GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA - LIVRO TEXTO E SLIDES

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Autores: Prof. Livaldo dos Santos
 Prof. Mauricio Martins do Fanno
Colaboradores: Profa. Sandra Castilho
 Prof. Mauro Kiehn
Gestão de Suprimentos 
e Logística
Professores conteudistas: Livaldo dos Santos / Mauricio Martins do Fanno
Livaldo dos Santos
Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Guarulhos (2000). Graduado em Administração 
pela Faculdade de Administração e Ciências Contábeis Tibiriçá (1993). Professor em cursos de graduação e gestão 
presenciais e EaD da UNIP, além de conteudista de livros-textos. Foi coordenador do curso de Administração nos 
campi Cidade Universitária e Pinheiros.
Mauricio Martins do Fanno
Graduado em engenharia Mecânica pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI), exercendo a profissão por 
mais de 30 anos em empresas de porte médio e grande nas funções de gerente e diretor na área de engenharia 
de produção. Simultaneamente, tem exercido o magistério superior há cerca de 30 anos, ministrando disciplinas 
ligadas às ciências exatas e à administração da produção. É pós-graduado em Docência do Ensino Superior. Na UNIP, 
é professor desde 1993.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S237g Santos, Livaldo dos.
Gestão de Suprimentos e Logística / Livaldo dos Santos, Mauricio 
Martins do Fanno. – São Paulo: Editora Sol, 2021.
300 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Transporte. 2. Estoque. 3. Logística. I. Santos, Livaldo dos. II. 
Fanno, Mauricio Martins do. III. Título.
CDU 658.78
U512.66 – 21
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Bruno Barros
 Vitor Andrade
 Jaci Albuquerque
 Bruna Baldez
Sumário
Gestão de Suprimentos e Logística
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 LOGÍSTICA INTEGRADA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) ................................................ 11
1.1 Conceitos básicos de logística integrada .................................................................................... 14
1.1.1 Visões estratégicas da rede de operações produtivas .............................................................. 14
1.1.2 Extensão da rede de operações ......................................................................................................... 19
1.2 Avanço no conhecimento sobre a SCM ...................................................................................... 21
1.2.1 Decisões de longo prazo ...................................................................................................................... 21
1.2.2 Gerenciamento da cadeia de suprimentos ................................................................................... 27
1.3 Operadores logísticos .......................................................................................................................... 34
1.3.1 Competências dos operadores logísticos ...................................................................................... 35
1.3.2 Fatores que contribuem para a utilização de operadores logísticos ................................. 37
1.3.3 Vantagens competitivas ....................................................................................................................... 39
1.3.4 Cuidados a serem tomados................................................................................................................. 39
1.3.5 Questões a serem consideradas ........................................................................................................ 40
1.4 Terceirização ........................................................................................................................................... 41
1.5 Logística reversa.................................................................................................................................... 43
1.5.1 Importância da logística reversa ...................................................................................................... 44
1.5.2 Princípios da logística reversa ........................................................................................................... 45
1.5.3 Operadores da logística reversa ........................................................................................................ 47
2 SERVIÇO AO CLIENTE ..................................................................................................................................... 47
2.1 Segmentação de mercado e serviços logísticos associados ............................................... 48
2.1.1 Conceitos de marketing ....................................................................................................................... 48
2.1.2 Marketing orientado ao cliente ........................................................................................................ 51
2.1.3 Serviços na cadeia de suprimentos: resultados.......................................................................... 52
2.2 Análise de custo versus nível de serviço ..................................................................................... 54
2.2.1 Serviço ao cliente.................................................................................................................................... 55
2.2.2 Satisfação do cliente ............................................................................................................................. 58
2.2.3 Sucesso do cliente .................................................................................................................................. 61
3 ADMINISTRAÇÃO DE TRANSPORTES ....................................................................................................... 61
3.1 Logística e a administração de transportes ............................................................................... 61
3.2 Modais de transportes ........................................................................................................................ 63
3.2.1 Modal rodoviário ..................................................................................................................................... 63
3.2.2 Modal ferroviário .................................................................................................................................... 65
3.2.3 Modal aquaviário .................................................................................................................................... 69
3.2.4 Modal aeroviário ..................................................................................................................................... 71
3.2.5 Modal dutoviário ....................................................................................................................................72
3.2.6 Intermodalidade de transportes ....................................................................................................... 73
3.3 Embalagens e manuseio de materiais.......................................................................................... 75
3.3.1 Embalagens e unitização de cargas ................................................................................................ 75
3.4 O transporte no Brasil e no mundo .............................................................................................. 78
3.4.1 Matriz de transporte no Brasil ........................................................................................................... 78
3.4.2 A infraestrutura de transportes no Brasil ..................................................................................... 84
3.5 Transporte internacional – Incoterms.......................................................................................... 86
4 ARMAZENAGEM E LOCALIZAÇÃO ............................................................................................................ 94
4.1 Logística, armazenagem e localização ........................................................................................ 94
4.2 Sistemas de distribuição .................................................................................................................... 95
4.2.1 Custos de estoque nos sistemas escalonados ............................................................................. 96
4.3 Localização de instalações ..............................................................................................................101
4.3.1 Problemas de localização – dimensionamento ........................................................................104
4.3.2 Soluções para estudos de localização ..........................................................................................105
4.4 Projeto de automação na armazenagem .................................................................................108
4.4.1 As novas perspectivas em armazenagem ...................................................................................109
4.4.2 O projeto de automação em armazenagem ..............................................................................112
Unidade II
5 MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUES ....................................................................................................122
5.1 Funções dos estoques – análise dos custos envolvidos ......................................................122
5.1.1 Estoque como solucionador de conflitos ................................................................................... 122
5.1.2 Inevitabilidade dos estoques e seu impacto na saúde financeira das empresas ....... 125
5.1.3 Estoque dentro das empresas e entre os elos da cadeia de suprimentos .................... 128
5.1.4 Custo de manter estoques e custo de repor estoques ..........................................................131
5.2 Dimensionamento dos estoques ..................................................................................................133
5.2.1 Lote econômico de compras ........................................................................................................... 135
5.2.2 Críticas ao uso dos modelos de lote econômico ..................................................................... 144
5.2.3 Momento de colocação dos pedidos ........................................................................................... 145
5.2.4 Estoque de segurança ........................................................................................................................ 146
5.2.5 Prioridades de estoque ...................................................................................................................... 148
5.2.6 Natureza da demanda ....................................................................................................................... 155
5.3 Planejamento das necessidades de materiais e recursos (MRP) .....................................155
5.3.1 Programa mestre de produção ....................................................................................................... 156
5.3.2 Especificação do produto ................................................................................................................. 160
5.3.3 Controle de estoques ..........................................................................................................................161
5.3.4 Resultados do MRP ............................................................................................................................. 162
5.3.5 Funcionamento do MRP ................................................................................................................... 162
5.4 Just in time ...........................................................................................................................................173
5.4.1 Just in time como filosofia .............................................................................................................. 177
5.4.2 Just in time como conjunto de técnicas de gestão ............................................................... 179
5.4.3 Just in time como método de planejamento e controle da produção .......................... 180
5.4.4 Comparação MRP com JIT................................................................................................................ 182
6 COMPRAS – GESTÃO ESTRATÉGICA E OPERACIONAL ....................................................................182
6.1 Negociações entre as partes ..........................................................................................................183
6.1.1 Poder de barganha .............................................................................................................................. 183
6.1.2 Relação ganha-ganha e ganha-perde ........................................................................................ 186
6.1.3 Parcerias de longo termo .................................................................................................................. 189
6.2 Gestão estratégica de compras ....................................................................................................190
6.2.1 Princípios ................................................................................................................................................. 190
6.2.2 Fornecimento global como vantagem competitiva ...............................................................191
6.3 Visão operacional de compras ......................................................................................................192
6.3.1 Centralização versus descentralização ........................................................................................ 192
6.3.2 Gestão eletrônica de suprimentos ................................................................................................ 194
6.3.3 Gestão de fornecedores e seus indicadores .............................................................................. 195
Unidade III
7 CUSTOS LOGÍSTICOS E INDICADORES ...................................................................................................202
7.1 Tipos de custos ....................................................................................................................................202
7.2 Tipos de custos logísticos ................................................................................................................207
7.2.1 Custos de armazenagem e movimentação ................................................................................207
7.2.2 Custo de movimentação ....................................................................................................................212
7.2.3 Custos de transportes .........................................................................................................................2157.3 Indicadores de desempenho – visão geral ...............................................................................226
7.3.1 Indicadores de desempenho logísticos ....................................................................................... 227
8 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO APLICADA À LOGISTICA E NOVOS DESAFIOS .....................231
8.1 Sistemas de informações logísticas ............................................................................................231
8.1.1 O papel da informação na logística ............................................................................................. 232
8.1.2 Sistemas de informações – tipos ................................................................................................... 235
8.1.3 Sistemas de gestão empresarial (ERP) ......................................................................................... 239
8.1.4 Softwares de apoio à decisão ..........................................................................................................241
8.1.5 Soluções de integração da cadeia de suprimentos ................................................................ 242
8.2 Tecnologias da informação aplicadas à logística ..................................................................244
8.2.1 Simulação da logística ....................................................................................................................... 244
8.2.2 Geographic information systems (GIS) – definições e aplicações na logística .......... 253
8.2.3 Data warehouse e data mining .......................................................................................................261
8.2.4 Código de barras e RFDI .................................................................................................................... 273
8.2.5 E-procurement ...................................................................................................................................... 278
8.3 Logística 4.0 – desafios e tendências .........................................................................................280
8.3.1 A Indústria 4.0 ....................................................................................................................................... 280
8.3.2 A Logística 4.0 ....................................................................................................................................... 284
9
APRESENTAÇÃO
Esta disciplina trata de conceituar o que é logística integrada, gestão de suprimentos e a distribuição 
física dos produtos e serviços. Sob a ótica estratégica trata do serviço logístico e sua agregação de valor 
a clientes e parceiros com estruturas de fornecimento regional e global, localização de instalações e 
posicionamento de estoques. Sob a ótica operacional são tratadas as questões ligadas a compras e vendas, 
processamento de pedidos, sistemas de transportes, gestão de estoques, custos logísticos e a tecnologia 
da informação e automação aplicadas aos sistemas logísticos.
Os objetivos gerais que se pretende atingir são os mesmos das demais disciplinas do curso, ou seja, 
contribuir para o desenvolvimento das competências requeridas dos alunos, em consonância com as 
Diretrizes Curriculares Nacionais relacionadas.
Os seus objetivos específicos consistem em desenvolver conhecimentos, de forma que os alunos, ao 
final do curso, possam:
• Saber o que é a logística e seus diferentes elementos.
• Conhecer o seu papel na integração das cadeias produtivas.
• Entender a sua contribuição como ferramenta estratégica para:
— A gestão de suprimentos.
— Armazenagem e estoques.
— Distribuição, no âmbito nacional e internacional.
INTRODUÇÃO
No decorrer do livro texto serão discutidos aspectos que permitirão o entendimento da logística 
integrada, a gestão dos suprimentos, por toda a cadeia de valor da organização e as questões essenciais 
da logística inbound, de aquisições e de entradas de insumos, bem como a logística outbound, que 
tange à distribuição física dos produtos e serviços gerados pela empresa.
No tópico inicial, serão apresentados os conceitos de logística integrada e do suply chain management, 
sendo apresentados os entendimentos sobre operadores logísticos e as questões relativas à terceirização 
e logística reversa. Serão abordados os avanços nos conhecimentos sobre o suply chain management.
No próximo tópico serão tratados os serviços ao cliente, considerando a segmentação de mercado, 
bem como os serviços logísticos associados. Será feita uma importante análise dos custos relacionados 
em comparação com o nível de serviços oferecidos aos clientes.
10
A administração de transportes é muito importante para os estudos de logística e serão considerados 
os tipos de modais, suas características, desvantagens e vantagens comparativas entre os modais 
aéreos, aquaviários e terrestres. Uma análise de embalagens e unitizações de cargas, necessárias para a 
viabilidade dos transportes modais e intermodais. Serão apresentadas análises históricas e panorâmicas 
dos transportes no Brasil e no mundo.
Em seguida, serão apresentados conceitos e exemplificações sobre armazenagem e localização de 
instalações. Os sistemas de distribuição, os seus tipos e problemas comuns. Serão tratados os elementos 
das operações de armazenamento, considerando o posicionamento logístico e as estratégias de 
automação dos processos de armazenagem.
Estudar-se-ão os modelos de estocagem, com uma análise das funções básicas dos estoques, em 
uma operação, com abordagens relativas aos tipos de estoques ao longo da cadeia de suprimentos da 
operação, bem como as questões estratégicas e operacionais sobre o dimensionamento dos estoques e 
a sua localização estratégica, em diversos tipos de operações.
Tratar-se-ão dos processos de compras e da sua gestão estratégica dentro das operações, onde serão 
consideradas algumas particularidades das negociações, gestão e as rotinas operacionais de compras. 
Os custos logísticos com a sua diversidade, impactos na armazenagem, movimentação e transportes.
Finalizaremos com a discussão da aplicação da tecnologia da informação na logística empresarial, 
seus impactos na eficiência, eficácia e flexibilidade nos processos logísticos. Os sistemas de informação, 
como resultado de um planejamento estratégico das operações, considerando-se as mais avançadas 
tecnologias disponíveis. Serão apresentadas algumas das ferramentas tecnológicas existentes e seus 
benefícios para as operações: simulação, sistema de informação geográfico, data warehouse, data 
mining, código de barras inteligente, entre outras, além dos estudos da Logística 4.0 e os novos desafios 
e tendências.
11
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Unidade I
1 LOGÍSTICA INTEGRADA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
Desde a revolução industrial as organizações e a própria ciência da administração evoluíram 
continuamente na direção de um mundo cada vez mais rápido e diversificado, solicitando um grau de 
eficiência e principalmente eficácia cada vez maior e mais preciso.
Do final do século XIX ao início do século XXI, ou seja, durante todo o século XX as exigências 
e disponibilidades dos mercados e organizações alteraram-se violentamente. Fatores como a 
Segunda Guerra Mundial, o rápido desenvolvimento das comunicações e da informática e mudanças 
comportamentais profundas obrigaram as organizações a profundas mudanças em relação às suas 
operações e mesmo ao relacionamento com seus clientes, fornecedores e mesmo concorrentes.
O século XX começa com a introdução de importantes novidades nas organizações, notadamente o 
início da utilização da linha de produção, base do que ficou conhecido como fordismo. A possibilidade 
de se produzir em segundos veículos que antes levavam horas para serem feitos altera totalmente a 
relação entre as empresas e seus clientes.
Algumas das características marcantes desse momento histórico era o mercado comprador e a busca 
prioritária pela eficiência.A busca pela padronização era algo também notável. É atribuída a Henry Ford 
a frase “o carro é disponível em qualquer cor, contanto que seja preto”, referindo-se ao Ford Modelo T. 
Como a ideia de Ford era produzir um veículo que qualquer pessoa com razoável poder aquisitivo 
poderia comprar, a busca por eficiência era prioritária.
Compare essa situação com a atual na qual você pode adquirir um veículo com tantas escolhas 
específicas que talvez nenhuma outra unidade seja exatamente igual à sua.
Outra característica marcante do período era a tendência à ampla integração vertical, ou seja, 
a estratégia da organização produzir ou tentar produzir internamente tudo que fosse preciso. Ford 
produzia até a própria borracha necessária para seus veículos.
 Observação
Em meados da década de 1920 a Ford inicia um projeto faraônico 
no estado do Pará para a produção de borracha na floresta amazônica. 
A motivação principal por trás do projeto era garantir sua própria fonte 
de borracha, necessária para a fabricação de pneus e peças automotivas, 
como válvulas, mangueiras e juntas. Esse projeto consistia na criação de 
uma cidade nos moldes estadunidenses que levou o nome de Fordlândia, 
existindo até hoje, mas que foi um fracasso em seus objetivos iniciais.
12
Unidade I
Esse ambiente (mercado comprador, padronização e alta integração vertical), conduzia a 
organizações que priorizavam a eficiência, preocupando-se secundariamente com a eficácia. 
A redução dos custos, necessária para uma estratégia de preços baixos, era prioritária sobre qualquer 
outra dimensão, valorizadas nos dias de hoje, como rapidez, customização, índice de defeitos e de não 
atendimentos baixos etc.
Por outro lado, a incompreensão da finitude dos recursos existente na época conduzia a uma 
despreocupação com os desperdícios e utilizações excessivas.
Estoques abundantes e tratados sem grande atenção eram típicos da época, retratando um ambiente 
de fartura e abundância. Mesmo considerando os aspectos geopolíticos, tais como a Primeira Guerra 
Mundial e a grande depressão de 1929, não se pode afirmar que a gestão de suprimentos e a logística 
fossem, então, preocupações centrais.
Uma grande alteração ocorrerá com a Segunda Guerra Mundial, em especial após a entrada do EUA 
no cenário bélico em dezembro de1941. Durante a guerra muita coisa é alterada: os recursos e insumos 
tornam-se escassos; é necessário abastecer a frente de batalha com rações, vestuários específicos ao 
cenário das batalhas, munições, armamentos, em quantidades e momentos exatos sob a pena de derrota. 
Muitas vezes esse abastecimento deverá ocorrer a distâncias superiores a 10 mil km.
Como para várias outras dimensões administrativas, a guerra traz novas preocupações e funda 
ou estrutura áreas do conhecimento. A logística torna-se uma preocupação central. Como produzir, 
transportar, estocar e abastecer as tropas com o insumo necessário, na quantidade necessária, no 
momento necessário sem falhas. Os desperdícios e a escassez assumem protagonismo nas preocupações 
dos administradores militares.
O esforço de guerra envolve as organizações comerciais que tomam contato com essas novas 
exigências. Terminada a guerra, elas não irão se esquecer das lições aprendidas e irão introduzir no seu 
dia a dia os processos desenvolvidos à força nos anos de luta.
Ao final da guerra, a reconstrução da Europa e do Japão, aliada à transformação dos EUA numa 
superpotência econômica, inicia-se um período de intenso desenvolvimento econômico e social com o 
surgimento de dimensões que serão fundamentais para entender as décadas seguintes.
Subproduto da guerra o desenvolvimento das telecomunicações e, principalmente, dos sistemas de 
informação passam a oferecer um novo panorama organizacional mais desafiador, produtivo e competitivo.
Ferramentas administrativas como a logística e o controle eletrônico dos estoques passam a ser 
gradualmente utilizadas para melhorar o posicionamento competitivo das organizações imersas num 
mercado progressivamente mais acirrado.
13
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
O final da década de 1940, e as décadas de 1950 e 1960 assistem a um total protagonismo do EUA 
com suas empresas assumindo papel vital na economia mundial e condicionando o modo como se opera 
o mundo corporativo. É uma época em que as grandes e imponentes corporações norte-americanas 
surgem e dominam a economia mundial, sem maiores concorrências.
O modo de operar, suntuoso, dessas organizações era o padrão mundial. É a época das grandes plantas, 
das grandes estruturas, das complexas hierarquias, mas também de um elevado grau de desperdício. 
São processos de alta produtividade, mas ainda baixa preocupação com o consumidor como indivíduo.
São décadas em que a demanda é, de modo geral, maior que a oferta. Os produtos são ainda 
padronizados e com baixa customização. As organizações operam com altos volumes e baixas variedades, 
assim estoques altos são o esperado, mesmo com as inconveniências inevitáveis.
A década de 1960 assiste a uma explosão nas telecomunicações e na informática no chamado mundo 
ocidental, ao mesmo tempo em que observa o surgimento de um competidor global peculiar, o Japão.
O Japão tendo que se reconstruir, pagar suas dívidas com poucos recursos naturais à disposição 
introduz no mundo administrativo o conceito zero: zero defeitos, zero estoques, zero retrabalho, zero 
falhas etc. estruturando o que ficou conhecido genericamente como “técnicas japonesas”, reconhecidas 
por nomes como just in time; círculos de controle de qualidade; kanban, poka yoke, manutenção total, 
entre outros.
Todos esses conceitos (hoje basicamente compreendidos pelo termo just in time – JIT) baseiam-se 
no combate ao desperdício e à complexidade desnecessária. Fazer as coisas de forma mais rápida, mais 
simples, com menos estoque e desperdícios é a ideia fundamental dessas técnicas, além da orientação 
central ao atendimento ao consumidor.
O sucesso das técnicas adotadas conduziu ao chamado “milagre japonês”, que catapultou o Japão 
aos primeiros postos entre as nações mais ricas do planeta e pressionou fortemente a indústria ocidental.
Os produtos japoneses inicialmente de baixa qualidade, mas muito baratos, gradualmente foram 
melhorando seu desempenho e assumindo a posição de excelência mundial. Certas indústrias ocidentais, 
como a de relógios, máquinas fotográficas e filmadoras, rádios e televisores, entre outras, praticamente 
desapareceram e o mercado mundial passou a ser abastecido por empresas japonesas.
Esse movimento influiu imediatamente no equilíbrio demanda-oferta, o mercado se torna rapidamente 
vendedor e a concorrência se acirra e obriga as indústrias do mundo todo a se reposicionarem.
Para se reposicionarem, as empresas ocidentais teriam que criar e manter vantagens competitivas 
que adicionassem valor aos seus produtos e fariam eles serem preferíveis aos de seus concorrentes. Elas, 
então, terão que ser mais rápidas, mais flexíveis, mais confiáveis com menor custo e maior qualidade 
que seus concorrentes.
14
Unidade I
Isso provocou algumas mudanças no modo de encarar as operações. A primeira delas, a redução do 
grau de integração vertical das atividades. As organizações cada vez mais passaram a se dedicar à sua 
competência central, deixando as demais atividades necessárias para outras organizações, possuidoras 
de outras competências, para elas centrais.
O modelo centenário, cujo ícone foi a Ford, é caracterizado pela posse da maior parte da cadeia 
produtiva, senão ela toda passa a ser progressivamente alterada para o modelo no qual diversas empresas 
diferentes têm posse sobre partes da cadeia de suprimentos. O ícone desse novo modelo passa a ser a 
Nike, cuja principal atividade é a gestão da cadeia produtiva como um todo e não administração interna 
de cada uma das suas etapas.
Essa mudança de conceito alterou fortemente as relações que as organizações e o conjunto delas 
têm com os clientes finais. Percebeu-se que não era maisuma competição entre empresas e sim entre 
cadeias de empresas que rapidamente receberam o nome de supply chain ou cadeia de suprimentos.
1.1 Conceitos básicos de logística integrada
Uma cadeia de suprimentos nada mais é do que uma rede de operações produtivas na qual aparecem 
algumas discussões importantes:
• Qual o grau de integração vertical desejado, ou seja, quais das atividades estarão na posse de 
quais empresas.
• Como administrar ou gerir os nós da cadeia, ou seja, os pontos em que as atividades se relacionam.
• A ideia central de que apenas o consumidor final efetivamente confere valor à operação e 
que, portanto, uma empresa no início da cadeia tem seu sucesso ou fracasso atrelado não só 
a suas competências como também ao atendimento dos desejos do consumidor final, muitas 
etapas à frente.
• A relação entre as empresas possuidoras dos elos da cadeia de suprimentos, cada uma delas com 
interesses individuais nem sempre aderentes aos interesses de toda a cadeia.
Em resumo podemos dizer que as alterações produzidas pela evolução tecnológica, pela mudança 
econômica dos mercados, pelo comportamento social dos consumidores entre outros fatores conduziram 
as organizações a operações nas quais fatores como o foco nos desejos dos clientes, a concentração nas 
competências centrais e o desenvolvimento de relacionamentos mais efetivos entre diversas empresas da 
cadeia assumem importância maior do que a simples procura da eficiência e produtividade, produzindo 
novos enfoques e técnicas gerenciais.
1.1.1 Visões estratégicas da rede de operações produtivas
Uma operação qualquer pode ser entendida como um processo de transformação envolvendo entradas 
e saídas.
15
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
As entradas são divididas normalmente em recursos a transformar e recursos transformadores, as 
saídas são os produtos (bens ou serviços) produzidos naquela particular operação.
Para uma empresa em particular a rede produtiva envolve todas as relações internas e externas 
necessárias para a elaboração de determinado produto, seja bem ou serviço.
Cada etapa da rede de operações pode ser entendida como um processo de transformação no qual 
temos uma entrada, uma saída e o processo de transformação propriamente dito. Cada processo de 
transformação é cliente de um processo anterior e fornecedor de um processo posterior, seja internamente 
às operações de uma empresa, seja entre empresas. O modelo os seguir esquematiza esse conceito.
Fornecedor ClienteProcesso transformadorEntradas Saídas (produtos)
Bens
ServiçosRecursos transformadores: 
pessoas e intalações 
(facilities)
Recursos a serem 
transformados: 
matéria-prima, 
consumidores. 
Informações
Fluxo dos 
recursos a serem 
transformados
Figura 1 
O processo transformador, ou processo de transformação, tem como entradas, advindas de 
fornecedores, dois grupos de recursos.
Os recursos a serem transformados são aqueles que sofrerão algum tipo de alteração em 
suas propriedades para se tornarem os produtos daquela operação. Essa alteração pode ser física, 
de posse, de estado fisiológico ou psicológico, de localização etc. São divididos em três grupos, não 
obrigatoriamente excludentes:
• Matérias-primas: normalmente sofrem alterações físicas. São classicamente submetidos 
às chamadas operações de manufatura. Por exemplos, uma confecção transforma tecidos em 
vestuários; uma montadora de automóveis transforma aços, borracha, plásticos e componentes 
diversos em automóveis; uma concessionária de fornecimento de água transforma água não 
potável em água potável etc. As operações deste tipo são o principal interesse deste livro-texto.
• Consumidores: são operações nas quais o próprio consumidor sofre algum tipo de alteração, 
física, psíquica, fisiológica etc. Por exemplo, cirurgias médicas, intervenções odontológicas, 
cabelereiros e congêneres etc.
16
Unidade I
• Informações: dados sofrem algum tipo de transformação gerando um novo produto. Por exemplo, 
a atuação de um escritório de arquitetura que transforma as necessidades explicitadas pelo 
cliente em plantas arquitetônicas, ou um escritório de contabilidade que transforma informações 
comerciais e legais em balanços ou demonstrativos contábeis.
Os recursos transformadores são aqueles que atuarão sobre os recursos a serem transformados 
para torná-los um produto. São dois grandes grupos:
• Pessoas: todos aqueles indivíduos que são integrantes do processo de transformação: operários 
braçais, operadores de máquinas, médicos, cirurgiões, cabelereiros etc.
• Instalações: todo o aparato físico usado para a operação de transformação: máquinas diversas; 
equipamentos médicos; prédios e galpões; insumos tais como vapor, eletricidade e seus geradores 
etc. Utiliza-se para nomear esses recursos o termo em inglês facilities.
A saída do processo de transformação é genericamente chamada de produto, podendo ser bens 
ou serviços e normalmente é uma combinação dos dois. Entende-se por bem algo que tem existência 
física, concreta, que pode ser estocado e transportado. Serviço é algo intangível, dificilmente estocado e 
transportado. Veremos que a maioria dos produtos é uma combinação dessas duas dimensões.
Esse modelo pode ser entendido de diversas formas. Por um lado, pode ser algo muito abrangente 
que engloba diversas operações e atividades, cada uma delas seguindo modelo semelhante. Podemos 
considerar uma montadora de veículos como um processo de transformação, no qual entram diversas 
matérias-primas e componentes e sai um automóvel pronto, mas podemos considerar como processos 
de transformação cada uma das etapas de produção de um automóvel, por exemplo, a seção de pintura 
ou seção de estamparia da carroceria.
Na verdade, todos os processos, do mais macro ou mais micro, são interligados formando grandes 
cadeias ou correntes, cujos elos são os diversos processos existentes. Essa constatação nos leva a 
algumas reflexões:
• Todo processo tem fornecedores ou clientes, que podem ser internos ou externos. Assim, os 
relacionamentos com um fornecedor ou cliente interno são diferentes dos relacionamentos com um 
fornecedor ou cliente externo
• Cada elo executa uma operação e passa adiante. Cada um deles tem obrigações como cliente 
e como fornecedor, mas somente quem confere valor ao produto e à rede produtiva é o 
cliente final, o consumidor. Todas as demais etapas repassam o valor do produto retendo certa 
margem pecuniária.
• A cadeia ou corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco. Isso faz com que uma determinada 
empresa, por melhor que seja, possa não obter os sucessos desejados porque está numa cadeia na 
qual um elo posterior ou anterior é inadequado.
17
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
 Saiba mais
Em abril de 1970 a Nasa lançou o voo tripulado à lua nomeado Apolo 13. 
 Logo após a decolagem um defeito no módulo de comando produziu 
uma explosão nos tanques de combustível da nave impedindo aquela que 
seria a terceira descida do ser humano na Lua. Sete dias depois a nave 
conseguiu voltar à Terra naquele que ainda hoje é considerado como um dos 
momentos mais tensos do programa espacial norte-americano. Pesquisas 
posteriores revelaram que uma pequena peça eletrônica produzida por um 
dos inúmeros fornecedores da Nasa tinha sido a responsável pela explosão. 
Uma peça de poucos dólares comprometeu uma operação de muitos bilhões. 
O filme Apollo 13, de 1995, apresenta essa impressionante história. Veja:
APOLLO 13. Direção: Ron Howard. EUA: Universal Pictures, 1995. 140 min.
Qualquer empresa precisa entender sua rede de operações produtivas, seja qual for seu tamanho e 
atividade. O entendimento dessa rede é estrategicamente vital para qualquer empresa.
Vamos imaginar, como exemplo, uma confecção de camisetas. A figura a seguir mostra os 
relacionamentos da operação com seus fornecedores e clientes:
Fornecedores de primeira 
linha ou camada
Clientes de primeira 
linha ou camada
Fornecedores de segunda 
linha ou camada
Clientes de segunda 
linha oucamada
Produtor de 
fio de malha
Produtor de 
tintas
Malharia Atacadistas
Confecção de 
camisetas
Franqueador Franqueados
Grandes 
magazines
Varejistas
Produtor de 
papel e papelão
Produção de 
embalagens
Produtor de 
plásticos
Produtor de 
linhas de costura FLuxo de bens
Fluxo de informações
Figura 2 
A empresa de confecções se relaciona do lado do abastecimento com algumas empresas diretamente. 
Consideramo-las fornecedoras de primeira camada. São aquelas que suprem, no caso, matérias-primas 
que serão usadas diretamente na produção das camisetas. Esses fornecedores por sua vez têm seus 
próprios distribuidores, aos quais chamamos de fornecedores de segunda camada. Perceba que alguns 
fornecedores de segunda camada podem suprir diretamente à empresa e aos fornecedores dessa 
empresa, como é o caso no exemplo da empresa produtora de tintas. Essa situação provoca relações que 
podem ser conflituosas positivamente ou negativamente, dependendo de como são geridas.
18
Unidade I
Imagine esse fornecedor de tinta, como ele provê para a confecção e para a malharia pode ser 
positivamente influenciado pela situação. Dois clientes correlacionados aumentam seu poder de 
influência, mas pode ocorrer o contrário. Algo mal resolvido com um dos clientes respinga sobre o outro.
Do lado da demanda a confecção também tem clientes de primeira e segunda camada e, também, um 
mesmo cliente pode assumir os dois papéis, com as mesmas consequências vistas para os fornecedores.
É importante notar que esse exemplo é uma visão simplificada da rede de operações. Na realidade 
existem mais fornecedores, mais clientes e mais relações cruzadas tornando a rede extremamente complexa.
Além disso, cada empresa ou conjunto de empresas tem interesses diferentes e frequentemente 
divergentes. Quando essa rede de operações está na posse de várias empresas, gerenciá-la é um dos 
grandes desafios atuais.
Esses relacionamentos entre clientes e fornecedores são concretizados pela existência de vários 
fluxos. O principal fluxo é o de bens ou serviços que ocorre na direção do atendimento à demanda, ou 
seja, do montante à jusante da rede de operações produtivas.
 Observação
É frequente a analogia da rede de operações produtiva e consequentemente 
da cadeia de suprimentos com o fluir de um rio. O consumidor final está 
no fim de todo o processo, a foz do rio, o que chamamos de jusante. 
Os fornecedores mais remotos estão na nascente do rio, o que chamamos de 
montante. O fluxo de bens e serviços escoa, como no caso da água dos rios, 
de montante para jusante. Outros fluxos escoam no sentido oposto, como 
o de informações.
O fluxo de bens e serviços consiste na passagem, etapa por etapa, do bem ou serviço através da cadeia, 
agregando valor em cada uma dessas etapas. É importante notar que esse fluxo só se estabelece quando 
o consumidor final manifesta sua demanda, o que reforça a importância dele na dinâmica da cadeia.
A manifestação da demanda, entre outros, é comunicada através da rede pelo fluxo de informações 
que escoa em sentido inverso, ou seja, da jusante a montante.
A análise desses fluxos é vital para o gerenciamento de qualquer rede de operações produtivas, 
incluindo a cadeia de suprimentos.
O exemplo da empresa de confecções se centra nas relações entre clientes e fornecedores externos. 
Devemos notar, no entanto, que uma rede semelhante aparece internamente à empresa, como mostra 
a figura a seguir:
19
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
1 Recebimento e controle de qualidade
2 Almoxarifado
3 Montagem das ordens de produção
4 Enfesto e corte
5 Costura 1 - componentes
6 Costura 2 - montagem
5 Costura 3 - acabamentos
7 Silcagem e bordadeiras
8 Lavanderia e tingimento
9 Controle de qualidade e embalagem individual
10 Armazém de produtos prontos
11 Montagem de pedidos e faturamento
12 Despacho
1
8
9
2
7
10
3
6
11
4
5
12
Clientes
Fornecedores
Fluxo de produção Operações
Figura 3 - Confecção de camisetas
Perceba que apesar da semelhança física entre os fluxos internos e externos, visto que no caso 
ambos são matérias-primas em processo, a maneira como se administra uma é diferente da outra, em 
vários aspectos. O principal desses aspectos é como os conflitos inevitáveis entre as várias etapas são 
resolvidos. Enquanto na rede interna a resolução normalmente é feita pela imposição hierárquica, na 
rede externa o fundamental é a negociação temperada pelo poder relativo de cada etapa.
1.1.2 Extensão da rede de operações
É fácil entender que uma rede de operações produtivas pode se tornar extremamente extensa, 
principalmente do lado do fornecimento. Sempre teremos um fornecedor do fornecedor. Do lado da 
demanda a extensão também pode ser grande, mas em tese termina no consumidor final.
Essa característica é ainda mais acentuada nas cadeias de suprimentos, cada vezes menos integradas 
verticalmente. Isso coloca uma questão: qual a extensão da rede ou da cadeia de suprimentos que deve 
ser incluída no seu projeto?
Slack, Chambers e Johnston (2002) elencam três razões para que seja administrada toda a rede da 
qual uma operação faça parte:
• Ajuda a empresa a compreender como pode competir mais efetivamente.
• Ajuda a identificar ligação entre nós especialmente significativas na rede.
• Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede.
20
Unidade I
Evidentemente que, apesar de estrategicamente desejável, não é possível uma operação na prática 
incluir o gerenciamento de toda a sua rede produtiva, devido à extensão e, também, ao poder que cada 
empresa detém na rede de operações produtivas e especialmente na cadeia de suprimentos.
 Observação
Neste livro-texto, usamos os termos cadeia de suprimentos e rede 
de operações produtivas praticamente como sinônimos em razão das 
tendências atuais em administração. A maioria dos autores considera cadeia 
de suprimentos como a corrente formada por diferentes empresas que se 
somam sinergicamente para o atendimento de um consumidor final. A rede 
de operações produtivas apresenta uma ideia mais detalhada considerando 
etapa por etapa, e até atividade por atividade na produção de um produto.
Normalmente uma empresa consegue ter influência sobre duas camadas de fornecedores e duas 
camadas de clientes no máximo e mesmo assim dependendo do poder que ela detém na cadeia.
Imagine, por exemplo, a situação do produtor de filme de PVC, aquela película que protege alimentos 
e tatuagens recém-feitas. Ele adquire sua matéria-prima principal de grandes petroquímicas, para 
as quais individualmente ele é pouco significativo e vende seu produto para grandes atacadistas ou 
supermercados, para os quais ele é mais um entre vários fornecedores. Veremos mais adiante que o 
poder de barganha deste fabricante é muito pequeno tanto a jusante como a montante, portanto tanto 
estrategicamente como operacionalmente ele terá muito pouco protagonismo, estando a reboque dos 
interesses de outros elos da cadeia de suprimentos.
 Lembrete
Poder de barganha tem a ver com a capacidade de um elo da cadeia 
decidir sobre os atributos do seu produto como preço e qualidade etc. Esse 
poder se manifesta tanto em relação aos fornecedores como aos clientes. 
De acordo com as forças relativas uma empresa tem maior ou menor 
capacidade de determinar seus destinos.
Uma empresa ou um conjunto de empresas podendo desenhar seu destino estratégico e operacional 
obterá inúmeras vantagens se conseguir enxergar a rede como um todo.
Um dos grandes desafios é compreender efetivamente a competitividade da empresa e da cadeia 
como um todo. Evidentemente que os clientes e fornecedores imediatos são o foco principal da 
preocupação competitiva, mas em última análise o consumidor final, único a adicionar valor à cadeia, é 
quem tem que ser satisfeito em seus desejos e necessidades, e, portanto, mesmo que a empresa esteja 
no montante da cadeia é o consumidor final que vai determinar seu sucesso ou fracasso e conhecê-lo 
é fundamental.
21
GESTÃODE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Para uma empresa existem duas posturas possíveis. A primeira é confiar no discernimento dos 
elos posteriores a ela, intermediários do consumidor final. A outra é entender como os diversos 
relacionamentos da rede funcionam e transmitem as necessidades competitivas de toda a rede.
Cada vez mais a segunda postura se sobrepõe à primeira. Confiar no julgamento de outras empresas 
cegamente é entregar a terceiros seu destino.
Outro aspecto importante é a identificação das relações mais importantes dentro da rede. Certas 
relações e operações são nevrálgicas para o sucesso, enquanto outras, apesar de importantes, têm menor 
impacto a jusante da cadeia.
Pense por exemplo na longa cadeia de produção de tênis esportivos. Todas as etapas produtivas são 
importantes para se alcançar os desejos do consumidor, mas nos dias atuais, esse consumidor preza muito 
a rapidez e confiabilidade da comercialização, então um elo importantíssimo e talvez decisivo da cadeia 
seja a logística de compra e entrega do produto ao cliente. Algumas empresas atualmente entregam 
em horas o produto adquirido. Esse então passa a ser um elo fundamental. Um mau desempenho dele 
custará o sucesso da cadeia toda.
Um terceiro aspecto a se considerar é a perspectiva de longo prazo no funcionamento da cadeia. 
Já falamos que uma cadeia produtiva ou de suprimentos é tão forte quanto seu elo mais fraco. A força 
dos elos tem um aspecto estrutural, que, no entanto, é afetado por circunstâncias conjunturais. Uma 
greve ou uma quebra de um equipamento importante ou um descompasso financeiro pode enfraquecer 
circunstancialmente um elo da cadeia. Como os outros elos lidarão com isso?
Algumas possibilidades se apresentam. Os fornecedores e clientes do elo enfraquecido podem querer 
se aproveitar da fraqueza momentânea, ou podem querer substitui-lo ou podem desejar apoiá-lo nesse 
particular momento. O padrão de funcionamento da cadeia em longo prazo vai determinar a qualidade 
de relacionamentos dentro da cadeia.
1.2 Avanço no conhecimento sobre a SCM
Como uma máquina que projetada adequadamente vai apresentar bom funcionamento ao longo do 
tempo e como uma projetada inadequadamente nunca vai compensar suas deficiências, assim são as 
redes de operações e as cadeias de suprimentos. Algumas decisões tomadas no momento de seu projeto 
vão caracterizar seu desempenho permanentemente.
1.2.1 Decisões de longo prazo
Essas decisões são tomadas com muito pouca frequência e dificilmente podem ser revistas e alteradas 
sem grandes custos e consequências. Uma empresa ao tomá-las deve ter em mente que será difícil 
revertê-las e que provavelmente permanecerá “abraçada” a elas permanentemente.
22
Unidade I
Podemos dividir essas decisões em três grandes grupos:
• Qual a configuração da rede e qual a parte da rede que ficará de posse da empresa?
• Onde as diversas operações serão alocadas?
• Quais as capacidades das operações?
Como visto anteriormente, nem todas as empresas têm poder de determinar o projeto da rede 
de operações, muitas empresas, talvez a maioria, participam de redes cujo poder encontra-se com 
outra empresa que não elas. Mesmo assim essas empresas não devem abrir mão de tentar gerenciar a 
configuração da rede. Pelo menos da rede imediata.
Uma tendência atual é simplificar a rede reduzindo, por exemplo, o número de fornecedores. 
Uma grande quantidade de fornecedores dificilmente permite relacionamentos próximos. 
Além disso, uma organização da rede trará vantagens operacionais importantes no controle e 
eficiência da rede.
Um exemplo desse aspecto é, por exemplo, a mudança de comportamento de montadoras de veículos 
que estão comprando componentes mais complexos de outras empresas em vez de componentes 
básicos. Em vez de comprar de vários fornecedores componentes como velocímetros, conta-giros, 
sensores, lâmpadas, peças plásticas injetadas, botões etc., elas estão preferindo comprar de um único 
fornecedor todo o painel de instrumentos já montado.
Isso permite uma redução de fornecedores de primeira camada e possivelmente aumenta a qualidade 
do produto e do processo, que passa a ser feito por um especialista.
Slack, Chambers e Johnston (2002) citam o caso da Ford europeia que produzia o modelo Escort 
com a colaboração de cerca de 700 fornecedores e que através da introdução deste conceito reduziu 
para 210 fornecedores quando da produção do modelo Focus. Dentro desse conceito de organização e 
simplificação da rede uma decisão se impõe.
Configuração da rede
Integração vertical é o grau e a extensão da posse que uma empresa tem da cadeia de suprimentos 
da qual faz parte. No fundo é uma decisão entre adquirir ou produzir um determinado bem ou serviço. 
Como falado anteriormente, esse assunto sofreu uma grande alteração conceitual nas últimas décadas, 
principalmente após o final do século passado.
Cem anos atrás as empresas preferiam, sempre que possível, uma alta integração vertical, ou seja, 
produzir internamente (dentro de operações de sua propriedade) tudo o que fosse possível. A ideia 
subjacente é o domínio sobre todas as operações com a certeza de um controle total sobre elas, na direção 
dos seus interesses estratégicos. Trabalhar com alta eficiência e produtividade era o mais desejado.
23
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Atualmente a tendência se inverteu. As organizações preferem, de modo geral, uma baixa integração 
vertical, mantendo em seu poder as operações de sua competência central e comprando ou terceirizando 
as demais. Com isso, a empresa pode se concentrar naquilo que efetivamente sabe fazer e que apresenta 
retorno e deixa para outras empresas aquilo que essas empresas sabem fazer melhor.
Imagine a fábrica da cerveja que você prefere. Ela sabe fazer muito bem a cerveja, tanto assim que 
você é consumidor fiel, mas ela precisa de latas de alumínio para fazer o produto chegar a você. Seria 
adequado ela produzir suas próprias latas? Possivelmente não. Fazer cerveja e fazer lata de alumínio 
são competências diferentes. Assim ela provavelmente preferirá se concentrar na produção de cervejas 
e adquirirá latas de outra empresa.
Apesar do grau de integração vertical apresentar tendências ao longo do tempo, não existe um grau 
correto preestabelecido, e cada organização, se puder, deve fazer a sua opção, levando em conta qual a 
direção da integração desejada, qual a amplitude e como obter equilíbrio na rede definida.
Uma empresa pode desejar aumentar ou diminuir o grau de integração vertical, na direção dos 
fornecedores ou dos clientes ou de ambos. Ela pode, por exemplo, desejar comprar um dos seus fornecedores, 
ou um dos seus clientes, para aumentar o grau de integração, ou ao contrário pode desejar vender uma 
operação e passar a ser cliente ou fornecedor dela.
Essa decisão provavelmente estará relacionada com a natureza da operação e a aderência ou não com 
as demais operações. Uma empresa de manufatura de vestuários pode ter facilidade de ter operações 
a montante da cadeia (por exemplo, tecer seu próprio tecido), mas dificuldade a jusante (por exemplo, 
operar no varejo).
Analisando seus interesses, competências e viabilidades, ela definirá a amplitude da sua integração 
vertical. Que poderá ser maior ou menor, mas que deverá perseguir um equilíbrio entre as etapas produtivas.
Entende-se por equilíbrio a situação em que uma etapa do processo produtivo atenda exatamente 
às necessidades da próxima etapa. Uma situação desequilibrada significa que uma etapa venda para 
várias empresas ou então compre de várias empresas.
Suponha a produção de chapas de aço. De modo simplificado, podemos estabelecer a seguinte rede:
Mineradora 
(minério de ferro)
Alto-forno 
(ferro gusa) Aciaria Laminação Distribuidor Varejista
Menor equilíbrio. 
Etapas ou empresas 
compram ou vendem 
para outras etapas ou 
empresas
Maior equilíbrio. 
Etapas ou empresas 
negociam somente 
entre si
Integração a montante Integração a jusante
Pequena amplitude
Grande amplitude
Figura4 
24
Unidade I
A mineradora tem capacidade de produção muito maior que as necessidades desse alto-forno, 
que por sua vez recebe outros insumos de fornecedores diversos. O processo está desequilibrado. Já o 
processo após o alto-forno está equilibrado. As capacidades de todas as etapas são semelhantes e não 
existem relacionamentos com terceiros.
O que é melhor? Depende da situação específica. Às vezes operações perfeitamente equilibradas não 
são desejáveis nem possíveis. Enquanto operações equilibradas têm a virtude do foco num único cliente 
(ou fornecedor), operações com equilíbrio incompleto apresentam maior flexibilidade.
As operações, de modo geral, sejam internamente a uma empresa seja ao longo da cadeia de 
suprimentos, devem ter em mente os objetivos de desempenho que atendam às necessidades dos 
consumidores finais naquilo que é mais fundamental. Superar os concorrentes nos objetivos mais 
sensíveis faz as operações serem mais competitivas.
São cinco os objetivos a serem considerados: qualidade; rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. 
E a integração afeta positivamente cada uma delas positivamente ou negativamente. Entender esse 
efeito ajuda a definir grau e extensão da integração vertical.
A maior integração vertical tende a aproximar a operação do consumidor final, o que facilita o 
entendimento das necessidades dele. Por outro lado, essa integração diminui o ambiente competitivo 
gerando certa condescendência com os erros. Por exemplo, suponha que uma operação de manufatura 
tenha as operações de varejo na sua posse. Ela terá informações muito mais diretas do consumidor, mas 
talvez a intensidade das reclamações dos clientes não seja repassada tão corretamente do varejo para a 
manufatura como seria no caso de empresas de propriedades diferentes.
Maior integração vertical tende também a aumentar a rapidez com que o produto flui na cadeia 
produtiva, na medida em que as operações sucessivas estão mais próximas uma da outra e sobre a mesma 
posse, mas por outro lado existe a tendência de se postergar atendimentos internos em detrimento dos 
externos. Uma empresa pode preferir, por exemplo, entregar seus produtos para varejo de terceiros do 
que para seu próprio varejo em momentos de demanda acima da oferta.
A confiabilidade também tende a aumentar com a integração vertical em maior grau, na medida 
em que problemas ocorridos podem ser mais bem administrados com os clientes do que se houvessem 
operações de outras posses entre eles. Considere que a falta de uma matéria-prima vá comprometer o 
prazo de entrega de determinado pedido. Caso a empresa se relacione diretamente com o cliente, 
deverá ter mais facilidade de negociar uma alteração de prazo do que se existir intermediários entre 
eles. Por outro lado, a menor intensidade nas cobranças internas poderá comprometer essa vantagem.
A flexibilidade se manifesta de três formas diferentes: a flexibilidade de produto; a flexibilidade 
de volume e a flexibilidade de mix. A flexibilidade de produto é ter capacidade de apresentar novos 
produtos. A maior integração vertical favorece a ela na medida em que novos produtos desenvolvidos e 
mantidos internamente ficam mais a salvo de cópias e espionagem industrial, ao mesmo tempo em que 
os desenvolvimentos tendem a serem mais focados nas necessidades dos clientes.
25
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Já as flexibilidades de volume (conseguir alterar rapidamente os volumes de acordo com as variações 
de demanda) e de mix (capacidade de atender às variedades de um mesmo produto, como cores e 
tamanhos) são mais facilmente atingidas com baixa integração vertical, na medida em que o número 
de fornecedores pode ser variado de acordo com as necessidades. Suponha que houve um aumento de 
demanda do produto da nossa empresa. Consequentemente precisamos de mais matéria-prima. Posso 
fazer isso comprando de outros fornecedores que não os costumeiros. Caso nós mesmos produzíssemos 
a matéria-prima, dificilmente conseguiríamos atender a essa variação.
O aspecto custo talvez seja o mais sensível dos objetivos de desempenho no que tange ao grau de 
verticalização, podendo ser favorecido ou não por ele. Por um lado, um grau mais alto de verticalização 
reduz os custos, na medida em que menos margens de lucro devam ser consideradas, muitos custos 
podem ser compartilhados entre várias operações da mesma empresa e as capacidades das operações 
tendem a ser mais equilibradas. Por outro lado, quedas de demanda tendem a impactar os custos unitários 
e podem ocorrer por conta da administração certa despreocupação em manter os custos baixos com 
geração de desperdícios, na medida em que se concentra em outros negócios junto aos clientes.
Localização das operações
Um segundo ponto a se considerar são os locais das operações. A definição do local tem forte 
impacto sobre os custos logísticos e sobre o acesso aos insumos e mercados. As operações de varejo, por 
exemplo, têm na localização talvez o mais importante fator de sucesso. Em outros tipos de operações 
a importância talvez não seja tão grande, mas é uma decisão difícil de ser revertida no caso de ter sido 
mal tomada. Os custos de uma mudança são muito elevados.
As operações tomam decisões sobre a localização em momentos que ocorrem variações de demanda 
ou de oferta como, por exemplo, a decisão de abrir uma nova filial ou então de aproveitar uma nova 
fonte de matéria-prima. Uma empresa automobilística pode querer localizar suas instalações em locais 
de mão de obra mais barata ou então com impostos mais baixos, ou ao contrário, com mão de obra mais 
qualificada. Uma empresa de vendas pela internet vai desejar estar o mais próximo possível dos seus 
consumidores potenciais para agilizar as entregas e reduzir os custos logísticos.
Essas decisões vão procurar um balanceamento o melhor possível entre três dimensões: custos 
que se alteram com a localização; qualidade do serviço que a empresa pode prestar pela proximidade 
com seus clientes; e a receita potencial da operação. Uma operação de telemarketing pode ser feita a 
milhares de quilômetros de seus clientes sem problema algum, os custos de localização deverão ser os 
menores possíveis já que as outras dimensões são pouco influenciadas pela localização. Por outro lado, 
um hospital pode e deve sacrificar os custos de localização em benefício de uma melhor qualidade 
de atendimento, e uma empresa teatral deverá se apresentar em locais que a maior quantidade de 
expectadores maximize sua receita.
Slack, Chambers e Johnston (2002) relacionam as influências nessas decisões em dois grandes grupos. 
As influências do lado do fornecimento e as do lado da demanda, conforme a seguir:
26
Unidade I
Quadro 1 
Fatores do lado do fornecimento Fatores do lado da demanda
Influenciam o custo à medida que a 
localização varia
Influenciam as receitas ou serviços à medida 
que a localização varia
Custos de mão de obra Habilidade da mão de obra
Custos da terra Adequação do local
Custos de energia Imagem
Custos de transporte Conveniência para os clientes (rapidez e 
confiabilidade, por exemplo)Fatores da comunidade
Do lado do fornecimento os custos variam continuamente de acordo com a localização das 
operações. Os custos de mão de obra, da terra e de energia variam de local para local em funções de 
fatores sociais, econômicos e tributários, nem sempre convergentes na mesma direção. Esses fatores 
nem sempre são constantes ao longo do tempo e podem se tornar ilusórios em longo prazo. Muitas 
regiões do país oferecem vantagens transitórias nesses aspectos e cessadas essas vantagens, a decisão 
pode se revelar um erro.
Custos de transporte estão intimamente ligados às distâncias envolvidas entre as fontes de insumo 
e o local de operações e ao mercado consumidor, podendo se transformar em custo determinante 
nas operações. Veja este caso clássico. A soja, no Brasil, é plantada principalmente no Centro-Oeste, e 
consumida na forma de óleo no Sudeste e Sul. Onde seria melhor localizaras operações de esmagamento 
do grão para extração do óleo? Junto às plantações ou junto do consumidor. As distâncias envolvidas e 
os meios de transporte utilizados são fatores importantes já que se trata de commodities.
 Observação
Commodities são normalmente matérias-primas produzidas em 
grande escala e que podem ser estocadas por longos períodos sem risco 
de deterioração, como petróleo, suco de laranja congelado, boi gordo, café, 
soja e ouro. Commodity é uma expressão em inglês e originalmente tem 
significado de mercadoria. É característica das commodities o seu baixo 
valor agregado, o que torna o custo operacional uma preocupação central.
Cada vez mais alguns fatores da comunidade influenciam a localização das operações incentivando 
ou dificultando sua efetivação. Operações com grande potencial de agressão ao meio ambiente, como 
siderúrgicas, papeleiras, fábricas de cimentos estão sendo desestimuladas a se instalar em áreas de 
grande concentração humana. Já a área de serviços é muito bem-vinda às regiões metropolitanas.
Já do lado da demanda os fatores basicamente se referem ao consumidor, procuram-se locais em 
que a mão de obra mais qualificada permite um atendimento mais adequado ao cliente, em que o local 
seja interessante, também para o cliente e que a imagem da empresa seja favorecida pela sua existência 
27
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
no local, como agente comunitário. Fatores de sucesso que dependem da proximidade como rapidez e 
confiabilidade valorizam a localização correta.
Capacidade das operações
O terceiro aspecto a se preocupar é a capacidade das operações. Vários aspectos são envolvidos, 
mas aqui o que mais nos interessa é o conceito de balanceamento, ou seja, o dimensionamento correto 
e correlacionado das etapas produtivas, de modo que o fluxo de produto seja o mais regular possível 
evitando-se gargalos ou não suprimento de operações.
Como veremos em vários momentos neste livro-texto a preocupação com a regularidade do fluxo 
em uma cadeia produtiva é absolutamente fundamental. Qualquer irregularidade acaba produzindo 
ociosidades e estoques, e pior, estes acabam gerando um círculo vicioso que eleva gradativamente tanto 
os estoques como as ociosidades.
Veremos mais para frente como administrar esses estoques e essas ociosidades é vital para a qualidade 
das operações dentro da cadeia produtiva. A gestão da cadeia de suprimentos é, portanto, preocupação 
fundamental das gerências de operações e envolvem uma série grande de princípios e características.
1.2.2 Gerenciamento da cadeia de suprimentos
Como usamos vários termos para nomear esse encadeamento de operações produtivas, vamos agora 
tentar responder à questão: o que é gerenciar uma cadeia de suprimentos? E mais, o que é exatamente 
uma cadeia de suprimentos?
Taylor (2005) define cadeia de suprimentos como sendo basicamente um conjunto de instalações 
conectadas por rotas de transporte e dá o seguinte exemplo:
Madeireira Fábrica de papel Gráfica Encadernadora Livraria Cliente final
Livro 
adquirido
LivroFolhas 
impressas
PapelMadeira
Figura 5 
Adaptada de: Taylor (2005).
Apesar de não ser algo pacífico, nós podemos afirmar que a cadeia de suprimentos se torna peculiar 
em relação a uma cadeia produtiva tradicional pelo menor grau de integração vertical progressivamente 
adotado nos tempos mais recentes.
28
Unidade I
Esse menor grau de integração é motivado principalmente por dois motivos. O primeiro é o desejo, e 
mais que desejo, a necessidade das empresas se dedicarem à sua atividade-fim, na qual são efetivamente 
competentes e através das quais efetivamente competem.
O segundo motivo é a tendência a se trabalhar com operações mais enxutas, submetidas a maior e 
mais fácil controle, como uma menor complexidade hierárquica e operacional.
Empresas possuidoras de grande parte da cadeia de suprimentos parecem ter percebido que isso 
causava uma complexidade não administrável, com estruturas hierárquicas extensas, pesadas, de muitos 
níveis além da necessidade de ser excelente em múltiplas atividades. Podendo concentrar-se em partes 
menores da rede poderia simplificar o gerenciamento e concentrar-se naquilo que sabia melhor fazer.
Os estudiosos de administração parecem concordar que cadeias de suprimentos administradas 
adequadamente satisfazem mais efetivamente os consumidores e fazem isso de forma tão ou mais 
eficiente que o modelo mais integrado verticalmente.
Essa mudança, no entanto, produz alterações profundas na arte administrativa. Muitas ferramentas 
tradicionalmente utilizadas internamente às empresas, baseadas no poder hierárquico e em relações 
formais de nada servem quando o relacionamento é entre empresas sem relacionamento formal e 
estruturado. Novas competências têm que ser desenvolvidas, voltadas para a negociação e para a ideia 
de colaboração e não competição, pura e simples.
O próprio conceito do que é gerenciar assume novas conotações dentro dessa visão. Inclusive com o 
aparecimento de novos termos e definições desse gerenciamento, ainda hoje são totalmente consagrados 
na literatura. São níveis de gerenciamento diferentes em amplitude e possibilidade de efetivação.
A primeira discussão é quem pode e deve gerenciar a cadeia de suprimentos. Devemos relembrar que 
na cadeia de suprimentos apenas o consumidor final confere efetivo valor. Slack, Chambers e Johnston 
(2002) dizem que o consumidor final possui a única moeda corrente real na cadeia de suprimentos. Pelos 
demais elos passam porções do dinheiro envolvido, cada um deles retendo uma parte como margem de 
lucro e repassando o resto para o elo anterior, a montante. Mesmo assim é evidente que nem todos os elos 
têm o mesmo poder dentro da cadeia de suprimentos. As redes atacadistas ou de supermercados têm mais 
força ou poder dentro das suas cadeias de suprimentos do que os fornecedores de frutas e legumes, por 
exemplo. Uma montadora de veículos tem mais força na cadeia que seus fornecedores e mesmo do que as 
concessionárias. Em um trecho da cadeia de suprimentos essa empresa, dotada de maior poder, é conhecida 
como empresa-foco e é a que tem mais poder de influenciar e, portanto, gerenciar a cadeia. Normalmente 
essa empresa é chamada de empresa-foco da cadeia e é a partir dela que todas as análises são feitas.
Como já mencionado, as cadeias de suprimentos podem, em tese, apresentar um tamanho 
extraordinário. A jusante, é bem possível que ela termine no consumidor final, mas a montante pode se 
estender quase que indefinidamente, conectando-se umas às outras. Pense na lata de leite condensado 
na prateleira do mercadinho da esquina. Ela é produto de uma cadeia de suprimentos. Chegou 
provavelmente vinda de um atacadista que a comprou de uma empresa de laticínios que comprou leite, 
açúcar e latas (ou outra embalagem qualquer) de fornecedores diversos. O leite provavelmente veio de 
29
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
usinas pasteurizadoras, que por sua vez compraram o leite in natura de diversas fazendas. Mas cada uma 
dessas fazendas para produzir leite precisou de fornecedores de medicamentos; ração; suplementos 
alimentares etc. Esse raciocínio pode se prolongar indefinidamente do lado do fornecimento. Do lado da 
demanda, é possível que você seja o consumidor final da lata de leite condensado, mas é possível que 
outra lata seja comprada por uma confeiteira que fará com ela cremes que serão usados em bolos, assim 
podemos estender o raciocínio muito mais. É lógico que não podemos imaginar que é possível gerenciar 
toda essa cadeia. Normalmente gerenciamos um trecho da cadeia, que considera duas camadas a jusante 
e duas camadas a montante da empresa foco.
 Observação
Toda a empresa pode e deve gerenciar a cadeia que se forma antes e 
depois dela, mas os efeitos serão mais intensos quando isso é feito pela 
empresa-foco, já que ela tem poder de realmente influenciar os elos 
anteriores e posteriores a ela.
Gerenciar a cadeia de suprimentos acaba sendo em essência administraros vários fluxos existentes 
tentando torná-los o mais regular possível. Irregularidades indicam problemas e demandam ações 
corretivas visando um melhor funcionamento da cadeia.
Essas irregularidades causam estoques e faltas de material e demandam providências que ao serem 
atendidas melhoram o funcionamento global da cadeia. Uma analogia que é frequentemente feita 
imagina a cadeia de suprimentos como uma longa mangueira de jardim, que em determinado momento 
para de jorrar água. Algum problema ocorreu. Voltamos acompanhando na direção da torneira e em 
determinado ponto encontramos, por exemplo, a mangueira dando um nó. Desfeito esse nó a água volta 
a escorrer normalmente. Essa é a ideia básica do gerenciamento da cadeia de suprimentos: eliminar 
todos os nós, um a um.
Apesar de não serem obrigatoriamente sincronizados, a sequência de fluxos normalmente começa 
com o fluxo de demanda. O consumidor final adquire um produto e dá início a uma sequência de 
reposições de produtos prontos e semiprontos, componentes e matérias-primas ao longo da cadeia 
de suprimentos. Irregularidades nesse fluxo podem causar desabastecimento e consequentemente não 
atendimento ao cliente final ou, então, perdas produtivas.
A resposta ao fluxo de demanda é o fluxo de fornecimento que abastece o elo seguinte da cadeia com 
o material demandado. O fluir do fornecimento normalmente produz estoques que, se por um lado são 
necessários, por outro aumentam o custo do produto final. É, portanto, vital o correto gerenciamento 
dos estoques tanto entre os elos, como dentro dos elos da cadeia.
Tanto o fluxo de demanda como o fluxo de fornecimento e mesmo o fluxo financeiro dependem 
de informações que ocorrem nos dois sentidos da cadeia. Essas informações são ordens de compra; 
ordens de fabricação; notas fiscais etc. que poderão ser físicas ou eletrônicas. Irregularidades neste fluxo 
causam problemas de comunicação que podem interferir na qualidade dos demais fluxos.
30
Unidade I
O fluxo financeiro em tese ocorre com cada elo da cadeia recebendo o valor do produto do elo 
posterior retirando a parte pertencente a ele e repassando o resto para o elo anterior. Na prática, esse 
fluxo pode ser vital em razão do descompasso entre despesas e receitas, o que constitui o chamado ciclo 
operacional com consequências importantes na saúde financeira da empresa.
Veja o que ocorre com a comercialização de um enlatado, por exemplo. O supermercado ou 
atacadista compra uma grande quantidade de lata para pagar num certo prazo, digamos 45 dias da 
data da compra. Significa que ele receberá as latas hoje, mas as pagará daqui a 45 dias. Isso é muito 
interessante para o supermercado porque ele, provavelmente, já terá vendido todo o lote quando tiver 
que fazer o pagamento ao fornecedor. O supermercado irá, no fundo, “trabalhar” com o dinheiro dos 
outros (fornecedor e cliente). Já para a produtora dos enlatados isso é bem desvantajoso, porque terá 
que assumir todos os custos de produção, para só receber o pagamento após um determinado tempo. 
Será necessário ter um determinado capital de giro, normalmente oneroso para suas finanças.
Fornecedores de 
2ª camada
Clientes de 
1ª camada
Fornecedores de 
1ª camada
Clientes de 
2ª camada
Empresa foco
Fluxo de demanda
Fluxo de informações
Fluxo de fornecimento
Fluxo financeiro
Gestão de compras Gestão da distribuíção física
Logística
Gestão de materiais
Gestão da cadeia de suprimentos
Fluxos
Figura 6 
Adaptada de: Slack, Chambers e Johnston (2002).
Em termos gerais o gerenciamento da cadeia de suprimento divide-se em campos de gerenciamento, 
como mostra a figura anterior.
31
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
• Gestão da cadeia de suprimentos: segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 415) “é a 
gestão da interconexão das empresas que se relacionam por meio de ligações a montante e 
a jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos e serviços 
para o consumidor final”.
• Gestão de materiais: refere-se ao fluxo de materiais e informações na cadeia de suprimentos 
imediata, ou seja, na primeira camada de fornecedores e clientes. Envolve atividades de compras, 
gestão de estoque e de lojas, planejamento e controle da produção e distribuição física.
— Gestão de compras: lida com os mercados de suprimentos.
— Gestão da distribuição física: atividades de suprimento imediato aos consumidores.
• Logística: amplia o conceito de distribuição física envolvendo a gestão do fluxo de produtos através 
dos canais de distribuição até o consumidor final. Atualmente utiliza-se o termo logística de uma 
maneira mais ampla envolvendo praticamente todas as atividades relacionadas à movimentação 
e armazenagem de materiais desde a fonte de matérias-primas até a disponibilização do produto 
final ao cliente. Alguns autores dividem a logística em três grandes grupos:
— Logística inbound: atividades logísticas que ocorrem até os insumos chegarem à operação. 
É a logística de abastecimento.
— Logística industrial: atividades logísticas internas às operações.
— Logística outbound: atividades que ocorrem após a operação, até o cliente. É a logística de 
entrega ou fornecimento.
Estudaremos os conceitos, ferramentas e processos necessários para a administração ou 
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
1.2.2.1 Dinâmica da cadeia de suprimentos
Como já falado, na cadeia de suprimentos apenas o consumidor final confere efetivo valor a toda 
operação. Conhecer suas necessidades e desejos é, portanto, fundamental para o sucesso da cadeia de 
suprimentos como um todo e para o sucesso de cada elo em particular. Isso, no entanto, nem sempre 
é algo fácil de ser executado. As cadeias de suprimento apresentam um comportamento dinâmico 
conhecido como efeito Forrester ou efeito chicote, que mostra que pequenas variações a jusante da 
cadeia provocam efeitos progressivamente mais intensos a montante, podendo, para os elos mais 
afastados do consumidor final, apresentar importantes distorções.
Para entender o efeito Forrester vamos supor uma cadeia de suprimentos formada por quatro elos: 
fornecedor de componentes; montador do produto, distribuidor e varejista. Iremos analisar a cadeia a 
partir da demanda de mercado, considerando como princípio de planejamento que o estoque final em 
32
Unidade I
cada elo seja igual à demanda do mês anterior. Assim, se a demanda do mês 1 foi de 400 unidades em 
determinado elo, o estoque final desse mês deve ser de 400 unidades e consequentemente o estoque 
inicial do mês 2 deve ser de 400 unidades.
Vamos supor que no início dos nossos cálculos os estoques em cada elo fossem os seguintes:
• fornecedor: 1.500 unidades;
• montador: 800 unidades;
• distribuidor: 1.200 unidades;
• varejista: 600 unidades.
Suponhamos também que a demanda do produto final nesse mês 1 tenha sido de 400 unidades.
Nessas condições o varejista precisará solicitar ao distribuidor mais 200 unidades para atender aos 
parâmetros de planejamento. Observe o raciocínio:
O varejista iniciou o mês com 600 unidades em estoque (EI: estoque inicial), entregou 400 (D: demanda), 
logo ficou com 200, mas ele precisa terminar o mês com a mesma quantidade da demanda do mês, 
ou seja, ele precisará adquirir do varejista mais 200 (PROD: produção) para completar as 400 unidades 
estabelecidas (EF: estoque final).
O distribuidor por sua vez deverá fornecer as 200 unidades solicitadas (D) e manter ao final do mês 
pelo menos 200 unidades em estoque, como ele começa o mês com 1200 unidades (EI) poderá atender 
ao pedido e ainda manter um estoque final de 1.000 unidades (EF) não necessitando solicitar nada ao 
montador, que também não solicitará nada ao fornecedor. Para esses últimos dois não existe demanda, 
apesar de que o mercado está adquirindo produtos.
A tabela a seguir resume os cálculos relativos ao primeiro mês:
Tabela 1 
M
ês
Fornecedor Montador Distribuidor Varejista Mercado
Prod
EI
Prod
EI
Prod
EI
Prod
EI
Demanda
EF EF EF EF
1 0
1.500
0