Projeto de produtos e serviços

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ADMINISTRAÇÃO 
DE PRODUTOS E 
SERVIÇOS
Gisele Lozada
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
A238 Administração de produtos e serviços [recurso 
eletrônico] / Organizadora, Gisele Lozada. – Porto 
Alegre : SAGAH,2016.
Editado como livro impresso em 2016.
ISBN 978-85-69726-63-0
1. Administração - Produtos. 2. Administração – 
Serviços. 3. Sistemas de produção. I. Lozada, 
Gisele. 
CDU 658.64
Projeto de produtos e serviços
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Analisar o conceito e os objetivos do projeto de produtos e ser-
viços na gestão da produção.
 � Entender o processo do projeto de produtos e serviços, bem
como as etapas que viabilizam sua evolução.
 � Identificar os recursos necessários ao projeto de produtos e
serviços, e sua conexão com o projeto de processos.
Introdução
O projeto de produtos e serviços constitui-se em um processo por 
meio do qual são definidas as especificações necessárias para o de-
senvolvimento dos produtos e serviços, que serão oferecidos pela or-
ganização a fim de satisfazer as demandas sinalizadas pelo mercado. 
Como todo processo, necessita ser projetado envolvendo objetivos 
claros e etapas bem definidas, para que os recursos envolvidos sejam 
proporcionados de forma adequada. 
Neste texto, você vai estudar o conceito e os objetivos do projeto 
de produtos e serviços, bem como seu processo, etapas e recursos 
envolvidos. Além disso, você vai entender o motivo e os reflexos da 
conexão deste com o projeto de processos, contribuindo para a ge-
ração de vantagem competitiva.
Entendendo o processo de produtos e serviços
Você já deve ter ouvido a expressão “a primeira impressão é a que fica”. Pois 
isso é uma grande verdade, aplicável aos mais diversos contextos, incluindo 
o cenário da relação entre a organização e seus clientes. Os produtos ou ser-
viços por ela oferecidos são como seu cartão de visitas, que revela aos clientes
sua essência.
Neste sentido, torna-se muito importante para toda e qualquer empresa 
desenvolver produtos e serviços cuja qualidade seja percebida e valorizada 
pelo cliente. E como fazer isso? Por meio do projeto de produtos e serviços, 
que você vai conhecer a seguir.
Os produtos e serviços oferecidos por uma organização funcionam como seu cartão 
de visita, representando sua imagem e revelando sua essência, formando a primeira 
impressão do cliente sobre ela. Em outras palavras, bons produtos e serviços espelham 
boas organizações.
Conceito do projeto de produtos e serviços 
Em primeiro lugar, é importante lembrar que o projeto de produtos e serviços 
está integrado a um cenário bastante amplo, relacionado ao tema projetos no 
contexto da gestão da produção, conforme ilustrado na Figura 1. 
Figura 1. Projeto em gestão da produção.
Fonte: Slack et al. (2006, p. 89).
Administração de produtos e serviços60
O projeto de produtos e serviços corresponde a um processo por meio do 
qual são definidas as especificações necessárias para o desenvolvimento dos 
produtos e serviços, que serão oferecidos pela organização a fim de satisfazer 
as demandas sinalizadas pelo mercado. Estas especificações são promovidas 
por meio dos diversos elementos e etapas do processo, que devem ser conhe-
cidas e consideradas em sua formatação, para que o projeto garanta a geração 
dos resultados esperados. 
Possui característica interfuncional e busca promover adequada comu-
nicação entre as diversas funções, ao mesmo tempo que promove o projeto 
de novos produtos, dotados de criatividade e inovação. Como qualquer outro 
processo, necessita ser projetado envolvendo objetivos claros e etapas bem de-
finidas, para que os recursos envolvidos sejam conhecidos e proporcionados 
de forma adequada.
O projeto de produtos e serviços é um processo por meio do qual são definidas as especifi-
cações necessárias para o desenvolvimento dos produtos e serviços, que serão oferecidos 
pela organização com o objetivo de satisfazer as demandas de mercado.
Objetivos
Como todo processo, o projeto de produtos e serviços gera uma saída, que 
neste caso corresponde a especificações completas e fornece todos os detalhes 
necessários para que a operação possa desenvolver os produtos e serviços. 
A organização, por sua vez, produz estes bens e serviços com a finalidade 
de satisfazer necessidades ou desejos manifestados por seus clientes. Logo, 
a intenção da atividade de projeto está diretamente relacionada ao objetivo 
central da organização, o que a torna uma função importante e central para a 
gestão da produção.
O foco do projeto de produtos e serviços, bem como dos processos que 
dele decorrem, está na satisfação das necessidades sinalizadas pelo mercado. 
Para tanto, busca promover atributos como comunicação, criatividade e ino-
vação, que são praticamente considerados como sinônimos de projetos. Dessa 
forma, garante bons projetos, que geram novos produtos e serviços, impac-
61Projeto de produtos e serviços
tando de maneira positiva (e significativa) o cenário estratégico da organi-
zação, promovendo a competitividade.
Uma vez voltado para o atendimento de necessidades, o projeto de pro-
dutos e serviços precisa ser avaliado em função dos requisitos mais valori-
zados pelo mercado, que são denominados objetivos de desempenho, que 
correspondem a qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo.
A qualidade em projeto corresponde ao grau de funcionalidade (que pode 
ser experiência, estética ou qualquer outro atributo – a depender de cada pro-
duto ou serviço), que pode significar complexidade ou simplicidade (mas livre 
de erros).
A velocidade está diretamente associada à competitividade, que força 
as empresas a promover novos produtos com maior frequência, envolvendo 
questões como moda e tecnologia, por exemplo, que apresentam mudanças 
constantes, exigindo que os produtos e serviços acompanhem esta tendência. 
Neste sentido, proporcionam inúmeras vantagens como:
 � Lançamento de mercado antecipado: projetar rapidamente permite que 
a organização introduza novos produtos e serviços antes de seus con-
correntes, e assim auferir receitas por mais tempo, além de possuir 
maior domínio sobre os preços.
 � Início de projeto atrasado: embora a palavra “atraso” possa soar como 
uma desvantagem, em alguns casos, pode ser mais vantajoso do que a 
antecipação, visto que o atraso permite o início do projeto mais pró-
ximo ao lançamento, quando incertezas são menores.
 � Estímulo frequente de mercado: projetos rápidos permitem maior fre-
quência na introdução de novos produtos, que se mantêm constante-
mente atualizados.
 � Mais oportunidades para inovação: a movimentação rápida e constante 
da tecnologia permite maiores e melhores oportunidades de inovação.
Ao projeto não basta ser rápido, ele precisar garantir a confiabilidade, que 
pode estar associada, por exemplo, à entrega de produtos e serviços dotados 
de inovação. Confiabilidade possui ainda a capacidade de minimizar a incer-
teza, com a qual apresenta um comportamento inversamente proporcional: 
quanto maior a confiabilidade, menor a incerteza. Buscando esta condição, 
a confiabilidade pode ser promovida por boas relações com fornecedores, 
monitoria constante do ambiente e mercado, e também pela habilidade de o 
processo lidar com mudanças inesperadas.
Administração de produtos e serviços62
Neste contexto, a flexibilidade no projeto de produtos e serviços corres-
ponde à capacidade do processo de lidar com mudanças, sejam internas ou 
externas, que podem representar, por exemplo, o surgimento de soluções téc-
nicas superiores ou modificações nas necessidades do mercado, respectiva-
mente. Além disso, a crescente complexidade e conectividade entre produtos 
e serviços exige flexibilidade. A apuração de flexibilidade pode ser realizada 
em relação ao custo da mudança e o impacto que ela pode promover na lu-
cratividade: custos elevados de modificação normalmente significam menor 
flexibilidadedo projeto.
Por fim, chegamos ao custo decorrente do projeto de produtos e serviços, 
cuja análise é bastante similar ao custo de produção dos bens e serviços. O 
custo se subdivide em três categorias, voltadas para a compra das entradas do 
processo, a contratação da mão de obra e a direção geral do processo. O custo 
pode sofrer impacto de todos os demais objetivos de desempenho, como por 
exemplo, problemas de qualidade, incerteza com relação ao projeto, inflexi-
bilidade e atrasos. A combinação destes diversos fatores pode comprometer 
o lançamento do produto/serviço e o retorno financeiro promovido por ele.
O processo do projeto de produtos e serviços
O projeto de produtos e serviços constitui-se em um processo por meio do 
qual são definidas as especificações necessárias para o desenvolvimento dos 
produtos e serviços, que serão oferecidos pela organização a fim de satisfazer 
as demandas sinalizadas pelo mercado. Possui ainda característica interfun-
cional, que busca promover comunicação adequada entre as diversas funções, 
ao mesmo tempo que promove o projeto de novos produtos, dotados de cria-
tividade e inovação. 
Sendo considerado um processo, o projeto de produtos e serviços necessita 
ser devidamente projetado, por meio de um processo que inclui várias etapas, 
conforme a Figura 2, permitindo que seja adequadamente estruturado e do-
tado de objetivos claros, para que os recursos exigidos por ele sejam conhe-
cidos e proporcionados de maneira apropriada.
63Projeto de produtos e serviços
Figura 2. Projeto de produtos e serviços sob a ótica de processo e suas etapas.
Fonte: Baseada em Slack et al. (2013, p. 210).
As etapas do processo de projeto podem apresentar significativa diferença 
de uma empresa para outra, mas como características gerais bastante simi-
lares, como possuem como função central o refinamento do projeto, tornando-
-o progressivamente mais detalhado, até que atinja o nível de informações 
necessárias para o desenvolvimento dos produtos e serviços, transformando 
conceitos em especificações, conforme Figura 3. 
Conforme o processo progride ao longo de suas etapas, a incerteza com re-
lação ao projeto final vai diminuindo, como ilustrado na Figura 3, pois opções 
vão sendo descartadas, restringindo gradativamente as decisões relacionadas 
ao projeto. Contudo, quando mais se aproxima da etapa final do processo, 
maior terá sido o percentual já incorrido do custo total do projeto, e uma 
eventual mudança ou desistência poderá considerar expressivos impactos em 
custos.
Figura 3. As etapas do processo de projeto de produtos e serviços e o nível de certeza do 
projeto final.
Fonte: Adaptada de Slack et al. (2013, p. 214).
As etapas do processo de projeto
Conforme ilustrado pela Figura 4, o processo de projeto de produtos e ser-
viços é composto por diversas etapas, que possuem como objetivo reduzir 
Administração de produtos e serviços64
o número de opções e aumentar o nível de certeza com relação ao projeto 
final. Cada uma dessas etapas contribui de alguma forma para que conceitos 
sejam transformados em especificações, detalhando os produtos e serviços, 
conforme a seguir.
A etapa da geração de conceito considera que ideias para novos produtos 
e serviços podem derivar tanto de fontes internas como externas da organi-
zação, ambas potencialmente úteis. Nesta etapa, a empresa utiliza diversas 
ferramentas para coleta de informações, como pesquisas e questionários, bus-
cando capturar as opiniões dos consumidores, que impactam nos objetivos 
de desempenho. Outra fonte importante de informação está relacionada à ob-
servação dos projetos dos concorrentes (também conhecida como engenharia 
reversa).
A avaliação consiste em uma espécie de vistoria, realizada por meio da 
observação do fluxo dos conceitos, avaliando-os sobre os seguintes critérios:
 � Viabilidade: avalia se a opção pode ser praticada, revelando o grau de 
dificuldade que poderá apresentar. Inclui a apuração dos recursos ne-
cessários, como tempo, investimento financeiro, habilidade (qualidade 
dos recursos), capacidade organizacional (quantidade dos recursos), 
além de aspectos gerenciais. Podemos fazer?
 � Aceitabilidade: avalia se a opção é realmente desejada, verificando 
quais benefícios poderá trazer e que contribuições poderá oferecer no 
sentido de aproximar o projeto de seus objetivos. Inclui a apuração do 
retorno potencial, melhoria e resultados financeiros. Queremos fazer?
 � Vulnerabilidade: este critério avalia se a adoção da opção apresenta 
riscos, cogitando a possibilidade de as coisas não saírem conforme 
planejado, e avaliando o que poderia dar errado (risco de insucesso). 
Queremos correr riscos?
Já durante a etapa do projeto preliminar, os conceitos gerados são trans-
formados em primeiras versões de projetos, aumentando a possibilidade de 
redução da complexidade do projeto, impactando também nos custos dos pro-
dutos e serviços, quando efetivamente desenvolvidos. A redução da complexi-
dade pode ser atingida por meio de algumas abordagens, como:
 � Padronização: consiste na restrição da variedade, considerando apenas 
o que é realmente valorizado pelo cliente, tendo em vista que pode se 
tornar excessiva, o que compromete o lucro e a contribuição de cada 
produto/serviço para este.
65Projeto de produtos e serviços
 � Comunalidade: esta abordagem busca tornar comuns alguns elementos 
ou componentes, para que possam ser utilizados em variadas situações, 
reduzindo assim a complexidade e trazendo vantagens à operação.
 � Modularização: corresponde ao projeto de subcomponentes padroni-
zados que podem ser arranjados de diferentes formas, criando várias 
possibilidades de agrupamento e permitindo produção em altos vo-
lumes, e assim reduzindo o custo.
 � Personalização em massa: procura oferecer variedade de produtos as-
sociada a grandes volumes de produção – o que pode parecer contra-
ditório, já que elevada variedade normalmente está associada a altos 
custos. O segredo está na predeterminação de opções (que garante 
certa limitação). Assim, garante o atendimento das necessidades dos 
vários tipos de clientes, ao passo que promove baixos custos. 
As abordagens que buscam a redução da complexidade podem ser melhor demons-
tradas por meio dos seguintes exemplos:
 � Padronização: restaurante fast-food e modelagem de roupas (tamanhos padrão).
 � Comunalidade: automóveis (diferentes modelos compostos por peças e com-
ponentes iguais, viabilizando procedimentos comuns de reparo e manutenção).
 � Modularização: pacotes turísticos e cursos, que permitem ao consumidor escolher 
o formato (combinação de partes) que melhor se encaixa em sua necessidade.
 � Personalização em massa: computadores, onde o cliente escolhe entre diversas 
configurações, dentro das opções disponíveis.
A etapa da avaliação e melhoria tem como finalidade a produção daquilo 
que foi desenvolvido no projeto preliminar, a fim de verificar possíveis me-
lhorias que possam ser aplicadas ao produto/serviço antes que ele seja testado 
no mercado. Em outras palavras, ela busca melhorar o projeto preliminar. 
Entre as diversas técnicas utilizadas nesta fase, está o DFQ (Desdobramento 
da Função Qualidade), que visa assegurar que o projeto proporcione produtos 
e serviços que efetivamente atendam às necessidades dos clientes. Para tanto, 
tenta conhecer as necessidades dos clientes e como elas podem ser atendidas, 
para que estas informações sejam utilizadas na definição das características 
do projeto de novos produtos ou serviços. Nesta etapa, criatividade e persis-
Administração de produtos e serviços66
tência são fundamentais e garantem que boas ideias sejam percebidas e trans-
formadas em um projeto funcional.
Curiosidade: a técnica do Desdobramento da Função Qualidade (DFQ) foi desenvol-
vida no Japão, pela Mitsubishi, e é utilizada extensivamente pela Toyota. É também 
conhecida como a voz do cliente (por conta de sua finalidade) ou a casa da qualidade 
(devido a seu formato da matrizque é utilizada para sua apuração, que lembra muito 
uma casa). 
Por fim, chegamos a etapa do protótipo e projeto final, que corresponde 
à construção de um modelo que permita que os produtos e serviços possam 
ser testados, incluindo desde modelos de argila até simulações computacio-
nais. Embora os protótipos possam variar bastante, seu objetivo é sempre o 
mesmo: testar ao máximo o projeto antes que ele possa ser levado adiante, 
causando impactos à organização, seja nas finanças ou na imagem. Os re-
sultados dos testes servem de base para um projeto superior e refinado, que 
consiste no projeto final.
Recursos do projeto de produtos e serviços
Assim como qualquer outro processo, as atividades do projeto de produtos e 
serviços envolvem recursos, que precisam ser conhecidos e disponibilizados 
adequadamente. Para tanto, o processo precisa ser projetado, para que possa 
ser conduzido e suprido de forma eficaz, gerando os resultados esperados. 
Neste sentido, utiliza os princípios detalhados do projeto de processo, que 
envolvem a verificação de questões como arranjo físico, tecnologia e organi-
zação do trabalho, além de seus objetivos de desempenho e a relação destes 
com características de volume e variedade do processo.
67Projeto de produtos e serviços
Leia mais sobre o projeto de processos na obra Gerenciamento de operações e pro-
cessos: princípios e práticas de impacto estratégico (SLACK et al., 2013), em especial 
os capítulos 4 e 5. 
Neste contexto, algumas questões se destacam por possuírem maior im-
pacto estratégico sobre a organização dos processos envolvidos no projeto 
de produtos e serviços, e que precisam ser adequadamente gerenciados, in-
cluindo capacidade, terceirização e tecnologias.
Capacidade dos recursos
Com relação à capacidade, os recursos dedicados ao processo de projeto ne-
cessitam ser avaliados e geridos, a fim de determinar o nível de capacidade 
necessária ao processo e como ela pode ser conduzida (modificada, se pre-
ciso), para que responda adequadamente às possíveis mudanças na demanda 
de novos projetos necessários ao negócio. 
Neste sentido, surge um potencial problema: a introdução de novos pro-
dutos ou serviços no mercado pela organização não ocorre de forma constante, 
o que impacta diretamente sobre a gestão e capacidade dos recursos. E o pro-
blema torna-se ainda mais expressivo quando considerada a característica fixa 
da maioria dos recursos de projeto, principalmente com relação ao trabalho, 
que normalmente envolve profissionais mais especialistas e qualificados. 
A combinação de demanda variável e capacidade fixa torna a atividade 
de projeto mais complexa, podendo promover certa resistência por parte das 
organizações. Porém, sem investimento em recursos para projetos, os pro-
dutos e serviços podem ser comprometidos, seja pelo superdimensionamento 
do projeto ou na entrega de soluções técnicas inadequadas. Isso pode tornar a 
organização menos competitiva, ocasionando a perda de negócios.
A chave então está na gestão da capacidade, que inclui a relação entre uti-
lização dos recursos, tempo de processamento e variabilidade, lidando com a 
utilização eventualmente baixa dos recursos, mas garantindo agilidade. Caso 
contrário, irá operar com alto índice de utilização dos recursos (que serão 
menores), mas poderá comprometer o tempo até o mercado (normalmente de-
Administração de produtos e serviços68
nominado simplesmente TAM), pois os projetos terão um tempo de execução 
mais longo. A organização pode ainda buscar a redução da variabilidade, e 
considerar a introdução de novos produtos em períodos fixos (como a cada 
ano, por exemplo - opção muito praticada pela indústria automobilística).
Terceirização
O mesmo conceito da rede de operações produtivas, que é voltada para o 
relacionamento da operação com seus clientes e fornecedores, promovendo 
produtos, serviços e informações, pode ser também aplicado à atividade de 
projeto. A organização também possui fornecedores engajados no processo 
de projetos, com os quais interage e compartilha conhecimentos. Neste sen-
tido, a empresa realiza o gerenciamento da capacidade (possuída x neces-
sária), podendo decidir entre realizar as atividades internamente ou promover 
a terceirização do processo de projeto, delegando aos seus fornecedores as 
atividades que o integram, no todo ou em partes. Neste contexto, alguns fa-
tores merecem ser avaliados para que a empresa possa decidir qual estratégia 
adotar, conforme a Figura 4:
Figura 4. Capacidades do projeto, sob a ótica da execução interna e da terceirização.
Fonte: Slack et al. (2013, p. 220).
Neste cenário, é importante sinalizar algumas questões: quando a ativi-
dade de projeto é terceirizada, requer alto grau de controle (muitas vezes pro-
movido pelos contratos firmados com os fornecedores, que incluem cláusulas 
específicas, contendo penalidades); os custos da terceirização, embora sejam 
normalmente menores, possuem característica variável (quanto mais se usa o 
69Projeto de produtos e serviços
recurso, maior será o custo), ao contrário do ocorrido no cenário interno; ter-
ceirizar pode implicar no risco da perda do conhecimento, que pode inclusive 
ser transferida aos concorrentes – que também não deixa de ser um benefício, 
pois é justamente em função de atender a diversas empresas que os fornece-
dores deste ramo acumulam o conhecimento e se tornam especialistas, resul-
tando exatamente na vantagem da terceirização.
Outro ponto a ser considerado consiste no envolvimento do cliente no pro-
jeto: ninguém melhor que o próprio usuário para avaliar os produtos e ser-
viços. Neste sentido, os clientes possuem capacidade de fornecer diferentes 
tipos de informação, todas extremamente valiosas para o desenvolvimento e a 
melhoria de produtos e serviços.
Tecnologia
O uso das tecnologias no processo tem a finalidade de auxiliar na tomada 
de decisão antes do produto ser criado. Assim, os projetistas têm a oportuni-
dade de experimentar o produto ou serviço, aprendendo mais sobre como eles 
funcionam na prática. Neste sentido, programas de simulações, por exemplo, 
ajudam a explorar e entender possibilidades e suas consequências – fator ex-
tremamente importante. 
A tecnologia envolve ainda a gestão do conhecimento, formando uma base 
que pode ser replicada aos mais variados tipos de situações e empresas (como 
é o caso dos serviços profissionais de consultoria em gestão). Isso ajuda no 
diagnóstico e solução de problemas, além de viabilizar melhorias e troca de 
conhecimentos entre organizações (chamado benchmark), auxiliando no de-
senvolvimento de novos conceitos e estruturas. 
Quanto mais incerta e complexa for a atividade de projeto, mais valiosa 
serão as tecnologias, tanto aquelas voltadas para a gestão do conhecimento 
como as que promovem simulações e testes prévios, reduzindo as incertezas 
inerentes ao projeto. Contudo, é importante que as tecnologias estejam devi-
damente conectadas aos objetivos estratégicos da organização, para que efeti-
vamente promovam benefícios.
Simultaneidade dos processos de projetos
Além da execução do projeto de produtos e serviços, é necessário também 
projetar o processo das operações por meio dos quais os produtos e serviços 
Administração de produtos e serviços70
serão produzidos (projeto de processos), correspondendo a uma espécie de 
continuação do projeto de produtos e serviços. Contudo, as atividades de pro-
jeto podem ser realizadas de forma conjunta, dando origem ao chamado pro-
jeto simultâneo (interativo ou concorrente) – esta, na verdade seria a forma 
mais apropriada para sua execução, pois ambos os projetos (produtos/serviços 
e processos) são intimamente relacionados e impactam mutuamente.
Quando realizados de forma simultânea, podem reduzir o tempo para que 
o produto ou serviço seja oferecido aos clientes, correspondendo ao chamado 
tempo até o mercado (TAM), gerando importante vantagem competitiva e 
permitindo à organização lançar produtos mais rapidamente doque seus 
concorrentes. Neste cenário, com o TAM reduzido, a empresa lança novos 
produtos com maior frequência, promovendo melhorias constantes, evitando 
a necessidade de mudanças radicais a cada novo produto ou serviço introdu-
zido, ampliando ainda mais seu desempenho.
 Entre os fatores que mais potencialmente reduzem o TAM, que podem 
também ser considerados benefícios do projeto simultâneo, estão a integração 
rotineira entre os projetos (produtos/serviços e processos), a sobreposição das 
etapas de projeto (evoluindo do arranjo sequencial para o simultâneo, con-
forme Figura 5), desdobramento antecipado da tomada de decisão estratégica, 
e a organização da estrutura organizacional para que reflita a natureza do 
projeto.
Figura 5. Arranjos sequencial e simultâneo das atividades de projeto.
Fonte: Adaptada de Slack et al. (2013, p. 224).
Entretanto, mesmo com todos os benefícios relacionados ao projeto si-
multâneo, sua adoção ainda não é uma tarefa fácil para as empresas, que se 
deparam com barreiras como as diferentes escalas de tempo inerentes às ati-
vidades de cada projeto (produtos/serviço e processos), que podem dificultar 
sua execução interativa, bem como os conflitos entre projeto e estrutura, 
71Projeto de produtos e serviços
tendo em vista que as diferentes pessoas envolvidas nos projetos podem estar 
separadas organizacionalmente. 
Outra questão também pode ser representada pela dificuldade de se esta-
belecer um processo para produção de um bem ou serviço que ainda não está 
totalmente definido. Caberá, então, à organização vencer estes desafios, rom-
pendo barreiras, resolvendo conflitos, gerindo e incentivando o projeto simul-
tâneo, para que possa se creditar dos diversos benefícios que ele apresenta.
Especialmente com relação à estrutura organizacional, para que em-
presa possa solucionar os potenciais conflitos decorrentes dela, é necessário 
conhecer alternativas possíveis e suas características, a fim de escolher a es-
trutura que melhor reflita a natureza do projeto, conforme a Figura 6.
 � Organização funcional: neste modelo o projeto é dividido em seg-
mentos baseados em grupos funcionais, cuja conexão e comunicação é 
coordenada conjuntamente pelo gerente de projeto funcional e sênior.
 � Matriz funcional (gerente de projeto peso pena): neste modelo a super-
visão é atribuída a uma única pessoa, responsável por supervisionar o 
projeto nas diferentes áreas funcionais, e os gerente funcionais possuem 
responsabilidade apenas sobre seu segmento específico do projeto.
 � Matriz balanceada: neste modelo uma pessoa é designada para super-
visionar o projeto, interagindo de forma equivalente com os gerentes 
funcionais, que dirigem conjuntamente os segmentos do fluxo do tra-
balho e aprovam decisões (técnicas e operacionais).
 � Matriz de projeto (gerente de projeto peso pesado): neste modelo um 
gerente é designado para supervisionar o projeto, ficando responsável 
por sua conclusão, e o envolvimento dos gerentes funcionais é limitado 
a designar pessoal conforme necessário e fornecer consultores.
 � Equipe de projeto: neste modelo um gerente é incumbido da respon-
sabilidade de gerir uma equipe de projeto composta por pessoas de 
diversas áreas funcionais, alocados em tempo integral, sem que haja 
envolvimento formal dos gerentes funcionais.
Administração de produtos e serviços72
Figura 6. Estruturas organizacionais para processos de projeto.
Fonte: Slack et al. (2013, p. 226).
1. Os objetivos do projeto de produtos 
e serviços estão relacionados aos ob-
jetivos de desempenho da operação, 
entre os quais se encontra a preocu-
pação com a rapidez. Neste contexto, 
projetos rápidos trazem impactos ou 
vantagens como: 
a) Estímulo frequente do mercado.
b) Redução das oportunidades de 
inovação.
c) Lançamento de mercado pror-
rogado.
d) Início antecipado de projeto.
e) Redução das incertezas do 
projeto.
2. O projeto de produtos e serviços 
evolui da conceituação à especifi-
cação, quando atinge o status de 
um projeto totalmente especificado. 
Ao longo deste caminho, passa por 
diversas fases, como a do projeto 
preliminar, sobre a qual podemos 
afirmar que:
a) Utiliza modelos de argila e simu-
lações computacionais, entre ou-
tras diversas possibilidades para a 
realização de testes do projeto.
b) Nesta fase, as oportunidades de 
redução da complexidade do 
projeto são aumentadas.
c) Esta fase se utiliza de pesquisas 
para capturar informações e opi-
niões potencialmente úteis.
d) Utiliza a técnica do Desdobra-
mento da Função Qualidade (DFQ).
e) Visa ampliar a variedade dos pro-
dutos e serviços disponibilizados 
ao cliente final.
73Projeto de produtos e serviços
SLACK, N. et. al. Administração da produção. ed. compacta. São Paulo: Atlas, 2006. 
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de im-
pacto estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
3. Assim como qualquer outro pro-
cesso, o projeto de produtos e ser-
viços envolve recursos que precisam 
ser disponibilizados adequadamente, 
envolvendo aspectos como capa-
cidade, tecnologia e terceirização. 
Neste contexto, é correto afirmar:
a) A terceirização decide qual o nível 
adequado de capacidade para o 
processo.
b) A avaliação da capacidade per-
mite a redução da incerteza sobre 
o funcionamento dos produtos e 
serviços na prática.
c) A tecnologia auxilia na tomada de 
decisões do projeto.
d) Clientes não devem ser envol-
vidos no processo de projeto.
e) O projeto de terceirização elimina 
a necessidade de controle.
4. A conexão entre o projeto de 
produtos/serviços e o projeto de 
processos é muito relevante, e suas 
atividades, quando realizadas de 
forma conjunta, dão origem ao 
chamado projeto simultâneo, sobre o 
qual é possível afirmar:
a) O projeto simultâneo reduz o 
tempo de desenvolvimento do 
produto/serviços, mas não chega 
a gerar vantagem competitiva.
b) Requer melhorias radicais no de-
sempenho cada vez que introduz 
um novo produto.
c) As diferentes escalas de tempo 
envolvidas no projeto de pro-
dutos/serviços e no projeto de 
processo produtos facilitam o 
projeto simultâneo.
d) Os benefícios do projeto simul-
tâneo eficaz derivam essencial-
mente da redução do tempo até 
o mercado (TAM).
e) O projeto simultâneo é facilitado 
pelo fato de que promover alte-
rações em processos dificilmente 
implica em custos.
5. O gerenciamento do projeto de 
produtos e serviços requer adequada 
estrutura organizacional, composta 
por integrantes de diferentes áreas 
da empresa. Entre as diversas pos-
sibilidades e variações da estrutura 
organizacional, aquela que segmenta 
o projeto e estabelece a coordenação 
conjunta pela gerência funcional e 
sênior é chamada:
a) Matriz funcional.
b) Matriz de projeto.
c) Matriz balanceada.
d) Equipe de projeto.
e) Organização funcional.
Administração de produtos e serviços74
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