AS CINCO REGRAS BÁSICAS DA LIDERANÇA EXEMPLAR

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AS CINCO REGRAS BÁSICAS DA LIDERANÇA EXEMPLAR 
 
 Através de nossos estudos do melhor pessoal nas experiências de liderança, 
descobrimos que as pessoas comuns que guiam outras em jornadas pioneiras seguem 
caminhos bastante semelhantes. Embora cada caso analisado fosse singular em sua 
expressão, cada um desses caminhos também se caracterizou por alguns padrões de 
ação em comum. Liderança não é personalidade; liderança é prática. 
À medida que observamos mais a fundo o processo dinâmico da liderança - por 
intermédio da análise de casos e de questionários - descobrimos cinco regras básicas 
comuns às experiências que permitem aos líderes fazer coisas extraordinárias. 
Inserimos essas regras em um modelo de liderança e o apresentamos aqui como 
orientação que os líderes podem seguir ao tentar manter suas tendências e guiar os 
outros até a excelência. São elas: 
 
A - Apontar o caminho. 
B - Inspirar uma visão compartilhada 
C- Desafiar o estabelecido 
D- Permitir que os outros ajam 
E- Encorajar o coração 
 Essas regras, que discutiremos, não são exclusivas das pessoas estudadas ou 
de um seleto grupo de privilegiados. Elas se encontram à disposição de todos aqueles 
que, em qualquer organização ou situação, aceitem o desafio de liderar. 
 
Apontar o caminho 
 
 Os títulos lhe são concedidos, mas é seu comportamento que lhe permite inspirar 
respeito. Conforme nos disse Gayle Hamilton, gerente de divisão da Pacific Gas & 
Electric Company: "Eu jamais pediria a alguém para fazer algo que eu não tivesse 
vontade de fazer primeiro." Esse posicionamento surgiu em todos os casos que 
coletamos. Os líderes exemplares sabem que para obter o compromisso e alcançar os 
mais altos padrões, precisam encarnar exatamente o modelo do comportamento que 
esperam dos outros. 
 Os líderes apontam o caminho. 
 Para apontar o caminho com eficiência, os líderes precisam antes ser claros 
quanto aos princípios que os norteiam. Os líderes precisam encontrar sua própria voz e 
expressar claramente seus valores. Como ilustram os melhores casos pessoais, espera-
se que os líderes defendam suas convicções; assim, é melhor que tenham alguma 
crença para defender. 
 Não bastam discursos eloqüentes sobre valores comuns. Os atos dos líderes 
são muito mais importantes que suas palavras e devem ser coerentes com elas. Os 
líderes exemplares são os primeiros a dar o exemplo por meio de ações diárias que 
demonstram seu profundo compromisso com suas crenças pessoais. 
Os melhores projetos pessoais que conhecemos em nossa pesquisa foram todos fruto 
de esforço incansável, da perseverança, da competência e da atenção com os detalhes. 
Ficamos impressionados também ao constatarmos que as ações que os líderes 
adotavam para dar o exemplo geralmente eram coisas bastante simples. É claro que 
eles precisam de planos operacionais e estratégicos. Mas os exemplos que davam não 
envolviam projetos sofisticados. Envolviam o poder de dedicar tempo a alguém, de 
trabalhar lado a lado com os colegas, de contar histórias que exprimiam os valores com 
clareza, de se fazer bastante visíveis e acessíveis em épocas de incerteza e de fazer 
perguntas que levavam as pessoas a refletir sobre ter o direito e o respeito necessário 
para liderar através da ação e do envolvimento individual direto. Primeiro as pessoas 
seguem alguém, depois seguem o plano. Ninguém segue morto; quem segue morto é 
enterro. 
 
Inspirar uma visão compartilhada 
 
 Quando as pessoas nos descreviam suas melhores experiências de liderança, 
elas nos falavam de ocasiões em que imaginavam um futuro empolgante para sua 
organização. Tinham visões e sonhos do que esse futuro poderia ser. Também 
demonstravam uma crença absoluta e total nesses sonhos e confiavam em sua própria 
capacidade de fazer com que acontecessem coisas extraordinárias. Toda organização, 
todo movimento social, começa com um sonho. O sonho, ou visão, é a força que 
movimenta o mundo. 
Os líderes inspiram uma visão compartilhada. Eles enxergam além do horizonte do 
tempo e imaginam as oportunidades atraentes que eles e seus seguidores encontrarão 
quando alcançarem um destino remoto. Os líderes têm o desejo de fazer com que algo 
aconteça, de mudar o jeito das coisas, de criar algo que ninguém criou antes. Em certo 
sentido, os líderes vivem sua vida de frente para trás. Eles vêem os resultados na tela 
da imaginação antes mesmo de iniciar o projeto, mais ou menos do mesmo modo como 
o arquiteto desenha uma planta e o engenheiro constrói uma maquete. Essa imagem 
clara do futuro os empurra para frente. As visões, no entanto, não são suficientes para 
criar um movimento organizado ou provocar mudanças significativas na empresa se 
forem vistas exclusivamente pelos líderes. Não existem líderes sem seguidores, e as 
pessoas não os seguirão se não aceitarem as visões dessa pessoa como se fossem 
suas. Os líderes não podem forçar o compromisso; podem apenas inspirá-Io. 
 Para atrair pessoas para sua visão, os líderes devem conhecer seus seguidores 
e falar a linguagem deles. As pessoas devem acreditar que os líderes compreendem 
suas necessidades e levam em conta seus interesses. A liderança é um diálogo, não 
um monólogo. Apenas mediante o conhecimento íntimo dos sonhos, das esperanças, 
das aspirações, das visões e dos valores dessas pessoas é que os líderes podem 
conseguir apoio. 
Os líderes instilam vida nas esperanças e nos sonhos das outras pessoas e as tornam 
capazes de enxergar as emocionantes possibilidades que o futuro encerra. Os líderes 
forjam uma unidade de propósito ao demonstrarem para seus seguidores de que forma 
o sonho tem como objetivo o bem comum. Os líderes acendem a chama da paixão nos 
outros exprimindo entusiasmo pela arrebatadora visão de seu grupo. Os líderes 
comunicam sua paixão por meio de linguagem vibrante e do estilo expressivo. 
 E os líderes estão em toda parte. Quando foi nomeado capitão do time de futebol 
da escola, na terceira série do ensino médio, Dave Praklet sabia que teria que fazer algo 
para inspirar seus colegas de trabalho a dar sempre 100% de si. Ele nos explicou: "Tive 
que levar as coisas para um nível pessoal e dizer como era bom ganhar um campeonato 
da liga. Ou como é pirar no campo em um jogo de campeonato - como a adrenalina faz 
o corpo todo formigar. Relembrar esses momentos memoráveis ajudou-me a inspirar a 
equipe a querer dar tudo de si. Eles queriam saber como seria jogar com o coração". 
 Sem exceção, as pessoas em nosso estudo relataram que sentiam um incrível 
entusiasmo por seus melhores projetos pessoais. Seu próprio entusiasmo era 
contagiante e se propagava do líder para os seguidores. Sua crença na visão e seu 
entusiasmo por ela eram as centelhas que acendiam a chama da inspiração. 
 
Desafiar o Estabelecido 
 
 Os líderes se aventuram. Embora muitas pessoas em nossos estudos 
atribuíssem seu sucesso à "sorte" ou a "estar no lugar certo na hora exata", nenhuma 
delas ficou sentada à espera que o destino acenasse para elas. Aqueles que conduzem 
os demais à grandeza procuram e aceitam o desafio. 
 Todos os casos do melhor pessoal na liderança que coletamos envolviam algum 
tipo de desafio. Este podia ser um novo produto, um serviço de vanguarda, uma 
legislação inovadora, uma empolgante campanha para levar os adolescentes a 
participar de um programa ambiental, uma reviravolta revolucionária em um programa 
militar burocrático ou a criação de uma nova fábrica ou empresa. Qualquer que fosse o 
desafio, todos os casos envolviam uma mudança no status quo. Ninguém alegou ter tido 
sua melhor experiência pessoal ao manter as coisas como estavam. Todos os líderes 
desafiam o estabelecido. 
Os líderes são pioneiros - pessoas que almejam penetrar no desconhecido. Estão 
dispostos a correr riscos, a inovar e a experimentar com o objetivo de encontrar novas 
e melhores maneiras de fazer as coisas. Os líderes, porém, nãoprecisam ser sempre 
os criadores ou originadores de novos produtos, serviços ou processos. As inovações 
nos produtos e serviços tendem a vir de consumidores, clientes, vendedores, pessoal 
dos laboratórios e pessoas da linha de frente, enquanto as inovações nos processos 
tendem a vir das pessoas no exercício de sua função. Às vezes, um poderoso fenômeno 
externo nos empurra para uma situação radicalmente nova. 
 A contribuição básica do líder consiste em reconhecer as boas idéias, em apoiá-
Ias e em ter o desejo de desafiar o estabelecido para conseguir que se adotem novos 
produtos, processos, serviços e sistemas. Assim, talvez fosse mais exato dizer que os 
líderes são os primeiros a adotar a inovação. 
 Os líderes sabem muito bem que a experimentação, a inovação e a mudança 
envolvem risco e fracasso, mas mesmo assim vão em frente. Uma das maneiras de lidar 
com os possíveis riscos e fracassos da experimentação é abordar a mudança em 
passos incrementais, com pequenas vitórias. As pequenas vitórias, quando 
acumuladas, desenvolvem a confiança de que é possível vencer o maior dos desafios. 
Ao fazê-Io, eles fortalecem o compromisso com o futuro no longo prazo. Entretanto, nem 
todos se sentem à vontade diante do risco e da incerteza. Os líderes também estão 
atentos à capacidade de seus seguidores de assumirem o controle de situações 
desafiadoras e de se comprometerem totalmente com a mudança. Não se pode exortar 
as pessoas a assumir riscos sem que elas também se sintam seguras. Seria ridículo 
afirmar que aqueles que fracassam repetidas vezes podem posteriormente tornar-se 
líderes bem-sucedidos. O êxito em qualquer empreendimento não consiste apenas em 
comprar uma quantidade suficiente de bilhetes de loteria. A chave que abre a porta da 
oportunidade é o aprendizado. Em seu estudo sobre as práticas exemplares de 
liderança, o professor Warren Bennis, da Universidade do Sul da Califórnia, escreve que 
"os líderes aprendem ao exercer a liderança, e aprendem melhor ao liderar frente a 
obstáculos. Assim como as intempéries moldam as montanhas, os problemas moldam 
os líderes. Chefes difíceis, falta de visão e de virtudes no escritório central, 
circunstâncias fora de seu controle e os próprios erros têm constituído o currículo básico 
dos líderes," Em outras palavras, os líderes são aprendizes. Aprendem tanto com seus 
fracassos quanto com seus êxitos. 
Permitir que os Outros Ajam 
 
 Os grandes sonhos não se transformam em realidades significativas apenas pela 
ação de um líder isolado. A liderança é um esforço coletivo. Após rever milhares de 
melhores casos pessoais, desenvolvemos um teste simples para detectar se uma 
pessoa se encontra no caminho para se tornar um líder. O teste se baseia na freqüência 
com que a pessoa utiliza a palavra nós. 
 Os líderes exemplares capacitam as pessoas para a ação. Estimulam a 
colaboração e desenvolvem confiança. Envolvem todos que devem fazer o projeto 
funcionar e, de alguma maneira, todos que terão de conviver com os resultados. Esse 
espírito de trabalho em equipe vai muito além de uns poucos subordinados diretos e de 
um círculo de confidentes mais próximos. 
 Nas "organizações virtuais" de hoje, a cooperação não pode se restringir a um 
pequeno grupo de pessoas leais; deve incluir colegas, gerentes, consumidores e 
clientes, fornecedores, cidadãos - todos os que têm interesse na visão. 
 Os líderes criam condições para que os demais realizem um bom trabalho. 
Sabem que aqueles que produzem os resultados devem ter noção de autoridade e 
responsabilidade. Os líderes entendem que as técnicas de comando e controle 
típicas da Revolução Industrial não servem mais. Por isso, trabalham para fazer as 
pessoas se sentirem fortes, capazes e comprometidas. 
 Os líderes permitem que as outras pessoas ajam não concentrando o poder que 
possuem, mas sim o dispersando. Os líderes exemplares fortalecem a capacidade de 
todos de cumprirem as promessas que fazem. 
 Nos casos que analisamos, os líderes falaram com orgulho sobre trabalho em 
equipe, confiança e empowerment como os elementos essenciais de seus esforços. A 
capacidade do líder de permitir que os outros ajam é essencial. Os seguidores não dão 
o melhor de si nem permanecem muito tempo no papel de seguidores quando se sentem 
fracos, incompetentes ou hostilizados. Mas quando um líder faz as pessoas se sentirem 
fortes e capazes - como se eles pudessem fazer mais do que jamais imaginaram ser 
possível - dão tudo de si e excedem suas próprias expectativas. Quando a liderança é 
um relacionamento fundado na credibilidade e na confiança, as pessoas assumem 
riscos, fazem mudanças e mantêm vivas as empresas e suas ações. Através desse 
relacionamento, os líderes transformam seus seguidores em líderes. 
 
Encorajar o Coração 
 
 O caminho para o ápice é longo e árduo. As pessoas ficam exaustas, frustradas 
e desencantadas. Com freqüência, sentem-se tentadas a desistir. Os líderes encorajam 
o coração de seus seguidores para que eles perseverem. Atos genuínos podem vir de 
gestos drásticos ou de simples ações. O encorajamento pode vir de gestos notáveis ou 
de ações simples. Não é necessário haver eventos ou cobertura da mídia para que as 
pessoas saibam que você reconhece suas contribuições. 
 Faz parte do trabalho do líder mostrar apreço pelas contribuições das pessoas e 
criar uma cultura de celebração. Nos casos que coletamos, havia milhares de exemplos 
de reconhecimento individual e comemorações em grupo. Ouvimos e vimos de tudo, 
desde cartões de agradecimento até bandas de música. 
O reconhecimento e a celebração não são simplesmente brincadeiras ou jogos, embora 
possa haver muita brincadeira e diversão quando as pessoas encorajam o coração de 
seus seguidores. Tampouco são cerimônias pretensiosas destinadas a criar um falso 
sentimento de camaradagem. Quando vêem um charlatão, com gestos afetados e 
espalhafatosos, todos tratam de se afastar, com desprezo. 
 Curiosamente, o encorajamento é um negócio muito sério. É a maneira pela qual 
os líderes atrelam - tanto pela demonstração quanto pelo comportamento - o 
desempenho a seus respectivos prêmios. No esforço para elevar a qualidade, 
recuperar-se de um desastre, lançar um novo serviço ou adotar grandes mudanças de 
qualquer tipo, os líderes asseguram que as pessoas se beneficiam quando o 
comportamento está de acordo com os valores cultivados. E os líderes também sabem 
que as celebrações e rituais, quando autênticos e sinceros, desenvolvem um forte 
espírito coletivo e comunitário, capaz de ajudar um grupo a atravessar momentos 
extraordinariamente difíceis. 
 Se a necessidade de reconhecimento e aprovação é um impulso humano 
fundamental, então a disposição em oferecê-los não é sinal de fraqueza...Os grandes 
líderes encontraram um equilíbrio entre obter resultados e como obtê-los. Muitas 
pessoas cometem o erro de acreditar que basta obter resultados. Correm atrás dos 
resultados sem construir uma equipe e sem construir uma organização com capacidade 
de mudar. Entretanto, sua verdadeira função consiste em obter resultados sim, mas de 
uma maneira que torne a organização um excelente lugar de trabalho - um lugar onde 
as pessoas sintam prazer em trabalhar em vêz de simplesmente acatar ordens e cumprir 
as metas do mês. 
Texto sumarizado do livro: O desafio da Liderança 
Kouzes e Posner 
 
INSTRUÇÕES: 
 
 
11.. Cada subgrupo deverá responsabilizar-se por analisar e sumarizar respostas para 
as questões abaixo, a partir da compreensão de um dos conceitos sobre desafios da 
liderança. 
 
22.. Posteriormente cada subgrupo deverá compartilhar os seus aprendizados com os 
demais colegas, por meio de uma apresentação “criativa e motivadora”. 
 
1- Pontos fundamentais do desafio estudado e sua importância. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2- Competências necessárias ao líder, para aplicabilidade deste desafio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3- Nocontexto organizacional quais os desafios do líder para aplicabilidade 
deste desafio estudado?