Aula 3

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AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA 
QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Me. Guilherme Arruda Santos 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Hoje, vamos estudar o conceito de estratégia, a definição de Gestão 
Estratégica da Qualidade, bem como o papel do líder nesse processo. Além disso, 
detalharemos as ferramentas gerenciais da Gestão da Qualidade. Contudo, antes 
devemos pensar: Será que existem técnicas para colaborar com a solução dos 
problemas da qualidade? Sim, existem. E, nesse sentido, é oportuno, antes de 
adentrarmos o estudo das ferramentas da qualidade, analisarmos as técnicas de 
solução de problemas. 
CONTEXTUALIZANDO 
O mercado, cada vez mais competitivo, fez com que as empresas 
utilizassem a gestão da qualidade para se tornarem líderes nesse sistema 
mercadológico, porém, tal gestão deve ser aplicada em toda a organização de 
forma uniforme. Dessa maneira, deve-se definir as regras que conduzirão a 
organização, com a finalidade de melhoria contínua e de aperfeiçoar o 
desempenho da empresa. Entretanto, as empresas devem ter como foco os 
clientes, visto que dependem deles para se manter no mercado. 
A gestão da empresa como processo precisa ser sistêmica, devendo o 
gestor identificar, compreender e gerenciar os processos que são interligados com 
o objetivo de melhorar a eficácia e a eficiência da organização. Assim, um gestor 
com uma visão mais ampla desses processos entenderá melhor as causas dos 
problemas e, por consequência, saberá quais as ações necessárias de melhoria. 
Isso quer dizer que o gestor deve ter como meta permanente a melhoria, mas esta 
só existirá com o envolvimento de todas as pessoas da organização. 
TEMA 1 – GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
Antes de entrarmos o assunto propriamente dito, é importante destacarmos 
o conceito de estratégia. 
 
Figura 1: O conceito de estratégia 
 
 
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Atualmente, a estratégia está ligada também ao mundo dos negócios, visto 
que ele tem como característica a competição: as empresas precisam montar 
estratégias para ser mais competitivas e se manter nesse ambiente hostil. Dessa 
forma, para sobreviver no mercado, muitas organizações têm modificado sua 
estrutura e seus processos, visando obter êxito; porém, para alterar sua genética 
organizacional, é necessário elaborar um planejamento estratégico com o objetivo 
de obter valor agregado e satisfação dos seus clientes. 
O planejamento estratégico, por sua vez, é um conjunto de ações no qual 
o gestor estabelece uma diretriz, com a finalidade de criar objetivos e metas para 
a organização, enquanto a administração estratégica refere-se ao ciclo inicial 
desse processo. Em outras palavras, são as decisões e ações gerenciais que 
asseguram a formulação, a execução e o controle da mudança organizacional. 
Assim, as empresas devem fazer seu planejamento estratégico visando a 
inovação, pois ela é o pilar do desenvolvimento e do crescimento de qualquer 
empresa. 
Conforme o art. 2º, inciso II da Lei nº 10.973 de 2004, inovação é a 
“introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que 
resulte em novos produtos, processos ou serviços”. Em outras palavras, 
considera-se inovação as novas ideias que modificam os processos ou produtos, 
visando aumentar o faturamento e a quantidade de novos clientes. Podemos 
afirmar, então, que inovação tecnológica é o ato de conceber um novo 
produto/processo de fabricação ou, ainda, a associação de novos itens funcionais 
que resultem em melhorias de qualidade ou produtividade. 
Sob esse aspecto, as empresas devem ter uma cultura de inovação, ou 
seja, favorecer um ambiente harmonioso e apto para a criatividade, as 
experiências e a prática de novas maneiras, tornando-se mais competitivas. 
No entanto, devemos refletir sobre promoção, prática e adoção de uma 
cultura de inovação na empresa. Ao analisarmos, veremos que essa resposta não 
é fácil; contudo, uma de suas formas consistiria em a organização incentivar os 
colaboradores a realizarem suas tarefas de forma criativa, tornando o processo 
mais simples, a partir de uma conduta menos complexa. Outra forma: os gestores 
podem promover a intervenção dos colaboradores com o ambiente externo, seja 
com treinamentos ou de maneira informal com as redes sociais. 
O ponto mais importante para desenvolver a inovação refere-se a ter um 
gestor com competências de liderança, ou seja, um gestor que tenha sua 
performance pautada na democracia inspiradora, que seja aberto a conversas, 
 
 
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motivador, que desenvolva as relações da qualidade e que promova as mudanças 
benéficas na empresa. Além disso, o gestor deve possuir uma visão sistêmica e 
abrangente, habilidade de negociação, uma liderança por exemplos e, 
principalmente, o favorecimento do conhecimento e da geração de valores. 
Dessa forma, para ser um líder, o gestor precisa promover um 
planejamento que vise a relação da organização com o mercado e a sociedade, 
tendo como pauta a inovação e, como consequência, a garantia da permanência 
da organização nessa relação. Para tal, é necessário ter um conceito consistente 
de qualidade, ou seja, deve-se fazer com que a qualidade se transforme em valor 
da empresa. 
TEMA 2 – O PAPEL DO LÍDER NA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
Para a implementação da gestão da qualidade em uma empresa, um dos 
fatores mais importantes é a liderança do gestor – a força desse administrador em 
fazer a sua equipe trabalhar em conjunto e obter os resultados desejados pela 
organização. 
Nesse sentido, a liderança do gestor tem papel essencial no cumprimento 
do planejamento estratégico da empresa, pois esse é um processo gerencial que 
tem como finalidade dar a diretriz para a empresa, bem como as premissas 
básicas que sustentam os processos com coerência. A partir dessa premissa, a 
obtenção de êxito por parte do gestor deve estar intimamente relacionada com o 
comprometimento da sua equipe em cumprir as novas diretrizes estabelecidas 
pela organização. 
Na implementação de um plano estratégico, o gestor deverá, muitas vezes, 
modificar a cultura organizacional da empresa, ou seja, a cultura, as práticas, os 
símbolos, os costumes, as condutas, a ética e a moral, os princípios... Enfim, todas 
as influências internas que atuam na organização. 
Para obter sucesso como líder, o gestor deve ter uma visão global e 
analítica da realidade do ambiente organizacional e de seus liderados, adaptando 
seu modo de liderar ao ambiente e aos indivíduos. 
Além disso, a experiência prática e o conhecimento administrativo tornam 
o gestor um dos principais componentes para o sucesso de programas voltados 
para a qualidade. É por esse motivo que o gestor deve ser a pessoa central no 
desenvolvimento dos projetos específicos na área de gestão estratégica da 
 
 
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qualidade. Ele deverá identificar as funções e os trabalhos a serem realizados 
durante a execução e a implantação. 
Além de tudo, a sua responsabilidade está diretamente associada às 
tarefas e atividades, e não necessariamente à missão fundamental do cargo que, 
em essência, consiste em assegurar que as atividades e as metas propostas pela 
organização sob sua responsabilidade sejam atingidas. 
Sob outros aspectos, o papel importante dos gestores de uma organização 
é o de assegurar que as ferramentas de qualidade definidas ao longo do processo 
de planejamento sejam aplicadas, bem como de acompanhar o processo de 
garantia da qualidade, participando das auditorias, analisando relatórios e também 
promovendo o controle da qualidade em todas as etapas dos projetos. 
TEMA 3 – GESTÃO OPERACIONAL DA QUALIDADE 
Além de pensar do ponto de vista estratégico, devemos analisar sob o 
ponto de vista operacional. A partir dessa ideia, existem algumas ações de 
controle que devem ocorrer quando pensamos em gestão operacional da 
qualidade; sua finalidadeé manter a prática constantemente registrada, 
assegurando a continuidade dos serviços. A primeira dessas ações é o 
gerenciamento das tarefas a serem executadas pelo próprio funcionário; a 
segunda consiste na documentação dessas tarefas planejadas visando o alcance 
do padrão estipulado; a terceira é a padronização das atividades visando a 
melhoria contínua; a quarta, e última, é a redução dos desvios de execução do 
processo. 
Assim, os procedimentos devem ser planejados e formatados para nortear 
a melhor maneira de realizar a tarefa, bem como visar o melhor desempenho do 
funcionário no que se refere ao produto final, ou seja, o procedimento operacional 
é a diretriz simplificada do que deve ser feito. Nesse sentido, a linguagem utilizada 
para elaborá-lo deve ser padronizada ao grau de instrução dos indivíduos que o 
executarão, e o desenvolvimento desse procedimento deve ter o auxílio dos 
executores do processo. 
É importante ressaltar que uma definição clara dos procedimentos resulta 
na possibilidade de gerenciamento dessa rotina pela equipe executora e pelo 
gestor. Assim, podemos evidenciar que o gerenciamento da qualidade se 
fundamenta no controle, iniciando-se no planejamento estratégico da empresa, no 
qual se estabelecem: 
 
 
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Figura 2 – Elementos do planejamento estratégico. 
Depois desse planejamento, ocorrem a execução dos procedimentos 
estabelecidos, a avaliação e a análise dos resultados e, por fim, a partir da análise 
comparativa entre o previsto e o realizado, a verificação dos desvios padrões, 
visando as correções. A finalidade de tal procedimento é fazer com que a empresa 
execute as atividades com base na qualidade e, por consequência, produza 
resultados de forma eficaz (resultado pretendido) e eficiente (com o mínimo de 
perda). 
Nesse sentido, o sistema de informação movimenta o processo de controle 
gerencial e tem a finalidade de assegurar que a qualidade esteja presente nos 
processos e produtos. O controle formal deve ocorrer em todas as áreas da 
empresa, seja por meio de relatórios, seja por inspeção de materiais e produtos, 
ou, ainda, pelo registro das não conformidades encontradas e pela tomada de 
ações corretivas. 
Para que ocorra um gerenciamento da qualidade eficiente e eficaz, o gestor 
deve identificar, verificar e resolver os problemas de não conformidade, 
reconhecendo os motivos dos erros e adotando métodos para que não ocorram 
mais, como o 5S que já foi abordado em aulas anteriores. Entretanto, é preciso 
gerenciar todos os procedimentos de correção para que eles se sistematizem na 
empresa. 
Outro controle que a empresa deve ter refere-se aos organogramas; neles 
se identificam as funções dos funcionários, a divisão do trabalho, bem como a 
atribuição de responsabilidades. Além disso, com base nesses organogramas 
podemos identificar também o desempenho de departamentos, suas funções e 
atividades – ou seja, é possível analisar o responsável pelas ações de não 
conformidades. 
O que vai ser controlado
Os meios que serão utilizados para executar o controle
A política da empresa e suas diretrizes
 
 
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TEMA 4 – A DIMENSÃO OPERACIONAL DA QUALIDADE 
A gestão da qualidade do processo tem como origem a concepção 
operacional da qualidade, e se refere às ações de controle que são baseadas 
em regras e disciplina, visto que o gestor deve ter o domínio das informações e 
o acompanhamento do processo. As vantagens que essas ações trazem 
consistem em diminuição do custo, prevenção dos erros, resultados esperados 
e tempo de produção mais rápido. 
Sendo assim, quando o gerenciamento se baseia em controle, o gestor 
deve centralizar as informações e tê-las por completo, visando a agilidade no 
processo, porque possui um conhecimento holístico dele. O controle pode ser 
feito com a ajuda de algumas ferramentas que serão abordas nessa aula e que 
agregam valor às operações, melhorando os pontos críticos da produção – por 
exemplo, o gráfico de controle, o diagrama de causa-efeito, os histogramas, o 
gráfico de Pareto e os fluxogramas. 
As empresas devem utilizar outras ferramentas para a melhoria de 
processos visando o atendimento ao consumidor, pois são elas que direcionam 
a instituição a melhorar o processo produtivo para atender bem o cliente. Um 
bom exemplo disso são os diagramas que colocam o consumidor como o centro 
do processo produtivo. A vantagem dessas ferramentas é, principalmente, a 
aceitação dos funcionários, pois não se trata apenas de uma simples 
fiscalização, mas de uma exigência do mercado. 
Cumpre destacar também que a melhoria no processo tem como finalidade 
o mercado e, sob esse aspecto, o gerenciamento operacional tem a finalidade de 
produzir benefícios como um todo, e não só os pontuais. Nesse sentido, podemos 
confirmar que uma estratégia é utilizada para obter melhorias na qualidade, 
enquanto as ferramentas são utilizadas como uma ação mais localizada para 
obter resultados em uma determinada etapa do processo. 
TEMA 5 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
Por volta dos anos 1950, as ferramentas da qualidade começaram a ser 
estruturadas e, desde então, seu uso tem sido de grande valia para os sistemas 
de gestão. Essas ferramentas são decorrentes da necessidade de controle e 
mensuração, a partir da evolução do conhecimento e da administração sobre 
qualidade. Elas podem ser consideradas técnicas utilizadas com a finalidade de 
 
 
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definir, mensurar, analisar e propor soluções referentes aos possíveis problemas 
que podem interferir no perfeito desempenho do trabalho, sendo usadas como 
suporte à qualidade. 
Como só se controla o que se mede, as ferramentas do controle da qualidade 
são criadas com fins de aprimorar os processos. Elas são sete, conforme Ishikawa 
(sobre quem veremos mais adiante): 
 
Figura 3 – Ferramentas do controle da qualidade. 
É importante ressaltar que essas sete ferramentas são métodos que devem 
ser de conhecimento de todas as pessoas da empresa, desde o presidente até os 
colaboradores. Em razão da importância dessas ferramentas, estudaremos todas 
separadamente. 
5.1 Fluxograma 
O que é um fluxograma? De forma simplificada, podemos dizer que é uma 
representação gráfica dos passos de um processo. Partindo desse princípio, 
pode-se concluir que o fluxograma tem como objetivo demonstrar o percurso do 
produto ou serviço de forma fidedigna e prática e, por consequência, demonstrar 
os desvios ocorridos nesse processo. 
Nesse sentido, pode-se concluir que essa ferramenta é uma ilustração 
consecutiva, que demonstra as etapas de um processo, bem como todas as 
interseções entre as etapas. Além disso, é utilizada para descrever e analisar um 
projeto existente ou analisar a implementação de novas etapas no processo. Para 
ilustrar o processo são utilizados símbolos padronizados. 
Sob esse aspecto, existem algumas vantagens na utilização dessa 
ferramenta, envolvendo: a visualização do processo como um todo, a 
identificação dos gargalos do processo, a verificação dos momentos de 
retrabalho, a importância para o treinamento de novos colaboradores e a 
definição do início e do fim do processo. 
Fluxograma
Diagrama de 
Ishikawa 
Folha ou lista 
de verificação
Histograma
Diagrama de 
Pareto
Diagrama de 
Dispersão
Cartas de 
Controle
 
 
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5.2 Diagrama de Pareto 
Vilfredo Pareto já nos foi apresentado em aulas anteriores. No século XIX, 
esse economista italiano criou uma das ferramentas básicas da qualidade, que foi 
denominada de “Diagrama de Pareto” em sua homenagem. Esse diagrama é um 
gráfico de barras verticais que permite verificar os problemas a ser resolvidos, 
bem como estabelecer as prioridades. O objetivo dessa ferramenta é revelar as 
probabilidades para que se possa escolher o ponto de partida para a solução do 
problema, assim como identificar a sua causa e monitorar o sucesso. A 
identificação do problema acontece pelo uso de diferentescritérios de medição, 
como frequência ou custo. 
O diagrama pode ser aplicado seguindo-se alguns passos básicos: 
1. definir o objetivo do diagrama; 
2. selecionar um peso de medida; 
3. definir um período de tempo para ser analisado; 
4. organizar em uma tabela os dados em categorias; 
5. fazer os cálculos de frequências e agrupar as categorias com baixa 
frequência, calculando também o total e a porcentagem de cada item sobre 
o total e o acumulado; 
6. traçar o diagrama, para cada categoria e desenhar um retângulo cuja altura 
seja a frequência. 
Nesse sentido, o objetivo do Diagrama de Pareto é verificar as causas dos 
problemas e expor quais devem ser sanadas primeiramente, visando os melhores 
resultados. 
5.3 Diagrama de causa e efeito – Ishikawa – Espinha de Peixe 
Em 1953, no Japão, o professor Kaoru Ishikawa, da Universidade de 
Tóquio, sintetizou em uma fábrica as opiniões de engenheiros sobre a qualidade, 
relacionando-as com as suas consequências em uma ferramenta no formato de 
espinha de peixe. Era o Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de Peixe). Esse 
diagrama é uma técnica que demonstra a ligação entre um resultado e possíveis 
causas que podem levar a esse efeito, tendo sido desenvolvido para representar 
a relação entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir 
para ele, ou seja, essa ferramenta mostra a relação entre uma característica da 
qualidade e os fatores que a influenciam. Ele tem como objetivo mapear possíveis 
 
 
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fatores que influenciam em um determinado problema. As vantagens dessa 
ferramenta estão elencadas a seguir: 
 Separar os efeitos das causas. 
 Identificar vários fatores que influenciam uma determinada característica da 
qualidade. 
 Visualizar as causas principais e secundárias de um mesmo problema. 
 Analisar o processo em busca da melhoria contínua. 
Para montar um diagrama espinha de peixe é importante observar alguns 
requisitos: 
 Todos os colaboradores devem participar para que todas as causas sejam 
consideradas. 
 Deve ser nomeado um coordenador. 
 Nenhuma ideia deve ser rejeitada. 
 Se tiver muitas causas, não sobrecarregue o diagrama: faça um segundo. 
 Circule as causas que a maioria ache mais provável. 
Após ressaltar os itens anteriores, verifique como se faz um diagrama 
propriamente dito: 
 Estabeleça o problema a ser analisado e escreva em um retângulo, 
desenhado no lado direito da folha. 
 Desenhe uma seta horizontal apontando para o retângulo no qual você 
escreveu o problema. 
 Faça um brainstorming. 
 Agrupe as causas em categorias. 
Seguindo as instruções, seu diagrama será como o da figura a seguir: 
 
Figura 4 – Diagrama espinha de peixe. Fonte: UniversoProjeto.com. 
 
 
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Com o diagrama espinha de peixe tem-se a possibilidade de desenvolver a 
imaginação, pois devem ser realizadas sessões de brainstorming, nas quais a 
equipe vai abusar das ideias. Para a utilização dessa ferramenta, deve-se fazer o 
direcionamento do pensamento em categorias e possíveis causas. As categorias 
universais, muito utilizadas, advêm da identificação em inglês, pois se utiliza a 
chamada expressão 5 Ms: machines (máquinas), manpower (pessoal, mão de 
obra), materials (materiais), methods (métodos) e measurement (medição). 
5.4 Histograma 
Outra ferramenta da qualidade é o histograma, que tem como objetivo 
demonstrar a frequência dos dados por meio de um gráfico de barras, ou seja, é 
um indicador de dados, visto que com ele visualiza-se a centralização, a dispersão 
e a forma de distribuição dos dados coletados. 
A importância dessa ferramenta se encontra na identificação de 
desempenhos futuros de um processo e na demonstração de mudanças desse 
processo. A vantagem em utilizar o histograma se dá porque ele: 
 Trabalha com amostra. 
 Tem compreensão rápida após a visualização do gráfico. 
 Tem o entendimento de um todo de forma objetiva. 
O principal objetivo é apresentar a distribuição das frequências dos dados 
e analisar o fluxo das ocorrências, como, por exemplo, as reclamações de um 
determinado produto disponível em duas lojas. Convém lembrar que o histograma 
é uma das ferramentas estatísticas da qualidade. 
5.5 Folha de verificação 
É uma ferramenta da qualidade que permite registrar e compilar os dados 
ou observações à medida que os eventos acontecem, para demonstrar padrões e 
tendências. Ressalta-se ainda que as folhas de verificação devem ser elaboradas 
na forma de tabelas ou planilhas. 
O registro dos dados é anotado em um formulário de papel impresso com 
os itens a serem coletados. Após a coleta, os dados devem ser organizados para 
posteriormente ser usados. 
A coleta e o registro dos dados podem gerar erros, principalmente quando 
muitas pessoas processam os dados. Nesse sentido, a folha de verificação é uma 
 
 
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importante ferramenta de registro em que se pode facilmente organizar os dados. 
Para que os dados sejam verídicos, é importante registrar na folha o local, a data 
da coleta e o nome do responsável pelo trabalho. 
 A partir de uma lista de verificação como a demonstrada é possível a 
elaboração de Diagramas de Pareto. No entanto, há a necessidade de trabalhar 
os dados, o que, por consequência, será traduzido na folha de dados; com isso 
reduzem-se os erros, permitindo agilidade e segurança no processo, destacando-
se também que para cada Pareto será elaborada uma folha de dados. 
5.6 Cartas de controle 
Essa ferramenta é utilizada para obter uma média do processo, visto que 
limita os dados com uma linha superior, uma inferior e, ainda, uma média. Os 
dados são coletados a partir de um histórico de controle. Com os dados coletados, 
ou seja, com uma amostra de todo o processo, calcula-se a média, a amplitude e 
a variância, que são comparadas com os limites das cartas. 
É importante destacar que existem várias formas de representar as cartas 
de controle, porém, as mais usadas são a média, a amplitude da amostra e as 
somas cumulativas. 
O objetivo dessa ferramenta é a verificação do controle do processo, haja 
vista que ela fornece uma regra de decisão, pois, caso existam pontos do gráfico 
fora dos limites, isso será em decorrência dos problemas, que devem ser sanados. 
Caso os pontos estejam dentro dos limites de forma aleatória, conclui-se que o 
processo está dentro da normalidade. 
5.7 Diagrama de dispersão 
Esse diagrama mostra o que acontece com uma variável quando a outra 
muda, a fim de testar possíveis relações de causa e efeito. 
Sob esse aspecto, surgem dúvidas em relação ao momento de utilização 
do diagrama de dispersão. Tal modelo dever ser utilizado visando a análise de 
uma variável perante outra e, principalmente, visualizar quando ocorrem 
alterações das variáveis. Além disso, este modelo deve ser adotado para 
averiguar se as variáveis estão relacionadas, além de também analisar a 
intensidade do relacionamento entre as variáveis. 
 
 
 
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FINALIZANDO 
Chegamos ao fim da nossa terceira aula, e nela vimos o conceito associado 
à Gestão Estratégica da Qualidade, que envolve principalmente o mundo dos 
negócios, contemplando aspectos competitivos – as empresas precisam montar 
estratégias visando o mercado no qual elas se encontram inseridas. 
Além disso, vimos também que muitas organizações têm modificado sua 
estrutura e seus processos, visando obter êxito. Porém, para alterar sua genética 
organizacional, é necessário elaborar um planejamento estratégico, com o 
objetivo de obter valor agregado e satisfação dos seus clientes. 
Com relação à gestão operacional, quando o objetivo da empresa são os 
consumidores, uma das ações consiste em melhorar o desempenho. Outra ação 
da empresa é ter um gestor que seja líder, já que ele é quem direciona a empresa 
para alcançar as metas estabelecidas por meio de uma equipe uniformizada e de 
um ambiente interno cativante. Podemosdizer, então, que a gestão operacional 
envolve os indivíduos na execução de suas atividades para que tenham o maior 
êxito possível. 
Na gestão operacional, as pessoas são chamadas para participar das 
decisões no que se refere ao seu cotidiano, pois, quando estão envolvidas, 
tendem a focar no processo. Logo, as metas são alcançadas com maior eficiência, 
principalmente quando todas as ações desses indivíduos são gerenciadas como 
um processo. A gestão operacional tem como benefício a diminuição dos custos 
e a prevenção de não conformidades. 
Por fim, para obter a melhoria contínua, o gestor deve tomar decisões com 
base em dados e informações confiáveis, as quais são o alicerce na prevenção 
de possíveis erros no processo da empresa. 
Além disso conhecemos as sete ferramentas da qualidade: fluxograma, 
diagrama de Ishikawa, folha de verificação, histograma, diagrama de Pareto, 
diagrama de dispersão e cartas de controle, utilizadas para controlar, mensurar, 
analisar e propor soluções a possíveis problemas que podem interferir no 
desempenho dos processos. 
 
 
 
 
014 
REFERÊNCIAS 
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