Resumo_Slack

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E d i t o r a A t l a s 
2 ª E d i ç ã o 
S ã o P a u l o 
2 0 0 2 . 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; 
JOHNSTON, R. 
Resumo do livro “Administração da Produção.” 
 
Administração da 
Produção 
CAPÍTULO 1. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
Administração eficaz da produção 
1. Função de Produção: representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e 
serviços __ qualquer organização possui a função produção, uma vez que produz algum tipo de 
bem ou serviço. Deve ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas 
de produzir bens e serviços, proporcionando a organização meios de sobrevivência a longo prazo 
uma vez que lhe garante vantagem competitiva. 
2. Gerentes de produção: são os funcionários responsáveis por administrar alguns ou todos os 
recursos envolvidos pela função produção. 
3. Administração da produção: trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e 
serviços, lidando com problemas reais. É o termo usado para as atividades, decisões e 
responsabilidades dos gerentes de produção. 
 
Produção na organização 
 A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a 
razão de sua existência, porém, não é única e nem necessariamente a mais importante. 
1. Função Marketing: responsável por comunicar os produtos ou serviços de uma empresa ao seu 
mercado, gerando pedido por consumidores. 
2. Função Desenvolvimento do produto/serviço: responsável por criar novos produtos e serviços ou 
modificá-los de modo a gerar solicitações futuras por consumidores. 
3. Função produção: responsável por satisfazer às solicitações dos consumidores por meio da 
produção e entrega de produtos e serviços. 
4. Funções de apoio: função contábil financeira (fornece a informação para ajudar os processos 
decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização) e função recursos 
humanos (recruta e desenvolve os funcionários da organização como também encarrega-se do seu 
bem-estar). 
 
Administração da produção em pequenas empresas: teoricamente, a administração da produção 
envolve o mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho de organização, mas administrar a 
produção em organizações de pequeno e médio porte possui seu próprio conjunto de problemas, porém, 
empresas pequenas podem ter as mesmas questões da administração da produção que as empresas 
grandes, mas podem ter mais dificuldades em isolar as questões da massa de outras questões da 
organização. “…nem sempre pensamos na administração da produção, marketing ou finanças como 
atividades separadas. Uma empresa pequena não pode arcar com isso. De certa forma todos precisam 
estar preparados para fazer qualquer coisa (Caso Stagepoint). 
Administração da produção em organizações sem fins lucrativos: certamente, os objetivos 
estratégicos traçados nestas organizações podem ser mais complexos e envolvem objetivos políticos, 
econômicos, sociais ou ambientais, o que gera uma maior chance de que as decisões de operações 
ocorram em condições de objetivos conflitantes. No entanto as operações em organizações com ou sem 
fins lucrativos são as mesmas. 
 
Modelo de Transformação 
Consumidores 
 Qualquer operação produz bens ou serviços ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de 
transformação, o que se relaciona ao uso dos recursos para mudar o estado ou condição de algo para 
produzir outputs. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A produção envolve um conjunto de recursos de input usados para transformar algo ou para ser 
transformado em outputs de bens e serviços. Qualquer atividade de produção pode ser vista conforme 
este modelo input-transformação-output, entretanto, há diferenças entre as operações e talvez a 
diferença mais importante seja a natureza dos inputs, uma vez que todas possuem funcionários e 
instalações, mas estes agem sobre coisas diferentes. 
 
 
 
 
As variações entre operações decorrem principalmente da natureza específica das instalações e 
funcionários (recursos humanos), bem como do equilíbrio entre estes. 
 
 
 
 
 
 
Recursos de entrada a 
serem transformados: 
materiais, informação, 
consumidores 
Recursos de entrada de 
transformação: 
instalações e pessoal. 
Recursos de 
entrada (input) 
Saídas de prod. 
e serv. (output) 
Processo de 
transformação 
Ambiente 
Ambiente 
Inputs para o processo de 
transformação 
Recursos transformados (materiais, 
informações e consumidores). 
Processo de transformação 
Processamento de materiais 
(estas operações podem 
alterar as propriedades 
físicas, a localização, a posse, 
estocam ou acomodam). 
Recursos de transformação (instalações 
e funcionários). 
Processamento de infor-
mações (as operações podem 
transformar as propriedades 
informativas, a posse, a 
localização e ainda estocam ou 
acomodam). 
Processamento de consumido-
res (as operações podem 
transformar as propriedades 
físicas, a localização, o estado 
fisiológico e psicológico, 
acomodá-los). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
� Algumas operações produzem apenas bens físicos e outras, apenas serviços, mas os outputs da 
maioria das operações produz um composto dos dois. 
� Serviços facilitadores: existem apenas para facilitar a venda dos produtos a que dão sustentação 
(assistência técnica, instalação, manutenção, treinamento…) 
 
Hierarquia do processo de produção: qualquer função produção pode ser considerada uma hierarquia 
de operações. 
- Macrooperação: operação global. 
- Microoperações: departamentos ou unidades que funcionam como versões reduzidas da operação 
global da qual fazem parte. Estas tem inputs, alguns dos quais procedentes de macrooperações 
externas, mas muitos deles decorrentes de outras microoperações internas. Uma microoperação 
pode ter várias sessões ou grupos. 
Consumidores e fornecedores internos: todos aqueles que recebem outputs e fornecem inputs a 
qualquer microoperação. Assim podemos modelar qualquer função produção como uma rede de 
microoperações engajadas em transformar materiais, informações ou consumidores, sendo cada 
microoperação, ao mesmo tempo, fornecedora e consumidora interna de bens e serviços. Porém, não 
podemos tratar nossos fornecedores e consumidores internos da mesma forma que os externos, uma vez 
que estes últimos estão em um “mercado livre”, mas o cuidado dedicado à ambos é importante e pode 
melhorar a eficácia da operação global. 
Todas as partes da organização são operações: todas as funções podem ser vistas como produção, 
pois fornecem bens e/ou serviços para outras partes da organização. 
Outputs do processo de 
transformação: 
bens e serviços 
Tangibilidade: bens físicos 
em geral são tangíveis, e 
serviços são intangíveis, 
apesar de podermos ver e 
sentir seus resultados. 
Estocabilidade: bens físicos 
em geral podem ser 
estocados em função de sua 
tangibilidade, e os serviços 
são não estocáveis. 
Transportabilidade: como 
consequência da tangibili-
dade, os bens físicos em geral 
podem ser transportados, ao 
contrário do que ocorre com 
os serviços. 
Contato com o consumidor: 
entre o consumidor e as 
operações que produzem 
bens físicos há baixo nível de 
contato, diferente do que 
ocorre com as operações que 
produzem serviços. 
Simultaneidade: os bens 
físicos são quase sempre 
produzidos antes de o 
consumidor recebê-los, 
enquanto que os serviços são 
simultaneamente produzidos 
com seu consumo. 
Qualidade: a qualidade da 
operação baseia-se apenas 
nos bens físicos (é mais 
evidente), enquanto que, nos 
serviços, por participar da 
operação, o consumidor não 
julga apenas o seu resultado. 
� Produção como função: parte da organização que produz os bens e os serviços para os 
consumidores externos da organização. 
� Produção como atividade: significa qualquer transformação de inputs para produzir bens e 
serviços para consumidores internos e externos. 
Processos de negócios: as coleções de contribuições de cadamicrooperação que satisfazem as 
necessidades de consumidores são chamadas macroprocessos de negócios e, geralmente, cruzam 
limites organizacionais convencionais. Reorganizar arranjos físicos e responsabilidades organizacionais 
ao redor desses processos de negócios é a filosofia da reengenharia de processos de negócios (BPR) 
Proteção da produção: o ambiente turbulento em que a maioria das organizações e dos negócios se de 
encontram, significa que a função produção está tendo que se ajustar continuamente às circunstâncias 
mutantes, assim os gerentes de produção tentam “proteger” a produção do ambiente externo, através da 
proteção física (manter estoques de recursos __ assim interrupções no fornecimento (estoque de 
entrada), bem como pedidos extras (estoque de saída) não afetam a estabilidade quando a demanda é 
incerta) e proteção organizacional (alocar as responsabilidades das várias funções organizacionais, de 
modo que a função produção esteja protegida do ambiente externo __ as outras funções vão 
constituindo uma barreira ou proteção entre as incertezas do mercado/ambientais e a função produção). 
� Comentário crítico: a) o atraso na comunicação entre a função isolante e a função produção 
diminui o ritmo do processo decisório; b) as operações que nunca interagem com o ambiente não 
desenvolvem a compreensão deste para ajudá-las a explorar novos desenvolvimentos; c) os 
gerentes de produção não são solicitados a assumir responsabilidades por suas ações; d) a 
proteção física geralmente envolve disponibilidade para altos estoques de entrada e saída; e) a 
proteção física em processamento de consumidores significa fazer o cliente esperar por serviço, o 
que, por sua vez, pode levar a insatisfação do cliente. Assim, é melhor expor gradualmente a 
função produção ao seu ambiente para que ela possa desenvolver a flexibilidade necessária para 
compreender e reagir ao que de fato esta acontecendo com seus consumidores e fornecedores. 
 
Tipos de operações de produção 
 Embora as operações sejam similares entre si na forma de transformar recursos de input em 
output de bens e serviços, apresentam diferenças em quatro dimensões importantes: 
� Volume de output; 
� Variedade de output; 
� Variação da demanda do output; 
� Grau de “visibilidade” (contato com o consumidor) envolvido na produção do output: 
quanto das atividades de uma operação é percebido pelo consumidor, ou quanto da 
operação é “exposto” aos consumidores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atividades da administração da produção: os gerentes de produção possuem alguma 
responsabilidade por todas as atividades da organização que contribuem para a produção efetiva de 
bens e serviços: 
Responsabilidade direta: a natureza exata das responsabilidades diretas dependerá, em alguma 
extensão, da forma escolhida pela organização para definir as fronteiras da função produção. Entretanto 
há algumas classes gerais de atividades que se aplicam a todos os tipos de produção. 
- Entendimento dos objetivos estratégicos da produção (entender o que se está tentando atingir; 
implica o desenvolvimento de uma visão clara de como esta função deve contribuir para o 
atingimento dos objetivos organizacionais a longo prazo; tradução dos objetivos organizacionais 
em termos de implicações para os objetivos de desempenho da produção: qualidade, velocidade, 
confiabilidade, flexibilidade e custo). 
- Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização (orientar a tomada de 
decisão em direção aos objetivos de longo prazo da organização __ colocar a estratégia de produção 
na estratégica geral da organização). 
- Projeto dos produtos, serviços e processos de produção (projetar toda a rede ampla de operações 
que fornece inputs para a função produção e entrega seus outputs aos consumidores). 
- Planejamento e controle da produção (decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, 
assegurando, assim, a execução do que foi previsto). 
- Melhoria do desempenho da produção (melhorar o desempenho das operações). 
Implicações 
- Baixa repetição; 
- Cada funcionário participa 
mais do trabalho; 
- Menor sistematização; 
- Alto custo unitário. 
- Flexível; 
- Completo; 
- Atende às necessidades dos 
consumidores; 
- Alto custo unitário. 
- Capacidade mutante; 
- Antecipação; 
- Flexibilidade; 
- Ajustado com a demanda; 
- Alto custo unitário. 
 
- Tolerância de espera limitada; 
- Satisfação definida pela 
percepção do consumidor; 
- Necessidade de habilidade de 
contato com o consumidor; 
- A variedade recebida é alta; 
- Alto custo unitário. 
Baixo Volume Alto 
- Alta repetitividade; 
- Especialização; 
- Sistematização; 
- Capital intensivo; 
- Baixo custo unitário. 
- Bem definida; 
- Rotineira; 
- Padronizada; 
- Regular; 
- Baixo custo unitário. 
- Tempo entre a produção e o 
consumo; 
- Padronização; 
- Pouca habilidade de contato; 
- Alta utilização de 
funcionários; 
- Centralização; 
- Baixo custo unitário. 
 
Alta Variedade Baixa 
Alta Variação Baixa 
Alta Visibilidade Baixa 
- Estável; 
- Rotineira; 
- Previsível; 
- Alta utilização; 
- Baixo custo unitário. 
Consumidores 
Responsabilidade indireta: muitas das decisões tomadas fora das fronteiras da função produção 
afetam suas atividades, por isso é importante que os gerentes explorem e entendam as consequências 
dos planos de outras funções sobre a produção. Portanto, desenvolver e melhorar os relacionamentos 
entre a produção e as outras funções da empresa deveria ser a contribuição central da produção para o 
desempenho geral, possibilitando que todos colaborem para satisfazer as necessidades da produção. 
Responsabilidade ampla: diferentemente das responsabilidades direta e indireta que focalizam a 
organização, a responsabilidade ampla diz respeito a interesses de mais longo prazo do negócio, 
envolvendo o ambiente onde opera e, o bem-estar das pessoas que trabalham para a empresa. 
� Globalização; 
� Responsabilidade ambiental; 
� Responsabilidade social; 
� Consciência tecnológica; 
� Gestão do conhecimento. 
 
Modelo de administração da produção 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resumindo… 
� Administração da produção é o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção que 
administram a produção e a entrega de produtos e serviços. É uma das funções centrais de qualquer negócio, embora possa não ser 
chamada administração da produção em algumas indústrias. A gama de responsabilidades varia entre empresas, mas geralmente vai 
justapor-se até certo ponto a outras funções. A administração da produção pode também ser vista como parte de qualquer 
responsabilidade de função ou gerência que envolva produção de produtos e serviços internos da organização, em contraste com as 
decisões estritamente técnicas que eles podem tomar dentro de suas funções; 
� Todas as operações podem ser modeladas como processos que transformam recursos de entrada (input) em recursos de saída 
(output). Todos os recursos de entrada possuem recursos transformadores e transformados. Todas as operações transformam recursos 
de input em recursos de output ao agir em algum aspecto de suas propriedades físicas, propriedade de informação, posse, localização, 
estoque ou acomodação, estado fisiológico ou psicológico. Praticamente todas as operações produzem alguma combinação de bens 
(tangíveis) e serviços (intangíveis), poucas produzem apenas um ou outro. Todas as operações podem ser divididas em 
microoperações, que formam uma rede de relacionamentos de consumidores-fornecedores internos dentro da operação. Todas as 
operações podem ser vistas como um conjunto de processos de negócios que geralmente cruzam microoperações baseadas em função 
Recursos de entrada a 
serem transformados: 
materiais, informação, 
consumidores 
Recursos de entrada 
de transformação: 
instalações e pessoal. 
Recursos de 
entrada (input) 
Saídas de prod. 
e serv. (output) 
 
Ambiente 
Ambiente 
ProjetoMelhoria 
Planej. e 
controle 
Administração 
da Produção 
Estratégia da 
produção 
Objetivos 
estratégicos da 
produção 
Papel e posição 
competitiva da 
produção 
Estratégia da 
Produção 
� As operações diferem entre si em termos de volume de seus recursos de saída, variedade dos outputs, variação da demanda e grau de 
“visibilidade”; 
� Os gerentes de produção traduzem a direção estratégica de uma empresa em ação operacional. Projetam a operação, não só os 
produtos e serviços, mas também os sistemas ou processos que os produzem. Planejam e controlam as atividades das operações ao 
decidir quando e onde as atividades ocorrerão e ao detectar e reagir a quaisquer desvios dos planos. Melhoram o desempenho da 
operação com referência a seus objetivos estratégicos, por meio da combinação de atividades maiores ou menores de melhoria. As 
responsabilidades indiretas incluem o trabalho conjunto com outras áreas funcionais da organização. As responsabilidades amplas 
incluem compreensão do impacto sobre a operação, da globalização, da responsabilidade ambiental, da responsabilidade social, de 
novas tecnologias e da gestão do conhecimento. 
 
CAPÍTULO 2. PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DE PRODUÇÃO 
Papel da função produção – o principal motivo de sua existência 
� Implementadora da estratégia empresarial: colocar em prática a estratégia da empresa __ 
mesmo a estratégia mais brilhante pode tornar-se totalmente ineficaz por causa de uma função 
produção incapaz. 
� Apoio para estratégia empresarial: deve desenvolver seus recursos para que forneçam as 
condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos __ se a 
empresa adotasse uma estratégia empresarial diferente, seria também necessário que sua função 
produção adotasse objetivos diferentes. 
� Impulsionadora da estratégia empresarial: uma função produção que esteja oferecendo 
vantagem no curto e no longo prazo está “impulsionando” a estratégia da empresa ao ser uma 
importante guardiã da competitividade. A produção deve desenvolver para isso a capacidade de 
lidar com qualquer requisito futuro de mercado, assim, está garantindo à organização os meios para 
seu sucesso futuro. 
Julgamento da contribuição da produção: Modelo de Quatro Estágios (pode ser utilizado para 
avaliar o papel competitivo e a contribuição da função produção de qualquer tipo de empresa. O 
modelo traça a progressão dessa função, desde o papel negativo que exerce no Estágio 1 de produção 
até tornar-se o elemento central de estratégia competitiva no excelente Estágio 4 de produção). 
� Estágio 1 – Neutralidade interna: é o nível mais fraco de contribuição da função produção para a 
competitividade. O restante da organização não vê a produção como fonte de qualquer 
originalidade, talento ou impulso competitivo. A função produção mantém-se voltada para dentro, 
sua ambição é ser “internamente neutra”, posição em que não procura atingir algo positivo, mas, 
pelo menos, evita erros maiores. 
� Estágio 2 – Neutralidade externa: a função produção começa a se comparar, em desempenho e 
prática, com empresas ou organizações similares, podendo adotar delas a “melhor prática”__ 
seguindo as melhores idéias e normas de desempenho das demais empresas do setor estará tentando 
ser “externamente neutra”. 
� Estágio 3 – Apoio interno: a função produção está junto com as melhores empresas concorrentes 
em todos os aspectos de desempenho, aspirando ser a melhor do mercado. Isso é atingido obtendo-
se uma visão clara da concorrência ou dos objetivos estratégicos da empresa e desenvolvendo-se os 
recursos de produção “apropriados” para superar as deficiências que impedem a empresa de 
concorrer eficazmente. 
� Estágio 4 – Apoio externo: uma empresa neste estágio vê a função produção como provedora da 
base para seu sucesso competitivo. A produção olha para longo prazo e desenvolve capacidades que 
serão exigidas para competir nas condições futuras de mercado, sendo criativa e proativa, inovadora 
e capaz de adaptar-se conforme as mudanças do mercado, tentando manter-se um passo à frente dos 
concorrentes na maneira de criar produtos e serviços e organizar suas operações. 
1 2: é necessário que a produção ultrapasse seus problemas de implementação das 
estratégias existentes, corrigindo erros graves. 
 2 3: exige que a produção desenvolva ativamente seus recursos para que estejam adequados 
à estratégia de longo prazo, sendo importante adotar as melhores práticas. 
 3 4: exige que a produção esteja impulsionando a estratégia por meio de sua contribuição 
para uma superioridade competitiva. 
 
Objetivos de desempenho da produção 
� No nível estratégico, para classificarmos os objetivos de desempenho da produção é necessário 
identificar-se os stakeholders da operação. Stakeholders são as pessoas ou grupos de pessoas que 
possuem interesse na operação, e que podem ser influenciados por ou influenciar as atividades da 
operação produtiva. É responsabilidade da função produção compreender os objetivos de seus 
stakeholders e estabelecer seus objetivos de acordo. 
- Stakeholders internos: empregados da operação. 
- Stakeholders externos: sociedade, grupos comunitários, acionistas da empresa. 
� Os objetivos mais amplos que as operações produtivas precisam seguir para satisfazer a seus 
stakeholders formam o pano de fundo para todo o processo decisório da produção. Entretanto, no 
nível operacional, é necessário um conjunto de objetivos mais estritamente definidos. Estes são os 
cinco objetivos de desempenho básicos e se aplicam a todos os tipos de operações produtivas. 
Qualidade (“fazer certo as coisas”): qualidade significa coisas diferentes em operações diferentes, 
ou seja, aquilo que deve ser “feito certo” varia de acordo com o tipo de operação, porém, em todas 
a qualidade é um objetivo particularmente importante, principalmente porque exerce grande 
influência sobre a satisfação ou insatisfação do consumidor. Assim produtos e serviços de boa 
qualidade significam alta satisfação e possibilidade de o consumidor retornar, porém, o inverso 
ocorre no caso de baixa qualidade em produtos e serviços. Além disso, bom desempenho de 
qualidade leva a satisfação também dos consumidores internos, tornando mais fácil a vida daqueles 
envolvidos na operação. A qualidade na operação reduz custos, uma vez que minimiza os erros e o 
tempo de correção, e ainda aumenta a confiabilidade, sendo importante destacar dois aspectos da 
qualidade que são, lidar externamente com a satisfação do consumidor e internamente com a 
estabilidade e a eficiência da organização. 
Rapidez (“fazer as coisas com mais rapidez”): significa quanto tempo os consumidores precisam 
esperar para receber produtos ou serviços, e também representa coisas diferentes em operações 
diferentes. O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores é 
que ela enriquece a oferta __ para a maioria dos bens ou serviços, quanto mais rápido estiverem 
disponíveis para o consumidor, mais provável que este venha comprá-los. Na operação interna a 
rapidez também é significativa, uma vez que a resposta rápida aos consumidores externos é 
auxiliada principalmente pela rapidez na tomada de decisão, movimentação de materiais e de 
informações internas na operação, trazendo ainda benefícios complementares. A rapidez reduz 
estoques __ quando as peças se movimentam com maior rapidez ao longo da operação, o resultado 
é que o estoque entre um estágio e outro pode ser reduzido. Rapidez também reduz risco __ quanto 
mais a frente a companhia previr, maiores são as chances de cometer erros. 
Confiabilidade (“fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens e 
serviços prometidos”): significa coisas diferentes em operações diferentes. Os consumidores só 
podem julgar a confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Ao 
selecionar o serviço pela primeira vez, o consumidor não terá qualquer referênciado passado 
quanto a confiabilidade. Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser mais importante 
do que qualquer outro critério. Os clientes internos julgarão o desempenho uns dos outros, 
analisando o nível de confiabilidade entre as microoperações na entrega pontual de materiais e 
informações. As operações que possuem confiabilidade interna maior são mais eficazes do que as 
que não possuem. Confiabilidade economiza tempo __ por conta de uma falha de confiabilidade de 
fornecimento, parte significativa do tempo das operações será destinada à reprogramação dos 
serviços. Confiabilidade economiza dinheiro __ o uso ineficaz do tempo será transformado em 
custo operacional extra. Confiabilidade dá estabilidade __ perturbação na confiabilidade afeta a 
qualidade do desempenho em tempo na operação __ se a operação for confiável, haverá confiança 
entre as diferentes partes da operação, e o tempo poderá ser gasto concentrando-se em melhorias 
para as atividades, sem ter a atenção desviada por falta de serviços confiáveis. 
Flexibilidade (“estar preparado para mudar o que faz _ variedade de bens e serviços”): 
significa capacidade de mudar a operação __ o que faz, como faz e quando faz. A flexibilidade nas 
operações também favorece clientes internos. Flexibilidade agiliza a resposta __ a habilidade de 
fornecer serviço rápido depende da flexibilidade da operação. Flexibilidade economiza tempo __ ter 
flexibilidade para rapidamente se adaptar as situações e demandas, bem como dispor de 
equipamentos e instalações flexíveis. Flexibilidade mantém a confiabilidade __ a flexibilidade 
interna pode ajudar manter a operação dentro do programado quando eventos imprevistos 
perturbam os planos. Especificamente a mudança deve atender a quatro tipos de exigência: 
- Flexibilidade de produto/serviço: é a habilidade de a operação introduzir novos produtos e 
serviços. 
- Flexibilidade de composto (mix): representa a habilidade de fornecer ampla variedade ou 
composto de produtos e serviços, isso significa que a maioria das partes de qualquer 
operação terá que processar mais de um tipo de produto ou serviço e, então, precisará, às 
vezes, deixar uma atividade para dedicar-se a outra. 
- Flexibilidade de volume: significa quantidade ou volumes diferentes de produtos e serviços. 
É a habilidade de a operação alterar seu nível de output ou de atividade. Todas as operações 
necessitarão alterar seu nível de atividade, porque de alguma forma, terão que enfrentar 
demanda flutuante por seus produtos ou serviços. 
- Flexibilidade de entrega: é a habilidade de mudar a programação de entrega do bem ou 
serviço, geralmente, significa antecipar o fornecimento, por solicitação dos clientes, de bens 
e serviços, mas também pode representar postergar a entrega. 
Custo (“fazer as coisas o mais barato possível”): mesmo as empresas que concorrem em outros 
aspectos que não o preço, estarão interessadas em manter seus custos baixos, o custo é um objetivo 
universalmente atraente. A forma de o gerente de produção influenciar os custos dependerá de onde 
estes estão incorporados: custo de funcionários; custos de instalações, tecnologia e equipamentos; 
custos de materiais. Na operação interna, uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos 
é melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais. 
� Cada um dos objetivos de desempenho possui efeitos externos e todos eles afetam os custos: a) 
operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho nem seus clientes 
internos são incomodados por serviços imperfeitos; b) operações rápidas reduzem o nível de 
estoque em processo, entre as microoperações, bem como diminuem os custos administrativos 
indiretos; c) operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagradável aos clientes 
internos. Pode-se confiar que suas entregas serão exatamente como planejado; d) operações 
flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e não interrompem o restante da 
operação global, trocam rapidamente de tarefas sem desperdiçar tempo e capacidade. 
Representação polar dos objetivos de desempenho: é chamada representação polar porque as escalas 
que representam a importância de cada objetivo de desempenho possuem a mesma origem e uma linha 
descreve a importância relativa de cada objetivo de desempenho. 
Resumindo… 
� Papéis da função produção: implementadora da estratégia organizacional; apoiadora da estratégia organizacional global; líder da 
estratégia. A extensão em que a função produção preenche esses papéis em conjunto com as suas aspirações pode ser utilizada para 
julgar sua contribuição para a organização __ Modelo de Quatro Estágios (Hayes e Wheelwright); 
� No nível estratégico, os objetivos de desempenho relacionam-se com os interesses dos stakeholders da operação. Isso diz respeito à 
responsabilidade da empresa para com seus consumidores, fornecedores, empregados e sociedade em geral. Ao “fazer certo as 
coisas”, a produção procura influenciar a qualidade dos bens e serviços da empresa. Externamente, qualidade é um aspecto 
importante para a satisfação ou insatisfação do consumidor. Internamente, a produção de qualidade tanto reduz os custos como 
aumenta a confiabilidade; 
� Ao “fazer as coisas mais rapidamente”, a produção procura influenciar a velocidade com que os bens são fornecidos. Externamente, 
a rapidez é um aspecto importante do serviço ao consumidor. Internamente, a rapidez tanto reduz estoques, ao diminuir o tempo de 
atravessamento, como reduz riscos, ao atrasar o comprometimento de recursos. 
� Ao “fazer as coisas a tempo”, a produção procura influenciar a confiabilidade de entrega de bens e serviços. Externamente, a 
confiabilidade é um aspecto importante do serviço ao consumidor. Internamente, a confiabilidade dentro da produção aumenta a 
confiabilidade operacional, economizando, assim, tempo e dinheiro, dando ainda mais estabilidade a operação. 
� Ao “mudar o que faz”, a produção procura influenciar a flexibilidade, com a qual a empresa produz bens e serviços. Externamente a 
flexibilidade pode: produzir novos produtos e serviços (flexibilidade de produto/serviço); produzir ampla gama ou composto (mix) 
de produtos ou serviços (flexibilidade de mix ou composto), produzir diferentes quantidades ou volumes de produtos e serviços 
(flexibilidade de volume), produzir e entregar produtos e serviços em diferentes momentos (flexibilidade de entrega). Internamente, a 
flexibilidade pode apressar os tempos de resposta, economizar tempo gasto em troca de equipamento e manter a confiabilidade. 
� Ao “fazer as coisas mais barato”, a produção procura influenciar o custo dos bens e serviços da empresa. Externamente, custos 
baixos permitem às empresas reduzir seus preços de modo a ganhar com volumes mais altos, ou, de forma alternativa, aumentar sua 
lucratividade nos níveis de volume atual. Internamente, o desempenho de custo é ajudado pelo bom desempenho de outros objetivos 
de desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 3. ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO 
Introdução: 
 Todas as organizações precisam de uma direção estratégica, o mesmo acontece com a função 
produção. Uma vez que esta entendeu o seu papel dentro do negócio e determinou os objetivos de 
desempenho que definem sua contribuição para a estratégia, ela precisa formular um conjunto de 
princípios gerais que guiarão seu processo de tomada de decisões __ estratégia de produção da 
empresa. 
 
O que é Estratégia? 
 Estratégia está presente quando uma empresa articula sua estratégia e, portanto, escolhe tomar 
uma direção, em vez de outra. A empresa tomou decisões que a comprometem com um conjunto 
particular de ações. O padrão de decisões subseqüentes reflete, então, seu comprometimento 
continuado nessa direção. 
 Decisões estratégicas geralmente significam as decisões que: têm efeito abrangente na 
organização à qual a estratégia se refere; definem a posição da organização relativamente ao seu 
ambiente; aproximam a organizaçãode seus objetivos de longo prazo. Assim estratégia é o padrão 
global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la 
atingir seus objetivos de longo prazo. 
� O conteúdo da estratégia da produção envolve decisões e ações específicas que 
estabelecem o papel, os objetivos e as atividades da produção. 
� O processo da estratégia da produção é o método usado para produzir as decisões 
específicas do “conteúdo". 
 
Custo 
Flexibilidade Qualidade 
Rapidez Confiabilidade 
Preço baixo, margem alta ou ambos. 
Tempo de entrega reduzido. 
Produtos/serviços conforme 
especificação. 
Entrega confiável. 
Frequência de novos produtos/serviços. 
Ampla variedade produto/serviço. 
Ajuste de volume/entrega. 
Operação confiável. 
Habilidade para mudar. 
Processos livres de erros. 
Atravessamento 
rápido. 
Alta produtividade total. 
Conteúdo da Estratégia da Produção 
 A estratégia de produção é, claramente, parte da estratégia geral da empresa e quatro 
perspectivas sobre esta destacam-se: (juntas estas fornecem uma idéia para formarmos o conteúdo da 
estratégia da produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Top-down (a estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” do que o grupo todo 
deseja fazer): 
� Estratégia corporativa: uma grande empresa diversificada necessitará de uma estratégia para 
posicionar-se no ambiente global, econômico, político e social. Isso consistirá em decisões sobre 
em que tipos de negócios o grupo deseja investir, em que partes do mundo deseja operar, como 
alocar seu dinheiro entre seus vários negócios, etc. 
� Estratégia de negócios: guia a empresa em relação aos seus consumidores, mercados, concorrentes 
e estratégia corporativa __ cada unidade de negócios dentro do grupo corporativo também irá 
necessitar montar sua própria estratégia, estabelecendo missão e objetivos. 
� Estratégias funcionais: considera qual parte cada função deve desempenhar para contribuir com os 
objetivos estratégicos da empresa __ qual a melhor forma de se organizarem. 
 Portanto, uma perspectiva da estratégia de produção é que ela deveria tomar seu lugar nessa 
hierarquia de estratégias. 
 
Bottom-up (a estratégia da produção é uma atividade “de baixo para cima” em que as melhorias 
da produção cumulativamente constroem a estratégia): o princípio que governa a perspectiva 
bottom-up é moldar os objetivos e as ações da produção, pelo menos em parte, pelo conhecimento 
adquirido na atividade diária, ou seja, muitas idéias estratégicas emergem, com o tempo, da experiência 
operacional. O consenso geral emerge do nível operacional da organização, porque a experiência em 
curso de fornecer produtos e serviços a consumidores convence-os de que é a coisa certa a fazer. Essa 
idéia de estratégia que é moldada pela experiência no nível operacional ao longo do tempo é, algumas 
vezes, chamada de conceito de estratégias emergentes. 
 
Perspectiva dos requisitos de mercado: um dos objetivos mais evidentes para qualquer empresa é 
satisfazer ao mercado que está tentando servir. Assim, compreender o mercado também é importante 
Perspectiva top-
down (o que a 
empresa deseja que 
as operações 
façam) Perspectiva das 
exigências do 
mercado (o que o 
posicionamento do 
mercado requer que 
as operações façam) 
Perspectiva 
bottom-up (o que a 
experiência diária 
sugere que as 
operações 
deveriam fazer) 
Perspectiva dos 
recursos de 
operações (o 
que os recursos 
de operações 
podem fazer) 
Estratégia de 
Operações 
para a administração da produção para garantir que as operações estejam alcançando o composto e o 
nível correto em seus objetivos de desempenho. 
A prioridade relativa dos objetivos de desempenho da operação é, geralmente, influenciada por 
dois fatores particulares: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os fatores que definem as exigências dos clientes dão chamados fatores competitivos, assim a 
prioridade de cada objetivo de desempenho é influenciada por fatores competitivos particularmente 
valorizados por consumidores. 
 Operações que produzem bens ou serviços para mais de um grupo de consumidores precisam 
determinar os objetivos que estão relacionados com as singularidades dos clientes: 
� Critérios competitivos ganhadores de pedidos; 
� Critérios qualificadores; 
� Critérios menos importantes. 
Além dos consumidores, a atividade do concorrente também pode ser importante para os 
objetivos de desempenho, assim, mesmo sem qualquer mudança direta nas preferências de seus 
consumidores, uma organização pode ter que mudar a forma como compete e, portanto, mudar a 
prioridade dos objetivos de desempenho que espera da produção, podendo também escolher competir 
de forma diferente de seus rivais, para distinguir-se dos concorrentes. 
 O ciclo de vida do produto/serviço também influencia os objetivos de desempenho, assim os 
produtos e serviços exigirão estratégias de produção diferentes para cada estágio do seu ciclo de vida. 
� Etapa de introdução (como as necessidades do consumidor provavelmente não foram 
perfeitamente compreendidas o projeto pode mudar frequentemente, portanto a administração 
da produção necessita de flexibilidade para lidar com as mudanças e qualidade para manter o 
desempenho). 
� Estágio de crescimento (com o aumento do volume de produtos/serviços e da concorrência é 
essencial acompanhar a demanda, garantindo resposta rápida e confiável, bem como a 
manutenção da qualidade). 
� Estágio de maturidade (a demanda estabiliza, os projetos estão padronizados, espera-se que a 
produção reduza custos para manter os lucros e/ou permitir redução de preços, assim as 
questões de custo, produtividade e fornecimento confiável são mais relevantes). 
� Estágio de declínio (as vendas diminuem, os concorrentes começam a sair do mercado e os 
objetivos da produção são dominados pelo custo). 
 
Objetivos de 
desempenho 
Ações dos 
concorrentes 
Estágio do ciclo 
de vida prod/serv 
Necessidades 
dos clientes 
Perspectiva dos recursos da produção: 
A estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos recursos da produção em 
mercados eleitos. A visão baseada em recursos sustenta que as empresas com desempenho estratégico 
“acima da média” provavelmente terão conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido as 
competências (ou capacitações) centrais de seus recursos. E ainda, o impacto de suas competências de 
recursos de produção será tão grande, senão maior, quanto o impacto que consegue de sua posição de 
mercado. 
Os recursos e os processos da produção compõem as capacidades da produção, cuja 
consideração é importante para moldar as decisões estruturais e infra-estruturais. 
Além disso, as restrições impostas por suas operações precisam ser sempre levadas em conta ao 
considerar suas habilidades para produzir produtos e serviços para atender ao mercado. Assim essa 
perspectiva permite identificar restrições para satisfazer alguns mercados, mas também pode identificar 
competências que podem ser exploradas em outros mercados. 
Para compreender uma operação produtiva não basta apenas que se listem os recursos 
disponíveis, é preciso entender os processos, o que envolve os recursos tangíveis e intangíveis da 
operação (relacionamento com fornecedores e a reputação com os consumidores, conhecimento e 
experiência em manusear tecnologias de processo e a forma como a equipe de funcionários trabalha no 
desenvolvimento de novos produtos ou serviços). Por isso, a administração da produção deve assegurar 
que seu padrão de decisões estratégicas realmente desenvolva as capacidades adequadas dentro de seus 
recursos e processos. 
Decisões estruturais de uma operação produtiva são as que influenciam principalmente as 
atividades de projeto, enquanto que, as decisões de infra-estrutura são as que influenciam a força de 
trabalho de uma organização, as atividades de planejamento, controle e melhoria. Assim as melhoras 
instalações e tecnologia somente serão eficazes se a produção tambémpossuir infra-estrutura adequada 
que governa a forma como a produção funcionará no dia-a-dia. 
 
Matriz da estratégia da produção: resultado da junção da perspectiva de requisitos de mercado com a 
dos recursos da produção. A matriz enfatiza as intersecções entre o que está sendo requerido pelo 
mercado e como a operação produtiva tenta alcançar isso por meio das escolhas que faz em seu 
processo decisório estratégico. 
 
Processo da estratégia da produção: refere-se aos procedimentos que são, ou podem ser, usados para 
formular as estratégias de produção que a empresa deveria adotar. 
 
Metodologia Hill: segue a abordagem de estabelecer uma conexão entre níveis diferentes de estratégia, 
sendo essencialmente um procedimento de cinco passos, mas que considera o processo de forma 
interativa. 
1. Envolve compreender os objetivos corporativos de longo prazo de modo que a produção possa 
ser vista em termos de sua contribuição para estes objetivos; 
2. Entender a estratégia de marketing da organização, buscando identificar os mercados a que a 
produção precisa satisfazer e as características de produto/serviço que a operação será solicitada 
a oferecer; 
3. Traduzir a estratégia de marketing em fatores competitivos (como os produtos/serviços ganham 
pedidos); 
4. “Escolha do processo” (definir um conjunto de características estruturais da operação que são 
apropriadas para a forma como a empresa deseja competir); 
5. Definir o conjunto de características infra-estruturais da produção. 
 
Procedimento Platts-Gregory: 
1. Envolve desenvolver a compreensão da posição de mercado da organização, buscando 
identificar os fatores que são exigidos pelo mercado e compará-los ao nível de desempenho 
alcançado; 
2. Envolve avaliar as capacitações da operação. Seu propósito é identificar a prática das operações 
em curso e avaliar em que medida essa prática ajuda a alcançar o tipo de desempenho que foi 
indicado como importante no estágio 1; 
3. Diz respeito ao desenvolvimento das novas estratégias de produção __ envolve a revisão das 
várias opções que estão disponíveis para a organização e a seleção daquelas que melhor 
satisfazem aos critérios identificados nos dois estágios anteriores. 
� Enquanto a metodologia Hill posiciona sua principal ênfase na estratégia de produção desenvolvida 
pela visão dos consumidores sobre os fatores competitivos, esse procedimento explicitamente faz a 
comparação entre o que o mercado deseja e como a operação produtiva se desempenha. 
� A metodologia Hill tem suas raízes na escola tradicional de pensamento top-down, ao mesmo 
tempo que desenvolve a possibilidade de competências centrais influenciarem a estratégia de 
mercado, permitindo influência recíproca entre as visões de mercado e recursos. 
� Ambos são modelos simplistas, porém que sugerem uma trilha por meio do difícil processo de 
estratégia da produção. 
 
Elementos comuns dos procedimentos da estratégia de produção 
� Um processo que liga formalmente os objetivos estratégicos gerais da organização com os objetivos 
do nível de recursos; 
� Uso de fatores competitivos como dispositivo de tradução entre a estratégia da empresa e a 
estratégia da produção; 
� Uma etapa que envolve o julgamento da importância relativa dos vários fatores competitivos em 
termos da preferência dos consumidores; 
� Uma etapa para avaliar o desempenho em curso alcançado, geralmente comparado com o nível de 
desempenho dos concorrentes; 
� Ênfase na formulação da estratégia da produção como processo interativo; 
� O conceito de “operação ideal” ou com base numa “página em branco” com a qual comparar 
operações em curso; 
� Uma abordagem baseada em “lacunas”, muito tentada a formulação de estratégia que envolve 
comparação do que está sendo exigido no mercado com os níveis de desempenho que a produção 
está conseguindo na prática. 
 
Resumindo… 
� Estratégia é o padrão geral de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e que pretendem alcançar suas metas 
de longo prazo. Uma estratégia possui conteúdo e processo. O conteúdo de uma estratégia diz respeito às decisões específicas que 
são tomadas para alcançar objetivos específicos. O processo de uma estratégia é o procedimento que é usado dentro de uma empresa 
para formular sua estratégia; 
� A perpectiva top-down considera as decisões estratégicas de acordo com o número de níveis. A estratégia corporativa estabelece os 
objetivos para as diferentes empresas que compõem o grupo de negócios. A estratégia da empresa estabelece os objetivos para cada 
empresa individual e como ela se posiciona no mercado. As estratégias funcionais estabelecem os objetivos para a contribuição de 
cada função à estratégia da empresa. Nesse sentido, usamos a expressão estratégia da produção como uma estratégia funcional que 
lida com as partes da organização que criam produtos e serviços. A perspectiva bottom-up da estratégia da produção considera que a 
estratégia geral emerge da experiência operacional; 
� A perspectiva dos requisitos do mercado da estratégia da produção considera que o principal papel da produção é satisfazer aos 
mercados. Os objetivos de desempenho da produção e as decisões da produção deveriam ser primeiramente influenciados pela 
combinação das necessidades de consumidores e das ações dos concorrentes. Ambas as questões podem ser resumidas em termos do 
ciclo de vida do produto/serviço; 
� A perspectiva dos recursos da produção apoia-se na visão baseada em recursos da empresa e considera as competências centrais 
como principal influência da estratégia da produção. As capacitações são desenvolvidas parcialmente por meio das decisões 
estratégicas tomadas pela produção. As áreas de decisões estratégicas em produção são geralmente divididas em decisões estruturais 
e infra-estruturais. Decisões estruturais são as que definem a forma da operação produtiva. Decisões infra-estruturais são as que 
influenciam os sistemas e procedimentos que determinam como a operação irá trabalhar na prática; 
� Existem muitos procedimentos utilizados para formular estratégias da produção. A metodologia Hill é baseada na idéia de 
estabelecer conexões entre os diferentes níveis de elaboração da estratégia, desde os objetivos corporativos, passando por uma 
estratégia de marketing, objetivos da produção e decisões estruturais e infra-estruturais. O procedimento de Platts-Gregory é baseado 
em identificar as lacunas entre, de um lado, o que o mercado requer de uma operação e, de outro, como a operação está 
desempenhando-se em relação aos requisitos de mercado. 
 
 
CAPÍTULO 4. PROJETO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO 
 
Introdução: 
Os gerentes de produção também têm influência importante no projeto “técnico” dos produtos e 
serviços que produzem, ao fornecerem grande parte das informações necessárias para seu projeto, bem 
como ao fornecerem os sistemas que os produzem. 
 
O que é projeto? 
 “… projeto é um processo conceitual através do qual algumas exigências funcionais de 
pessoas, individualmente ou em massa, são satisfeitas através do uso de um produto ou de um sistema 
que representa a tradução física do conceito.” 
� O objetivo da atividade de projeto é satisfazer às necessidades dos consumidores; 
� A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos ou serviços como a sistemas; 
� A atividade de projeto é em si mesma um processo de transformação; 
� O projeto começa com um conceito e termina na tradução desse conceito em uma especificação 
de algo que pode ser produzido. 
 
Projeto significa satisfazer às necessidades dos consumidores: os projetistas de produto tentam 
realizar projetos esteticamente agradáveis que atendam ou excedam as expectativas dos consumidores. 
Também tentam projetar um produto que desempenha bem e é confiável durante seu tempo de vida 
útil. Além disso, deveriam projetar o produto de forma que possa ser fabricado fácil e rapidamente. Os 
projetistas de serviços tentam compor um serviço que os clientes percebam como algo que atendaas 
suas expectativas. Ao mesmo tempo, o serviço deve estar dentro de um conjunto de capacitações da 
operação produtiva e ser prestado a um custo razoável. O mesmo acontece no projeto de processo que 
fabrica o produto ou serviço, uma vez que este terá um impacto significativo na habilidade de produção 
em atender as necessidades de seus consumidores. 
Projeto de produtos/serviços e projeto de processos estão inter-relacionados (portanto as questões 
devem ser tratadas simultaneamente): pequenas mudanças no projeto de produtos e serviços podem 
ter consequências profundas para o modo como a produção deve fazê-los. Analogamente, o projeto de 
um processo pode restringir a liberdade dos projetistas de produto e serviço de operarem como 
desejam. Esta sobreposição é, geralmente, maior em operações que produzem serviços, uma vez que 
muitos serviços envolvem o cliente, fazendo-o tomar parte do processo de transformação. A natureza e 
a aparência do serviço, em termos do que o cliente vê, não podem ser separadas do processo ao qual o 
cliente está submetido. As dificuldades da sobreposição das atividades de projeto de produto e processo 
têm consequências para como a atividade é organizada. 
A atividade de projeto é em si um processo de transformação: enquanto um processo de 
transformação pode ser ajustado ao modelo input-transformação-saída, onde os recursos de input a 
serem transformados são informações (dados técnicos, previsões de mercado…) e os recursos 
transformadores incluem o pessoal administrativo e técnico, equipamentos de projeto (sistema CAD…) 
e equipamentos de desenvolvimento e teste. Assim os objetivos da atividade de projeto podem ser 
descritos como qualquer processo de transformação. 
A atividade de projeto evolui da concepção à especificação: um projeto inicia-se com uma ideia 
mais geral, pouco definida acerca daquilo que pode ser uma solução adequada para a necessidade 
sentida. Com o tempo essa idéia é refinada e progressivamente detalhada até que contenha as 
informações suficientes para serem transformadas em processo, produto ou serviço. Isso tem duas 
grandes consequências: a atividade de projeto vai reduzindo o número de opções bem como a incerteza 
com relação ao projeto, além disso, a medida que o projeto progride, as decisões inter-relacionadas e 
cumulativas que são tomadas tornam-se cada vez mais dispendiosas para serem mudadas. Porém, a 
idéia do funil do projeto não descreve o que realmente acontece, nem tampouco o que deveria 
acontecer (os gerentes não possuem um número infinito de opções, o número de opções pode aumentar, 
o projeto real envolve voltar atrás no ciclo muitas vezes). 
Criatividade e opções do projeto: algumas organizações estão reconhecendo os ganhos crescentes 
obtidos da criatividade e inovação, especialmente um crescente número de empresas baseadas na 
tecnologia, porém, a criatividade pode ser muito cara, pois sua natureza envolve exploração. Porém, é 
sempre importante balancear e avaliar cada opção de projeto: 
� Viabilidade (podemos fazê-lo - temos habilidades, capacidade organizacional e recursos 
financeiros); 
� Aceitabilidade (queremos fazê-lo – dá retorno financeiro, satisfaz os critérios de desempenho); 
� Vulnerabilidade (queremos correr risco – entendemos todas as consequências, riscos, erros). 
 
Simulação do projeto: é uma das abordagens mais fundamentais para tomada de decisão, assim 
gerentes podem ter idéias e explorar possibilidades por meio da simulação formalizada envolvida no 
uso de modelos, que lhe fornece as consequências, configurando-se como um método preditivo em vez 
de otimizador, sendo especialmente útil em projeto de processos de operações complexas. 
Projeto ecológico: alguns temas e atuais restrições relacionadas a proteção ambiental afetam o 
processo de projeto de produtos e operações, promovendo reflexão e mudança com foco em alguns 
aspectos, como as fontes de materiais usadas nos produtos, quantidades e fontes de energia consumidas 
no processo, a quantidade e o tipo de material rejeitado, o tempo de vida do próprio produto, o descarte 
do produto após sua vida útil __ para ajudar a tomada de decisões mais racionais no processo de projeto 
alguns setores estão experimentando a análise do ciclo de vida. 
Efeito volume-variedade no projeto: normalmente estas duas dimensões são dependentes entre si, 
operações de baixo volume em geral têm alta variedade. Existe portanto, um continuum de baixo 
volume – alta variedade até alto volume – baixa variedade. Nem todas as operações são organizadas da 
mesma forma. Mesmo em uma única operação fabril podem ser encontradas diferentes abordagens para 
projetar produtos, serviços e processos. Essas diferenças vão bem além de tecnologias diferentes ou de 
exigências diferentes de processamento de produtos e serviço. São explicadas pelo fato de que 
nenhuma forma de utilizar os recursos é a melhor para todos os tipos de operação em todas as 
circunstâncias. As diferenças são explicadas pelas diferentes posições volume-variedade de suas 
operações. Assim volume e variedade afetam todos os aspectos do projeto _ habilidade do funcionários, 
padronização, tecnologias do processo. 
Padronização: é uma forma de movimentar as operações para baixo na escala volume-variedade e 
normalmente são os outputs que são padronizados. A padronização de inputs para uma operação pode 
também reduzir sua complexidade e, portanto, seus custos. 
Modularização: o uso de princípios de projeto modular envolve o projeto de subcomponentes 
padronizados de um produto ou serviço, que podem ser montados de diferentes formas. 
Projeto de processos – tipos de processo 
 A posição de uma operação no continuum volume-variedade determina a abordagem geral para 
gerenciar os processos, estas são chamadas tipos de projetos. 
� Na manufatura (em ordem de volume crescente e variedade decrescente): 
- Processos de projeto (lidam com produtos discretos e bastante customizados, período de 
tempo para fazer o produto é relativamente longo, baixo volume e alta variedade, 
recursos transformadores organizados de forma bastante específica); 
- Processos de jobbing (baixo volume e alta variedade, cada produto deve compartilhar os 
recursos de operação com diversos outros, produção de mais itens e menores que os 
processos de projeto, maior parte dos trabalhos é única); 
- Processos em lotes ou bateladas (baseado em uma gama mais ampla de níveis de 
volume e variedade que os demais processos); 
- Processos de produção em massa (produzem bens em alto volume e variedade 
relativamente estreita, as atividades nas operações em massa são essencialmente 
repetitivas e amplamente previsíveis); 
- Processos contínuos (volumes maiores e baixa variedade, operam por períodos de tempo 
muito longos, produtos inseparáveis e são produzidos em um fluxo ininterrupto, 
também podem ser contínuos pela necessidade de suprir produtos sem uma parada, 
associados à tecnologias relativamente inflexíveis e de capital intensivo). 
 
� Em operações de serviço (em ordem de volume crescente e variedade decrescente): 
- Serviços profissionais (organizações de alto contato em que os clientes despendem 
tempo considerável no processo de serviço, altos níveis de customização, processo de 
serviço muito adaptável às necessidades dos clientes, alta relação de funcionários e 
clientes, são baseados em pessoas e com ênfase no processo); 
- Lojas de serviços (são caracterizadas por níveis de contato com os clientes, 
customização, volume de clientes e liberdade de decisão do pessoal, que as posiciona 
entre os extremos dos serviços profissionais e de massa. O serviço é proporcionado por 
meio de combinações de atividades dos escritórios da linha de frente e da retaguarda, 
pessoas e equipamentos e ênfase no produto/processo); 
- Serviços de massa (envolvem tempo de contato limitado e pouca customização, 
baseados em equipamentos e orientados para o produto, divisão de trabalho 
precisamente definida e deve seguir procedimentospreestabelecidos). 
 
Matriz produto-processo: a escolha do tipo de processo para determinadas operações terá 
consequências, principalmente, em termos de custo e flexibilidade. 
Resumindo… 
� Projeto é a atividade que molda a forma física e o propósito tanto de produtos e serviços, como dos processos que os produzem. É 
uma atividade que começa com o conceito e termina com a tradução desse conceito em especificação de algo a ser criado. O objetivo 
global da atividade de projeto é atender às necessidades dos consumidores, seja por meio do projeto dos produtos ou serviços, seja 
pelo projeto dos processos que os produzirão; 
� A atividade do projeto pode ser vista como um processo de transformação da mesma forma que qualquer outra operação. Pode dessa 
forma, ser julgada em termos de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Esses objetivos têm mais chances de serem 
satisfeitos se as atividades complementares do projeto do produto ou serviço e do projeto do processo forem coordenadas de alguma 
forma. A atividade do projeto também precisa levar em conta questões ambientais. Estas incluem examinar a fonte e a 
sustentabilidade dos materiais, as fontes e quantidades de energia consumidas, a quantidade e o tipo de lixo produzido, a vida do 
produto em si e o estado final de vida do produto; 
� Projeto é um processo de múltiplas etapas, que evolui do conceito até a especificação detalhada. Em cada estágio, é importante 
compreender as opções de projeto e avaliá-las em termos de sua viabilidade, aceitabilidade, vulnerabilidade. A medida que a 
atividade de projeto avança em seus estágios, a incerteza em relação ao projeto acabado diminui. Isso torna mais difícil mudar 
decisões tomadas previamente; 
� As características-chaves de uma operação que determinam a natureza de suas atividades de projeto são o volume e a variedade de 
outputs. A posição da produção no continuum de volume-variedade influencia muitos aspectos de sua atividade de projeto, incluindo 
a ênfase que é dada sobre o projeto do produto/serviço ou o projeto de processo, as políticas de localização que se escolhem, a 
padronização de seus produtos e serviços, sua escolha de tecnologia de processo, a natureza de seu arranjo físico e de seu fluxo, as 
habilidades necessárias ao pessoal e sua robustez à interrupção; 
� Tipos de processo são, geralmente, abordagens para gerenciar o processo de transformação e dependem do volume e da variedade de 
outputs de uma operação. Em manufatura, esses tipos de processos são (em ordem de aumento de volume e diminuição de 
variedade): projeto, jobbing, lotes ou bateladas, produção em massa e processos contínuos. Em operações de serviço, embora exista 
menos consenso sobre a terminologia, os termos geralmente usados (novamente em ordem de aumento de volume e diminuição da 
variedade) são serviços profissionais, lojas de serviços e serviços de massa. 
 
 
CAPÍTULO 5. PROJETO DE PRODUTOS E SERVIÇOS 
 
Introdução 
Os gerentes de produção nem sempre têm a responsabilidade direta pelo projeto do produto ou 
serviço, mas sempre têm a responsabilidade indireta de fornecer as informações e as recomendações 
das quais depende o sucesso do desenvolvimento do produto ou serviço. 
 
Vantagem competitiva do bom projeto 
 O projeto de produtos e serviços tem seu início no consumidor e nele termina. Primeiramente o 
marketing reúne as informações dos clientes para compreender e identificar suas necessidades e 
expectativas, procurando possíveis oportunidades de mercado. Enquanto que os projetistas vão 
interpretar essas necessidades e expectativas e criar uma especificação para produto ou serviço que será 
utilizada como informação de entrada para a operação. Assim todos os produtos e serviços possuem: 
Conceito (conjunto de benefícios esperados que o consumidor está comprando para atender suas 
necessidades e expectativas _ a intenção global do produto ou serviço como percebidas da perspectiva 
do consumidor _ é a forma como os consumidores e a organização percebem os benefícios do produto). 
Pacote (conjunto de “componentes” que proporcionam os benefícios _ coleção de produtos e/ou 
serviços essenciais e serviços de apoio). 
Processo (define a relação entre os componentes dos produtos ou serviços _ é a conexão que estabelece 
um relacionamento formalizado entre os componentes do pacote de um produto, serviço ou processo, 
definindo o arranjo entre cada atividade para que sejam desempenhadas as funções para realizar o 
conceito original). 
Etapas de projeto – do conceito à especificação 
 Para chegar ao ponto de especificação que define totalmente o produto ou serviço (conceito, 
pacote e processo), o projeto passa por algumas etapas. Estas formam uma sequência aproximada, 
embora na prática os projetistas circulem e retrocedam entre as etapas. 
Geração do conceito: as idéias para conceitos de novos produtos ou serviços podem vir de fontes 
externas a organização (consumidores - grupos de foco e clientes da organização; concorrentes – 
experimentação e engenharia reversa) ou internas a mesma (funcionários ou o departamento de 
pesquisa e desenvolvimento. É importante destacar que conceitos são diferentes de idéias, pelo fato de 
serem declarações transparentes que englobam a idéia e indicam sua função, forma, objetivo e 
benefícios globais. 
Triagem do conceito: o objetivo desta etapa é considerar o fluxo de conceitos que emergem da 
organização e avaliá-los quanto a sua viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade ou risco, assim os 
conceitos podem ter que passar por muitos crivos diferentes o que pode envolver diversas funções. 
Projeto preliminar: a partir da geração do conceito de produto ou serviço aceitável para as diversas 
partes de uma organização, a próxima etapa é criar o projeto preliminar. Assim os objetivos desta etapa 
são: especificação dos produtos e serviços componentes do pacote (a ordem na qual os componentes 
devem ser reunidos, a lista de materiais e as quantidades de cada parte necessária) e definição dos 
processos para gerar o pacote, ou seja, como os processos reunirão os vários componentes para 
produzir o produto ou serviço _ mostram o fluxo de materiais ou pessoas ou informações por meio da 
operação produtiva e identificam as diferentes atividades que ocorrem durante o processo. 
� Documentação de projeto: 
- Diagrama de fluxo simples (são usados para identificar os principais elementos de um processo 
e, geralmente, incluem símbolos que foram originados no diagrama de fluxos de computador e 
que identificam as decisões chaves no processo e as implicações de cada uma delas); 
- Folhas de roteiro (diagramas de processo de operações – fornecem mais informações sobre as 
atividades envolvidas no processo, incluindo uma descrição das atividades e as ferramentas ou 
equipamentos necessários); 
- Diagrama de fluxo de processo (é o diagrama mais comumente usado para documentar 
processos em gestão da produção _ documenta o fluxo e as diversas atividades, usa diversos 
símbolos diferentes para identificar os diferentes tipos de atividades). 
- Estrutura de processamento de clientes (visa especificamente o fluxo de clientes, identificando 
as atividades que podem ocorrer durante o “processamento” de clientes por meio da operação _ 
incluindo a seleção, o ponto de entrada, o tempo da resposta, o ponto de impacto, a prestação, o 
ponto de partida e o acompanhamento). 
Avaliação e melhoria: o objetivo dessa etapa da atividade de projeto é considerar o projeto preliminar 
e verificar se pode ser melhorado antes de o produto ou serviço ser lançado no mercado. 
� Desdobramento da função qualidade (QFD – Quality Function Deployment – “casa da qualidade” 
ou “voz do cliente”): o objetivo principal deste método é tentar assegurar que o projeto final de um 
produto ou serviço final realmente atenda às necessidades de seus clientes _ tenta captar o que o 
cliente precisa ou deseja e como isso pode ser conseguido, relacionando as características do 
projetoque traduzem tais requisitos na prática. 
- Matriz QFD: é uma articulação formal de como a empresa vê os requisitos do consumidor e as 
características do projeto: a) o quê ou os “requisitos do consumidor”; b) “as notas competitivas” 
que indicam o desempenho do produto; c) o como ou “características do projeto”; d) a matriz 
central ou “matriz de relacionamento” – visão de interelacionamento de o quê e como; e) linha 
de baixo da matriz – representa uma avaliação técnica do produto e contém a importância 
absoluta de cada característica do projeto; f) o “teto” triangular, que captura qualquer 
informação que a equipe tenha sobre as correlações entre as várias características do projeto. As 
matrizes QFD podem estar associadas, assim os “comos” de uma matriz formarão os “quês” da 
próxima. 
� Engenharia de valor (VE – Value Engineering): o objetivo é tentar reduzir custos e prevenir 
quaisquer custos desnecessários antes de produzir o produto ou serviço _ tenta eliminar quaisquer 
custos que não contribuam para o valor e o desempenho do produto ou serviço. A Análise de Pareto 
é frequentemente utilizada para identificar as partes do pacote que merecem maior atenção _ os 
elementos são submetidos a investigação rigorosa e a equipe analisa a função e o custo desses 
elementos e tenta encontrar quaisquer componentes similares que poderiam fazer a mesma função a 
um custo menor (reduzir o número de componentes, usar material mais barato e simplificar 
processos). As análises custo versus função possibilitam a verificação de quais partes do custo são 
despendida em funções principais e secundárias. 
� Métodos de Taguchi: o objetivo do método é testar a robustez do projeto, fundamentado na idéia de 
que o produto ou serviço devam conseguir manter seu desempenho em condições adversas 
extremas, portanto os projetistas deveriam realizar um brainstorming para tentar identificar todas as 
situações possíveis e verificar se o produto ou serviço são capazes de lidar com aquelas que são 
consideradas necessárias a custos adequados. Taguchi utiliza um procedimento estatístico para 
realizar relativamente poucos experimentos e, ao mesmo tempo, ser capaz de determinar a 
combinação de fatores de projeto que significa menor custo e maior grau de uniformidade. 
Prototipagem e projeto final: o objetivo é transformar o projeto melhorado em um protótipo que 
possa ser testado. Protótipos podem compreender simulações em computador, mas também a 
implementação real do serviço em uma escala-piloto. Prototipagem virtual: simulações baseadas em 
realidade virtual permitem que empresas testem novos produtos e serviços, bem como visualizem e 
planejem os processos que os produzem. Projeto auxiliado por computador (CAD – Computer Aided-
Design): proporcionam capacidade, auxiliada por computador, para criar e modificar desenhos de 
produtos, permitindo alterar formas; possui grande capacidade para armazenar e recuperar dados de 
projeto rapidamente, e sua capacidade de manipular detalhes de projeto pode aumentar 
consideravelmente a produtividade de projeto; melhoram a flexibilidade de projeto. 
Benefícios do projeto interativo 
 Projeto interativo é o ato de fundir o projeto de produtos/serviços e o projeto do processo que os 
produz. Seus benefícios incluem a redução do tempo utilizado para a atividade de projeto, desde o 
conceito até a introdução no mercado (tempo até o lançamento), aumentando a vantagem competitiva o 
que também significa que a empresa tem mais oportunidade para melhorar o desempenho de seus 
produtos ou serviços. Isso trará consequências em termos de redução de custos de desenvolvimento de 
projeto e atraso na receita da venda, caso o produto demore mais tempo para ser lançado em relação 
aos concorrentes. Alguns fatores que podem reduzir o tempo até o lançamento são: a) desenvolvimento 
simultâneo (a abordagem sequencial de desenvolvimento de projeto consome muito tempo é 
dispendiosa, assim é possível que uma etapa comece antes que a anterior esteja concluída, de forma que 
haja trabalho simultâneo, sendo essencial a comunicação efetiva entre os pares de etapas. O 
desenvolvimento simultâneo em geral é chamado engenharia simultânea: “a engenharia simultânea 
procura otimizar o projeto do produto e do processo de manufatura para conseguir reduzir tempos de 
desenvolvimento e melhorar a qualidade e os custos por meio da integração das atividades de projeto e 
manufatura e da maximização do paralelismo nas práticas de trabalho); b) resolução rápida de 
conflitos (se a equipe de projeto conseguir resolver conflitos logo no início da atividade de projeto, isso 
reduzirá o grau de incerteza no projeto, o custo extra e, mais significativamente, o tempo associado 
com a administração dessa incerteza ou com as decisões sobre mudanças já feitas); c) estruturas 
organizacionais por projeto (embora a organização do tipo “força-tarefa”, especialmente para 
pequenos projetos, possa ser às vezes um pouco incômoda, parece haver consenso geral de que, para 
projetos grande pelo menos, é mais efetiva para reduzir o tempo total até o lançamento). 
 
Resumindo… 
� Um bom projeto de produto e serviço traduz as necessidades dos consumidores na forma e configuração do produto ou serviço e, 
assim, especifica as capacitações exigidas da operação produtiva. Esse processo de tradução inclui a formalização de três questões 
particularmente importantes para os gerentes de produção: conceito, pacote e os relacionamentos envolvidos no projeto. Muitas 
empresas descobriram que um bom projeto em termos de estética e funcionalidade aumenta a lucratividade; 
� A geração do conceito transforma uma idéia de um produto ou serviço em um conceito que indica a forma, a função, o propósito e 
os benefícios da idéia. A triagem do conceito envolve examinar sua aceitabilidade em termos gerais para garantir que seja uma 
adição sensata ao portifólio de produtos e serviços da empresa. O projeto preliminar envolve a identificação de todas as peças 
componentes do produto ou serviço e a forma como elas se encaixam juntas. Ferramentas típicas usadas durante essa fase incluem as 
estruturas de atividade/produto, listas de materiais e diagramas de fluxo. A avaliação e melhoria do projeto envolvem reexaminar o 
projeto para verificar se ele pode ser elaborado de forma melhor, mais barata ou mais fácil. Técnicas típicas utilizadas aqui incluem o 
desdobramento da função qualidade, engenharia de valor e método de Taguchi. Prototipagem e projeto final envolvem os detalhes 
finais que permitem que o produto ou serviço seja produzido. O projeto auxiliado por computador (CAD) é geralmente utilizado 
nesse ponto, embora também possa ser utilizado em outros momentos do processo de projeto. O resultado desse estágio é uma 
especificação inteiramente desenvolvida para o pacote de produto e serviços, bem como uma especificação para os processos que 
irão produzi-los e fornecê-los aos consumidores; 
� Observar os projetos de produto, serviço e processo de forma conjugada pode melhorar a qualidade tanto do projeto do produto e 
serviço quanto do processo. Considerar as restrições da produção durante o projeto do produto ou serviço garante que os processos 
sejam desenvolvidos com as necessidades de longo prazo do produto ou serviço em mente. O projeto interativo ajuda a conseguir um 
tempo mais rápido de lançamento. Isso garante que a empresa atinja, mais cedo do que normalmente aconteceria, o ponto de 
equilíbrio (break even) sobre seu investimento no novo projeto; 
� Empregar desenvolvimento simultâneo quando as decisões do projeto são tomadas o mais cedo possível, sem esperar 
necessariamente que uma fase inteira de projeto seja completada. Esse comprometimento precoce dos recursos de projeto também 
precisa incluir uma comunicação eficaz entre as fases da atividades de projeto. Garantir a resolução do conflito que permite que 
decisões contenciosas sejam resolvidas cedo no processo de projeto, não permitindo, dessa forma, que elas causemtardiamente mais 
demora e confusão no processo. Usar uma estrutura organizacional baseada em projeto que possa garantir que uma equipe de 
projetistas coerente e focalizada dedique-se a um só projeto ou grupo de projetos. 
 
 
CAPÍTULO 6. PROJETO DA REDE DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS 
Introdução 
Todas as operações fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operações, o que 
inclui fornecedores e clientes. Em nível estratégico, os gerentes de produção estão envolvidos em 
“projetar” a forma e a configuração da rede na qual a operação está inserida. 
 
Perspectiva da rede 
 No lado do fornecimento, uma operação tem seus fornecedores de peças ou informações ou 
serviços. Esses fornecedores têm seus próprios fornecedores, que por sua vez têm seus fornecedores, 
etc. No lado da demanda, a operação tem seus clientes, que podem não ser os usuários finais dos 
produtos ou serviços da operação, mas sim ter seus próprios clientes, etc. Vale observar que a rede é 
um processo de duas vias: fluem bens em um sentido e informações no sentido contrário. 
- Fornecedores de primeira camada e fornecedores de segunda camada; 
- Clientes de primeira camada e clientes de segunda camada; 
- Rede imediata de fornecimento: fornecedores e clientes que têm contato direto com a operação; 
- Rede total de suprimentos: operações que formam a rede de fornecedores de fornecedores e 
clientes de clientes. 
Considerar toda a rede é importante na atividade de projeto em administração da produção 
porque ajuda a empresa a compreender como pode competir mais efetivamente; ajuda a identificar 
ligações entre nós especialmente significativas na rede e ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva 
de longo prazo na rede. 
É importante olhar além dos clientes e fornecedores imediatos da operação para compreender 
porque os clientes e fornecedores agem de tal forma, apesar de fazer sentido que estes sejam a maior 
preocupação do processo, porém, os clientes e fornecedores intermediários que fazem o elo entre a 
companhia e os consumidores finais podem ajudar a compreender as necessidades competitivas da 
rede. 
A chave para entender redes de suprimentos consiste na identificação das partes de rede que 
contribuem para os objetivos de desempenho valorizados pelos consumidores finais. Cada elo da rede 
contribui com alguma coisa, mas as contribuições não serão igualmente significativas. 
Há ocasiões em que circunstâncias tornam algumas das partes da rede de suprimentos mais 
fraco do que seus elos adjacentes. Uma perspectiva de longo prazo na rede de suprimentos seria avaliar 
as vantagens relativas a serem obtidas ajudando ou substituindo o elo fraco. 
Decisões de projeto na rede: a) Como a rede deveria ser configurada? (Como uma operação 
produtiva pode influenciar a forma que a rede poderá ter? Quanto da rede a operação produtiva deveria 
possuir? – decisão de integração vertical); b) Onde deve ser localizada cada operação da parte da 
rede pertencente a empresa? – decisões de localização da operação produtiva; c) Que capacidade 
de produção deve ter cada operação da parte da rede pertencente a empresa ao longo do tempo? 
– decisões de gestão da capacidade produtiva ao longo do tempo. 
Configurando a rede 
Mudando a forma da rede: reconfigurar a rede de suprimentos muitas vezes envolve a fusão de partes 
da operação – não necessariamente uma mudança na propriedade sobre partes da operação, mas uma 
recolocação da responsabilidade pela realização de tais atividades. A complexidade de lidar com muitas 
centenas de fornecedores pode ser cara para uma operação, mas, muitas vezes mais importante, pode 
também impedir a operação de desenvolver um relacionamento próximo com um fornecedor. Não é 
fácil ter um relacionamento próximo com centenas de diferentes fornecedores, o que leva muitas 
empresas a reconfigurarem suas redes de suprimentos, tornando-as mais simples e mais organizadas. 
Integração vertical: é o grau de extensão de propriedade que uma organização tem da rede da qual faz 
parte, em sentido estratégico, envolve a análise, pela organização, da conveniência de adquirir 
fornecedores e/ou clientes. No nível de produtos/serviços individuais, significa que a empresa está 
decidindo se produz um produto ou realiza um serviço, ou se os compra de um fornecedor. Profs. 
Hayes e Wheelwright (Harvard): direção, amplitude e equilíbrio. 
- Direção da integração vertical: decisão da organização no que diz respeito a direção na qual tem 
interesse de expandir e exercer propriedade na rede – expandir-se no lado do fornecimento 
(integração vertical a montante/upstream) ou expandir-se do lado da demanda (integração vertical a 
jusante/downstream). 
- Amplitude da integração vertical: após decidir sobre a direção e sentido de expansão, a organização 
deve decidir sobre até que ponto deseja lançar sua iniciativa de integração vertical. 
- Equilíbrio resultante entre as etapas verticalmente integradas: é relativo a capacidade e em certo 
grau, ao comportamento operacional de cada etapa na rede. O equilíbrio da parte da rede 
pertencente a uma organização é o nível da capacidade de cada etapa na rede que é dedicado a 
fornecer à etapa seguinte. Equilíbrio totalmente balanceado e equilíbrio incompleto. 
Para analisar os efeitos da integração vertical é importante responder a pergunta: “as vantagens 
que uma integração vertical confere, dado um conjunto particular de circunstâncias de uma 
organização, atendem os objetivos necessários para ela competir mais efetivamente em seus 
mercados?”, visando observar os fatores que favorecem o potencial para melhorar o desempenho e os 
que trabalham contra a realização desse potencial. 
 Os benefícios potenciais de qualidade de integração vertical derivam da proximidade da 
operação produtiva com seus clientes e fornecedores: problemas de qualidade de “operações internas” 
da empresa permitem o rastreamento mais fácil, porém, é preciso cuidado com a relação comercial 
entre as operações internas para que estas não tenham menos incentivos para cooperar nas melhorias de 
qualidade em detrimento de não haver possibilidade real de perder clientes. 
 Operações verticalmente integradas podem afetar a rapidez: maior sincronização de 
programações acelera a passagem de materiais e informações ao longo da rede; além de reduzir riscos 
de produzir sem ter demanda garantida. 
 Integração vertical afeta a confiabilidade, o que pode resultar em promessas de entregas mais 
confiáveis e maior probabilidade de identificação dos problemas, sendo relevante as prioridades dos 
clientes “da casa”. 
 A integração vertical afeta ainda a flexibilidade e o custo. Este primeiro objetivo de 
desempenho é afetado a partir das possibilidades de desenvolver produtos e serviços específicos a rede, 
bem como a possíveis flutuações da demanda da mesma. Enquanto que o custo é afetado a partir do 
partilhamento de pesquisas, também pelo equilíbrio do uso da capacidade da rede. 
 
Localização da capacidade 
 A localização é a posição geográfica de uma operação relativamente aos recursos de input, a 
outras operações ou clientes com os quais interage, porém, nem todas as organizações estão onde estão 
por razões lógicas, mas sim por questões históricas e optaram por não mudar. 
 No caso de operações de varejo a questão da localização é extremamente relevante: estar na 
localização errada pode ter impacto significativo nos lucros. As decisões de localização normalmente 
terão efeitos nos custos de produção, bem como sua habilidade de servir os clientes. Outra razão pela 
qual as decisões de localização são importantes é que, uma vez tomadas, são difíceis de desfazer. 
 Há duas razões e estímulos para decisões de localização: alterações na demanda de bens e 
serviços e alterações na oferta de insumos para a operação. 
 O objetivo global da decisão de localização é atingir um equilíbrio adequado entre três 
subojetivos relacionados: custos espacialmente variáveis da operação, serviços que a operação é