GRA1587 - Engenharia de Manutenção e Confiabilidade (apostila 2)

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ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO EENGENHARIA DE MANUTENÇÃO E
CONFIABILIDADECONFIABILIDADE
GESTÃO DA MANUTENÇÃO EGESTÃO DA MANUTENÇÃO E
MPT/TPMMPT/TPM
Autor: Me. Luis Carlos Simei
Revisor : Hugo Estevam de Sa les Câmara
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Com a modernização da manutenção, ao longo dos anos, foi alcançado um novo
patamar de atuação desta área junto à indústria. Esta área passou a ter uma
posição de destaque na busca pelo sucesso e�caz da companhia. Área
estratégica, agora totalmente alinhada aos conceitos de produtividade e
qualidade, não mais atua como mero sta� , mas sim, frequentemente, como
guia. Porém, esse sucesso se sucedeu de forma árdua, muito em função de
constantes erros e acertos e, sobretudo, de maciços investimentos na gestão e
pro�ssionalização de suas operações, utilizando ferramentas e conceitos ora
enraizados na produção. E, nessa esteira de modernização, com a
implementação e difusão do modelo toyotista de produção, surge uma
ferramenta poderosa na produção, e que, diga-se de passagem, ora se confunde
como elemento único exclusivo da produção, ora como modelo intrínseco da
manutenção em si, que é a chamada MPT/TPM – Manutenção Produtiva Total.
Neste capítulo, serão estudados os principais conceitos acerca de gestão da
manutenção, suas ferramentas e estratégias, e as formas de se organizar. Serão
ainda abordados os conceitos que cercam a MPT, suas características,
funcionalidades, os seus pilares e as formas de atuação.
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Como já estudado anteriormente, e de fato sabido até agora, a manutenção é
uma atividade de muita importância para qualquer empresa, pois, dentre os
mais importantes objetivos, destacam-se: garantia da disponibilidade dos
equipamentos, gerenciamento dos recursos (materiais, ferramental, mão de
obra), controle das atividades, padronização dessas atividades e garantia da
con�abilidade e previsibilidade.
E, como qualquer atividade operacional que se faça, deve-se ter por trás uma
boa gestão, de modo que essa operação aconteça da forma mais correta e �el ao
previsto.
Gestão da manutenção, portanto, pode ser de�nida como o conjunto de técnicas
administrativas que visam organizar e garantir a execução ora planejada e
programada da operação da manutenção, garantindo, assim, o pleno
funcionamento de veículos, máquinas, equipamentos, componentes e
instalações.
Segundo de�nem Lemos et al. (2011, p. 3):
Gestão da ManutençãoGestão da Manutenção
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[...] Gestão da Manutenção era conceituada, até pouco tempo, como
planejamento e administração dos recursos (pessoal, sobressalentes e
equipamentos) para adequação à carga de trabalho esperada. Eles
informam também que atualmente a conceituação tornou-se mais
ampla: 
- A organização da manutenção de qualquer empresa deve ser
voltada para a gerência e solução dos problemas da produção, de
modo que a empresa seja competitiva no mercado; 
- A manutenção é uma atividade estruturada da empresa, integrada
às demais atividades, que fornece soluções buscando maximizar os
resultados.
Apesar desse papel fundamental que a manutenção exerce, muitas organizações
acabam se perdendo nesse caminho, deixando a gestão da manutenção de lado,
ou incorrendo responsabilidade da gestão dessa manutenção para pessoas com
outras funções, e até áreas que não possuem aptidão ou intimidade para esta
função. O resultado desse sistema incorretamente gerido é a criação de uma
dinâmica de improvisos, “gambiarras”, adiamentos e incoerências.
Um sistema de manutenção mal gerido acaba por se tornar o vetor da realização
de atividades de manutenção corretivas em excesso, com custos operacionais
exorbitantes, sem nenhuma tratativa de correção de falhas recorrentes, nem
mesmo adoção de pequenos estudos de melhorias. A má gestão abandona as
manutenções preditivas e preventivas, não balanceia recursos e não consegue
padronizar uma simples tarefa rotineira.
É desejável que as empresas invistam na gestão estratégica de manutenção para
conseguir identi�car as formas de otimizar o uso dos equipamentos e mitigar
seus riscos.
Gestão Estratégica da Manutenção (GEM) (ou
Strategic Maintenance Management)
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De maneira geral, a manutenção trata da conservação das condições
operacionais de todos os componentes de uma planta, seus equipamentos e
instalações. É encarregada de mantê-los em perfeitas condições operacionais, de
forma con�ável e livre de falhas, impedindo paradas não programadas, afetando
a produção de forma signi�cativa, além de garantir segurança na operação
desses e na preservação ambiental, bem como da qualidade dos produtos por
eles produzidos.
À medida que os anos se passaram, e as evoluções industriais de fato ocorreram,
a maioria das grandes e médias empresas na Europa e América do Norte
dedicam grande esforço ao treinamento do pessoal da produção em diversas
técnicas e ferramentas, e, veri�cando a importância da manutenção em fase de
consolidação, também focaram no treinamento de seu pessoal na organização e
gerenciamento da manutenção.
O baixo desenvolvimento industrial no Brasil, em decorrência de planos
econômicos frustrados e da crise do petróleo se acentuando em diferentes
épocas, aliado às plantas com baixa produtividade e taxa de utilização anual
expressiva, além dos altos custos de operação e de produção, foi su�ciente para
haver um atraso signi�cativo no tocante à implementação de uma organização
na manutenção.
Com o passar dos anos, uma evolução foi realmente percebida e, assim, a
necessidade de reestruturação no nível e na �loso�a da organização da
manutenção foi então notada. Há de ter um esforço maior nesse sentido.
Podemos até dizer que a manutenção ganha o seu destaque no processo
produtivo como ocorreu nos demais países.
Nas últimas duas décadas, as atividades de manutenção no Brasil, assim como
nos demais países, tiveram signi�cativas mudanças, das quais podemos
destacar:
Itens físicos mais complexos e com projetos de maior magnitude,
presentes nas plantas (instalações, equipamentos e edi�cações), os
quais necessitam ser reparados.
Surgimento, com a necessidade de emprego, de novas técnicas de
manutenção.
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Necessidade de atendimento aos índices (indicadores) de
produção/manutenção mais arrojados.
Uma nova cultura de organização da manutenção e suas maiores
responsabilidades.
Estrutura de manutenção (time – gestão e operação) mais cara e de
maior complexidade.
O modelo de gestão da manutenção mais adequado que uma empresa pode
pensar revela o que ela espera da “função manutenção” para com as metas e
objetivos dessa. As lideranças operacionais normalmente têm se preocupado
com a melhoria contínua, a con�abilidade e a previsibilidade para com os
equipamentos que compõem sua operação, e, por consequência, seus produtos
e serviços resultantes desses. Eles se esforçam assim para garantir suas
estratégias que visam minimizar a probabilidade de falhas e, assim, aprender
com as falhas ocorridas.
Os gestores de manutenção, geralmente, iniciam a implementação de um
sistema de gestão de manutenção estratégica com a pura e simples de�nição da
concepção. Essagestão deve estar alinhada com todo o conjunto de ações,
decisões e de�nições no que tange à estratégia da empresa, assim como,
sobretudo, o que tem de se realizar, possuir, utilizar, coordenar e controlar para
gerir os recursos fornecidos para a função manutenção e fornecer assim os
serviços que são aguardados pela função manutenção (LEMOS et al. , 2011).
Para Amorim et al. (2014, p. 2), a gestão de manutenção atual é sinônimo de alto
desempenho:
Neste cenário, não mais existe espaço para improvisos e arranjos:
competência, criatividade, �exibilidade, velocidade, cultura de
mudança e trabalho em equipe são as características básicas das
empresas e das organizações que têm a competitividade como razão
de ser de sua sobrevivência. Neste contexto, umas das técnicas que
têm sido constantemente utilizadas para auxiliar os processos de
implantação e de aprimoramento da gestão da manutenção, são as
de Benchmark . Para alcançar resultados positivos, inicialmente, é
fundamental que haja uma mudança de postura e de mentalidade
nas empresas, para que a manutenção seja, de fato, abordada
estrategicamente. Desta forma, antes de se pensar na implantação de
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qualquer inovação metodológica ou modelo de gestão, é fundamental
que a empresa assuma uma mudança cultural, ou cultura de
mudança.
Os componentes de um sistema de Gestão Estratégica da Manutenção que
devem ser atendidos pela liderança da manutenção são:
Auditar os serviços previstos e planejados quanto à sua correta
operação/execução.
Estruturar e veri�car a capacidade de atendimento operacional da
manutenção.
Auferir a quantidade e disponibilidade de recursos (mão de obra,
ferramental, materiais, movimentação etc.).
Garantir a difusão de conhecimentos e tecnologias necessárias para
aplicação.
Integração com outros níveis organizacionais da empresa.
Gerenciar o sistema de planejamento, recrutamento e capacitação de
pessoal.
Garantir o atendimento do Programa de 5S.
Entre outros tantos elementos necessários para uma boa gestão.
A de�nição da concepção da manutenção re�ete o que a empresa aguarda da
função estratégica da manutenção para atender aos propósitos, metas e
objetivos da companhia. As atividades da gestão manutenção não são em si
fatores primordiais para a execução da manutenção de forma e�caz, mas sim
elemento de alta importância. A execução, combinada à gestão estratégica
fatores complementares – são elementos de suma importância para alcançar
essas metas e objetivos.
Para Lima et al. (2010, p. 10), manutenção deve ser vista muito além. Assim:
[...] manutenção não deve ser vista apenas em seu contexto
operacional, lidando com falhas de equipamentos e suas
consequências, mas também num contexto estratégico de longo
prazo, integrando de modo efetivo os diferentes aspectos técnicos e
econômicos relacionados. O gerenciamento estratégico da
manutenção requer uma abordagem multidisciplinar onde a mesma
seja vista a partir de todas as perspectivas da produção e do negócio.
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As decisões da manutenção e da operação devem ser tomadas em
conjunto, levando em consideração seus impactos na degradação dos
equipamentos e nos objetivos globais do negócio.
saiba mais
Saiba mais
O Programa 5S é um dos mais conhecidos e
importantes programas de gerenciamento da
qualidade e organização. Ele é um dos aliados
mais difundidos no chão de fábrica, auxiliando
a padronização e organização e conferindo
excelência ao gerenciamento da manutenção.
Veri�que a de�nição, as características e os
mais relevantes benefícios.
ACESSAR
Assim como informado e de�nido por Lima et al. (2010), a Figura 2.1 apresenta
os elementos principais componentes do GEM/SSM.
Figura 2.1 - Elementos-chave do GEM/SMM 
Fonte: Lima (2010, p. 4).
Para Viana (2002, p. 2),
http://revistaunar.com.br/cientifica/documentos/vol12_n1_2016/9-OS%20BENEF%C3%8DCIOS%20DA%20FERRAMENTA%20DE%20QUALIDADE%205S%20PARA%20A%20PRODUTIVIDADE.pdf
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O PCM (Planejamento e Controle da Manutenção) se constitui em
uma ‘atividade processual’ que visa coordenar de forma e�ciente
todos os recursos envolvidos na manutenção, de forma a atender as
suas principais demandas; manter o perfeito funcionamento da
maquinaria e buscar sempre a melhoria dos processos.
Após a implementação da Gestão Estratégica da Manutenção em uma
companhia, ela inicia então a etapa primordial dessa, que é a implementação,
organização e estabelecimento de seu setor mais importante e estratégico, que é
o responsável pela ação direta do gerenciamento da manutenção: o
Planejamento e Controle da Manutenção (PCM).
praticar
Vamos Praticar
A gestão da manutenção pode ser de�nida como o conjunto de técnicas
administrativas que visam organizar e garantir a execução ora planejada e programada
da operação da manutenção, garantindo, assim, o pleno funcionamento de veículos,
máquinas, equipamentos, componentes e instalações.
A partir do texto apresentado, assinale a alternativa que indique uma tarefa
componente, essencial, da gestão da manutenção:
a) Emitir uma ordem de compra de um veículo.
b) Planejar a aquisição de um mobiliário.
c) Fiscalizar e auditar um serviço executado.
d) Efetuar um reparo de um veículo de transporte.
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Um dos mais importantes aliados, e de fato o braço mais efetivo da
administração, do Gerenciamento Estratégico da Manutenção, pode-se concluir
que é o Planejamento e Controle da Manutenção (PCM), que pode ser de�nido
como um setor responsável por diversas tarefas administrativa e de apoio. Atua
na retaguarda da manutenção, utilizando-se de ferramentas de gestão e
técnicas, criando um elo de ligação entre as áreas operacionais e a
administração, ligando áreas de sta� , como: engenharia de manutenção,
compras e saúde e segurança, além de meio ambiente e qualidade, de modo a
atender seus interesses e estratégias.
Branco Filho (2008) de�ne que somente por meio de um planejamento de
manutenção estruturado e consegue obter signi�cativos índices de
disponibilidade do equipamento e, consequentemente, melhoria dos índices de
produtividade, já que é a disponibilidade dos equipamentos que a manutenção
se torna e�ciente, e de fato ocorre através de uma programação e planejamento
prévio.
Para Batista et al. (2014, p. 12), é possível entender PCM como: “Planejamento e
Controle da Manutenção estão difundidos como uma ferramenta fundamental
no processo de tomada de decisão. Tanto na produção quanto nos negócios,
Planejamento e Controle daPlanejamento e Controle da
Manutenção (PCM)Manutenção (PCM)
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visto que somente a manutenção garante o per�l e a disponibilidade dos
equipamentos”.
Esse elemento é responsável essencialmente pelas funções:
Função Planejamento.
Função Programação.
Função Coordenação (no ponto de vista de execução x planejamento).
Função Controle dos Serviços.
Função Gestão de Materiais (aprovisionamento de materiais e
sobressalentes).
Função Garantia da Qualidade.
Função Padronização das Atividades.
Para Dorigo (2013, on-line ), são condições fundamentais de um núcleo de PCM:
Conhecer o objetivo do PCM e suas atribuições.
Elaborar o �uxograma de seus processos e suas interfaces.
De�nir as metas e dos indicadores de desempenho de suas atividades.
Criar, atualizar e treinar a equipe nos padrões e procedimentos de
trabalho.
Efetuar o detalhamentodos planos de ação para atingimento das
metas.
Ser o guardião do processo de avaliação interna, orientado pelo Manual
de Gestão e a pela consequente Lista de Veri�cação da norma.
Conforme analisa Silva et al. (2013, p. 6):
[...] processo de manutenção resulta o planejamento, que deve ser
desenvolvido com base nas estratégias de produção e
consequentemente baseado no planejamento estratégico da
empresa. O planejamento de manutenção e seu processo de gestão
precisam ser constantemente revistos e readequados para o
atendimento das necessidades cada vez mais �exíveis da produção.
A seguir, veri�cam-se na Figura 2.2 as atividades fundamentais do PCM e suas
interfaces de veri�cação para alcance da e�cácia: 
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Após a implementação da Gestão Estratégica da Manutenção em uma
companhia, ela inicia então a etapa primordial dessa, que é a implementação,
organização e estabelecimento de seu setor mais importante e estratégico,
responsável pela ação direta do gerenciamento da manutenção: o PCM –
Planejamento e Controle da Manutenção.
Para Viana (2002, p. 18),
O PCM (Planejamento e Controle da Manutenção), se constitui em uma ‘atividade
processual’ que visa coordenar de forma e�ciente todos os recursos envolvidos
na manutenção, de forma a atender às suas principais demandas; manter o
perfeito funcionamento da maquinaria; e buscar sempre a melhoria dos
processos.
Objetivos do Planejamento
O planejamento de manutenção tem como objetivo principal proporcionar maior
con�abilidade, manutenabilidade e disponibilidade a um dado grupo de
equipamentos, componentes e instalação. Para isso, deve efetuar o atendimento
de equipamentos seguindo uma escala de criticidade, obedecendo uma lógica de
importância e de impactos, sobretudo de produção, de modo a atender objetivos
e políticas de produção e de manutenção. A engenharia de manutenção, por sua
vez, visa suportar a gestão da manutenção na elaboração dos planos de
Figura 2.2 – Processos do PCM 
Fonte: Dorigo (2013, on-line ).
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manutenção, e escalando essa criticidade dos componentes, de modo a oferecer
esforços otimizados (SILVA et al. , 2013).
O PCM de uma empresa, conforme descreve Dorigo (2013, on-line ), deve:
O PCM deve desenvolver as seguintes atividades na função
Planejamento: 
• Participar da geração da Matriz de Criticidade dos Ativos junto com
a Engenharia de Manutenção; 
• Elaborar o mapa de 52 semanas; 
• Classi�car os ativos no CMMS/SIGM, utilizando a Matriz de
Criticidade e grupando os equipamentos por tipos de�nidos (código
de catalogação dos ativos); 
• Detalhar e orçamentar as Ordens de Serviço dos diversos planos de
manutenção (Inspeção, Manutenção Preditiva e Manutenção
Preventiva); 
• Diligenciar a aquisição, reservar e requisitar os sobressalentes
(Aprovisionamento); 
• Negociar com os clientes a real necessidade dos serviços de
Manutenção Corretiva; 
• Detalhar e orçamentar as Ordens de Serviço dos diversos planos de
manutenção (Inspeção, Manutenção Preditiva e Manutenção
Preventiva); 
• Diligenciar a aquisição, reservar e requisitar os sobressalentes
(Aprovisionamento); 
• Negociar com os clientes (stakeholders) a real necessidade dos
serviços de Manutenção Corretiva.
São muitas as atribuições e responsabilidades do PCM, sendo a função
planejamento a mais crítica e mais trabalhosa, frente à carga de trabalho
intensa, com jornadas altamente extenuantes.
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Vantagens do Planejamento de Manutenção
Segundo Silva et al. (2013), um planejamento de manutenção de alto nível pode
propiciar muitos benefícios para a área de manutenção como um todos.
Algumas vantagens podem ser listadas a seguir:
i. Previsibilidade no planejamento de recursos humanos.
ii. Equívocos na contratação de terceiros e na aquisição de sobressalente
podem ser evitados, alcançando um processo de suprimentos de alta
e�ciência.
iii. Processo de aquisição materiais pode ser otimizado, obtendo-se melhor
qualidade e com menor custo.
iv. Integração entre áreas e a elaboração de planos de trabalho e
cronogramas, que podem ser preparados e coordenados com o pessoal
de produção.
v. Permite a identi�cação de padrões de trabalho ainda não elaborados.
vi. Difusão de uma cultura de “senso de dono” e responsabilidade das
pessoas envolvidas (administração, produção e manutenção).
vii. Pode ser evitado retrabalho, assim como trabalhos desnecessários.
viii. Possibilita a manutenção de oportunidade (quando há boa sinergia
entre produção x manutenção, as manutenções corretivas planejadas
são difundidas em paradas e trocas de turnos).
ix. Com certa assertividade, pode-se detalhar e levantar com critério
número de etapas do plano de manutenção e o custo de cada uma.
Um planejamento realizado com e�ciência tem numerosos benefícios,
prevenindo falhas, alocando de forma correta e otimizada os recursos humanos,
a padronização e a alocação das ferramentas e dispositivos, padronizar as
atividades e garantir a ausência de retrabalhos, entre outros fatos.
Para Dorigo (2013, on-line ), é fundamental que o planejador de manutenção –
pro�ssional do PCM – tenha domínio total nas técnicas, para efetivar um
planejamento de alto nível e e�ciência, como a seguir:
Treinamento de pessoal de manutenção, lubri�cação e inspeção.
Padrões e procedimentos de trabalho das atividades de PCM.
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Sistema Informatizado de Gerenciamento da Manutenção
(CMMS/SIGM).
Domínio das ferramentas de análise de falhas (FMEA, FTA, GUT etc.).
Domínio das ferramentas de planejamento (Gantt, Diagrama de Setas,
PERT/CPM, Nivelamento de Recursos etc.).
Conhecer a duração das atividades.
Estimar de forma con�ável a quantidade de recursos.
Avaliar as dependências dessas atividades e correlação com demais.
No atendimento ao planejamento, o PCM deve proceder uma ação de suma
importância, que é a de�nição dos tipos de manutenção mais adequados para os
equipamentos que serão cobertos pelo sistema. Essa etapa é anterior à criação
dos instrumentos de efetividade das ações: os planos.
No PCM, há basicamente dois tipos de serviços de manutenção na função
planejamento: rotineiros e periódicos. É também a responsabilidade desse gerir
e controlar as intervenções corretivas.
Planejamento dos Serviços Rotineiros
Os serviços rotineiros são aqueles que ocorrem de forma constante e
sistemática, como: manutenções preventivas e manutenções preditivas (mais
simples). Esses serviços, em suma, são inspeções e veri�cações das condições de
um ou mais componentes, equipamentos ou instalações e trocas de
componentes (condicionadas ou não).
Planejamento dos Serviços Periódicos
Os serviços periódicos são aqueles que ocorrem de forma eventual ou
replanejada, como: manutenções corretivas planejadas e também manutenções
preditivas (mais complexas). Esses serviços em suma são manutenções mais
complexas, interferências reprogramadas – manutenção corretiva planejada – de
um ou mais componentes, equipamentos ou instalações, além de reformas.
O objetivo desses serviços periódicos é manter a máquina e equipamentos em
perfeito estado de funcionamento, por meio de vários procedimentos, que
envolvem várias operações:
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Avaliar as condições de uso e contorno das partes sujeitas a falhar.
Intervir de forma padronizada e planejada, providenciando
substituições de componentese acessórios.
Avaliar o CVC – Ciclo de Vidas do Componente, de modo a gerenciar o
desempenho em garantia.
Ajustar o programa de manutenções preventivas (condicionadas e
sistemáticas) e corretivas planejadas, de modo a atender à produção
(gestão do Mapa de 52 Semanas).
Efetuar testes de veri�cações e desempenho de componentes elétricos,
hidráulico e pneumáticos.
Providenciar lubri�cação constante dos itens de maior desgaste.
Esses serviços, geralmente, são programados para serem efetuados durante
paradas das máquinas, em acordo negocial junto à produção, ou nos intervalos,
ou ainda nos horários de mudança de turnos.
Gestão dos Serviços Corretivos
Serviços não programados podem vir a ocorrer, e o PCM também faz o registro e
o controle desses. Essas atividades estão inseridas na categoria já conhecida
manutenção corretiva. Esses serviços, em suma, são manutenções de cunho
emergencial/urgencial, que visam restabelecer um ou mais componentes,
equipamentos ou instalações, às suas condições operacionais.
Planejamento e Controle
O planejador de manutenção tem ainda uma função muito importante, a qual
efetua com o apoio da engenharia de manutenção, que é a criação e o
estabelecimento dos planos de manutenção e de inspeção, para todo o parque
fabril da companhia, além de veículos, utilidades e as instalações.
Os Planos de Inspeção e Manutenção são geralmente desenvolvidos pela equipe
de engenharia de manutenção, seguindo as recomendações e atendimento de
alguns fatores primordiais, como:
Recomendações do fabricante.
Recomendações da área de segurança, saúde e meio ambiente.
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Experiência pessoal dos especialistas (técnicos e líderes de área).
Características do equipamento.
Avaliação dos custos (viabilidade �nanceira e econômica).
Histórico dos equipamentos.
Sazonalidade do negócio (se entressafras, se em paradas de
manutenção, se em hibernação).
Oportunidades de Programação da Produção.
Nivelamento de recursos (mão de obra, ferramental, materiais,
içamento e transporte etc.).
Após esses planos criados, o PCM os encaminha ao PCM para inserção no
CMMS/SIGM, para gerenciamento, planejamento e execução. O objeto �m dessa
etapa são os seguintes planos:
Planos de Inspeção Rotineira (rotas de inspeção).
Planos de Manutenção Preventiva.
Planos de Manutenção Preditiva.
Planos de Inspeção para atendimento de Normas Regulamentadoras.
Planos de Lubri�cação.
Após a criação dos planos, executa-se o gerenciamento de fato – planejamento e
controle da manutenção. Veri�ca-se, na Figura 2.3, a seguir, as funções do PCM,
seguindo uma ordem lógica (que pode variar dependendo do porte da
companhia, tipo de negócio e estrutura de atuação da manutenção, entre
outras).
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O registro e o controle das manutenções ora efetuadas, assim como o estado da
máquina e as modi�cações, são elementos importantes em qualquer sistema de
gestão da manutenção, e essas informações são alimentadas no CMMS/SIGM.
praticar
Vamos Praticar
Os Planos de Inspeção e Manutenção são, geralmente, desenvolvidos pela equipe de
engenharia de manutenção e encaminhados ao PCM para a efetiva gestão deles. Esses
planos seguem recomendações e necessitam de atendimento a alguns fatores
primordiais. Sabendo dessa informação, assinale a alternativa que indica o item que se
caracteriza como um fator a ser atentado na criação desses planos:
a) Porte do equipamento e quantidade de lubri�cante.
b) Recomendação do fabricante e sazonalidade do negócio.
c) Quantidade de operadores e valor do equipamento.
Figura 2.3 – Fluxo macro do PCM 
Fonte: Dorigo (2013, on-line).
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d) Nacionalidade do equipamento e porte do equipamento.
e) Quantidade de itens para troca e número de mecânicos.
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Sistema Informatizado de Gerenciamento da Manutenção (SIGM) ( ou
Computerized Maintenance Management System – CMMS) é um sistema
computadorizado que tem como objetivo a tratativa gerencial das operações de
manutenção em uma companhia, as quais incluem planejamento, programação,
controle e acompanhamento da manutenção. Esse sistema, essencialmente,
favorece um interfaceamento de outros setores/departamento com a área de
manutenção, podendo controlar essa de forma efetiva e tornando o
gerenciamento de custos, materiais e pessoal mais con�ável e previsível.
Veri�ca-se que a informatização da manutenção de fato é o gerenciamento dos
ativos de uma companhia, compreendendo as etapas de planejamento e
programação de recursos para as intervenções, orientando os recursos devidos
e fazendo, assim, a execução da política de manutenção. Devido à alta carga de
informações, os sistemas de manutenção foram se tornando cada vez mais
importantes na gestão da manutenção, frente ao dinamismo, ao alto volume de
informações e ao baixo número de pro�ssionais envolvidos.
Para Reis et al. (2010, p. 8),
Sistema Informatizado deSistema Informatizado de
Gerenciamento daGerenciamento da
Manutenção (SIGM) (ouManutenção (SIGM) (ou
Computorized MaintenanceComputorized Maintenance
Management System –Management System –
CMMS)CMMS)
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[...] planejamento e controle de manutenção informatizado é aquele
em que todas as informações referentes à manutenção sejam
corretivas ou preventivas, são transferidas para um computador de
onde são geradas Ordens de Serviço e para onde convergem todos os
dados coletados durante a execução de determinada tarefa.
O Quadro 2.1, a seguir, apresenta uma relação comparativa entre o controle
manual e o controle informatizado da manutenção: 
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CONTROLE
MANUAL
CONTROLE
INFORMATIZADO
BENEFÍCIOS
É de fácil e
rápida
implementação
e execução.
Possui custo
baixíssimo.
Permite uma
visão global da
manutenção.
Aceita menor
envolvimento
do pessoal
com
implantação.
Processa grandes
volumes de informações,
o que torna mais fácil a
apresentação de
relatórios.
É mais con�ável
Torna mais rápida a
pesquisa de dados
históricos de
equipamentos.
Os programas permitem
um levantamento
atualizado do que está
acontecendo e quando
está custando.
DESVANTAGENS
Há dispersão
dos dados.
Necessita de
um grande
número de
pessoas para
fornecer os
dados.
Os custos e prazos para
implantação são maiores.
Demanda maiores
cuidados no treinamento
dos responsáveis pelos
dados.
Há perda da noção de
conjunto do plano de
manutenção.
Há eventuais rejeições
por parte dos
colaboradores, por não
gostarem de fazer
“trabalhos por meta”.
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Quadro 2.1 – Benefícios e desvantagens na utilização de controle manual ou
informatizado 
Fonte: Reis et al . (2010, p. 8).
A Evolução da Informatização da
Manutenção
A manutenção industrial, no Brasil, foi gerida de forma arcaica até o início da
década de 1960 e, mesmo com a crescente informatização das indústrias e a
constante evolução da tecnologia, a área de manutenção dessas indústrias ainda
continua sendo programada e controlada de forma totalmente manual.
A manutenção, nos anos iniciais, fazia-se presente essencialmente como serviços
corretivos, e, com a evolução das técnicas de manutençãoe adoção de novos
tipos de intervenção, uma ação de prevenção cada vez maior sendo instaurada,
exigiu-se da área de gestão da manutenção uma forma mais rápida, con�ável e
previsível para com esses serviços. Face a isso, a adoção de informática em larga
escala fez com que a manutenção, em meio a essa demanda de nova gestão,
pudesse aplicar soluções informatizadas, que puderam trazer, assim, maior
con�abilidade e previsibilidade nos registros de manutenção, podendo, dessa
forma, tratar dados, formatar algoritmos, gerar indicadores de desempenho da
manutenção (custos, pessoal, ferramental e quantitativo de falhas), do mesmo
modo que, efetivamente, programar as tarefas de manutenção e de lubri�cação.
No Quadro 2.2, pode-se veri�car a evolução da manutenção no uso de controle
informatizado ao longo dos períodos contemporâneos, a partir do uso da
informática.
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ETAPAS ASPECTOS
FERRAMENTAS
DE CONTROLE
Até
meados
da
década
de 1960
Sistemas de planejamento e controle da
manutenção são manuais.
Planilhas
manuais.
Ao �nal
da
década
de 1960
Na Re�naria da Petrobras em Duque de
Caxias (REDUC-RJ), obtém-se o primeiro
computador com aplicação no controle de
paradas de manutenção.
Planilhas
manuais e início
do controle
eletrônico.
Início
da
década
de 1970
Em Furnas Centrais Elétricas, é
desenvolvido um software para
manutenções rotineiras.
Software,
planilhas
manuais e
eletrônicas.
Em
1973
Na Re�naria Gabriel Passos (REGAP-MG), é
desenvolvido o SIGMA (Sistema
Informatizado de Gerenciamento da
Manutenção).
Software ,
planilhas
manuais e
eletrônicas.
Em
1975
O SIGMA (Sistema Informatizado de
Gerenciamento da Manutenção) começa a
ser difundido.
Software
especializado,
planilhas
manuais e
eletrônicas.
Até
meados
da
década
de 1980
Softwares especializados são
desenvolvidos por grandes empresas.
Software
especializado,
planilhas
manuais e
eletrônicas.
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Ao �nal
da
década
de 1980
Praticamente todos os softwares
especializados são provenientes do
exterior.
Software
especializado,
planilhas
digitais com
apoio de Excel.
Década
de 1990
A partir de computadores mais potentes,
aumenta a oferta de softwares
especializados por empresas nacionais e
do exterior.
Software
especializado,
planilhas
digitais com
apoio de Excel.
A partir
de 2000
Difusão e ampliação dos softwares
especializados por empresas de pequeno
e médio porte.
Software
especializado
em módulos
comerciais
(ERPs).
Quadro 2.2 – Evolução da manutenção no uso de controle informatizado 
Fonte: Kardec e Nascif (2006, p. 6).
Funções Básicas de um CMMS/SIGM
Os CMMSs/SIGMs são utilizados, basicamente, para administrar os ativos de uma
companhia, e seu inventário, gerindo a emissão das ordens de serviço (OS), e
otimizar os custos da manutenção (KARDEC; NASCIF; 2006). Dentre uma série de
atribuições, podemos destacar as mais relevantes a seguir:
1. Parametrização para execução dos serviços.
2. Padronização de procedimentos de intervenção.
3. Garantia de rastreabilidade e capabilidade.
4. Geração de informações gerenciais de alto nível.
5. Aumento da produtividade do time de manutenção.
6. Planejamento de recursos para as intervenções.
7. Programação da manutenção.
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8. Gerenciamento de históricos.
9. Garantia de qualidade dos produtos e serviços.
10. Garantia de segurança e preservação ambiental.
Como já mencionado, os CMMSs/SIGMs propiciaram (e propiciam) uma
vantagem competitiva às companhias que o adotam no planejamento e controle
da manutenção. Os benefícios que esses trazem à companhia e ao gestor da
manutenção são diversos, podendo mencionar os mais signi�cativos:
1. Reduzir a burocracia na execução e gerenciamento da manutenção.
2. Gerar relatórios e indicadores de desempenho em alta con�abilidade e
agilidade.
3. Facilitar a alocação de mão de obra e de recursos materiais.
4. Controlar a emissão de ordens de serviço e planos preventivos, bem
como gerar relatório dos que estão pendentes (atrasados) e/ou não
executados.
5. Permitir o controle de emissão e execução dos planos preventivos,
podendo ser reprogramados rapidamente caso estiverem em atraso.
6. Facilitar a obtenção de dados para a tomada de decisão: histórico,
gastos, mão de obra, comportamento do maquinário.
7. Controlar o backlog (acúmulo de trabalho pendente) dos serviços de
manutenção, auxiliando tanto na priorização dos serviços e na alocação
de mão de obra quanto na contratação e na demissão de funcionários
(ociosidade).
8. Possibilitar uma análise detalhada dos custos.
9. Administrar a programação de serviços, mostrando claramente quais
materiais e ferramentas são necessários, bem como a priorização
adequada dos trabalhos.
10. Permitir a elaboração de planos de manutenção para novas linhas de
produção a partir do histórico de manutenção.
11. Organizar e atualizar o registro do quadro de funcionários da
manutenção.
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Figura 2.4 – Estrutura de um CMMS/SIGM 
Fonte: Elaborada pelo autor.
reflita
Re�ita
Re�ita sobre a diferença entre se efetuar uma atividade qualquer
de forma manual (como se efetuara comumente no passado) e
de forma eletrônica (como se efetua nos dias atuais). Essa
atividade, por exemplo, pode ser uma mensagem que você
enviaria a um colega. Você enviaria uma carta enviada pelo
sistema de correios, e em paralelo um e-mail . Qual chegaria
primeiro? Qual seria mais fácil de editar? Qual teria a resposta
mais rápida? Qual o custo dessa transmissão de mensagem (qual
mais barato)?
praticar
Vamos Praticar
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Vamos Praticar
Como já mencionado, os CMMSs/SIGMs são soluções informatizadas de grande
importância para as companhias, e as que os possuem obtêm diversas vantagens
competitivas comparadas às que efetuam o controle da manutenção de forma manual.
Com base nessa informação, indique qual a�rmativa a seguir caracteriza uma
atribuição que traz vantagem competitiva, advinda da adoção de um CMMS/SIGM:
a) Garantir que os rolamentos e selos mecânicos de máquinas sejam trocados
no menor tempo possível.
b) Prevenir possíveis falhas, e consequentemente quebras, nos sistemas e
componentes de máquinas e instalações.
c) Fornecer novas ideias para a elaboração de intervenções melhoradas,
evitando novas falhas e quebras.
d) Evitar retrabalhos nas atividades de intervenção em máquinas e instalações,
por uma equipe de manutencista.
e) Permitir a elaboração de planos de manutenção para novas linhas de
produção a partir do histórico de manutenção.
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Manutenção Produtiva Total (MPT), da tradução do original em inglês Total
Productive Maintenance (TPM), trata-se de uma �loso�a de gestão, integrando
produção e manutenção, muito embora seja confundida essencialmente como
sistema de manutenção. Pode ainda ser de�nida como um sistema de gestão,
pois engloba diversos fatores e subsistemas de uma companhia.
É muito comum confundirem o MPT/TPM como um tipo de manutenção ou
intervenção, fazendo deste um tipo de intervenção componente na clássica
de�nição de manutenção, devido a uma das premissas que fazem parte dessa
referida �loso�a (ou sistema) ser a base de uma forma de manutenção (que
pode ser corretiva oupreventiva), que é a manutenção autônoma.
Origem do MPT/TPM
Conforme mencionam Kardec e Nascif (2006), o modelo de manutenção
preventiva é originário dos Estados Unidos, mas a implementação de fato se deu
no Japão, na década de 1950. Com o esforço de reconstrução do pós-guerra,
uma manutenção com um conceito preventivo ia de encontro a uma signi�cativa
melhoria na produtividade, e do estabelecimento de um novo patamar de
MPT/TPMMPT/TPM
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industrialização e de posicionamento global. Suas metas com a crescente
demanda se intensi�caram. Com isso, um novo ideário foi suplantado: garantir
máxima produtividade com mínimo custo operacional, resultado de máxima
e�ciência.
Na década de 1970, uma nova metodologia surgiu: o MPT/TPM. Com certa
estabilização mundial no que tangia à produtividade, o Japão – embora não
tenha sido o criador, mas sim o grande implementador e difusor da �loso�a –
continuava se destacando e viu agora a necessidade de atender às seguintes
características:
Avanço na automação industrial.
Busca em termos de melhoria da qualidade.
Aumento da concorrência empresarial.
Emprego do sistema just-in-time .
Maior consciência de preservação ambiental e conservação de energia.
Di�culdades de recrutamento de mão de obra para trabalhos
considerados sujos, pesados ou perigosos.
Aumento da gestão participativa e surgimento do operário polivalente.
Os primeiros registros formais do TPM implementado em uma companhia é da
empresa Nippon Denso, fabricante de veículos, pertencente ao grupo Toyota.
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reflita
Re�ita
Com base no que de�nem Kardec et al. (2002), na visão da
MPT/TPM, as grandes perdas (seis grupos de perdas) resultam
de diversos entraves técnicos e de gestão, que acabam
impactando a produtividade, qualidade, segurança, custos etc.
nos processos produtivos de uma empresa.
Com base nessa a�rmação, re�ita sobre a �loso�a MPT/TPM
sendo aplicada no cenário industrial brasileiro, em que a
produtividade global é de fato baixa e a aderência de �loso�as
de melhorias é pouco difundida, sobressaindo perdas diversas.
Objetivos da MPT/TPM
O MPT/TPM tem como objetivo fundamental a busca da garantia da
disponibilidade total do equipamento, com foco na melhoria da e�ciência dos
sistemas produtivos, atuando nas seis grandes perdas, sendo essas as perdas:
1. Perda por Parada Acidental:
Perda em função de uma falha do equipamento (quebra repentina).
Perda em função de degeneração gradativa (fadiga).
Perda em função de obsolescência (vida �nal).
2. Perdas de Processo ( Set-up / Regulagens):
Perda em função de paradas para regulagens e ajustes, além de
mudança de ferramental e inserção de dispositivos.
3. Perdas por Operação em Vazio (ou Pequenas Perdas):
Trabalho em vazio provocado por gargalos nas etapas anteriores.
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Detecção de produto não conforme por sensores e consequente parada
da linha de produção.
Sobrecarga em algum equipamento ocasionando seu desligamento.
4. Perdas por Queda de Velocidade de Produção:
Desgaste localizado obriga a trabalhar com velocidade menor.
Superaquecimento em dias quentes por de�ciência de refrigeração
requer funcionamento com redução de velocidade.
Vibração excessiva, em algum equipamento da linha, a 100% de
velocidade, mas tolerável a 75% de velocidade.
5. Perdas por Produtos Defeituosos:
São aquelas oriundas de qualquer retrabalho ou descarte de produtos
defeituosos. Essa perda deve incluir tudo aquilo que foi feito além do
programado.
6. Perdas por Queda no Rendimento:
Falha de matéria-prima.
Instabilidade operacional – quando o processo �ca instável, ocorrem
situações como perda de especi�cação de produtos e/ou redução da
produção.
Os Pilares do TPM
Cada organização deve possuir sua cultura organizacional, sua �loso�a, suas
características individuais, suas metas, e, sendo assim, a implementação do TPM
se faz de modo a proporcionar à empresa que implementará esse sistema um
conjunto de subsistemas, os quais são comumente denominados de pilares, isto
é, bases fundamentais para a implementação com sucesso.
A representação da �loso�a do TPM se dá pela forma lúdica de uma “casa grega”.
A chamada “Casa do TPM” se compõe de:
Base (sistema de gestão, nesse caso, 5S),
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Sustentação (os Nove Pilares do TPM/MPT);
Estrutura da casa (Metas Intrínsecas: Zero Falha – Zero Perda – Zero
Defeito – Zero Acidente – Zero Poluição).
Há alguns anos, a representação se dava na forma de oito pilares, porém, com a
importância da área ambiental dentro da indústria, esse pilar fora desmembrado
para um único, reorganizando o sistema em nove.
Conforme de�nem Kardec, Nascif e Baroni (2002), os nove pilares do TPM são:
Implementação e Metas da MPT/TPM
A implementação do MPT/TPM em uma empresa deve obedecer às
características e cultura organizacional dela, e deve ser então estudada para
acompanhar as metas e os objetivos especí�cos (produtividade, custos, insumos,
segurança e meio ambiente), além dos já previstos pelo MPT/TPM de fato.
I - Pilar da
Melhoria Focada
(ou Melhoria
Especí�ca):
Trata da Manutenção Corretiva de Melhorias
para as perdas crônicas relacionadas às
máquinas. Neste pilar estão divididas as
principais premissas e política para se
implementar a manutenção especí�ca;
TPM
Zero falha Zero pe rda Zero de feito Zero acide nte Zero poluição
M
el
ho
ria
s E
sp
ec
ífi
ca
s
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A de�nição de metas e de planos especí�cos deve ser analisada em conjunto
com as demais áreas que forem englobadas pela �loso�a, com foco primordial
nas metas intrínsecas do MPT/TPM: Zero Falha, Zero Perda, Zero Defeito, Zero
Acidente e Zero Poluição, com os respectivos procedimentos necessários e
demais documentos. Para tal, como qualquer outro sistema/�loso�a, requer o
comprometimento da alta gerência da empresa durante todo o período de
implantação, evitando, assim, dispersão e baixa aderência a con�ança.
Para a fase de execução (implementação), é comum a de�nição de um líder para
cada pilar, e esse deverá �car como responsável pela elaboração e
gerenciamento de todas as ações e planos, de acordo com as diretrizes
preestabelecidas pela empresa. Ele deverá atuar como guia e coordenador, além
de multiplicador das tarefas de treinamento e educação, e, principalmente,
orientar a implementação com foco nas metas, seguindo os indicadores de
acordo com o previsto pelo cronograma de implantação, ora consensual, com a
alta direção.
Outro fator de suma importância é o gerenciamento da mudança de cultural e
comportamento, já que as ações a serem implementadas possuem alto impacto
para com a atuação de todos os colaboradores da empresa.
praticar
Vamos Praticar
O MPT/TPM é de�nido como uma �loso�a de gestão, integrando produção e
manutenção, muito embora seja confundida essencialmente como sistema de
manutenção. Acerca da de�nição do MPT/TPM, conhecendo sua representação na
forma de pilares, selecione a alternativa que representa um dos oito pilares:
a) Pilar da Manutenção da Qualidade.
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b) Pilar da Engenharia de Manutenção.
c) Pilar Gestão de Contratos.
d) Pilar Manutenção Preditiva.
e) Pilar Controle de Custos.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
A Bíblia do TPM: como maximizar a
produtividade na empresa
Haroldo Ribeiro
Editora: Viena
ISBN: 8537103705
Comentário: TPM (Total Productive Maintenance –
Manutenção Produtiva Total) signi�ca a falha zero e
quebra zero das máquinas, concomitantemente com
defeito zero nos produtos e perda zero no processo. A
quantidade de empresas que adotam o TPM tem crescido
vertiginosamente fora do Japão. À medida que o tema é
difundido em eventos, revistas técnicas, livros e até visitas
que as empresas fazem entre si, as adesões vão
aumentando em função dos resultados alcançados por
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aquelas que já estão com o TPM mais evoluído. Esse livro
contém informações sobre os fundamentos, a
metodologia e os resultados do TPM, exemplos de
resultados conseguidos por empresas bem-sucedidas na
implantação.
FILME
Tempos Modernos
Ano: 1936
Comentário: o vídeo mostra a intensa atividade de
produção com a atuação do homem diretamente, em
uma típica instalação industrial da década de 1930. Veja
atentamente as cenas da linha de produção.
TRA ILER
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conclusão
Conclusão
Veri�ca-se, com base nesta unidade, que a manutenção necessita de um norte
para que possa ser executada. Assim como qualquer atividade no âmbito
industrial, a gestão é parte fundamental do processo como um todo. A gestão da
manutenção se faz cada vez mais necessária, e sua atuação cada vez mais
estratégica. Diante das novas exigências técnicas e tecnológicas que surgem a
cada dia, e com a concorrência acirrada no que tange à máxima produtividade e
con�abilidade, um processo de manutenção bem gerido é certeza de uma
produção livre de interferência e perdas.
Nessa esteira de melhoria plena, vimos uma �loso�a criada, com o intuito de
efetivar um elo coeso entre manutenção e produção, fazendo com que essas se
unam em uma só ideia, em um só objetivo, buscando a máxima produtividade.
Carregando para si as agressivas metas: Zero Falha – Zero Perda – Zero Defeito –
Zero Acidente – Zero Poluição, o MPT/TPM é a �loso�a que mais incorpora a
melhoria contínua e que tem papel fundamental na mudança de
comportamento do indivíduo.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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