado desejado;
• adaptar a abordagem é iterativo (repetido, reiterado, feito mais de uma vez; frequente) e, portanto, 
é um processo contínuo ao longo do projeto.
3.3.8 Qualidade
Consiste em construir a qualidade em todos os processos e suas respectivas entregas.
Manter o foco na qualidade produz entregas que atendem aos objetivos do projeto e se alinham às 
necessidades, usos e requisitos de aceitação estabelecidos pelas partes interessadas relevantes.
A qualidade do projeto significa atender às expectativas dos clientes dentro dos requerimentos do 
projeto. Qualidade foca no encontro do critério de aceitação das entregas que devem ser feitas.
Qualidade é o grau em que um conjunto de características inerentes de um produto, serviço ou 
resultado atende aos requisitos. Qualidade inclui a capacidade de satisfazer as necessidades declaradas 
ou implícitas do cliente. O produto, serviço ou resultado de um projeto (referido aqui como entregas) 
é medido pela qualidade de conformidade com os critérios de aceitação e adequação ao uso.
Sempre que falamos em qualidade, alguém sempre fala em 100% de qualidade, mas essa qualidade 
deve estar de acordo como os requisitos do cliente.
3.3.9 Complexidade
Avalie e navegue continuamente pela complexidade do projeto para que as abordagens e os planos 
permitam que a equipe do projeto navegue com sucesso pelo ciclo de vida do projeto.
A complexidade é o resultado do comportamento humano, das interações do sistema, da incerteza 
e da ambiguidade. Este termo, “complexidade”,