Apostila - Gestão de Risco

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GESTÃO DE RISCOS 
 
 
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Sumário 
 
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 8 
TERMINOLOGIA ............................................................................................. 9 
NATUREZA DOS RISCOS EMPRESARIAIS ................................................ 11 
RISCOS ESPECULATIVOS .......................................................................... 12 
OS RISCOS ADMINISTRATIVOS: ............................................................ 12 
OS RISCOS POLÍTICOS: .......................................................................... 13 
OS RISCOS DE INOVAÇÃO: .................................................................... 13 
RISCOS PUROS ........................................................................................... 13 
VISÃO ATUAL SOBRE A GERÊNCIA DE RISCOS .................................. 16 
SISTEMA DE GESTÃO ................................................................................. 20 
SISTEMA DE GESTÃO HOLÍSTICO ............................................................. 22 
Metodologia de gestão ............................................................................... 23 
Estrutura de programas ............................................................................. 23 
Clima organizacional .................................................................................. 24 
Recursos da organização .......................................................................... 24 
CAMPO DE FORÇAS ORGANIZACIONAL ............................................... 27 
GESTÃO DE RISCOS ................................................................................... 29 
PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE RISCOS .................................................... 29 
POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS ........................................................ 30 
ESTRATÉGIA DA GESTÃO DE RISCOS .................................................. 30 
METODOLOGIA DO SISTEMA DE GESTÃO DE RISCOS ....................... 31 
Áreas de ação da gestão de riscos ............................................................ 31 
PROGRAMAS DA GESTÃO DE RISCOS ................................................. 33 
MONITORAMENTO DE SEGURANÇA ..................................................... 33 
Indicadores de segurança .......................................................................... 34 Auditoria 
de segurança .............................................................................. 35 
Diagnóstico de segurança .......................................................................... 35 
 
 
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ANÁLISE E CONTROLE DE RISCOS ........................................................... 36 
MECANISMO DE PRODUÇÃO DE DANOS .............................................. 36 
IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS ................................................................ 38 
AVALIAÇÃO DE RISCOS .............................................................................. 39 
Fatores do risco ......................................................................................... 39 
Avaliação de frequência ............................................................................. 40 
Avaliação de consequências ...................................................................... 44 
 ..... 45 Avaliação de consequências ...................................................................... 46 
 
 ................................................................................................................................. 47 
Gravidade dos acidentes do trabalho ......................................................... 47 
ELEMENTOS DE CONTROLE DE PROCESSO ....................................... 48 
CONTROLE DE RISCOS........................................................................... 51 
Controle no agente ..................................................................................... 54 
Controle no alvo ......................................................................................... 54 
Controle na exposição ................................................................................... 55 
Reduzir probabilidade, tempo ou categoria da exposição por: .................. 55 
A IDENTIFICAÇÃO E A ANÁLISE DE RISCOS ............................................ 56 
ANÁLISE PRELIMINAR DE RISCOS ........................................................ 56 
 
 ................................................................................................................................. 57 
ETAPAS BÁSICAS NA APR ...................................................................... 58 
MÉTODOS DE ANÁLISE DE RISCOS .......................................................... 60 
MÉTODOS TRADICIONAIS ....................................................................... 60 
MÉTODOS ATUAIS ................................................................................... 61 
TÉCNICA DE INCIDENTES CRÍTICOS – TIC ........................................... 61 
ANÁLISE DE MODOS DE FALHA E EFEITOS (AMFE) ............................ 63 
Análise de Árvores de Falhas ........................................................................ 67 
CONSTRUÇÃO E DESENVOLVIMENTO.................................................. 68 
Simbologia lógica ....................................................................................... 72 
AVALIAÇÃO QUANTITATIVA .................................................................... 80 
 
 
4 
Avaliação quantitativa ................................................................................ 83 
Avaliação da Arvores de Falhas ................................................................. 85 
UM EXEMPLO SIMPLES DE APLICAÇÃO ............................................... 89 
Comentários finais ..................................................................................... 92 
 
 ................................ TÉCNICA DE IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS – E SE...? (What if?) 93 
E SE...? COMBINADA COM LISTAS DE VERIFICAÇÃO ......................... 95 
ANÁLISE DE ACIDENTE, UM TRABALHO DE EQUIPE ........................... 98 
EXEMPLO DE APLICAÇÃO: Diagrama de Yshikawa .............................. 101 
Financiamento de riscos .............................................................................. 102 
Retenção de riscos .................................................................................. 102 
TRANSFERÊNCIA DE RISCOS .............................................................. 106 
SEGURO OU AUTO-SEGURO ................................................................ 109 
DEFINIÇÃO DE NÍVEIS DE FRANQUIA ................................................. 111 
Fundamentos Matemáticos de Confiabilidade ............................................. 114 
ÁLGEBRA BOOLEANA ........................................................................... 114 
Resumo das portas lógicas ...................................................................... 116 
CONFIABILIDADE ................................................................................... 118 
Cálculo da Confiabilidade ........................................................................ 120 
Sistemas de componentes em série. ....................................................... 122 
Sistemas de redundância paralela ........................................................... 123 
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................ 125 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em atender 
à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado 
a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior.A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, 
aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da 
sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de promover a divulgação de 
conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e 
comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável e 
eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética. Dessa 
forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de cursos, 
primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do serviço 
oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
A busca de instrumentos cada vez mais eficazes para a prevenção e o controle 
de acidentes vem elevando o interesse pela Gerência de Riscos. Neste campo, 
profissional de áreas como Engenharia de Segurança, Meio Ambiente e outras, 
buscam uma forma de tornar mais abrangente e aprimorada suas atuações. E não se 
decepcionam, pois a Gerência de Riscos oferece meios de se otimizar os resultados 
do próprio desenvolvimento tecnológico, a partir da redução dos riscos apresentados 
pelas atividades sugeridas na moderna sociedade em que vivemos. Dado o seu 
alcance, muito há que se falar sobre Gerência de Riscos. Entretanto, neste trabalho 
optou-se em reunir as informações fundamentais sobre o assunto. Dessa forma, o 
material que segue nos próximos capítulos propiciará um adequado embasamento 
científico a todos aqueles que querem se desenvolver neste vasto campo. Segundo 
Willie Hammer: 
 Acidentes ocorrem desde tempos imemoriais, e as pessoas têm se preocupado 
igualmente com sua prevenção há tanto tempo. Lamentavelmente, apesar do assunto 
ser discutido com frequência, a terminologia relacionada ainda carece de clareza e 
precisão. Do ponto de vista técnico, isto é particularmente frustrante, pois gera desvios 
e vícios de comunicação e compreensão, que podem aumentar as dificuldades para a 
resolução de problemas. Qualquer discussão sobre riscos deve ser precedida de uma 
explicação da terminologia, seu sentido preciso e inter-relacionamento. 
 Esta colocação nos obriga a refletir e a buscar uma proposição que preencha 
nossas necessidades de uma terminologia consistente e que reflita a filosofia e o 
enfoque sobre Gerência de Riscos que iremos abordar neste curso sobre o assunto. 
 
 
 
 
 
 
7 
TERMINOLOGIA 
 
Risco (Hazard): 
 
Uma ou mais condições de uma variável com o potencial necessário para 
causar danos. Esses danos podem ser estendidos como lesões a pessoas, danos a 
equipamentos e instalações, danos ao meio ambiente, perda de material em processo, 
ou redução da capacidade de produção. Havendo um risco, persistem as 
possibilidades de efeitos adversos. Há quem traduza harzard como perigo, termo este 
mais adequado para a tradução de danger. Isto vem demonstrar a necessidade 
daqueles que trabalham na área, de que esforçarem para que chegue à melhor 
definição desses termos. Nossa posição também condiz com a tradução adotada na 
Espanha, onde se traduz harzard como riesgo, assim também ocorrendo com a 
palavra risk. 
 Risco (Risk) 
 Expressa uma probabilidade de possíveis danos dentro de um período 
específico de tempo ou número de ciclos operacionais. Pode ser indicado pela 
probabilidade de um acidente multiplicada pelo dano em reais, vidas ou unidades 
operacionais. Pode significar ainda: 
 
ou série de acidentes. 
 Segurança 
 É frequentemente definida como isenção de riscos. Entretanto, é praticamente 
impossível a eliminação completa de todos os riscos. Segurança é, portanto, um compromisso 
acerca de uma relativa proteção da exposição a riscos. É o antônimo de perigo. 
 
 
 
 
8 
Perigo (Danger) 
 Expressa uma exposição relativa a um risco que favorece a sua materialização em danos. 
 Dano 
 É a gravidade da perda: 
 
 A qual pode resultar, caso o controle sobre um risco seja perdido. 
 Causa 
 É a origem de caráter humano ou material relacionada com o evento 
catastrófico (acidente ou falha), resultante da materialização de um risco, provocando 
danos. 
 Perda 
 É o prejuízo sofrido por uma organização, sem garantia de ressarcimento ou outros 
meios. 
 Obs.: Empregamos praticamente só o termo perda para designar o prejuízo, 
ou eventual prejuízo, sofrido por uma empresa, independentemente da existência ou 
não da garantia de ressarcimento. 
 Sinistro 
 É o prejuízo sofrido por uma organização, com garantia de ressarcimento por seguro ou 
por outros meios. 
 Incidente 
 
 
 
 
 
 
9 
 Qualquer evento ou fato negativo com potencial para provocar danos. É também 
chamado quase-acidente: situação em que não há danos macroscópicos. 
Exemplos: 
 Um risco pode estar presente, mas pode haver baixo nível de perigo, devido às 
precauções tomadas. Assim, por exemplo, um banco de transformadores de alta 
voltagem possui um risco inerente de eletrocussão, uma vez que esteja energizado. 
Há um alto nível de perigo se o banco estiver desprotegido, no meio de uma área com 
pessoas. O mesmo risco estará presente quando os transformadores estiverem 
trancados num cubículo sob o risco. Entretanto, o perigo agora será mínimo para o 
pessoal. Vários outros exemplos poderiam, ser citados, para mostrar como os níveis 
de perigo diferem, ainda que o risco se mantenha o mesmo. 
 Um operário desprotegido pode cair de uma viga a três metros de altura, e 
sofrer um dano físico, como por exemplo, uma fratura na perna. Se a viga estivesse 
colocada a 90 metros de altura, ele, com certeza, estaria morto. O risco (possibilidade) 
e o perigo (exposição) de queda são os mesmos. Entretanto, a diferença reside na 
gravidade do dano que poderia ocorrer com a queda. 
 O seguinte esquema facilita o entendimento destes termos: 
 
 
 
 
 
 
10 
NATUREZA DOS RISCOS EMPRESARIAIS 
 
Muitos estudiosos, principalmente os norte-americanos, da Gerência de Riscos, 
digamos, tradicionais, têm classificado os riscos que podem atingir uma empresa, basicamente, 
em: 
 
 
 A diferença principal entre essas duas categorias reside no fato de que os 
riscos especulativos envolvem uma possibilidade de ganho ou uma chance de perda: 
ao passo que os riscos puros envolvem somente uma chance de perda, não existindo 
nenhuma possibilidade de ganho ou lucro. Um exemplo clássico que mostra essa 
diferença é o do proprietário de um veículo, cujo risco (puro) que está associado a ele 
é o da perda potencial por colisão. Se ocorrer eventualmente uma colisão, o 
proprietário sofrerá, no mínimo, uma perda financeira. Se não ocorrer nenhuma 
colisão, o proprietário não terá, obviamente, nenhum ganho. 
 RISCOS ESPECULATIVOS 
 Os riscos especulativos podem ser divididos em três tipos: 
 
 
OS RISCOS ADMINISTRATIVOS: 
 
Estão intimamente relacionados ao processo de tomada de decisões gerenciais: uma 
decisão correta pode trazer lucros para a empresa. O problema maior está na dificuldade de 
se prever, com exatidão, o resultado que advirá da decisão adotada. Essa incerteza nada mais 
 
 
 
 
 
 
 
11 
é que a própria definição de risco, conforme foi visto no item anterior. Os riscos administrativos 
podem ainda ser subdividido em: 
 
 
determinado produto ou serviço, a um preço suficiente que traga resultados satisfatórios em 
relação ao capital investido; 
 
produção: envolvem questões e incertezas quanto a materiais, equipamentos, mãode-
obra e tecnologia utilizados na fabricação de um produto ou ainda na prestação de um 
determinado serviço. 
 
OS RISCOS POLÍTICOS: 
 
Por sua vez, deriva-sede leis, decretos, portarias, resoluções, etc, emanados 
do Governo Federal, Estadual e Municipal, os quais podem ameaçar os interesses e 
objetivos da organização. 
 
OS RISCOS DE INOVAÇÃO: 
 
Referem-se às incertezas decorrentes, normalmente, da introdução (oferta) de 
novos produtos no mercado e da sua aceitação (demanda) pelos consumidores. 
 
RISCOS PUROS 
Os riscos puros, como já mencionado, existem quando há somente uma chance 
de perda e nenhuma possibilidade de ganho ou lucro. As principais perdas acidentais 
(diretas e indiretas) resultantes da materialização dos riscos puros que 
tomadas sobre a política econômico 
 
 
12 
 
causados a terceiros (responsabilidade da empresa por poluir o meio ambiente, responsabilidade 
pela qualidade de segurança do produto fabricado ou do serviço prestado, entre outras). 
 
Para dar uma ideia do significado, por exemplo, das perdas para o fabricante 
de um determinado produto resultante de um acidente com danos ao consumidor, 
vamos enumerar os itens mais importantes que incidiriam sobre a empresa: 
 
de pensões aos dependentes do reclamante e honorário advocatício; 
 
Tais indenizações poderiam também incluir: 
• Custos de reposição do produto e de outros itens danificados; 
• Perda de rendimentos operacionais; 
• Custos de recuperação do equipamento danificado; 
• Custo com assistência emergencial; 
• Custos administrativos; 
• Honorários dos advogados do reclamante; 
• Tempo e salários perdidos; 
• Honorários dos advogados de defesa; 
• Custos da investigação do acidente; 
• Ações corretivas para evitar repetição do acidente; 
• Queda de produção durante a determinação das causas do acidente e durante a 
adoção de ações corretivas; 
• Penalidades por falhas na adoção de ações corretivas de riscos, defeitos ou 
condições que violam preceitos legais; 
• Tempo perdido do pessoal da empresa fabricante; 
or danos 
 
 
 
13 
• Obsolescência do equipamento associado ao produto que deverá ser modificado; 
• Aumento das tarifas de seguro; 
• Perda de confiança perante a opinião pública; 
• Perda de prestígio; o Degradação moral. 
 
Ambos os casos, normalmente considera-se que a Gerência de Riscos trata 
apenas das questões relativas à prevenção e ao financiamento dos riscos puros. 
Entretanto, vale mencionar que muitas de suas técnicas podem ser igualmente 
aplicadas aos riscos especulativos. É importante lembrar também o papel fundamental 
que desempenha nos programas de gerenciamento de riscos, o estudo dos incidentes 
(quase acidentes). Para melhor caracterizar o que estamos afirmando, vamos 
considerar um estudo bastante representativo realizado nos Estados Unidos, em 1969, 
pela Insurance Company of North América, o qual abrangeu 1.753.498 acidentes 
registrados por 297 organizações que representavam 21 diferentes setores de 
atividades e empregavam 1.750.000 trabalhadores. O tempo de exposição aos riscos 
somou, no período analisado, mais de três bilhões de horas-homem. 
 Esse estudo revelou que, para cada acidente com lesão grave (com 
afastamento), havia 9,8 acidentes com lesão leve (sem afastamento) e 30,2 acidentes 
com danos à propriedade. Parte do estudo compreendeu 4.000 horas de entrevistas a 
trabalhadores sobre a ocorrência de incidentes que, em circunstâncias ligeiramente 
diferentes, poderiam ter causado lesões ou danos à propriedade. Como resultado 
dessas entrevistas, conclui-se que, para cada lesão grave, ocorreram 600 incidentes 
(quase acidentes) que não apresentaram lesões ou danos visíveis. O estudo das 
proporções de acidentes é apresentado na Figura 1. 
 
 
14 
 
(*) lesão pessoal que impede o acidentado de voltar ao trabalho no dia imediato ao do 
acidente ou de que resulte incapacidade permanente. 
(**) lesão pessoal que não impede o acidentado de voltar ao trabalho no dia imediato 
ao acidente, desde que não haja incapacidade permanente. 
Esta relação indica claramente que esforços de prevenção e controle de riscos 
devem ser concentrados não só nos acidentes com lesões, mas também nos 
acidentes, pois qualquer um destes últimos pode resultar ainda em uma lesão grave 
ou morte. 
 VISÃO ATUAL SOBRE A GERÊNCIA DE RISCOS 
É extremamente difícil enumerar as razões que têm tornado a Gerência de Riscos o 
assunto do momento. Entretanto, uma razão importante é que as empresas e o público em 
geral tomaram uma nova consciência dos riscos potenciais decorrentes do contínuo progresso 
tecnológico. A percepção de que consequências irreversíveis podem afetar o meio ambiente, 
que os recursos não são ilimitados e que, do ponto de vista da economia em geral, o dinheiro 
nunca pode compensar vidas e valores destruídos, também merecem ser citados neste 
contexto. Além disso, uma atitude mais crítica do consumidor de bens e de serviços, com 
relação ao fabricante ou fornecedor, tem um efeito semelhante. Está-se exigindo maior 
responsabilidade dos empresários. Esses progressos, que também são refletidos na legislação, 
juntamente com um clima difícil na economia, estão forçando as empresas a se 
responsabilizarem por todas as perdas que, de um modo ou de outro, ameaçam seus 
 
 
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objetivos: seja conseguir bom nível de lucro seja manter os negócios em bom andamento ou, 
até mesmo, garantir a própria existência da organização. A rigor, a Gerência de Riscos, em 
termos de consciência do risco ou de vivência com ele é tão antiga quando o próprio homem. 
Na verdade, o homem sempre esteve envolvido com riscos e com muitas das decisões de 
Gerência de Riscos. Muito antes da existência do que hoje denominamos gerentes de riscos, 
indivíduos dedicavam-se (e têm se dedicado) a tarefas e funções específicas de segurança do 
trabalho, proteção contra incêndio, segurança patrimonial, controle de qualidade, inspeções e 
análises de risco para fins de seguro e inúmeras outras atividades semelhantes. O que ocorreu 
com relação à Gerência de Riscos é que os americanos e europeus aglutinaram o que inúmeras 
pessoas vinham fazendo de forma independente em um conjunto de teorias lógicas e objetivas, 
e lhe deram o nome de Risk Management. Entretanto, um cuidadoso exame de diversos 
estudos, trabalhos e publicações sobre o assunto revelam que não existe concordância quanto 
à natureza, conceito e conteúdo da Gerência de Riscos. 
 
Conceito: 
 Várias têm sido tentativas para se definir o conceito de Gerência de Riscos. O 
objetivo aqui não é levantar polêmicas a respeito dessa questão. No entanto, a visão 
 
 
16 
que é apresentada da Gerência de Riscos está intimamente ligada ao conceito e 
conteúdo que atribuímos à mesma, os quais serão explanados a seguir. Pode-se dizer 
que a Gerência de Riscos é a ciência, a arte e a função que visa a proteção dos 
recursos humanos, materiais e financeiros de uma empresa, quer através da 
eliminação ou redução de seus riscos, quer através do financiamento dos riscos 
remanescentes, conforme seja economicamente mais viável. 
De fato, a Gerência de Riscos teve seu início efetivo nos Estados Unidos em alguns 
países da Europa, logo após à Segunda Guerra Mundial, tendo os responsáveis pela 
segurança das grandes empresas, pelos seus seguros, começando a examinar a possibilidade 
de reduzir os gastos com o prêmio de seguros e aumentar a proteção da empresa frente a 
riscos de acidentes. Perceberam, então, que seria possível atingir tais objetivos por meio de 
uma análise detalhada das situações de risco. Além da avaliação das probabilidades de perda, 
tornou-se necessário determinar quais os riscos inevitáveis e quais os que e poderiam ser 
diminuídos. Calculou-se o custo - beneficio das medidas de proteção a serem adotadas, como 
também se levou em consideração a situação financeira da empresa, para a escolha adequada 
do seu grau de proteção. É este, basicamente, também o enfoque abordado, acrescidode 
técnicas modernas oriundas de várias áreas, em especial, da Engenharia de Segurança de 
Sistemas. O conteúdo especifico e os processos básicos da Gerência de Riscos são as 
técnicas de gerenciamento de riscos serão discutidos em detalhe mais adiante. 
Seguros: 
 Devem ficar aqui registrados também o fato de algumas pessoas confundirem Gerência 
de Riscos com Administração de Seguros. Tais termos, absolutamente, não são sinônimos. A 
Gerência de Riscos cobre um campo consideravelmente mais amplo que Administração de 
Seguros. O seguro é apenas uma das formas que a empresa pode adotar para tratar os seus 
riscos, ou seja, é um dos elementos a serem considerados no processo de decisão a seus 
riscos. Somente a partir da decisão da organização de transferir seus riscos através do seguro, 
é que se inicia efetivamente a Administração de Seguro. O último aspecto a ser analisado diz 
respeito à implantação, em nosso país, da Gerência de Riscos nas empresas. Não é nosso 
objetivo, entretanto, discutir aqui esse aspecto em profundidade. Não obstante, em virtude da 
Gerência de Riscos ainda ser incipiente nas organizações brasileiras, gostaríamos de propor 
algumas ações básicas que a nosso ver, poderiam permitir o desenvolvimento de programas 
eficazes de gerenciamento de risco nas empresas e, em particular, eliminar uma série de 
 
 
17 
problemas que têm atingido os profissionais da área de Engenharia de Segurança. Acreditamos 
que, num primeiro instante, é fundamental que haja uma integração efetiva entre as áreas de 
Engenharia de Segurança e de Seguros das empresas, a fim de que todos os assuntos 
relacionados com riscos sejam equacionados em conjunto pelas duas áreas e tratados, como 
consequência, de forma mais racional e econômica. Por outro lado, é de suma importância que 
as empresas ofereçam condições para que os profissionais dessas áreas sejam devidamente 
treinados sobre os processos e técnicas utilizadas no gerenciamento de riscos, para que assim 
possam conduzir, de maneira geralmente cientifica, os programas atinentes ao assunto. 
 Departamento: 
 O passo seguinte seria então a criação, na própria empresa, de um 
departamento que assessorasse a organização em todas as questões relativas a risco 
e seguro: o Departamento de Gerência de Riscos. É evidente que essas idéias iniciais 
bem como as ações posteriores, em termos de organização do referido departamento, 
posicionamento do mesmo organograma, formas de atuação etc, dependerão da 
política, da cultura e das características e peculiaridades de cada empresa. Estamos 
certos que a implicação da Gerência de Riscos não acarretará maiores despesas para 
a organização, uma vez que ela já dispõe praticamente de todo o pessoal necessário 
(das áreas de Segurança e de Seguro) para o desenvolvimento dos trabalhos. 
Julgamos, isto sim, que as despesas eventuais que venham a ocorrer são tão 
insignificantes, que não se comparam aos benefícios reais que a empresa obterá, quer 
quanto à otimização de seus custos de seguro, quer, principalmente, quanto à maior 
proteção de seus funcionários, de seus recursos materiais e financeiros e do meio 
ambiente. Não devem ser esquecidos também os benefícios que a Gerência de 
Riscos, à medida que for sendo adotada pelas empresas, trará ao mercado segurador. 
De passagem. E para finalizar, podemos citar dois deles: 
 fato de as empresas 
identificarem novas situações de riscos que até então não conheciam, aumentando 
assim a possibilidade dos riscos que forem cientificamente analisados e avaliados 
serem transferidos ao seguro; 
 menores riscos (para o 
 
 
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mercado segurador) de pagamento de indenizações. 
 
 
SISTEMA DE GESTÃO 
 
Gestão é o ato de coordenar esforços de pessoas para atingir os objetivos da 
organização. A gestão eficiente e eficaz de forma que necessidades e objetivos das 
pessoas sejam consistentes e complementares aos objetivos da organização a que 
estão ligadas. Sistema de gestão é um objetivo de instrumentos inter-relacionados, 
interatuantes e interdependentes que a organização utiliza para planejar, operar e 
controlar suas atividades para atingir objetivos. São instrumentos do sistema de 
gestão: princípios, objetivos, estratégias, política, diretrizes, sistemas organizacionais 
e operacionais, programas (projeto, metas, planos), atividades, métodos e 
procedimentos. Na aplicação dos métodos utilizam-se diversas ferramentas como 
Projeto de Experimentos, Análise do Valor, Análise de Risco, Controle Estatístico de 
Processo (CEP), Método de Análise e Solução de Problemas (Masp). 
1. Princípio é a base sobre a qual o sistema de gestão é construído. Resulta da 
filosofia, do paradigma dominante. 
2. Objetivo é um estado futuro que se quer atingir. 
3. Estratégia é um caminho para atingir o objetivo. 
4. Política é um regra ou conjunto de regras comportamentais. 
5. Diretriz é uma orientação. Pode restringir os caminhos possíveis ou dar 
indicações de caráter geral. É mais especifica que a política e serve, inclusive, para explicitá-
la. 
6. Sistemas organizacionais é um sistema no qual as relações entre pessoas 
predominam sobre as relações entre equipamentos. 
 
 
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7. Sistema operacional é um sistema no qual as relações entre equipamentos 
predominam sobre as relações entre pessoas. Por extensão, é operacional o sistema 
que, mesmo tendo intensa rede de relações pessoais, apresente características repetitivas e 
mecânicas de trabalho. 
8. Programa é um conjunto de ação desenvolvida dentro de determinado campo de 
ação. Ele promove a evolução da organização rumo aos objetivos. É constituído por objetivos 
específicos, diretrizes, estratégias, metas, projetos, atividades e planos de ação. 
9. Meta é um ponto intermediário na trajetória que leva ao objetivo. 
10. Projeto a menor unidade de ação ou atividade que se pode planejar e avaliar em 
separado e, administrativamente, implantar. Tem característica não repetitiva de trabalho. 
11. Atividade é um conjunto de ação com características repetitivas, utilizadas para 
atingir e/ou manter metas e objetivos. 
12. Plano de ação é um conjunto de ações integradas pra atingir determinada meta, 
com indicação de quem, quando e aonde serão executadas. Pode incluir projetos e 
implantações de atividades. 
13. Método é um caminho geral para resolver problemas. 
14. Norma é um conjunto de regras obrigatórias que disciplinam uma atividade. Regra 
é uma restrição imposta a procedimentos, processos, operações ou equipamentos. 
15. Procedimento é a descrição detalhada de um processo que se realiza em 
bateladas. 
Pode ser organizacional ou operacional. A organização adota o sistema de 
gestão escolhido entre os disponíveis ou cria um próprio. São bastante difundidos: 
Gerencia por Objetivos (GPO), Gestão pela Qualidade Total (GQT) e Gerência pelas 
Diretrizes. Apresentaremos os elementos básicos do sistema de gestão que 
consideremos capaz de promover o bom desempenho da Função Segurança. Esse 
sistema será chamado de Sistema de Gestão Holístico. 
 
 
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SISTEMA DE GESTÃO HOLÍSTICO 
 A integração dos esforços da organização depende de comunicação eficiente e esta 
requer o compartilhamento de uma concepção holística e de uma estrutura conceitual comuns 
(Cardella, 1999). 
 Metodologia de gestão 
 Cada função vital requer um sistema de gestão coerente com o sistema de 
gestão holístico. Assim, podemos ter os sistemas de gestão da produtividade (SGP), 
sistema de gestão da qualidade (SGQ), sistema de gestão da segurança (SGS) 
sistema de gestão ambiental (SGA) e sistema do desenvolvimento de pessoas (SGP). 
O sistema de gestão dar função segurança pode ser decomposto em sistema de 
gestão de risco e sistema de gestão de risco e sistema de gestão de emergências. A 
gestão holística utiliza duas abordagens. A gestão funcional otimiza o desempenho de 
duas funçõessetoriais, ou seja, dos subsistemas da organização. A gestão 
interfuncional otimiza o desempenho de funções de nível superior. Na gestão o 
enfoque é reducionista. Na interfuncional é sistêmico. Os dois enfoques se 
complementavam na gestão holística. Na prática, a gestão funcional é exercida pelos 
setores da estrutura formal e a interfuncional por comitês compostos por 
representantes dos setores, podendo ser conduzida por uma liderança de nível 
superior. O método básico de gestão, cujo processo é composto pelas funções 
planejar, executa e controlar aplica-se tanto a gestão funcional como a interfuncional. 
O planejamento tem por produto o plano de ações. A execuções é a efetivação das 
ações do plano. O controle é composto pelas funções: medir, comprar, decidir e 
intervir. A medição é a determinação do valor assumido por uma ou mais variáveis. É 
feita na atividade de monitoramento. A comparação requer a definição de padrões. A 
decisão é a escolha de uma ou mais alternativas e é influenciada por diversos fatores, 
tais como: modelo de controle adotado, política, diretrizes, recursos disponíveis e 
cenário. A intervenção é o conjunto de ações que têm por finalidade promover 
modificações. 
 
 Estrutura de programas 
 Os programas são setoriais ou sistêmicos. Os sistêmicos estão voltados pra as funções 
vitais e seu desenvolvimento requer equipes multidisciplinares e multifuncionais. Pode-se criar 
 
 
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programas sistêmicos para todas as funções vitais, como de desenvolvimento cultural, 
programas da função produtividade, programas da função qualidade dos produtos, programas 
da função segurança, programas da função preservação ambiental e programas da função 
desenvolvimento de pessoas. 
Clima organizacional 
O estado emocional de uma pessoa é caracterizado pela emoção ou emoções 
dominantes em determinado momento ou intervalo de tempo. Clima organizacional é 
o estado emocional da organização. Um estado emocional é caracterizado da 
organização quando predomina num número suficientemente elevado de pessoas, a 
ponto d prevalecer sobre o estado emocional de qualquer indivíduo. As emoções 
básicas: são prazer, tristeza, raiva e medo. A intensidade das emoções varia numa 
faixa limitada por emoções extremas. Assim, o prazer varia da satisfação ao êxtase 
estando dentro desses limites o amor e a alegria; a tristeza varia do desapontamento 
ao desespero; o medo, da timidez ao horror; e a raiva do descontentamento ao ódio. 
Podemos ter diversos tipos de clima, dependendo do estado emocional dominante. 
Assim, temos clima de triste, medo, raiva ou prazer. O clima resulta de fatores internos 
e externos. Entre eles podemos citar a visão de futuro, ameaças externas, situação 
política, econômica e social do país, grau de satisfação das necessidades das 
pessoas, ângulo de aderência organização/componentes, pólos da organização, 
liderança, cultura organizacional, sistema de gestão e ângulos de aderência entre 
sistema de gestão, cultura organizacional e liderança. O termo clima deve ser utilizado 
para condições de longo prazo. No curto prazo é melhor falar em tempo 
organizacional, pois da mesma forma que regiões de clima seco têm dias chuvosos, 
organizações de clima alegre podem ter período de tristeza. 
 
 
Recursos da organização 
As organizações precisam de recursos pra produzir produtos. Vamos considerar 11 
recursos (figura 2.4): tempo, espaço, energia, material, equipamento, e instalação, 
conhecimento, informação, experiência, homem, habilidade e criatividade. Alguns articulistas 
têm criticado o uso do termo recursos humanos por considerar que ele coloca o ser humano 
 
 
22 
na condição de simples recurso da empresa. Vamos empregá-lo com outro significado. 
Recursos humanos são recursos que o ser humano possui e que pode aplicar na organização. 
Homem, experiência, habilidade, conhecimento e criatividade são recursos humanos. O 
homem pode ser desdobrado em homem físico, homem emocional e homem racional. 
Experiência, habilidade, conhecimento e criatividade são analisados como recursos 
independentes na abordagem reducionista. Na abordagem holística os recursos humanos 
devem ser observados em conjunto, pois o homem é um todo integrado. 
 Para desempenhar bem determinada função o individuo deve ser qualificado. 
Qualificação é o cabedal de conhecimentos e atributos que o habilitam a desempenhar 
uma função. Geralmente, e qualificação é atestada num processo de certificação, ao 
final do qual alguém certifica que o candidato tem qualificação e lhe fornece um 
certificado. A análise dos recursos envolvidos no exercício de função promove o 
entendimento e a racionalização. Faremos alguns comentários para o caso da 
organização para controle de emergências. 
 
1.Tempo Recurso inelástico! Na função resgatar vítimas não há como aumenta-
lo. Quando uma pessoa sofre parada cardíaca, o tempo disponível para salva-la é de 
três minutos. 
 
 
 
23 
2.Espaço É essencial para a função evacuação. O espaço inclui localização. Muitas 
vezes dispomos do espaço requerido, mas ele não se encontra no melhor local. 
3.Energia As energias elétrica e térmica acionam motores de bombas d’água, 
a energia química do óleo diesel movimenta viaturas e os homens usam energia 
biológica (muscular) no manuseio de equipamentos de combate a incêndio. 
4.Material Água, líquido gerador de espuma e pó químico são materiais utilizados no 
combate a incêndio. 
5.Equipamento e instalação Extintores e viaturas para combate a incêndio, 
contador geiger para controle de radiações ionizantes, radio e telefone para 
comunicações e relações públicas. 
6.Conhecimento O conhecimento compreende ciência e tecnologia. Os 
conhecimentos estão na cabeça das pessoas e em livros. O combate a incêndio requer 
conhecimento de química do fogo, de Mecânica dos Fluidos e de eventos perigosos. 
7.Informação Informação é um dado relevante. A eficácia do combate a 
incêndio num tanque de óleo combustível requer informações sobre o volume de óleo 
armazenado, ponto de fulgor, diâmetro do tanque. As informações estão na memória 
das pessoas, livros e disquetes de computador. Enquanto os conhecimentos 
permanecem válidos por períodos muito longos, anos ou mesmo séculos, as 
informações podem mudar a cada minuto. 
8.Homem O homem compreende as pessoas e seus atributos físicos, emocionais 
racionais, como audição, visão, força, muscular, peso, temperamento e inteligência. Não inclui 
conhecimento, experiência, habilidade ou criatividade. Pode ser desdobrado em homem físico, 
homem emocional e homem racional. É um recurso humano básico sobre o qual se pode 
adicionar habilidade e experiência. A combinação de homem e tempo é expressa em homem-
hora (HH). O controle de emergência requer um numero adequado de pessoas para cada 
cenário acidental. Essas pessoas são selecionadas por critérios de altura, força muscular e 
outros atributos físicos, emocionais e racionais. 
9.Habilidade Habilidade é a capacidade de fazer bem uma tarefa. A habilidade resulta de 
potencial próprio e de treinamento. Exemplos: habilidade em dirigir veículo, soldar tomar decisões 
 
 
24 
e falar em público. O controle de emergência requer habilidade no uso de equipamentos e no 
resgate de vítimas. 
 10.Experiência Experiência é conhecer pela vivencia, acompanhamento e 
observação. É o Knowhow, aquilo que se aprende fazendo, observando e testando. 
Esta na cabeça das pessoas, documentos, fotos e filmes. Pode ser individual ou 
organizacional. É organizacional se estiver difundida de tal maneira que não se perca 
com a saída de um ou alguns indivíduos. É importante fazer a distinção entre 
conhecimento, experiência e habilidade. Considere-se a atividade de soldagem. O 
engenheiro estuda em livros para adquirir conhecimentos de resistência de materiais 
e técnicas de soldagem. Entretanto, só adquire experiência após mesesou anos 
acompanhando serviços de solda, fazendo testes e qualificando soldadores. Mesmo 
assim, não desenvolve habilidade para soldar, a menos que também exerça a 
atividade de soldador. 
 11. Criatividade Compreende energia psíquica, empenho, dedicação, cuidado, 
vontade de resolver, melhorar, prazer em executar o trabalho. Não implica 
necessariamente a criação de algo novo. Tal é sua importância que optamos por 
considerá-la um recurso à parte. O homem pode ter atributos físicos, emocionais, 
racionais, conhecimento, experiência e habilidade, mas seu trabalho não tem 
qualidade, produtividade e segurança se não coloca criatividade no que faz. 
CAMPO DE FORÇAS ORGANIZACIONAL 
 
O campo de forças organizacional é a própria função reguladora da organização. Resulta 
de três componentes: sistema de gestão, cultura organizacional e liderança. Esses 
componentes interagem entre si modificando-se. A figura 2.5 ressalta a existência dessas 
interações. É interessante comparar as funções reguladoras que atuam nas organizações 
japonesas e européias. Na Europa, o sistema de gestão adquiriu papel predominante coma às 
normas ISO23. No Japão, o que se almeja comandar com normas já é comandado pela 
cultura, ou seja, as normas não são tão necessárias para obter qualidade. A orientação dos 
recursos também depende do meio no qual estão imersos. O meio físico tem relutância 
magnética e o meio organizacional tem relutância organizacional. Esta resulta de diversos 
fatores, como clima organizacional, complexidade de estrutura organizacional, cultura, 
 
 
25 
características das pessoas e pólos da organização. Os recursos têm diferentes 
suscetibilidades a ação dos componentes do campo organizacional. A criatividade, por 
exemplo, é muito susceptível á ação da liderança. 
A liderança incentiva criatividade e iniciativa. 
 
Além do campo organizacional, há campos individuais e externos. O individual 
é interno em cada pessoa. Em alguns casos, prepondera no comando das ações do 
individuo. O externo resulta na cultura e leis da comunidade e pode exercer forte 
influência.Vamos analisar um exemplo para esclarecer melhor essa influencia. 
Suponhamos que as instruções de segurança de uma empresa dêem total prioridade 
aos pedestres no transito interno. Mesmo sob comando das normas, o motorista tem 
dificuldade em desobedecer comandos da cultura da sociedade em que vive: “Acelere 
e avance sobre pedestres que atravessam a rua”. 
 
 
 
 GESTÃO DE RISCOS 
 A Função Segurança pode ser desdobrada em duas funções auxiliares. 
Controlar Riscos e controlar Emergência. A Função Controle de Riscos ou 
 
 
26 
simplesmente Controle de Riscos tem por objetivo manter os riscos abaixo de valores 
tolerados. De certa forma ela abrange a Função Controle de Emergência, pois quando 
projetamos um sistema de controle de emergências também estamos controlando 
riscos. A Função Controle de Emergência só é efetivamente exercida quando os 
fatores latentes começam a se manifestar como fatos reais. Vamos designar 
abreviadamente por Gestão de Riscos a Gestão da Função Controle de Riscos. O 
sistema de Gestão de Riscos é o conjunto de instrumento que a organização utiliza 
para planejar, operar e controlar suas atividades no exercício da Função Controle de 
Riscos. São instrumentos do sistema de gestão: princípios, política, diretrizes, 
objetivos, estratégias, metodologia, programas, sistemas, organizacionais, sistemas 
operacionais. 
 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE RISCOS 
 A Função Controle de Riscos pode ser exercida por meio de sistemas 
altamente sofisticados, como o de uma unidade industrial, ou muito simples, como o 
de um trabalhador que controla os riscos de suas atividades. Em qualquer dos casos, 
adotaremos os seguintes princípios. I. Nas organizações e sociedades, o acidente é 
um fenômeno de natureza multifacetada, que resulta de interações complexas entre 
fatores físicos, biológicos, psicológicos, sociais e culturais. II. 
Todos os acidentes podem ser evitados. III. “Os acidentes ocorrem porque a mente se 
envolve com o trabalho e esquece do corpo”. IV. Um indivíduo não consegue, sozinho, 
controlar os riscos de sua atividade. 
 O segundo princípio tem validade dentro de determinados limites que abrangem a 
quase totalidade dos casos que nos interessam estudar. Estão fora desses limites as situações 
nas quais o homem não dispõe de conhecimento ou tecnologia suficientes para evitar o 
acidente. É o caso do choque de grandes meteoros contra a Terra. Talvez no futuro seja 
possível detectá-los e interceptá-los a tempo. O quarto princípio decorre do terceiro. O 
envolvimento com a missão leva as pessoas a negligenciar a segurança. Portanto, é preciso 
contar com a atuação de outros indivíduos ou organizações cuja missão seja promover a 
segurança. O objetivo de Gestão de Riscos é manter os riscos associados á organização 
abaixo de valores tolerados. 
 
 
 
27 
POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS 
A política estabelece as regras comportamentais da organização. Portanto, 
cada organização, família, pessoa ou sociedade deve estabelecer sua própria política, 
que é sempre um reflexo de seus valores. Propomos as regras básicas: 
a. A apresentação de pessoas tem prioridade sobre a preservação de bens. 
b. Quem responde por um a atividade deve responder também pelos riscos 
decorrentes dessa atividade. 
ESTRATÉGIA DA GESTÃO DE RISCOS 
Para estabelecer a estratégia é preciso considerar a natureza do fenômeno 
acidente, um evento indesejável, incerto e remoto. As pessoas tendem a priorizar 
outras questões em detrimento das ações que integram a função segurança. Portanto, 
a estratégia do sistema de gestão deve ser estabelecida a de modo a reduzir o 
desequilíbrio das forças impulsoras do comportamento. Apresentaremos uma 
estratégia para a gestão de riscos: 
 Criar eventos certos, desejáveis e imediatos dos quais as pessoas não possam 
esquivar-se. 
 Explicitando: a liderança deve estabelecer uma agenda de reuniões de segurança para 
ser rigidamente cumprida, de forma “sagrada”, “chova ou faça sol”. A razão entre reuniões 
realizadas e programadas é um indicador de sistema do sistema de gestão. Indicadores de 
desempenho para as ações desenvolvidas pelos integrantes da organização também devem 
ser estabelecidos e acompanhados de forma sistemática. E só há duas alternativas: ou a 
liderança mostra, investindo seu próprio tempo, que esta se envolvendo com a segurança, ou 
mostra que seu envolvimento não vai além dos discursos. 
 
 
 
 
METODOLOGIA DO SISTEMA DE GESTÃO DE RISCOS 
 
 
28 
 O processo de gestão de riscos é composto pelas funções identificar perigos, 
avaliar riscos comparar com risco tolerado e tratar riscos. Identificação de perigos e 
avaliação de riscos constituem a análise de riscos. Identificação, avaliação e 
comparação constituem o monitoramento. Monitoramento e intervenção constituem o 
controle. O tratamento dos riscos inclui a intervenção para redução e/ou transferência 
(seguro). O processo de gestão é aplicado ás áreas de ação e ás fases do ciclo de 
vida dos elementos da organização (pessoas, instalações e produtos). 
 Áreas de ação da gestão de riscos 
 A Gestão de Riscos requer algum tipo de divisão da organização e das atividades em 
áreas de ação. A pode ser por área geográfica ou funcional e cada unidade é uma área de 
ação.É preciso levar em conta as particularidades de cada área e agir localmente, mas os 
programas devem ser desenvolvidos de forma integrada, pensando globalmente. Assim, 
podemos dividir a organização em: atividades da organização, atividades fora do trabalho, 
transportes, atividades contratadas e uso dos produtos da organização. O controle de riscos 
das atividades fora do trabalho é importante, porque o que ocorre com os componentes fora da 
organização tem impacto negativo sobre ela. Um empregado que seacidenta no jogo de futebol 
ou na pescaria é um empregado não apto para o trabalho. Os acidentes com familiares 
aumentam o absentismo. Os riscos associados ao transporte de pessoas e produtos 
apresentam características especiais que requerem abordagem também, especial. A 
contratação envolve a execução de serviços por pessoas de cultura e conhecimentos diferentes 
dos existentes na organização. Além disso, essas pessoas não estão familiarizadas com os 
riscos associados às instalações, embora devam conhecer os inerentes às atividades que 
exercem. Essas características justificam uma abordagem especial. Dentro de qualquer área 
de ação, podemos proceder a uma divisão por área física em ruas, unidades industriais, 
almoxarifados; por área funcional: soldagem, manutenção predial; por sistema: elétrico ar 
comprimido; e fase do ciclo de vida. Um sistema de controle de riscos tem por objetivo 
manter determinado risco abaixo do valor tolerado. Quando o sistema tem por finalidade 
controlar o risco introduzido, podemos chamá-lo de filtro de risco. Uma vez introduzido um risco, 
pode ser difícil reduzi-lo. Mais fácil e econômico é filtrá-lo, permitindo a introdução de um risco 
residual que não eleve o total a valores que ultrapassem o tolerado. E há um filtro adequado 
para cada fase do ciclo de vida. Há três tipos de objeto: 
a. Instalação e equipamentos 
 
 
29 
Quando o objeto é uma instalação ou equipamento, podemos identificar as 
seguintes fases: implantação (projeto conceitual, projeto básico, projeto de 
detalhamento, aquisição, construção e montagem, condicionamento), operação de 
desativação. Cada fase requer técnicas especificas de controle de risco. A fase mais 
econômica para efetuar o controle de risco é a de projeto. A fase operacional pode ser 
subdividida em infantil, adulta e senil. Na fase infantil, a taxa de falhas (falhas por hora, 
falhas por ano) é mais elevada por causa de falhas de montagem, defeitos de 
fabricação ou inexperiência operacional. Na fase adulta, sanados os problemas da 
fase infantil, reduz-se a taxa de falhas, mas alguns riscos são introduzidos pelo 
desgaste decorrente da operação normal ou por sobrecargas e intervenções. Na fase 
senil, o desgaste dos componentes eleva a taxa de falhas. Na fase de desativação, o 
que resta das instalações transforma-se em resíduos que podem provocar danos ao 
meio ambiente. 
b. Produtos 
 Quando o objeto é um produto podemos identificar as seguintes fases no ciclo 
de vida: implantação (desenvolvimento, produção, armazenagem, transporte, 
distribuição), operação (uso) e desativação (disposição de resíduos). 
c. Pessoas 
 Quando o “objeto” é uma pessoa, podemos identificar as seguintes fases: 
implantação (seleção, formação, treinamento), operação (trabalho normal) e desativação (pré-
desligamento e desligamento). 
 
 
 
PROGRAMAS DA GESTÃO DE RISCOS 
 Nem toda intervenção para controle de ricos tem efeitos imediatos. Ao 
contrário, a maioria tem tempo de reação elevado, podendo requerer anos em alguns 
casos, como as crenças e valores. Por isso as alterações almejadas requerem planos 
de ação de longo prazo, denominados programas. Podemos criar um programa para 
 
 
30 
cada área de ação: programa de segurança nas atividades da organização, programa 
de segurança nas atividades fora do trabalho, programa de segurança no uso dos 
produtos da organização. Em função da natureza multifacetada da segurança, os 
programas devem ser desenvolvidos por equipes multidisciplinares. Essa é uma forma 
de executar na prática a gestão holística da organização. Além dos programas por 
área de ação, podemos criar programas básicos para dar suporte ao controle de riscos 
nas diversas áreas. Exemplo: programa de desenvolvimento cultural do tipo SOL 
(Sinalização – Organização – Limpeza). Esse programa não deve ser especifico da 
segurança, pois as questões culturais são comuns às demais funções vitais. A 
atividade de monitoramento de segurança deve incluir programas permanentes de 
inspeções planejadas e de auditorias. Além desses, que se recomenda manter de 
forma permanente, há os de existência restrita às fases de implantação e consolidação 
de algum método de controle de risco. Exemplos: programas de desenvolvimento do 
sistema de autorização para trabalho, de implantação do registro e análise de 
ocorrência anormais e de implantação de análise de risco. 
MONITORAMENTO DE SEGURANÇA 
Monitoramento é a verificação periódica dos atributos de um objeto. Os atributos são 
anatômicos ou fisiológicos. Alguns são verificados diretamente, enquanto outros requerem 
aplicação de estímulos para serem revelados. Quanto á frequência de verificação, são 
contínuos ou descontínuos. Os descontínuos são aleatórios ou têm frequência determinada. O 
monitoramento requer o uso de instrumentos como diagnóstico, auditorias e indicadores. Para 
registrar a realidade que será retratada por indicadores no diagnóstico e na auditoria, 
recorre-se a técnicas de análise de risco, como a Inspeção Planejada e o Registro e Análise 
de Ocorrências. Essas ferramentas têm em comum a operação de verificação da congruência 
da situação observada com um padrão, cujo produto são os desvios. O monitoramento é 
atividade essencial ao exercício das funções operação e manutenção. Tanto numa como noutra 
deve ser utilizado para focalizar o ambiente, insumos, produtos, agentes de ruptura e sistemas 
de controle de emergência. 
Indicadores de segurança 
Indicador é um símbolo criado para representar uma realidade. O monitoramento produz 
indicadores. Podem ser atributos do objeto monitorado ou derivados por fórmulas, algoritmos 
ou correlações. O atributo de maior interesse nos estudos de segurança é o risco e este não 
 
 
31 
pode ser conhecido de forma direta, mas indireta, por meio de atributos e fenômenos da 
realidade que possam ser observados. O risco resulta de duas forças contrárias, o perigo e a 
função segurança. Portanto, o monitoramento deve ter indicadores de perigo, da função 
segurança e do risco. Os indicadores de perigo incluem os de agressividade, capacidade 
agressiva, mobilidade e expansividade, exposição e frequência de demandas; os da função 
segurança incluem os de liderança, cultura organizacional, sistemas de gestão e sistemas 
operacional de controle de riscos e de emergências; e os indicadores de risco incluem os de 
ocorrência anormais, acidentes, danos e perdas? Se conhecermos as relações de causalidade 
entre os fatores do risco (estado físico das instalações, agressividade dos agentes, 
comportamentos) e suas manifestações (ocorrência anormais e acidentes) podemos obter 
inferências do risco. A relação de causalidade é determinísticas quando um acontecimento 
necessariamente produz o outro; é probabilística quando a ocorrência de um envolve a 
ocorrência do outro com determinada probabilidade; e é de correlação observável entre causa 
e efeito. Nos sistemas mecânicos, as relações são determinísticas e os comportamentos são 
previstos com exatidão. Nos sistemas de elevado grau de complexidade, como os ecológicos, 
há predominância de relações probabilísticas e de correlação. Qualquer que seja a 
causalidade, ela pode ser muito fraca, fraca, medianamente forte, forte e muito forte. Vamos 
apresentar algumas propriedades que devem ser consideradas na seleção dos indicadores de 
monitoramento. Fidelidade é a qualidade de não ser susceptível a distorção. O indicador fiel é 
refratário a distorções. Distorção é a diferença entre o indicado e a realidade. A taxa de 
frequência de acidentes não é um indicador de alta fidelidade, pois fatores organizacionais e 
culturais podem fazer com que acidentes deixem de ser relatados. Sensibilidade é a qualidade 
de poder detectar pequenas variações da realidade. Quanto mais sensível, menores as 
variações detectadas. Para pequenas variações da realidade, o indicador deve apresentargrandes variações nas medidas. Por exemplo, o número de acidentes de pequena gravidade 
é mais sensível que os dos acidentes de alta gravidade. Tempo de resposta é o tempo que o 
indicador necessita para indicar uma variação do estado da realidade. Um indicador pode ser 
fiel e sensível, mas muito lento. 
 Auditoria de segurança 
 Auditoria de segurança é a avaliação sistemática, documentada e periódica da 
eficiência e eficácia da organização no exercício da função segurança. Geralmente, 
dá maior ênfase ao sistema de gestão. Focaliza política, diretrizes, programas, planos 
de ação, normas e procedimentos. A liderança é pouco analisada e a cultura, menos 
 
 
32 
ainda. A razão parece estar no fato de que é mais fácil avaliar ou modificar 
procedimentos do que crenças e valores. Portanto, a maioria dos indicadores gerados 
pelas auditorias refere-se ao sistema de gestão. Há três tipos de auditoria: a setorial é 
feita por equipe do próprio órgão; a corporativa, por equipe multi-departamental; e a 
externa, por força de legislação ou certificação. 
Diagnóstico de segurança 
O diagnóstico de segurança consiste em abordar a organização, caracterizando-a do 
ponto de vista de segurança. O diagnóstico é fundamental para elaborar o plano de ação de 
melhorias. A auditoria focaliza mais intensamente a função segurança, enquanto o diagnóstico 
focaliza também os perigos e riscos. Na função segurança, a auditoria focaliza fortemente o 
sistema de gestão, enquanto o diagnóstico focaliza igualmente o sistema de gestão, a liderança 
e cultura organizacional. A auditoria requer padrões específicos para o sistema auditado, 
enquanto o diagnóstico utiliza conceitos e padrões mais amplos que se aplicam a qualquer tipo 
de organização. Uma vez elaborado o plano de ação de melhorias, a variação da conformidade 
com o plano é feita por auditoria. 
 
 
ANÁLISE E CONTROLE DE RISCOS 
 
Análise é a divisão de um todo em partes e o estudo minucioso dessas partes. 
Análise de Risco é o estudo detalhado de um objeto com a finalidade de identificar 
perigos a avaliar os riscos associados. O objeto pode ser organização, área, sistema, 
processo, atividade, intervenção. O analista efetua a divisão segundo o critério que lhe 
parecer mais conveniente. O todo pode ser o objeto cujo risco se pretende analisar ou 
o risco global associado ao objeto. Portanto, pode-se dividir áreas em áreas menores, 
sistema em subsistemas, processos em função, operação e atividade em etapas, e o 
risco global em riscos físicos, químicos, biológicos e ergonômicos. Análise de Risco 
também é chamada de Análise de Perigos. Os dois termos podem ser utilizados, pois 
a análise de riscos compreende identificação de perigos e avaliação dos riscos 
associados, e a análise de perigos sempre implica numa avaliação de risco, mesmo 
que essa avaliação seja qualitativa. O método de análise de riscos consiste em dividir 
 
 
33 
o objeto e identificar perigos e analisar riscos em cada elemento. A identificação de 
perigos e a avaliação de riscos requerem o uso de técnicas como a Análise Preliminar 
de Riscos e o Hazop. 
 MECANISMO DE PRODUÇÃO DE DANOS 
Utilizaremos dois modelos de mecanismo de produção de danos. O primeiro 
focaliza a relação agente agressivo X alvo e o segundo, as falhas dos sistemas que 
compões a organização. 
a. Os danos decorrem da relação agente agressivo X alvo 
 Três fatores concorrem para produzir o dano: agente agressivo, alvo e exposição. Para 
facilitar a visualização, vamos utilizar a equação: D=Aa .E.Av (equação 6.1) e, que:D = dano 
decorrente da ação do agente agressivo sobre alvo; Aa = agente produzido pela agente 
agressivo mas isso só ocorre se existir um alvo e se esse alvo for exposto. O dano não 
ocorre na ausência do agente, do alvo ou da exposição. Se um dos fatores for nulo, o produto 
(dano) também será. O controle pode ser feito sobre um, dois ou três fatores. Para exemplificar, 
considere-se um vaso de pressão contendo amônia. Para que a amônia cause danos é preciso 
que: (a) seja liberada no meio ambiente;(b) haja pessoas no campo de ação agressiva; (c) 
essas pessoas sejam expostas sem proteção. 
b. Os danos e perdas decorrem de falhas nos sistemas que compõem 
organização 
 Uma organização é composta por sistemas organizacionais e sistemas 
operacionais. A função reguladora do sistema organizacional é constituída por: 
sistema de gestão, cultura organizacional e liderança. Os elementos desse sistema 
são as unidades organizacionais a as pessoas. O sistema operacional tem por função 
reguladora o processo e por elementos, os recursos. Exemplos de sistemas 
operacionais: sistema de usinagem, de armazenamento, de transporte e elétrico. As 
falhas nos sistemas organizacionais são causas básicas a as falhas nos operacionais 
são causas imediatas de danos. O mecanismo da produção de danos obedece á 
seguinte lógica: 
 
 
34 
 “Se ocorrer um demanda e falharem os sistemas do controle de emergência, então 
o dano ou perda ocorrem.” 
 Demandas são eventos que demandam pela ação de sistemas de controle de 
emergência para que a sequência que leva aos danos não prospere. Frequência de demandas 
é o número de eventos na unidade de tempo. Essa variável tem por unidades ano-1, hora-1. 
Há quatro tipos de demanda: inerentes ao sistema, decorrente de falhas humanas, decorrentes 
de falhas de equipamento e decorrentes da ação de agentes externos. Demandas e falhas de 
sistema de controle são fatores do risco. Uma descrição completa do mecanismo de produção 
de danos é obtida respondendo às seguintes perguntas: por que e com que frequências 
ocorrem às demandas? Por que, como e com que probabilidade falham os sistemas de controle 
de emergência? Homens e equipamentos geralmente criam demandas quando falham no 
modo ação estranha ou ato estranho. Exemplo: uma válvula de controle fecha ou é fechada 
indevidamente. A demanda inerente na decorre de falhas. Está associada ao próprio 
funcionamento do sistema e faz parte da atividade. A entrada do biólogo no viveiro de cobras 
é demanda inerente para a qual não está previsto nenhum sistema de recomposição. O próprio 
evento perigosoataque da cobra é inerente e o dano é evitado pelo uso de proteção. A demanda 
gerada por agente externo resulta da instalação do sistema não tem nenhum controle. É o caso 
dos agentes da Natureza, como vento, tufão, terremoto. Noutros casos, é possível influir na 
frequência e/ ou na intensidade. O sistema de controle de emergência tem por finalidade evitar 
que a série de eventos que levam ao evento perigoso prospere, ou, se ele ocorrer , reduzir as 
consequências. Quando chamado a atuar, o sistema de controle de emergência pode estar no 
estado falho. A probabilidade de falhas de u sistema de controle de emergência pode ser 
estimada: 
(a) pela fração de tempo morto, ou seja, a fração de tempo durante a qual o 
sistema fica inoperante; 
(b) pela razão entre o número de vezes que o sistema opera de modo falho 
e o número de vezes que é solicitado a operar. As falhas dos sistemas de controle 
podem ter três causas: falhas humana, falha de equipamento e inexistência de sistema 
de controle. Essa última ocorre quando em alguma fase do empreendimento decidiu-
se não implantar ou esqueceu-se de implantar o sistema de controle. Quando uma 
fase do empreendimento introduz um fator do risco (agente promotor de falhas, 
 
 
35 
ausência de sistema de proteção ou demanda inerente), há falha do sistema de 
filtração de riscos. 
 IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS 
 Perigo é a qualidade (propriedade) daquilo que pode causar danos. Portanto, identificar 
perigos e identificar substâncias perigosas, agentes perigosos, produtos perigosos, situações 
perigosas, eventos perigosos, operações perigosas ou eventos danosos. A escolha do tipo de 
perigo depende do método adotado e dos objetivos do estudo, mas a análisedos riscos 
associados sempre requer a identificação de eventos perigosos, pois a eles podemos associar 
frequências e consequências. Para identificar eventos perigosos, pois a eles podemos associar 
frequência e consequência. Para identificar eventos perigosos identificasse agentes agressivos 
fontes possibilidades de liberação, alvos e possibilidades de exposição. Em muitos casos, 
a identificação de perigos pode ser feita se técnicas especiais, e noutros requer aplicação de 
técnicas que serão apresentadas ao longo da disciplina. 
 
 
AVALIAÇÃO DE RISCOS 
 
Fatores do risco 
 O risco associado ao evento perigoso resulta da frequência e da consequência 
do evento. Portanto, a avaliação do risco compreende a avaliação da frequência e da 
consequência do evento perigoso. Ambas podem ser qualitativas, semi-qualitativas ou 
quantitativas. Análises quantitativas requerem sofisticação técnicas de calculo e 
bancos de dados nem sempre disponíveis ou confiáveis. A avaliação de frequência 
requer Análise por Árvore de Falhas9 e dados de frequência e de probabilidade de 
eventos básicos. 10 A avaliação de consequências requer modelos matemáticos para 
simulação dos fenômenos envolvidos. Antes de se lançar á avaliação quantitativa, o 
analista deve responder ás seguintes perguntas: 
a. O custo da avaliação se justifica? As medidas de controle recomendadas 
pela avaliação quantitativa serão muito diferentes das recomendadas pela avaliação 
qualitativa? 
 
 
36 
b. Considerando que a contribuição das falhas humanas e das Falhas de 
causa comum (FCG)11 são difíceis de avaliar, pode-se afirmar que a avaliação 
quantitativa tem a exatidão pretendida? 
Grande parte das medidas de controle de risco não resulta de cálculos 
sofisticados, mas de visão holística da segurança, conhecimento sobre falhas 
humanas, comportamento, SOL (Sinalização, Organização e Limpeza) e BPT (Boas 
Práticas de Trabalho). 
Avaliação de frequência 
Antes de tratar da avaliação de frequências, vamos chamar a atenção para uma 
questão que gera alguma confusão nos estudos de análise de risco: a diferença entre 
frequência e probabilidade. Frequência é o numero de ocorrência na unidade de tempo 
e tem por unidades ocorrência/ ano ou ano-1e ocorrência/hora ou hora-
1.Probabilidade é um numero puro (não tem unidades) que assume valores entre 0 e 
1. Nas avaliações de frequência, podem ocorrer operações de multiplicação de 
probabilidade por probabilidade e frequência por probabilidade. 
Não tem sentido multiplicar frequência, engano parar o qual devem estar 
atentos aa que não têm prática em avaliação de risco. A frequência de um evento pode 
ser avaliada de duas maneiras. A primeira é direta. A segunda é indireta e consiste em 
avaliar a frequência do evento de interesse a partir de frequência e probabilidade de 
eventos que se combinam para produzi-lo. Na avaliação quantitativa direta utilizam-se 
dados históricos. Há dois casos a considerar. No primeiro interessa conhecer a 
probabilidade de ocorrência do evento indesejável, dado que outro evento, o evento 
suporte, ocorreu. Por exemplo, o evento partida de motor gera a possibilidade de 
ocorrência do evento indesejado-motor falha em partir. A frequência do evento suporte 
(fs) é o numero de ocorrências num intervalo de tempo. A frequência do evento 
indesejável (f) é o número de ocorrência desse evento no mesmo intervalo de tempo. 
Se dispusermos de dados experimentais ou históricos de fi e fs a probabilidade de 
ocorrência do evento indesejável (pi) pode ser estimada pela expressão: 
 pi= f i / fs. 
 
 
37 
 Essa probabilidade é utilizada na avaliação da frequência do evento indesejável. 
Conhecido o número de ocorrência do evento suporte, basta multiplicálo pela probabilidade de 
ocorrência do evento indesejável. Se fs muito elevada, pi deve ser muito baixa para que fi 
também seja baixa. Uma probabilidade á primeira vista muito baixa não ser aceitável se a 
frequência do evento suporte for muito alta, pois a frequência do evento indesejável pode 
resultar inaceitável. Um exemplo ajudará a entender melhor essa questão. Considere-se a 
probabilidade de uma falha do correio no envio de cartas. Seja 10-5 essa probabilidade, que 
equivale a um a folha para 100.000 cartas enviadas. Para a pessoa que envia uma carta a 
probabilidade é baixa. Entretanto, se 100 milhões de cartas são enviadas no natal, temos 1.000 
cartas extraviadas, o que não parece aceitável. No segundo caso, interessa conhecer a 
frequência do evento indesejável associado ao exercício d uma atividade ou à operação 
continua de um equipamento. Essa frequência é o numero de vezes que o evento indesejável 
ocorre no intervalo de tempo (ano, hora). 
Exemplo: número de vezes que rompe um vaso de pressão num ano de 
operação. No caso, o evento suporte é a própria operação continua do equipamento 
ou o exercício da atividade. 
 
 
38 
 
A avaliação quantitativa indireta é utilizada quando as frequências envolvidas 
são muito baixas, da ordem de uma vez a cada 100, 1.000, ou 10.000 anos. Nesse 
caso, é impraticável estimar a frequência de falhas observando um único dispositivo. 
Mas dispondo de dados de grande quantidade de dispositivos semelhantes, pode-se 
estimar a frequência de falha dividindo o total de falhas pelo tempo ou número de 
eventos-suporte e pelo número de dispositivo. O número obtido tem unidades de 
falhas/ (dispositivo-ano). Avaliação qualitativa direta de frequência pode ser efetuada 
por comparação do evento analisado com eventos-padrões cuja frequência é 
conhecida ou com dados históricos ou ainda com o que é esperado ocorrer na opinião 
de pessoas experientes. Para facilitar avaliação, vamos definir a variável nível de 
frequência, Nf = 10log (f /f0), em que Nf é expresso em decibéis e f0 é a frequência de 
referência. Adotando f0 = 1 ocorrência por ano, á formula é simplificada para Nf é = 
10 log f. Na Tabela 2.1 apresentamos frequências e níveis de frequência de eventos 
 
 
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de referência. A Tabela 2.2 apresenta uma alternativa mais simples para categorizar 
frequências. A cada categoria associamos um número. 
 
A avaliação quantitativa da frequência de eventos que resultam de combinações de 
outros eventos pode ser feita a partir das frequências e probabilidades dos eventos que se 
combinam para gerá-lo. O estudo desses casos é de grande interesse para os estudos dos 
acidentes maiores na indústria e requer técnicas do tipo Análise por Árvore de Falhas. Um 
exemplo facilitará a compreensão do método. Considere um vaso de aço contendo gás 
pressurizado. Considere uma válvula de alívio que atua caso a pressão interna atinja o valor 
de projeto. O vaso é o sistema de contenção e a válvula de alivio é o sistema de recomposição 
que neutraliza o agente de ruptura (pressão elevada). O vaso é submetido á pressão elevada 
se ocorrerem dois eventos simultâneos, ou seja, guardando uma relação “e”: pressão se eleva 
e válvula de alívio falha de emergência; e o terceiro, vaso submetido a pressão maior que a de 
projeto, que resulta dos anteriores, é um evento perigoso de nível superior. Suponhamos que 
a frequência da demanda seja 0,2/ano (uma a cada cinco anos) e que a frequência de falhas 
de válvula de alívio seja 0,01/ano (uma a cada cem anos). Se a válvula é testada uma vez por 
ano, será encontrada no estado falho uma vez a cada 100 anos em média. Como não sabemos 
quando ocorreu a falha, vamos supor que foi no meio do intervalo entre testes, ou seja, a válvula 
ficou seis meses no estado falho. Assim, temos seis meses de estado falho em 100 anos, ou 
seja, uma fração de tempo morto de 0,005. A fração de tempo morto é uma estimativa da 
probabilidade de falha de válvula. Quando ocorre a demanda, a probabilidade do sistema d 
 
 
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controle de emergência estar no estado falho é 0,0005 ou 0,5% do tempo. A frequência do 
evento perigoso de nívelsuperior, vaso submetido à pressão elevada, é calculada por (0,2/ 
ano) (0,005) – 0,001 ou uma vez em 1.000 anos. No exemplo não nos deparemos com uma 
relação “ou”. Essa relação existe quando a ocorrência de um dos eventos é suficiente para que 
o evento de nível superior ocorra. Por exemplo, se três eventos podem produzir a demanda – 
pressão se eleva – deve-se somar as frequências desses eventos para obter a frequência da 
demanda. A avaliação quantitativa de frequência ajuda a entender melhor o significado de 
determinados termos, como estar em perigo, correndo perigo e correndo risco. Suponhamos o 
evento danosohomem é atacado por cão feroz. A situação normal é cão preso por corrente 
dentro do quintal cercado por muro e portão fechado, e homem na rua. A partir desse estado 
inicial, a frequência de ataque é baixa, pois o evento danoso só ocorre na simultaneidade dos 
eventos: homem esta no quintal “e” cão solta-se da corrente. Seja p1 a probabilidade do evento 
e, p2,a do segundo. Se os eventos são independentes, a probabilidade do evento danoso, pd, 
é igual ao produto p1.p2, que é muito menor que p1 ou p2, pois esses números são menores 
que a unidade e geralmente muito pequenos. Entretanto, a partir do momento que o homem 
pula o muro e entra no quintal, o primeiro evento já ocorreu, e a probabilidade do evento danoso 
passa a ser p2, probabilidade do cão soltar-se, muito maior que o produto p1.p2. O perigo, 
aquilo que tem potencial para causar danos, no caso o ataque do cão, esta muito mais próximo 
de ocorrer e daí nascem às expressões: situação de perigo, em perigo e correndo perigo. Nesse 
momento, o risco atinge valor muito maior que o esperado para um período maior, a partir da 
situação normal. Daí surgem expressões do tipo: correndo risco, arriscar-se. 
Avaliação de consequências 
A análise de consequências tem por objetivo avaliar o campo de ação do agente 
agressivo, calculando a capacidade agressiva em cada ponto. O estudo requer a utilização de 
modelos matemáticos e as dificuldades para se obter resultados de alta fidelidade não são 
poucas. Pra fazer a análise de consequências, devemos escolher o evento perigoso de nível 
adequado. Nos vazamos de líquidos inflamáveis, por exemplo, interessam os eventos 
perigosos incêndio e explosão. Os incêndios podem ser em poças jato de fogo, flash e bola de 
fogo; as explosões podem ser deflagrações ou detonações. A radiação térmica provoca ema 
taxa de incidência, medida em kcal/ (h . m2) que é reduzida á medida que aumenta a 
distância do incêndio, e a explosão produz uma onda de pressão cuja intensidade é 
reduzida á medida que aumenta a distancia do centro. Se o produto vazado é tóxico, 
interresa saber como ele se comporta após o vazamento, principalmente quando à 
 
 
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direção e concentração em cada ponto do espaço. A concentração é reduzida à medida que 
aumenta a distancia do ponto de vazamento. Os efeitos da exposição aos campos de ação 
agressiva são estimados quantitativa por estudos que utilizam modelos de vulnerabilidade. 
Esses modelos fornecem previsões de danos para pessoas, ambiente e patrimônio expostos 
ao impacto (número de vitimas, número de feridos). As equações matemáticas são 
desenvolvidas para cada tipo de evento. Deve-se tomar cuidado na utilização dos resultados, 
principalmente no caso de substancias tóxicas, pois as equações foram desenvolvidas a partir 
de danos muito limitados ou de experiências com animais. 
 
 
 
 
 
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Ao evento danoso está associada uma consequência, o dano ou perda 
esperados. A gravidade das consequências depende da capacidade agressiva do 
agente, nocividade do agente nocivo inoculado, vulnerabilidade, susceptibilidade e 
capacidade de assimilação do alvo, e do tempo de exposição. Se forem utilizados 
registros de ocorrência anormais para facilitar a avaliação, deve –se trabalhar com 
consequências esperadas e não com as verificadas e nas ocorrências relatadas. 
Isso porque alguns eventos podem ter provocado danos muito diferentes do 
esperado. Por exemplo, a picada de abelha tem por dano esperado um inchaço 
acompanhado de dor, ou seja, de pouca gravidade. Entretanto pessoas alérgicas 
podem morrer em consequências da picada. O sistema de controle riscos não deve 
ser concebido com base nessa consequência de baixa probabilidade. Se isso for 
 
 
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feito. Teremos que projetar sistemas de elevado custo para evitar que as abelhas e 
pessoas tenham qualquer contato. Por outro lado, pessoas sabidamente sensíveis 
devem tomar alguns cuidados e o sistema de recuperação deve prever o rápido 
atendimento. A tabela 2.3 apresenta uma classificação qualitativa das 
consequências dos eventos danosos. Nessas tabelas, focalizamos danos sofridos 
pelo homem, mas podem-se construir tabelas semelhantes para danos ao meio 
ambiente e patrimônio. Também pode sr conveniente elaborar tabelas especificas 
para cada caso em estudo, pois uma tabela para danos patrimoniais, por exemplo, 
pode ter perdas da ordem de cem milhões de dólares no extremo da escala. Se 
perdas de milhares de dólares significarem fracasso total para o sistema em estudo, 
ou seja, forem catastróficas, a tabela padronizada não é adequada. 
Avaliação de consequências 
A avaliação final do risco se dá as cruzar as categorias de frequências e 
consequências na Tabela 2.4. Assim encontra-se a categoria de risco, a qual pode ser 
qualitativamente definida na Tabela 2.5, a qual apresenta o nível de controle desejado. 
 
 
 
 
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Gravidade dos acidentes do trabalho 
 A gravidade dos acidentes do trabalho é expressa pela Taxa de Gravidade e pelos Dias 
Computados. O calculo da Taxa de Gravidade é feito em dois passos, conforme ABNTNB 18. 
No primeiro, calculam-se os Dois Computados somando-se os Dias Perdidos o os Dias 
Debitados. Dias Perdidos são os dias de ausência do emprego ao trabalho. Os Dias Debitados 
só são adicionados quando há incapacidade permanente e são obtidos de uma tabela que 
fornece o número de dois dias em função da natureza da incapacidade. No segundo passo, 
calculam-se quantos seriam os Dias Computados em um milhão de horas d exposição ao risco, 
obtendo-se a Taxa de Gravidade. Portanto, os dias computados indicam a perda provocada 
pelo acidente em dias de trabalho; a taxa de Gravidade, a perda relativa um milhão de horas 
de exposição ao risco. Consideremos dois acidentes que podem ocorrer numa indústria: a. uma 
secretaria desce do ônibus ao chegar ao trabalho. Escorrega-torção no tornozelo acidente do 
trabalho. Consequências: 25 dias de afastamento. Reflexo na Taxa de Gravidade 
mensal:125. b. um operador de processamento de petróleo inspeciona o maçarico de um forno. 
O óleo combustível quente escorre atinge seu rosto e braço-acidente em trabalho. 
 
Consequência: 20 dias de afastamento. Reflexo na taxa de gravidade mensal: 
100. Serão os Dias Computados e a Taxa de Gravidade bons indicadores da gravidade 
 
 
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dos acidentes? Os dois casos descritos mostram que não. No segundo, os danos 
físicos são mais graves e há danos psicológicos, não só para acidentado, mas também 
para os familiares e colegas, atingindo também o moral da equipe. 
 O que se quer medir com os Dias Computados e a Taxa de Gravidade? 
 O calculo desses indicadores nos revela que eles medem a perda de 
capacidade produtiva! Os números não retrataram o sofrimento físico e psicológico do 
acidentado, dos familiares e colegas ou o impacto no moral da equipe e da 
organização. A tabela dos Dias Debitados, conforme NR-5,21 revela o enfoque 
predominante. Se um trabalhador perde um dedo do pé, que não o dedo grande, 
debitam-se zero dias. Nenhum, reflexo nos indicadores porque a perda não interfere 
na capacidade produtiva (??). E o sofrimento decorrente da perda dedo? E os danos 
psicológicos que se refletiram pelo resto da vida? Por outro lado, os Dias Perdidos 
estão sujeitos á