Apostila - Gestão de Recursos Humanos em Projetos

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GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS EM 
PROJETO 
 
2 
 
 
FACUMINAS 
 
A história do Instituto Facuminas, inicia com a realização do sonho de um grupo 
de empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a Facuminas, como entidade 
oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A Facuminas tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
 
Sumário 
 
FACUMINAS ............................................................................................................... 2 
Introdução.................................................................................................................. 5 
PMBOK® e PMI .......................................................................................................... 7 
Guia PMBOK® ........................................................................................................................ 7 
O PMI ..................................................................................................................................... 8 
O ciclo de vida de projetos .................................................................................................. 10 
Gestão de recursos (humanos) em projetos ........................................................ 13 
Processos no Gerenciamento de Recursos do projeto ....................................... 16 
Planejar o gerenciamento dos recursos .............................................................................. 17 
Estimar os recursos das atividades ...................................................................................... 18 
Adquirir os recursos ............................................................................................................. 19 
Desenvolver a equipe .......................................................................................................... 20 
Gerenciar a equipe .............................................................................................................. 21 
Controlar os recursos........................................................................................................... 22 
Ferramentas de Recursos do Guia PMBOK® ....................................................................... 23 
Organogramas e descrições de cargos ............................................................................. 23 
Rede de relacionamentos ................................................................................................ 24 
Pré-designação ................................................................................................................. 24 
Negociação ....................................................................................................................... 25 
 
4 
Contratação ...................................................................................................................... 27 
Equipes virtuais ................................................................................................................ 27 
Gerenciamento de conflitos ............................................................................................. 27 
Treinamento ..................................................................................................................... 29 
Agrupamento ................................................................................................................... 29 
Reconhecimento e recompensas ..................................................................................... 30 
Ferramentas de avaliação dos funcionários .................................................................... 31 
Referências .............................................................................................................. 32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
Introdução 
 
O sucesso de qualquer projeto está diretamente relacionado à capacitação e 
motivação das pessoas que estão envolvidas nas suas atividades. Por isso, o 
gerenciamento dos recursos humanos do projeto é imprescindível para atingir os 
resultados técnicos e de qualidade desejados. 
Gerenciar os recursos humanos de uma proposta significa identificar e 
documentar os papéis, habilidades exigidas, responsabilidades, relações hierárquicas 
e, consequentemente, desenvolver um plano de gerenciamento de pessoal. 
 
Figura 1 – Áreas de Conhecimento na edição mais recente do PMBOK 
 
 
 
6 
Até a quinta edição, o nome da área era gerenciamento dos recursos humanos 
e tratava de forma específica a equipe. Agora a área aumentou sua abrangência 
gerenciando todos os recursos do projeto, incluindo a equipe, os materiais, 
equipamentos e toda a infraestrutura necessária. 
A equipe é composta por pessoas com funções e responsabilidades atribuídas 
com foco no término do projeto. 
Pois bem, de acordo com o Guia PMBOK® em sua edição mais recente (6ª 
edição), a área de Gerenciamento dos Recursos Humanos (Capítulo 9 do Guia), passa 
a ser chamado simplesmente de Gerenciamento dos Recursos. Além da alteração de 
nome há também uma mudança de conceito, pois essa área passa a contemplar não 
apenas o tratamento dos recursos humanos, mas também os demais recursos 
necessários ao projeto, como os materiais e equipamentos. 
Reforçamos de imediato que a falta de gerenciamento de recursos pode afetar 
gravemente o desempenho de um projeto. Recursos inadequados ou mal alocados 
muitas vezes comprometem o prazo, a qualidade e o orçamento das iniciativas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
 
 
PMBOK® e PMI 
 
 
Guia PMBOK® 
 
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) é 
uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão, 
é um documento final que descreve normas, métodos, processos e práticas 
estabelecidas. Assim como em profissões como advocacia, medicina e contabilidade, 
o conhecimento contido nesse padrão evoluiu a partir das boas práticas reconhecidas 
de profissionais de gerenciamento de projetos que contribuíram para o seu 
desenvolvimento. 
O Guia PMBOK® fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos 
individuais. Ele define o gerenciamento e os conceitos relacionados e descreve o ciclo 
de vida do gerenciamento de projetos e os processos relacionados. 
Além de ser um guia com as definições, conceitos e normas, o PMBOK® 
também fornece e promove um vocabulário comum dentro da profissão de 
 
8 
gerenciamento de projetos para se discutir, escrever e aplicar conceitos de 
gerenciamento de projetos. Esse vocabulário padrão é um elemento essencial da 
profissão. 
O PMBOK® identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em 
gerenciamento amplamente reconhecido como boa prática. 
“Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas 
descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe 
um consenso em relação ao seu valor e sua utilidade. 
“Boa prática” significa que existe um consenso geral de que a aplicação correta 
dessashabilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso 
em uma ampla gama de projetos. 
 
O PMI 
 
O Instituto de Gestão de Projetos (PMI) é a instituição mais largamente 
reconhecida em termos de promoção das melhores práticas de gerenciamento de 
projetos. Ele trabalha para manter e apoiar padrões e éticas nessa área e disponibiliza 
publicações, treinamentos, seminários, divisões, grupos de interesses especiais e 
faculdades para difundir a disciplina de gerenciamento de projetos. 
O PMI foi fundado em 1969 e concedeu pela primeira vez o exame de 
certificação Project Management Professional, em 1984. Esse instituto é reconhecido 
desde 1998 como desenvolvedor de padrões do American National Standards Institute 
(ANSI), além de ter o privilégio de ser a primeira organização a ter o seu programa de 
certificação reconhecido pela International Organization for Standardization (ISO) 
9001. O PMI conta com uma associação mundial de mais de 700 mil associados de 
mais de 185 países. 
 
9 
Publicado pela PMI (Project Management Institute) periodicamente, o livro 
contém diretrizes sobre gerenciamento de projetos fundamentadas em experiências 
obtidas em quase 200 países. A obra é referência global e se divide em áreas 
gerenciais. São elas: 
1) de integração: descrição, orientação e monitoramento de processos, termo de 
abertura e encerramento do projeto ou fase e controle integrado de mudanças; 
2) de escopo: definição dos critérios para conclusão do trabalho com sucesso e 
da estrutura analítica (EAP, que discrimina e segmenta as tarefas em outras 
menores); 
3) de cronograma: sequenciamento das atividades, estimativa de recursos, 
desenvolvimento e acompanhamento do cronograma; 
4) de custos: aqui, eles são projetados e o orçamento é definido; 
5) de qualidade: estabelecimento de objetivos e funções, observação a padrões 
técnicos e averiguação da excelência de materiais e serviços; 
6) de recursos: organização da equipe, caracterização de perfis profissionais, 
hierarquia, matriz de responsabilidades, investimento em capacitação e 
resolução de conflitos; 
7) de comunicações: elaboração, repasse, recuperação e armazenamento eficaz 
das informações do projeto; 
8) de riscos: sua listagem, classificação (quantitativa e qualitativamente) e 
monitoramento, além da apresentação de respostas aos perigos elencados; 
9) de aquisições: contratação de bens e serviços para a execução das atividades; 
10)de partes interessadas, os stakeholders: negociação com os impactados pelas 
etapas, resultados do projeto ou decisões do gestor. 
 
10 
 
O ciclo de vida de projetos 
 
O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são 
sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados 
pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização (ões) 
envolvida(s), a natureza do projeto em si e sua área de aplicação. Um ciclo de vida 
pode ser documentado com uma metodologia. O ciclo de vida pode ser definido ou 
moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização, indústria ou tecnologia 
empregada. Ao passo em que todos os projetos têm um início e um fim definidos, as 
entregas e atividades específicas conduzidas neste ínterim poderão 
 
11 
variar muito de acordo com o projeto. O ciclo de vida oferece uma estrutura básica 
para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho específico 
envolvido. 
Os projetos variam em tamanho e complexidade. Não importa se grandes ou 
pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a 
estrutura de ciclo de vida que passa por: 
a) Início do projeto. 
b) Organização e preparação. 
c) Execução do trabalho do projeto. 
d) Encerramento do projeto. 
Esta estrutura genérica de ciclo de vida é frequentemente referenciada na 
comunicação com a alta administração ou outras entidades menos familiarizadas com 
os detalhes do projeto. Esta visão de alto nível pode oferecer um quadro de referência 
comum para comparação de projetos – mesmo que, em sua natureza, eles não sejam 
semelhantes. 
A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes 
características: 
a) os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo 
enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é 
finalizado; 
b) a influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores 
durante o início do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo; 
 
12 
c) a capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem 
impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início e torna-se cada vez 
menor, conforme o projeto progride para o seu término. 
Dentro do contexto da estrutura genérica do ciclo de vida, um gerente de 
projetos pode determinar a necessidade de um controle mais eficaz sobre certas 
entregas. Projetos grandes e complexos, em particular, podem requerer este nível 
adicional de controle. Nestes casos, o trabalho realizado para atingir os objetivos do 
projeto pode se beneficiar com a divisão formal em fases, conforme gráfico a seguir: 
 
Figura 2 – Fases do Ciclo de vida do projeto 
 
Segundo Kerzner (2007, p. 26), a obtenção da excelência na gestão de projetos 
pode levar uns poucos anos ou algumas décadas. A excelência não será alcançada 
sem mudanças, e a rapidez das mudanças é o fator fundamental. 
 
 
 
 
13 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de recursos (humanos) em projetos 
 
Figura 3 – Gerenciamento de recursos em projetos 
 
Esta área descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do 
projeto. Os processos desta área de conhecimento têm como objetivo: 
 determinar os tipos e o perfil dos profissionais, além da hierarquia desses 
profissionais; 
 
14 
 quem é responsável pelo o que no projeto quando ele estiver em execução; 
 determinam como mobilizar as pessoas que foram requisitadas no projeto; 
 se preocupam com o treinamento da equipe além da integração e geração de 
conhecimento; e, 
 determinam como resolver conflitos antes que eles afetem o projeto. 
Até a quinta edição, o nome da área era gerenciamento dos recursos humanos 
e tratava de forma específica a equipe. Agora a área aumentou sua abrangência 
gerenciando todos os recursos do projeto, incluindo a equipe, os materiais, 
equipamentos e toda a infraestrutura necessária. 
 
Figura 4 – Gestão de recursos em projetos 
A equipe é composta por pessoas com funções e responsabilidades atribuídas 
com foco no término do projeto. 
O gerenciamento de recursos é o conjunto de processos para identificar, 
adquirir e gerenciar os recursos de um projeto. 
 
15 
Existem dois tipos de recursos: os recursos de equipe e os recursos físicos: 
 Os recursos de equipe são os recursos humanos, ou seja, as pessoas que 
prestam serviços. Ao compor a equipe de um projeto, os indivíduos recebem 
papéis e responsabilidades. 
 Os recursos físicos são os materiais, suprimentos, instalações e equipamentos 
necessários para a execução de um projeto. 
Na hora de fazer o gerenciamento de recursos é preciso levar em consideração 
alguns pontos, todos retirados da sexta edição do Guia PMBOK®, como já dito, uma 
das maiores referências internacionais em gestão de projetos. 
São seis esses processos básicos. 
 
Anote aí! 
 O foco é utilizar conhecimento, experiência e habilidades de cada um da 
maneira mais proveitosa possível, ou seja, tudo que é preciso para a boa 
conclusão do projeto. 
 Os benefícios do gerenciamento de recursos (humanos) em projetos são 
muitos, a começar da segurança de tocar um projeto pisando em terreno firme. 
 Fazer um bom gerenciamento dos recursos pode ajudar a produzir otimização 
e eficiência para evitar falhas, dependência de recursos para conclusão de 
tarefas, criar transparênciae fornecer uma rede de segurança durante a 
execução do projeto. 
 Quando começa a funcionar, toda equipe passa por um processo natural de 
desenvolvimento. 
 Todo gerente de projeto deve conhecer os estágios de amadurecimento de uma 
equipe (formação, tempestade, normatização, desempenho e encerramento) 
 
16 
para entender e lidar com os processos de estruturação, desenvolvimento e 
gestão de desempenho da equipe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Processos no Gerenciamento de Recursos do projeto 
 
 
17 
 
Figura 5 – Seis processos básicos na gestão de recursos de projeto 
 
Planejar o gerenciamento dos recursos 
 
Na etapa de planejamento, o gerente de projetos definirá como os recursos 
físicos e de equipe serão estimados, adquiridos, gerenciados e controlados durante o 
projeto, determinando a abordagem e o nível de esforço que serão aplicados nessas 
atividades. 
O principal instrumento a ser consolidado nesta etapa é o plano de 
gerenciamento de recursos. Esse documento deve conter orientações sobre a 
classificação, alocação, gestão e liberação dos recursos. Além disso, precisa apontar 
 
18 
quem faz o quê no gerenciamento de recursos e quem tem autoridade para tomar 
certas decisões, além de direcionar o treinamento e desenvolvimento de equipe. 
A grande vantagem de documentar todos esses itens é que, ao deixar claro 
quais as expectativas sobre o gerenciamento de recursos, é possível reduzir 
malentendidos e diminuir as frustrações das partes interessadas. 
Sempre lembrando que o gerente de projetos normalmente não é o responsável 
funcional dos recursos e, por esse motivo, é importante que no plano sejam 
explicitadas as responsabilidades e alçadas tanto do gerente de projetos como do 
gestor funcional (gestor do departamento). 
 
Planejar o gerenciamento dos recursos: Identificar e documentar as funções, 
responsabilidades, competências necessárias e relações hierárquicas. Cria o plano de 
gerenciamento dos recursos. 
 
Estimar os recursos das atividades 
 
A etapa de estimativa de recursos é o momento em que o gerente de projetos 
e sua equipe sentam para definir a quantidade e as características dos recursos físicos 
e de equipe necessários à conclusão do projeto. Existem várias técnicas que podem 
ser utilizadas para isso, como a estimativa bottom-up, a estimativa análoga e a 
estimativa paramétrica. Este processo normalmente é realizado várias vezes durante 
o projeto. 
Ou seja, essa tapa serve para definir tipos e quantidades de materiais, recursos 
humanos, equipamentos e suprimentos. Para isso é preciso: 
-Revisar a disponibilidade de recursos e a EAP (Estrutura Analítica do 
 
19 
Projeto); 
-Identificar outros recursos potenciais disponíveis; 
-Rever políticas organizacionais; 
-Revisar histórico da reutilização de recursos; 
-Analisar alternativas; 
-Quantificar os recursos por atividade; 
-Dependendo do projeto, é preciso até mesmo conhecimento em legislação 
local. 
Por exemplo: em um projeto de construção de casa, é necessário conhecer as 
leis de construção civil e de proteção ambiental. 
Para facilitar a visualização das estimativas, é possível montar uma estrutura 
analítica de recursos, que é uma representação hierárquica que organiza os recursos 
por categorias. Mas, não basta apenas ter a “lista” dos recursos. É preciso especificá-
los, convertendo-os em requisitos, isto é, capacidades facilmente mensuráveis. 
 
Estimar os recursos das atividades: Estimar o tipo e quantidade dos recursos 
necessários para executar cada atividade. 
 
Adquirir os recursos 
 
Etapa que pode ser resumida na obtenção dos recursos físicos e de equipe 
necessários à conclusão do projeto. É possível captar recursos de duas formas: 
interna e externa. 
 
20 
a) Os recursos internos são aqueles que já estão disponíveis na organização. É 
possível obtê-los a partir do alinhamento e da negociação com os gerentes das 
áreas. 
b) Os recursos externos são aqueles que precisam ser obtidos através de um 
processo formal de aquisição, que exige o levantamento de fornecedores, o 
recebimento de propostas e a efetivação dos contratos. 
A aquisição de recursos pode ser documentada em um calendário de recursos, 
que identifica quando e por quanto tempo cada recurso está disponível. 
Funciona mais ou menos como um mapa, que facilita e agiliza a tomada de decisão. 
 
Adquirir recursos: Obter os recursos necessários para o projeto. 
 
Desenvolver a equipe 
 
O desenvolvimento de equipe no gerenciamento de recursos do projeto significa 
melhorar as competências dos membros da equipe. Todos os envolvidos precisam 
saber exatamente o que deverá ser feito durante o projeto. 
Afinal, a execução correta das atividades é afetada pelo quanto a equipe do 
projeto domina determinadas competências. Já pensou se um engenheiro civil fosse 
designado para tocar uma obra e não tivesse conhecimento em materiais de 
construção? Isso é falta de competência! 
As competências são os conhecimentos e as habilidades necessárias para 
executar uma ou mais atividades. Elas podem ser desenvolvidas através de cursos, 
palestras, workshops, especializações etc. 
 
21 
É preciso avaliar se a equipe deve ser preparada para o projeto ou se a melhor 
opção é subcontratar ou adquirir esses recursos. Na hora de tomar esse tipo de 
decisão é interessante analisar se as habilidades e os conhecimentos que precisarão 
ser desenvolvidos também serão aplicáveis a outros projetos ou se é algo pontual. 
Além disso, pode ser necessário avaliar em que medida o tempo de preparação e 
desenvolvimento dos recursos afeta o orçamento ou o prazo do projeto. 
 
 
Desenvolver a equipe: Melhorar as competências e interação dos membros 
da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. 
 
Gerenciar a equipe 
 
Significa acompanhar o desenvolvimento dos membros da equipe, orientando 
as pessoas e ajudando-as a resolver os problemas encontrados durante a execução 
das atividades. É quase como conduzir uma orquestra, em que existe a intensidade e 
o momento certo para cada instrumento ser tocado. 
É papel do gerente de projetos construir um ambiente colaborativo e motivador, 
que facilite a execução do trabalho em equipe, além de liderar e inspirar a equipe do 
projeto. Também cabe a esse profissional gerenciar conflitos, propor desafios, 
conceder oportunidades, reconhecer conquistas e dar feedbacks. A forma com que 
isso ganhará forma na gestão do projeto dependerá muito do estilo de liderança do 
gerente. 
 
 
22 
Gerenciar a equipe: Acompanhar o desempenho da equipe, fornecer 
feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho 
do projeto. 
 
Controlar os recursos 
 
É uma das melhores maneiras de evitar os percalços pertinentes à prazos e 
orçamento. Essa etapa precisa ser realizada durante todo o ciclo do projeto, desde o 
agendamento até alocação dos recursos. 
Esse monitoramento e controle também revela se o que foi planejado está 
sendo cumprido e a necessidade de uma ação corretiva durante a execução. 
 
 
Figura 6 – Entradas, ferramentas, técnicas e saídas no item controle de recursos em projetos 
(item 9.6, PMBOK, 6ªed.) 
 
23 
Trata-se do monitoramento dos recursos atribuídos e alocados no projeto, 
garantindo que eles estejam disponíveis na hora certa, no lugar certo e na quantidade 
certa. Caso a utilização real dos recursos não esteja batendo com a utilização 
planejada, o controle de recursos ajudará a detectar esse desvio, possibilitando a 
execução de ações corretivas o mais cedo possível. 
O processo de controle de recursos costuma gerar relatórios sobre o 
desempenho do trabalho e eventuais solicitações de mudanças, além de atualizações 
nos documentos do projeto. 
Esses seis processos citados são uma ótima forma de começar, mas devemos 
lembrar a necessidadede adaptá-los à realidade de cada empresa (JUSTO, 2019). 
 
Controlar os Recursos: Garantir que os recursos estejam disponíveis 
conforme planejado e monitorar executando ações corretivas quando necessário. 
Ferramentas de Recursos do Guia PMBOK® 
 
São muitas as ferramentas utilizadas pelo Guia PMBOK®. Falaremos de 
algumas daquelas que tem maior interesse no gerenciamento de recursos. 
 
Organogramas e descrições de cargos 
Organograma é a forma gráfica de apresentar a estrutura da organização, no 
nosso caso, a estrutura organizacional do projeto. 
A forma mais comum de representar a estrutura organizacional do projeto é 
através de um gráfico apresentando a hierarquia do projeto. 
 
24 
Complementar ao organograma, usa-se bastante gráficos matriciais para 
representar as responsabilidades da equipe do projeto, principalmente, o gráfico RACI 
(Responsible, Accountable, Consult and Inform). 
Para projetos mais complexos, muitas vezes, é necessário descrever os cargos 
necessários com detalhes de habilidades, competências, pré-requisitos, etc. de modo 
a garantir a formação da equipe mais adequada para o projeto. 
 
Rede de relacionamentos 
 
A rede de relacionamentos, mas, conhecida pelo termo inglês, Networking, é 
essencial para ter sucesso em seus projetos. 
Os projetos dependem das pessoas, e o networking permitirá que você se 
aproxime das pessoas criando uma rede sólida de amigos que poderão lhe ajudar em 
seus projetos. 
O networking mais efetivo e duradouro é aquele feito de forma mais natural e 
construído baseado em uma relação ganha-ganha entre ambas as partes. 
 
Pré-designação 
A Pré-designação consiste em designar parte da equipe antes de iniciar o 
projeto. 
Muito útil, principalmente, para os membros da equipe críticos para o sucesso 
do projeto e difíceis de serem encontrados. 
 
 
25 
Negociação 
 
Como em todos os projetos, os recursos são limitados, e a cada dia mais 
escassos, e a negociação torna-se ferramenta indispensável para montar a equipe do 
projeto, principalmente, para conseguir a liberação dos integrantes da equipe que está 
sendo composta por outras áreas da empresa ou até de fornecedores. 
Conhecer bem a comunicação não verbal (comunicação através de gestos, 
expressões faciais, linguagem corporal, aparência, entre outros) e o que cada sinal 
significa pode lhe ajudar a ter mais sucesso em suas negociações. 
 
Figura 7 – Sugestões para facilitar negociação 
Por exemplo, as pessoas quando estão mentindo ou dissimulando podem 
apresentar alguns dos sintomas abaixo: 
a) Hesitar em responder uma questão; 
 
26 
b) Ficar vermelho; 
c) Suar; 
d) Sorrir demasiadamente em tempos inadequados; 
e) Evitar olhar diretamente; 
f) Entre outros. 
 
Montes (2017) apresenta algumas sugestões para facilitar sua negociação: 
a) Silêncio é ouro: busque escutar mais e entender os principais interesses do 
outro para facilitar a negociação. O seu conhecimento dos interesses do outro 
e o desconhecimento do outro deixam você em vantagem na negociação. 
b) Ganha-ganha: trocas benéficas para ambos os lados. Entenda os interesses 
dos demais e ajude-os quando puder; ceda o que lhe interessa menos e solicite 
o que lhe interessa mais. 
c) Mantenha um bom relacionamento com os gerentes responsáveis por recursos; 
d) Identifique os principais interesses e motivações desses gerentes, como 
métricas que compõe seu bónus, interesses pessoais, ... 
e) Identifique os recursos mais escassos da empresa e mantenha-se alinhado 
com eles; 
f) Faça o máximo para manter um bom relacionamento com todos na empresa. 
A negociação é sempre facilitada quando você conhece os interesses e têm um 
bom relacionamento com a outra parte. 
 
27 
 
 
Contratação 
 
Com equipes cada vez mais enxuta, contratar parte da equipe do projeto é 
quase uma premissa para os projetos. 
Por esse motivo é sempre importante ter bons fornecedores selecionados que 
possuam bons recursos. 
 
Equipes virtuais 
 
Devido ao aperfeiçoamento da tecnologia de áudio e vídeo conferência e com 
o trânsito cada dia pior, ter parte da equipe fora está cada dia mais fácil para a empresa 
e mais motivador para a equipe. 
Porém, trabalhar com equipes virtuais aumenta a complexidade do projeto 
tornando fundamental planejar bem as comunicações. 
 
Gerenciamento de conflitos 
Atualmente, os ambientes estão cada dia mais competitivos e com maior 
pressão, acarretando em mais conflitos. 
O gerente de projeto deve mapear rapidamente as partes interessadas e seus 
principais interesses no projeto, principalmente, as pessoas mais resistentes ao 
projeto e mais melindrosas, e criar estratégias para reduzir essas resistências e 
possíveis conflitos. 
 
28 
Uma fonte comum de conflitos é uma demanda do projeto. O que 
aparentemente é bom para uma parte interessada, pode ser conflitante em relação a 
outra demanda solicitada. 
O gerente do projeto deve sempre avaliar as demandas e privilegiar a que 
mais agrega valor ao projeto. O cliente deve ser o primeiro a ser ouvido, já que é ele 
que usará os produtos e serviços entregues, porém, lembre-se que poderá existir 
solicitação conflitantes entre diferentes clientes e nem sempre uma solicitação de um 
cliente agrega valor ao produto (faça uma análise de custo x benefício). 
 
Figura 8 – Técnicas para gerenciamento de conflitos 
 
Abaixo algumas das técnicas usadas para gerenciar os conflitos citadas no Guia 
PMBOK®: 
a) Colaborar/resolver o problema: Incorporar diversos pontos de vista e opiniões 
que resulta no consenso e compromisso (requer atitude de troca e diálogo); 
b) Comprometer/reconciliar: (Negociação): Encontrar soluções que tragam 
alguma satisfação para os envolvidos (ganha-ganha); 
c) Forçar/direcionar (Imposição): Forçar um ponto de vista em detrimento dos 
outros (ganha-perde); 
d) Suavizar/acomodar (Panos quentes): Enfatizar as áreas de acordo e não as 
diferenças; 
 
29 
e) Recuar/evitar (Retirada): Postergar a entrada numa situação de conflito efetivo 
ou potencial e deixar para resolver mais tarde ou para que o problema seja 
resolvido por outros. 
 
Treinamento 
 
O treinamento é essencial para que as pessoas sejam produtivas e que os prazos 
sejam cumpridos. 
O gerente de projeto deve sempre avaliar as necessidades de capacitação de 
sua equipe e providenciar os treinamentos sempre que necessário. 
Ele deve avaliar as causas de atraso no projeto e, principalmente, conversar 
com as pessoas que não estão cumprindo o prazo para identificar necessidades de 
capacitação. 
 
Agrupamento 
O agrupamento consiste em unir a equipe do projeto em um local físico com o 
intuito de tornar as decisões mais ágeis e as atividades mais produtivas. 
Em determinadas situações, ele pode ser prejudicial ao projeto, principalmente, 
quando existem conflitos evidentes entre membros da equipe. 
Um modo de realizar tal agrupamento pode ser reservar uma sala de reunião 
comum, às vezes chamada de “sala de guerra”, para que os integrantes da equipe 
alocados em edifícios diferentes ou espalhados pela cidade possam se encontrar e 
trocar informações (MONTES, 2017). 
 
 
30 
Reconhecimento e recompensas 
Reconhecer e recompensar é a base para motivar qualquer membro da equipe. 
O Gerente do Projeto deve estar sempre atento ao desempenho da equipe e 
saber reconhecer e recompensar individualmente e em grupo. 
São estratégias para engajar: 
a)Motivar sua equipe com ações para integrá-los: 
A sensação de fazer parte de uma equipe unida que trabalha por objetivos 
conhecidos, tem grande influência no comprometimento das pessoas. 
Ações simples como um happy hour, reuniões periódicas, confraternizações podem 
fazer uma grande diferença no resultado da equipe. 
Uma das formas para verificar se sua equipe está unida é verificar se eles saem 
juntos para almoçartodos os dias. Existem exceções, mas, no geral, se isso ocorre é 
um bom sinal que sua equipe esteja unida, e se não ocorre, é um bom sinal que 
existem conflitos entre a equipe. 
 
b)Mostrar que você se importa com eles: 
Quando sua equipe reconhece que se preocupa com eles e trata-os como 
pessoas considerando-os acima dos interesses do projeto, você tem uma maior 
probabilidade de conseguir o comprometimento de todos. 
Ações para integrá-los, sua preocupação em oferecer as melhores condições 
de trabalho possível, entender as limitações de cada um, confortá-los em seus 
momentos mais difíceis como perdas de entes queridos demonstra o quanto você se 
importa com eles aumentando muito o comprometimento da sua equipe. 
 
 
31 
c)Conhecer cada indivíduo da sua equipe: 
O ser humano normalmente considera seus interesses individuais em primeiro 
lugar. Se você não atender pelo menos parcialmente os interesses de cada membro 
da sua equipe, provavelmente, você encontrará resistência e atrasos no cumprimento 
das tarefas. 
Uma forma única para motivar todos pode gerar resistências que você não 
deseja. Conheça os fatores motivacionais de cada integrante da sua equipe, e avalie 
a possibilidade de atender a todos. 
Lembre-se que cada um olha para o seu próprio umbigo e se você quer sua 
equipe trabalhando para você, terá de se preocupar com os interesses deles e se 
esquecer disso, provavelmente, acabará sozinho e com um projeto cancelado 
(MONTES, 2017). 
 
Ferramentas de avaliação dos funcionários 
 
A avaliação individual por funcionário deve ocorrer sempre que o desempenho 
da equipe for avaliado de modo a ajudar a entender como cada membro da equipe 
atua de forma individual e em equipe. 
Existem várias ferramentas para avaliar os funcionários de forma individual, 
entre elas podemos citar, a entrevista, dinâmicas de grupo, testes, etc. 
 
 
 
 
 
 
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Referências 
 
JUSTO, A. S. Entenda como fazer gerenciamento de recursos em 6 passos 
(2019). Disponível em: https://www.euax.com.br/2019/05/gerenciamento-
derecursos/ 
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Rio de Janeiro: Brasport, 
2006. 
MONTES, E. Introdução ao Gerenciamento de Projetos, 1ª Ed. São Paulo; 2017. 
PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 4 ed. EUA, 
2008. 
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o 
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Sexta edição, 
Pennsylvania: PMI, 2017.