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C O N J U N T U R A Como aumentar a disponibilidade das máquinas e reduzir custos de manutenção As ações de engenharia de manutenção são adotadas para proporcionar maior tempo dis- ponível das máquinas em uso no chão de fábrica a um custo mais acessível. Este trabalho descreve algumas dessas ações, propostas para atenuar as dificuldades encontradas na rotina das equipes de manutenção. Estão descritos cuidados especiais para implementação e um método para avaliar o retorno sobre as mudanças. M. A. Fernandes pesquisa “A Situação da Manutenção no Brasil” realizada em 2001 pela Associ- ação Brasileira de Manutenção contratação de serviços. Também foram inclu- sos os gastos adicionais com horas extras dos funcionários da manutenção, em decorrência das paradas imprevistas causadas por manutenções corretivas, e compra de materiais e serviços de manutenção em situações de emergência. No entanto não incorporam outros gastos ou prejuízos como: · Lucro cessante decorrente do tempo per- dido de produção; · Aumento de gastos com horas extras de funcionários da produção; Marcelo Ávila Fernandes é diretor da empresa Astrein, de São Paulo (SP). Reprodução autorizada. Fig. 1 - Indicadores de custos e de perda de produção A (Abraman), mostra que os custos com esta atividade no país representam 4,2% do PIB, o equivalente a US$ 28 bilhões anuais. Outro dado interessante é que cerca de 4% do faturamento bruto das empresas são gastos em ações de ma- nutenção, uma indicação de que parte significa- tiva do lucro pode estar sendo consumida nessa área. Nestes custos estão incorporados gastos com mão de obra, peças sobressalentes e Veículo: Revista MÁQUINAS E METAIS Data: Abril de 2003 Páginas: 316 à 329. C O N J U N T U R A · Aumento de gastos com energia decor- rente de produção fora do horário contratado; · Gastos extras decorrentes de acidentes com pessoal e instalações; · Multas e prejuízos de imagem associados a acidentes ambientais; · Multas contratuais e prejuízo de imagem decorrentes de atrasos na entrega de produtos e · Lotes perdidos ou refugados por falta de qualidade no processo produtivo. Para lidar com o alto grau de envolvimento da manutenção com os setores de operação, se- gurança, qualidade e meio ambiente, e em fun- ção do impacto que as ações de manutenção podem provocar, diversas empresas passaram a adotar práticas que se configuram hoje nas prin- cipais tendências na área de manutenção. Essas tendências, no entanto, são seguidas apenas por um pequeno número de empresas que trabalham de maneira apropriada com a equação da manutenção, que tenta localizar o ponto ótimo entre custo, disponibilidade e confiabilidade das instalações, objetivo principal da equipe de ma- nutenção. Esta constatação foi revelada por uma pesquisa feita pela empresa Astrein Engenharia de Manutenção na região de Campinas, em ou- tubro de 2002, com empresas de médio porte dos segmentos metalúrgico, de autopeças, servi- ços, máquinas e têxtil, químico, de alimentação e agropecuário. Observou-se que 65% dessas empresas, mantém relatório para acompanhamento de cus- tos de manutenção e 78% delas acompanham os tempos perdidos de produção em decorrência de falha nos equipamentos. Ficou comprovado que as equipes são fortemente cobradas pelos dois principais indicadores de desempenho da manu- tenção. As equipes desenvolvem e executam pro- gramas de inspeção e de manutenção preventiva (84%), estratificam as causas dos problemas mais freqüentes (87%) e utilizam software para gerenciamento da manutenção (57%), além de adotarem ações recomendadas para aprimorar o desempenho da manutenção. Poucas empresas praticam o planejamento de manutenção (32%), pequena parte calcula ín- dices de tempo médio para reparo, disponibili- dade e confiabilidade (30%) e menos ainda utili- zam formulário de solicitação de manutenção informatizado (27%). Esses dados demonstram que há espaço para avançar no gerenciamento da manutenção. Oitenta e quatro por cento dos entrevista- dos disseram que encontram dificuldades para cumprir tarefas diárias. Os principais problemas relatados por eles estão apresentados na figura 2, comprovando que, apesar dos esforços con- sumidos na adoção das melhores práticas de manutenção, os seus três principais pilares (mão- de-obra, peças sobressalentes e equipamentos disponível) continuam a ser os principais obstá- culos no dia-a-dia. Esta constatação comprovam que os es- forços desenvolvidos pelas equipes não são sufi- cientes para eliminar as falhas na implementação das ações de engenharia de manutenção, tanto de foco quanto de sincronismo. Ainda há neces- Fig.2 - Dificuldades para executar as atividades diárias C O N J U N T U R A sidade de maior especialização e coordenação. A existência de planos de inspeção e de manutenção preventiva não adequados ou implementados parcialmente, associados à falta de sistemática para planejamento e programação dos serviços, gera situações nas quais a equipe de manutenção não consegue intervir porque o equipamento não está disponível, as falhas não são detectadas com antecedência e as peças so- bressalentes são solicitadas apenas no momento em que o equipamento já esta parado. Com isso, há desperdício de mão-de-obra, alto índice de manutenção em condição de emergência, aumen- to da duração dos serviços e aumento dos custos na compra de sobressalentes. Para seguir as tendências mundiais na área de manutenção e implementar as melhores práti- cas, é possível desenvolver ações de engenharia de manutenção de maneira unificada, com apoio nas modernas metodologias e tecnologias exis- tentes – temas desenvolvidos no próximo tópi- co. Ações da engenharia de manutenção A engenharia de manutenção reúne um conjunto de ações para corrigir as deficiências anteriormente apresentadas e constitui-se em importante centro de informação, que subsidia a tomada de decisão para se atingir o objetivo prin- cipal da manutenção. A base das ações da engenharia de manu- tenção está diretamente vinculada ao ciclo de gerenciamento de manutenção (figura 3). Origem A figura 3 mostra de forma simplificada o fluxograma de informação dentro do departamen- to de manutenção, onde os setores de operação e manutenção respondem pela origem das neces- sidades de manutenção. A operação identifica anomalias e informa panes nos equipamentos e, durante a manutenção, os inspetores identificam precocemente a existência de falhas. Nesta fase também é apontada a necessidade de melhorias, reformas e manutenções preventivas. Planejamento e programação Estas necessidades são encaminhadas ao planejamento, que se encarrega de, em conjunto com os supervisores de manutenção, descrever, para cada uma delas, o que e como deve ser fei- to, relacionar profissionais e estimar tempos de execução, relacionar materiais sobressalentes, ferramentas e serviços a contratar. Na etapa de programação dos serviços são definidas as prioridades de execução dos servi- ços e as datas de execução, com base na disponi- bilidade dos recursos, na preparação dos materi- ais e ferramentas e as reuniões de consenso. Execução Nesta etapa, os serviços são executados e são coletadas informações como horas trabalha- das por cada funcionário, sobressalentes utiliza- dos, tempos de atendimento, medição de servi- ços de terceiros, comentários e observações so- bre os serviços e classificação dos componentes, defeitos, causas e intervenções. Fig. 3 - Ciclo de gerenciamento da manutenção C O N J U N T U R A Controle As informações são lançadas em um siste- ma informatizado de gerenciamento, onde são encerradas as ordens de serviço, atualizando os planos de manutenção e formando histórico téc- nico e estruturado dos equipamentos. O controle das atividades da equipe é rea- lizado com base nessas informações, com a emis- são dos relatórios de desempenho dos grupos de trabalho e dos equipamentos, para promover o aperfeiçoamento de métodos e resultados. A au- ditoria permanente é realizada sobre esses da- dos, avaliando a qualidade e a quantidadedos dados inseridos no sistema. Análises O sucesso da política de manutenção adotada é medido nesta etapa, quando são gera- das as recomendações à equipe de manutenção a partir da avaliação dos custos de manutenção, classificação ABC, análise das paradas dos equi- pamentos e detecção de avarias repetitivas. Planejamento e controle de manutenção A consolidação do Ciclo de Gerenciamento de Manutenção se faz pela prática permanente de ações de planejamento, programação e con- trole de manutenção (PCM), composta das se- guintes atividades: · Definir e manter os indicadores de de- sempenho com os respectivos parâmetros de re- ferência, atualizar os cadastros de sistemas e de fichas técnicas dos equipamentos, formar a ár- vore dos equipamentos, estabelecer a criticidade de cada componente e formar a lista de sobres- salentes. · Atualizar os planos de manutenção exis- tentes, envolvendo rotinas de manutenção pre- ventiva, inspeção, lubrificação e calibração. · Revisão do cadastro de Ordens de Serviço sistemáticas associadas aos planos de manuten- ção dos equipamentos e respectivas periodicida- des. · Manter o sistema em regime normal de operação com a preparação e conscientização dos profissionais envolvidos com as atividades de manutenção, para apontamento e registro dos ser- viços executados. Inclui-se aqui o registro das horas de máquina parada e causas das avarias dos equipamentos. · Conduzir os planos de manutenções siste- máticas (preventivas, inspeções, lubrificações e calibrações) com respectivos apontamentos e análises e conduzir o plano de manutenção pre- ventiva não sistemática, oriundas de inspeções e/ou check-list, com os informativos necessários para as áreas solicitantes. · Preparar os materiais sobressalentes e fer- ramentas necessárias a execução dos serviços. · Analisar os serviços planejados, analisar as programações e back-log, equalizar a mão-de- obra e estabelecer novas periodicidades para os C O N J U N T U R A serviços, em função das análises de causas e des- vios de planejamento. · Formar histórico técnico estruturado dos equipamentos e instalações, com as ocorrências planejadas e imprevistas, compor e analisar men- salmente os relatórios gerenciais de manutenção. · Orientar os gerentes e chefes para obten- ção de melhores resultados em relação à dispo- nibilidade, confiabilidade e produtividade dos equipamentos e das equipes de manutenção, ten- do em vista as análises dos relatórios gerenciais e estatísticas. · Acompanhar e suportar a instalação de novos releases e versões do software de gerenciamento, e manter as rotinas de integração com outros sistemas. · Conscientizar continuamente os profissio- nais da empresa para a organização da manuten- ção e o comprometimento com os resultados, para os níveis: estratégico/gerencial, tático e operacional. As empresas que implementam esta siste- mática de planejamento e programação de ma- nutenção conseguem resultados objetivos, que podem ser medidos e acompanhados a médio prazo. Revisão dos planos de manutenção Esta ação de engenharia de manutenção, apoiada na metodologia de Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC), responde à seguinte pergunta: “O que devemos fazer para assegurar que os ativos físicos continuem a fazer o que se espera deles em seu presente contexto operacional?” O estudo detalhado dos equipamentos e instalações, envolvendo profissionais da manu- tenção, operação, segurança e qualidade, permi- te identificar as funções dos equipamentos, suas falhas funcionais (tabela 1), causas, efeitos e im- portância (tabela 2). Em seguida, é relacionado o que pode ser feito para prever ou prevenir cada falha ou o que pode ser feito se uma tarefa pró-ativa não puder ser encontrada, desenvolvendo um completo pla- no de manutenção (tabela3). O plano de manutenção é composto de: · Operação : Manutenção espontânea, lim- peza e arrumação e cuidados operacionais; · Manutenção preditiva: Inspeção quantita- tiva, medição e análise de vibração, termografia e tribologia; · Manutenção preventiva: Lubrificação, lim- peza, calibração, inspeção qualitativa e Troca periódica A revisão dos planos de manutenção apoi- ada na metodologia de MCC possibilita profun- do conhecimento sobre o equipamento, compre- endendo o seu contexto operacional, as implica- ções de segurança e qualidade, as práticas operacionais vigentes e os padrões de desempe- nho desejados, definindo qual é o risco a ser acei- to pela corporação, com total envolvimento da operação. C O N J U N T U R A A partir dessa ação de engenharia, ob- tém-se procedimentos de manutenção adequa- dos e exeqüíveis, o que propicia a detecção precoce de falhas, instruções detalhadas de ação para toda a equipe, identificação antecipada de sobressalentes e redução dos tempos de intervenção da equipe de manutenção. Organização do almoxarifado Um dos principais motivos que impedem a execução de serviços de manutenção dentro de prazos aceitáveis é a falta de peças sobressalen- tes na quantidade e qualidade desejadas. Mesmo com bons planos de manutenção disponíveis, qualquer falha no processo de controle de esto- que, seja na disponibilidade de estoques mínimos, seja na qualidade do armazenamento, pode com- prometer a execução de um serviço e prolongar o tempo de parada de um equipamento. Considerando que os estoques estão cada vez mais enxutos, outro fator de extrema impor- tância é a disponibilidade de descrições de itens completos e padronizados, categorizados por famílias. A inexistência desses itens comprome- te a qualidade e a agilidade do processo de su- primento. A reorganização do almoxarifado envolve as seguintes etapas: · Padronização das descrições e codificação dos itens, · definir estoque mínimo e máximo, · otimizar layout do almoxarifado, · etiquetar itens e prateleiras, · informatizar sistema e integrá-lo com coletores de dados, · integrar com sistema de suprimentos (ERP / B2B) e · desenvolver o manual de operação e gerenciamento. Quando bem trabalhados e associados ao uso de tecnologia de código de barras e coletores de dados, esses fatores proporci- onam ótimos resultados à empre- sa como: redução no estoque, aumento da velocidade de aten- dimento, inventário rotativo per- manente, controle físico e finan- ceiro integrado a contabilidade e integração com sistemas corporativos de compras. C O N J U N T U R A Cuidados na implementação das ações A implementação das ações de engenha- ria anteriormente citadas ( elaboração de planos de manutenção e organização do almoxarifado) tem duração de médio prazo e exigem rígido acompanhamento. Devem ser utilizados cronogramas de exe- cução detalhados descrevendo cada etapa, rela- cionando para cada atividade seus objetivos, os profissionais envolvidos e o produto esperado, seja um manual, uma determinada quantidade de procedimentos ou uma simples ata de reunião. Cada etapa deve ser monitorada pela cur- va “S” para avaliação quantitativa e qualitativa do produto do serviço, conferindo e comparan- do semanalmente quantidades previstas, quanti- dades reais e quantidades validadas pela equipe. Resultados esperados Um aspecto que deve ser observado cui- dadosamente ao desenvolver ações de engenha- ria de manutenção é a análise de retorno do in- vestimento. Como todo novo projeto, por mais simples que seja, este também requer análise so- bre o prazo necessário para recuperação dos va- lores investidos. Esta análise é desenvolvida sobre dois in- dicadores principais (custos e horas paradas de produção) e utiliza previsões de ganhos com au- mento de disponibilidade e economia de mão de obra e materiais. Fig.4- Curva “S” para acompanhamento qua- litativo e quantitativo Fig 5 - Evolução dos custos de manutenção C O N J U N T U R A A economia de mão-de-obra é obtida com a re- dução da perda de tempo dos funcionários espe- rando por peças no almoxarifado, pedindo infor- mações ou instruções de trabalho e mudando de trabalho por falta de priorização. A economia de materiais provém da re- dução de itens no estoque,redução de compras duplicadas e redução da compra de serviços e de materiais de aplicação direta. O aumento da disponibilidade é obtido com a re- dução das paradas não-programadas e a dimi- nuição do tempo de atendimento nas paradas programadas. A figura 5 mostra o gasto médio históri- co da manutenção e o novo valor a ser gasto dos investimentos e considerando as perspectivas de economia promovida pela implementação das ações. A diferença acumulada entre o gasto his- tórico e o novo gasto mensal será utilizada para o cálculo do retorno do investimento, apresenta- do em números de meses. Outra forma de avaliar o investimento pode ser vista na figura 6. Este gráfico demonstra a redução nas horas perdidas de produção durante a implementação das ações de engenharia. Em muitos casos este valor, transforma- do em redução nos lucros cessantes, supera em a economia observada no orçamento da manu- tenção e se transforma na principal vantagem ob- tida com a implementação das ações. Conclusões Desde meados da década de 1980, o Bra- sil tem sido fortemente influenciado por mode- los administrativos de outros países. Na área de manutenção também foram desenvolvidos mo- delos específicos como Manutenção Produtiva Total (TPM, Total Productive Maintenance) e Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM – Realibility Centred Maintenance), objetivando a melhoria contínua dos itens de controle de setor. Muitas das empresas que adotaram essas metodologias obtiveram ganhos expressivos de competitividade e atingiram ou consolidaram a liderança nos seus segmentos de atuação. O su- cesso na implantação destes modelos é certo, desde que se disponha de determinação, lideran- ça, tempo e uma manutenção organizada - pro- duto de um conjunto de ações de engenharia de manutenção anteriormente consolidado. Sob pressão, com alta rotatividade de pro- fissionais, acúmulo e diversidade de atividades e falta de treinamento contínuo, muitas empresas não obtém sucesso em suas ações e continuam sem a solução ideal para a manutenção. A engenharia de manutenção, quando conduzida por especialistas, e estruturada de for- ma a operacionalizar o ciclo de gerenciamento de manutenção, é capaz de implementar as me- lhores práticas da área de manutenção, seguindo as principais tendências da área. Isso pode pro- porcionar os resultados esperados do moderno departamento de manutenção Fig 6- Evolução das perdas de produção
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