PLANEJAMENTO E CONTROLE EMPRESARIAL

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Planejamento e controle na gestão empresarial
Prof. Cristóvão Marinho
Descrição
Estudo do planejamento e dos processos de controle da gestão
empresarial.
Propósito
Conhecer a dinâmica de funcionamento dos processos de planejamento
e controle é essencial para os profissionais futuros e correntes das
organizações.
Objetivos
Módulo 1
Planejamento e controle empresarial
Identificar os principais conceitos relacionados aos processos de
planejamento e controle empresarial.
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Módulo 2
Ferramentas de planejamento e controle
Definir os instrumentos de planejamento e controle normalmente
utilizados pelas empresas.
Stakeholders
Tradução: Partes envolvidas
Nos últimos anos, diversas alterações no cenário mundial têm
provocado mudanças nos processos produtivos e gerenciais em
quase todos os setores da atividade humana.
A inovação, as tecnologias disruptivas, a constante transformação
das exigências dos stakeholders, a aceleração da digitalização e a
democratização da informação são os principais fatores que têm
provocado mudanças e levado as organizações a reposicionar seus
modelos de planejamento e controle.
Por isso, neste conteúdo, entenderemos a importância assumida
pelo planejamento e pelo controle como mecanismos capazes de
levar as organizações a enfrentar os desafios trazidos por esse
novo contexto. Conheceremos também as principais ferramentas
de planejamento e controle utilizadas pelas organizações e,
finalizando, veremos ainda o papel que a contabilidade exerce
como mecanismo de suporte ao planejamento e ao controle.
Introdução
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1 - Planejamento e controle empresarial
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car os principais conceitos relacionados aos
processos de planejamento e controle empresarial.
Os modelos de planejamento voltados apenas para objetivos
econômicos e financeiros estão superados.
A sustentabilidade se tornou uma importante questão que também
precisa ser tratada pelo planejamento, na perspectiva de manter uma
boa imagem das organizações em mercados competitivos, com
consumidores cada vez mais exigentes, sensíveis e preocupados com a
preservação do meio ambiente e com o bem-estar social.
Planejamento
Em qualquer atividade humana, planejar consiste basicamente em
lançar um olhar organizado para o futuro, visando a atingir determinado
objetivo.
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Em âmbito empresarial, planejamento é a função administrativa que
trata da formulação antecipada dos objetivos pretendidos e das ações
que devem ser executadas para atingi-los.
Portanto, podemos afirmar que o planejamento tem a atribuição de, a
partir de uma situação atual, definir o que deve ser feito (objetivos) e
como deve ser feito (planos), para levar a empresa da situação presente
(onde estamos) para uma situação futura (aonde queremos chegar),
como esquematicamente apresentado na imagem a seguir:
Síntese do processo de planejamento.
Importância e evolução do planejamento
Um planejamento eficiente é essencial para traçar os caminhos de
crescimento e assegurar que a empresa se mantenha saudável, o que só
é alcançado com a união de:
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Pessoas competentes e
comprometidas com a
organização.
Utilização de
tecnologias e com a
adoção de processos
bem-definidos.
Nos primórdios da administração científica (fim do século XIX e início
do século XX), as organizações operavam em um ambiente estável, no
qual os fenômenos se repetiam, e, portanto, planejar não era uma
necessidade essencial.
Atualmente, planejar é uma ação fundamental para que
as empresas possam enfrentar o aumento da
concorrência e as mudanças tecnológicas, políticas,
econômicas, culturais etc., que ocorrem cada vez com
maior rapidez e com maior abrangência multinacional.
Entretanto, nesse contexto de constantes mudanças e novos desafios, o
planejamento deixou de se dedicar a fazer apenas previsões do futuro e
passou a indicar como se ajustar rapidamente. Deixou de ser um plano
de ações definitivas e se tornou uma jornada permanente. Deixou de ser
um procedimento direcionado do topo para a base para se tornar uma
responsabilidade de todos. (CHIAVENATO; ARÃO, 2020).
Para enfrentar os atuais desafios, as empresas mudaram o foco que
tinham no planejamento tradicional e passaram a visar ao alto
desempenho, alterando a abordagem, conforme apresentado no quadro
a seguir:
Planejamento tradicional
Planejamento para alto
desempenho
Imitar ou substituir
Inovar, colaborar ou
complementar
Concorrentes são rivais
Parceria e colaboração com
concorrentes

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Planejamento tradicional
Planejamento para alto
desempenho
Barganhar com fornecedores
Engajamento e parceria com
fornecedores
Estruturas verticalmente
integradas
Foco nas competências
centrais
Maior tamanho para obter
eficiência
Terceirizar seletivamente
Competir por posicionamento
de liderança
Otimizar agilidade e
adaptabilidade
Construir barreiras de entrada Criar novos mercados
Reduzir barganha dos
clientes
Engajar e encantar clientes
Liderar em custos e preço
baixo
Oferecer proposta de valor
Trabalhar especialização e
departamentalização
Trabalhar a experiência do
cliente
Buscar liderança de
participação de mercado
Enfatizar integração de
funções e processos
-
Capacitar colaboradores
para a revolução digital
Comparação do planejamento tradicional com o planejamento para alto desempenho.
Quadro: Adaptado de Mische (2001, p. 12) apud Chiavenato e Arão (2020, p. 158).
Abrangência do planejamento
Planejar é uma ação que está presente em praticamente toda atividade
humana, especialmente no ambiente empresarial, pois as organizações
dificilmente alcançam seus objetivos e conseguem manter suas
atividades sem planejamento.
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A ação de planejar tem abrangência bastante ampla, pois quase todas
as pessoas fazem algum tipo de planejamento, seja na vida particular,
seja na vida empresarial, varrendo um espectro que vai desde planejar
uma viagem, um jantar ou uma carreira até o lançamento de um produto,
a abertura de uma filial ou a fusão com um concorrente.
Em organizações de micro ou pequeno porte, pode ocorrer que o
planejamento não seja formalizado e não siga algum modelo.
Entretanto, isso não significa que os responsáveis pelo negócio não
adotem algum tipo de planejamento. Planejar é uma ação natural do ser
humano. Não se consegue imaginar abrir ou administrar um negócio
sem fazer planos.
Dentro das empresas, o planejamento se faz presente em diversos
segmentos e níveis hierárquicos, compreendendo desde o planejamento
estratégico, que trata da integralidade da atuação empresarial, até os
diferentes segmentos de planejamento, que dão tratamento
customizado às diversas áreas que compõem uma estrutura
organizacional.
Exemplos de segmentos de planejamento:
Planejamento de marketing
Planejamento de vendas
Planejamento tributário
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Schermerhorn (2011) divide os diferentes tipos de planos em:
Planejamentoestratégico
Que tem caráter abrangente, horizonte de longo prazo e estabelece
diretrizes de ação gerais.
Planos operacionais
Com foco específico, de curto prazo, que definem as ações que
precisam ser executadas para que uma empresa alcance os objetivos
estabelecidos em seu planejamento estratégico.
Muitos podem acreditar que o planejamento só é necessário em
empresas de grande porte, mas, ao contrário, planejar é uma ação
imprescindível para a boa gestão de empresas de qualquer tamanho:
micro, pequenas, médias ou grandes.
Planejamento �nanceiro
Planejamento de
investimentos
Planejamento da produção
Planejamento de recursos
humanos
Planejamento de pesquisa e
desenvolvimento
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O planejamento também se aplica a entidades com qualquer tipo de
constituição societária e natureza jurídica, como: organizações não
governamentais, conselhos de classe, sindicatos, autarquias, fundações,
empresas públicas, sociedades de economia mista, agências
governamentais, empresas privadas etc.
Princípios de planejamento
O planejamento deve respeitar alguns princípios para que os resultados
de sua operacionalização sejam os esperados. Eles podem ser de
ordem geral ou específica (OLIVEIRA, 2018).
Principais vantagens do planejamento
As principais vantagens do planejamento são:
O planejamento permite que a empresa perceba sua posição nos
mercados em que atua, reconheça suas deficiências e suas
forças, perceba as ameaças e as oportunidades.
 Princípios de ordem geral
Contribuição aos objetivos; precedência do
planejamento; maiores influência e abrangência;
maiores eficiência, eficácia e efetividade.
 Princípios de ordem especí�ca
Planejamento participativo; planejamento
coordenado; planejamento integrado; planejamento
permanente.
Melhora a percepção situacional 
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Um planejamento bem-estruturado pode melhorar a qualidade de
decisões importantes e complexas.
Exemplos: Devemos aumentar, manter ou reduzir a participação
em determinado mercado? Temos condições de lançar um novo
produto? Devemos abrir uma nova filial? Devemos, ou não,
aproveitar uma oportunidade de fusão com nosso principal
concorrente?
Por meio de discussões gerenciais que levam em conta
informações sobre capacidade produtiva, demanda,
disponibilidade e necessidade de recursos etc., o planejamento
permite tratar os processos produtivos com maior racionalidade,
corrigir falhas e aumentar a eficiência operacional.
O planejamento fornece uma espécie de trilha, que permite
alinhar e direcionar as atividades operacionais para atingir as
metas de produção com maior eficiência, eficácia e efetividade.
Por meio do planejamento, as empresas podem prever com
antecedência a ocorrência de situações, favoráveis ou
desfavoráveis, o que permite antecipar a adoção de providências
que podem evitar perdas ou aproveitar oportunidades.
Exemplo: na reunião semanal promovida pelo gerente de
produção com os chefes de equipe como parte dos
procedimentos de controle previstos no planejamento, um
funcionário informou que no último turno a máquina laminadora
continuava a operar, mas estava apresentando um ruído
permanente e não usual. Com base nessa informação, a equipe
de manutenção proativamente inspecionou a máquina e
constatou o desgaste do rolamento central, adotando as
providências para sua substituição. A quebra da laminadora
provocaria a paralisação de toda a linha de produção por cerca
Possibilita estabelecer um melhor senso de decisão 
Melhora a eficiência operacional 
Torna as organizações proativas e não reativas 
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de cinco dias, tempo necessário para obtenção da peça para
realizar o reparo, o que foi feito com antecedência.
De acordo com os resultados da pesquisa de campo realizada
pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(Sebrae) com empresas durante o ano 2016, a falta de
planejamento é um dos principais fatores determinantes do
encerramento de negócios (SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2016).
Mesmo que esteja entre as líderes e com o negócio crescendo,
se a empresa não tiver um planejamento bem-estruturado, os
mercados cada vez mais concorrentes, globalizados e em
constante transformação podem levá-la a mergulhar em dívidas
e encerrar suas atividades muito antes do que se imagina.
Um planejamento bem-elaborado consegue fazer com que os
clientes e os demais stakeholders percebam que a empresa atua
cumprindo sua missão, com compromisso social e respeito ao
meio ambiente, o que estabelece uma boa imagem da
organização e agrega valor junto aos clientes.
O valor percebido pelos clientes é um conceito que vai além do
preço. Envolve a qualidade do produto oferecido e a imagem da
empresa. Exemplo: o compromisso de uma empresa com a
preservação ambiental e sua atuação proativa em projetos de
recuperação de áreas degradadas são ações que tendem a
agregar valor intangível a seus produtos e serviços.
O planejamento promove a integração das atividades
organizacionais em seus diferentes níveis, propiciando uma
visão holística, que permite que a empresa foque sua atuação
naquilo que realmente sabe fazer bem, sem se aventurar em
áreas não relacionadas com seu negócio, como ocorria no
passado.
Aumenta a longevidade das empresas 
Cria valor 
Melhora o foco 
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Houve uma época, por exemplo, em que muitas grandes empresas
buscavam estrategicamente a diversificação em áreas não-
relacionadas ao seu negócio. Uma bem-sucedida empresa de
petróleo podia adquirir uma companhia de produtos para
escritório, ou um famoso fabricante de cereais matinais podia
comprar uma companhia de produtos de vestuário.
(SCHERMERHORN, 2011, p. 173).
Sem planejamento, a empresa não teria uma visão abrangente de
suas forças e fraquezas e seria um grupo de indivíduos que
agiriam por impulso diante das ameaças e das oportunidades,
cada um à sua maneira.
O planejamento amplia a flexibilidade em função do aumento da
capacidade de analisar os cenários e reagir rapidamente às
ameaças e às oportunidades.
O planejamento permite que os gestores otimizem a utilização
do tempo, dando mais atenção ao que realmente é importante e
prioritário.
Ao definir objetivos, metas e responsabilidades, o planejamento
lança as bases essenciais para que sejam implantados
mecanismos de controle, eficientes, eficazes e efetivos, que
permitem que as ações sejam monitoradas, os resultados sejam
avaliados e eventuais inconformidades ou desvios sejam
corrigidos.
Tipos de planejamento
Existem ações que são executadas diária ou semanalmente — são as
tarefas rotineiras. Outras ações só se completam ao longo de períodos
Melhora a flexibilidade 
Melhora a administração do tempo 
Aperfeiçoa o controle 
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maiores, sendo executadas em médio prazo (meses). Existem ainda
ações que são executadas a longo prazo (anos) e cuja conclusão
representa o cumprimento dos objetivos organizacionais e o sucesso da
empresa como um todo.
Não existe uma regra exata que determine conceitualmente o que venha
a ser curto, médio e longo prazos. Esses períodos são determinados por
cada empresa e normalmente estão relacionados ao respectivo ciclo
operacional.
Para Schermerhorn (2011, p. 172):
De um modo geral, os planos de
curto prazo abrangem um período
de um ano ou menos, enquanto os
planos demédio prazo abrangem de
um a dois anos, e os planos de
longo prazo, três anos ou mais no
futuro.
(Schermerhorn, 2011, p. 172)
Então, em outras palavras, podemos dizer que, conforme sua natureza e
finalidade, as ações são executadas em longo, médio e curto prazos, e
isso está relacionado aos três principais tipos de planejamento,
estratégico, tático e operacional, que, respectivamente, correspondem
aos níveis de direção, gerência e supervisão. Para melhor compreensão,
veja a imagem a seguir:
Tipos de planejamento.
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É importante ter em mente que os três tipos de planejamento são
importantes, pois um complementa o outro.
Planejamento estratégico
A�nal de contas, o que é planejamento estratégico?
De acordo com o Dicionário da Língua Portuguesa (2013):
Planejamento
É o ato ou o efeito de
determinar os objetivos
de um trabalho ou de
uma tarefa e os meios
para atingi-los.
Estratégia
É o conjunto dos meios
e planos para atingir um
fim.
Barros Neto destaca o importante papel da estratégia nas empresas:
No âmbito empresarial e
organizacional, a estratégia tem a
ver com potencializar os recursos
disponíveis e utilizá-los da melhor
forma possível, integrando-os no
esforço comum de atingir metas.
Nesse sentido, a estratégia busca a
redução dos riscos e dos problemas
internos e auxilia na competitividade
no sentido de encontrar e explorar
oportunidades tanto dentro quanto
fora do ambiente organizacional.
(BARROS NETO, 2018, p. 272)

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As estratégias indicam a direção e o escopo das atividades de uma
organização a longo prazo e buscam obter vantagens competitivas em
um ambiente em permanente mudança, por meio de planos que
envolvam recursos, competências e ações.
Para algumas pessoas, o planejamento estratégico pode parecer uma
ideia já muito ultrapassada no meio corporativo, mas se trata de
ferramenta fundamental para que as empresas tenham sucesso,
devendo ser aplicada em todas as fases do ciclo de vida das empresas,
ou seja, desde a abertura do negócio até seu eventual encerramento.
Durante a vida da empresa, o planejamento estratégico
serve para criar bases sólidas para o bom
funcionamento das organizações e auxiliar os gestores
em variadas situações que demandam decisões
complexas e que precisam ser tomadas com rapidez,
como ocorre, por exemplo, em momentos de crise ou
diante de uma oportunidade.
Em nível estratégico, os executivos dos mais altos cargos
organizacionais tomam decisões com foco nos objetivos de longo
prazo, que normalmente são cumpridos entre dois e dez anos.
A missão, os valores e a visão de futuro são elementos clássicos,
definidos em nível estratégico, e balizam a “personalidade” e a forma de
atuação das empresas.
Além de tais elementos, o planejamento estratégico também formula
objetivos e planos que podem incluir decisões do tipo:
Desenvolver um novo
produto
Entrar em um novo
segmento de negócio
Adquirir novos
equipamentos
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Normalmente, as empresas utilizam ferramentas para auxiliar na
elaboração do planejamento estratégico. Algumas dessas ferramentas
são:
Matriz Swot
BSC
Ciclo PDCA
Matriz de Porter
Matriz BCG
Matriz GUT
Modelo Canvas
5W2H
Seis Sigma
Análise Pest
Comentário
No Módulo 2, conheceremos as principais características das três
primeiras.
Finalmente, no que se refere ao planejamento estratégico, devemos ter
em mente as palavras de Souza (2021, p. 88): “Planejar é um exercício
contínuo na gestão empresarial. Nesse contexto, o planejamento
estratégico não é um fim em si, mas um ponto entre as suas práticas de
gestão e o alcance dos objetivos. Em última análise, o planejamento é o
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combustível para ação. Sabemos que não podemos prever o futuro,
todavia é possível criá-lo.”
Planejamento tático (ou gerencial)
De acordo com Frezatti (2017, p.22): “A conexão entre o longo e o curto
prazo, associando questões estratégicas a táticas, constitui-se em
elemento de extrema relevância para o bom desenvolvimento do
sistema de planejamento como um todo”
Para que a empresa cumpra sua missão e atinja os objetivos de longo
prazo estabelecidos em nível estratégico, é indispensável que o modelo
de planejamento seja capaz de orientar e monitorar a execução das
ações em intervalos de tempo mais curtos, ou seja, a médio prazo, o que
é feito por meio do planejamento tático.
O planejamento tático dá suporte ao planejamento
estratégico, dotando a empresa de mecanismos
capazes de responder rapidamente às mudanças de
cenário e aos imprevistos, sejam negativos (ameaças e
crises), sejam positivos (oportunidades).
É no planejamento tático que são estabelecidas as metas que devem
ser atingidas para cumprir os objetivos gerais definidos no planejamento
estratégico.
Você sabe a diferença entre objetivos e metas?
Veja abaixo a diferença:
Um objetivo é uma descrição curta e qualitativa que indica a
finalidade de um projeto ou de uma atividade. Está relacionado
com a ideia do que se deseja realizar ou do que se pretende
alcançar.
Objetivo 
Meta 
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Metas são condições que se pretende atingir em um tempo
determinado. Devem ser desafiadoras e ao mesmo tempo
realistas. Servem para medir o quanto se está conseguindo
atingir o objetivo.
As metas devem indicar quatro componentes: período de tempo,
quantidade, unidade de medida e responsável.
Para alcançar um objetivo, podem ser definidas diversas metas.
Como pode ser visto no exemplo a seguir:
Objetivo: Aumentar a participação, no mercado varejista, de
eletrodomésticos da região Nordeste do Brasil.
Meta 1: Abrir duas filiais no estado do Maranhão. / Prazo de
execução: até x/x/x. / Responsável: chefe do Departamento de
Novos Negócios.
Meta 2: Contratar 30 horas de inserção em mídias televisivas. /
Prazo de execução: até x/x/x. / Responsável: chefe do
Departamento de Marketing.
Meta 3: Contratar sete vendedores para as novas filiais do
estado do Maranhão. / Prazo de execução: até x/x/x. /
Responsável: chefe do Departamento de Recursos Humanos.
No que se refere ao nível de envolvimento interno, o planejamento tático
é voltado para departamentos e processos, em que as decisões são
normalmente tomadas por funcionários que ocupam cargos de nível
intermediário, como gerentes, coordenadores e chefes de
departamento.
O planejamento tático faz a ligação entre os níveis estratégico e
operacional. Ou seja, indica quais ações devem ser executas para atingir
os objetivos, deixando claro para todos o que cada um deve fazer e
como deve ser feito. Mostra também os resultados que serão obtidos, o
que tende a aumentar o comprometimento das equipes com os
objetivos.
Planejamento operacional
Objetivo X Meta 
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O planejamento operacional está diretamente ligado aos processos
produtivos que envolvem as atividades e as tarefas de curto prazo, que
na maioria das vezes são executadas diariamente.
É fundamental que os supervisores consigam garantir que essas tarefas
sejam realizadas de forma a atingir as metas de quantidade e qualidade
dentro dos prazos estabelecidos. É a adequada execução das tarefas
que sustenta a organização. É a base da pirâmide!
Atenção!
O fato deo planejamento operacional estar na base da pirâmide
organizacional pode dar a falsa impressão de que se trata de um
aspecto menos importante, o que não é verdade. A operação de uma
empresa pressupõe o funcionamento harmonioso e simultâneo das
diversas partes. Podemos fazer analogia com um motor, em que a falha
em uma pequena peça pode diminuir o desempenho ou mesmo
paralisar seu funcionamento. Assim ocorre nas empresas. Uma falha no
planejamento operacional pode comprometer as entregas e,
consequentemente, aranhar a imagem da empresa, refletindo em todos
os níveis organizacionais.
De forma alinhada com o planejamento tático, o planejamento
operacional coloca o que foi pensado em movimento. Ou seja, “faz
acontecer”!
A harmonia no alinhamento vertical entre tática e operação é
indispensável para que haja clareza quanto ao que deve ser executado,
definindo elementos como:

Recursos

Prazos

Quem

Quando
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
Quanto

Onde
O planejamento operacional está diretamente ligado à programação e à
execução orçamentária, bem como aos processos de acompanhamento
e controle, que buscam garantir o cumprimento das metas e o alcance
dos objetivos.
Controle
Controle é um procedimento que verifica se a atividade controlada está
ou não conseguindo atingir os objetivos estabelecidos. Em outras
palavras, podemos dizer que o controle é uma atividade que tem a
finalidade de assegurar que os resultados sejam alcançados.
Por meio do estabelecimento de padrões, do monitoramento das ações
e de comparações, o controle permite que sejam adotadas providências
para corrigir ou melhorar os processos de gestão e de produção. Oliveira
(2018) destaca o papel do controle como função administrativa e
descreve sua forma de atuação, ao afirmar:
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O controle se aplica à execução das ações que foram planejadas e tem
a importantíssima função de permitir que os gestores avaliem com
maior clareza o desempenho das atividades empresariais, adotando
medidas corretivas. Segundo Schermerhorn (2001, p. 172): Quando o
planejamento é bem-feito, cria-se uma plataforma sólida para outras
funções gerenciais:
Organizar
Alocar e distribuir recursos para cumprir tarefas.
Liderar
Dirigir os esforços de recursos humanos para assegurar altos
níveis na realização de tarefas.
Controlar
Monitorar a realização das tarefas e adotar as ações corretivas
necessárias.
O controle abrange todos os níveis organizacionais: institucional,
intermediário e operacional, e está relacionado com as outras três
funções da administração: planejamento, organização e direção,
conforme apresentado na imagem a seguir:
Controle dentro do processo administrativo.
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Importância do controle
Por mais bem-definidos que sejam os objetivos, se a execução das
ações para atingi-los não for monitorada, dificilmente se terá sucesso.
Atrasos, erros, falhas, quebras, desvios etc. são fenômenos que podem
ocorrer a qualquer instante e tendem a ser mais frequentes se o
processo produtivo não for mantido sob controle.
Pense na seguinte hipótese:
Tendo uma meta de produção importante que precisa
ser atingida em seu turno de trabalho, você ficaria
tranquilo em acionar uma máquina no início da
jornada, ausentar-se e só retornar no final?
Pois é! Você não ficaria tranquilo, pois algo poderia dar
errado — falta de energia, por exemplo — e a meta não
ser atingida. Portanto, é importante que os processos
produtivos sejam mantidos sob controle.
Etapas de controle
O controle é constituído, basicamente, por quatro etapas:
 1ª etapa
Definição de padrões para os processos produtivos
e as tarefas.
 2ª etapa
Monitoramento e avaliação do desempenho da
execução dos processos e das tarefas.
3ª etapa
C ã t lt d d ã d
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Controle quanto ao momento
Quanto ao momento, o controle pode ser implementado antes, durante
ou após a execução de um processo, podendo ser classificado como:
preventivo ou prévio; simultâneo ou concomitante; e posterior ou
subsequente. Vejamos a seguir a explicação de cada um deles:
Controle preventivo ou prévio
Consiste na verificação antes do início da execução ou da
conclusão do processo. Tem foco nos insumos. Exemplo:
inspeção das matérias-primas que serão utilizadas no
processo produtivo.
Controle simultâneo ou concomitante
É o controle exercido durante a execução da produção ou da
prestação dos serviços. Tem foco nos processos. Exemplo:
supervisão direta dos operários.
Controle posterior ou subsequente
É exercido após a execução do processo. Tem foco nos
resultados. É a forma mais comum de controle e também a

Comparação entre os resultados da execução dos
processos e das tarefas e os padrões
estabelecidos, registrando as semelhanças e
divergências.
 4ª etapa
Adoção de medidas para corrigir falhas e erros, ou
melhorar a performance.
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mais ineficaz, pois se, por um lado, pode evitar que produtos
defeituosos cheguem ao mercado, por outro pode tornar
impossível evitar perdas. Exemplo: verificação da qualidade.
Controle de qualidade
Controle de qualidade é um sistema adotado pelas empresas para medir
a qualidade dos produtos e serviços, avaliando se estão de acordo com
os padrões definidos. Nesse tipo de sistema, a qualidade é aferida em
função da ausência de defeitos no produto final.
O controle de qualidade funciona por meio do contínuo e permanente
acompanhamento de cada uma das etapas dos ciclos de produção de
bens ou de prestação de serviços.
Os sistemas de gestão da qualidade são guiados por oito princípios:
Foco no cliente
Liderança
Engajamento das pessoas
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Os sistemas de controle de qualidade são regulados por padrões
internacionais estabelecidos por meio do conjunto de normas ISO 9000,
que define requisitos e recomendações sobre como as empresas devem
conduzir suas operações.
A ISO 9000 funciona como um tipo de “guia para implantação dos
sistemas de gestão da qualidade” e tem seu foco voltado para o
controle dos processos produtivos, na perspectiva de garantir que sua
execução obedeça com exatidão aos padrões estabelecidos, garantindo,
assim, a qualidade dos produtos.
Planejamento e controle da produção
Planejamento e controle de produção (PCP) é um processo bastante
conhecido e utilizado pelas empresas industriais com o objetivo de
auxiliar no gerenciamento da produção. Com o PCP, as empresas
conseguem:
Abordagem de processo
Abordagem sistêmica da
gestão
Melhoria contínua
Tomada de decisão
baseada em evidências
Benefícios mútuos nas
relações com os
fornecedores
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Se a empresa não planejar e controlar a produção, certamente terá
dificuldade para atingir e respeitar os padrões especificados para os
produtos, o que pode desgastar sua imagem junto aos clientes e levar à
perda da capacidade competitiva.
Portanto, o PCP é fundamental para que as empresas consigam fabricar
seus produtos da melhor forma e com elevados padrões de qualidade,
dois fatores-chave para a manutenção da competitividade.
Contabilidade e controle
Somente com o auxílio da contabilidade é possível manter um
adequadonível de controle das operações realizadas pela empresa. Por
 Planejar a quantidade a ser produzida.
 Determinar em que momento se deve produzir.
 Programar a melhor sequência de produção.
 Indicar em que local a produção deve ser realizada.
 Acompanhar e verificar se os processos produtivos
estão sendo executados de acordo com os planos e
as especificações.
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isso, a contabilidade é uma peça-chave extremamente necessária para a
sobrevivência dos negócios de qualquer tipo de empresa.
Com metodologia e técnicas próprias para registrar, armazenar,
processar, organizar, resumir e interpretar os variados fenômenos que
afetam o patrimônio das organizações, a contabilidade é capaz de
produzir informações indispensáveis para subsidiar a tomada de
decisão.
A contabilidade atua como um instrumento de suporte aos mecanismos
de controle, provendo os diferentes níveis organizacionais com
informações sobre custos, despesas, receitas, estoques, fluxos
financeiros, tributos, variações patrimoniais, séries históricas etc.
Na prática empresarial do dia a dia, pode ser dividida em diferentes
ramos de especialização:
Contabilidade gerencial;
Contabilidade de custos;
Contabilidade financeira;
Contabilidade tributária.
Os controles contábeis são fundamentais para que os gestores
consigam ter uma visão, que vai muito além das movimentações
financeiras, do controle sobre o patrimônio e da apuração do resultado
do exercício.
Eles atuam de forma transversal e permitem elaborar
relatórios que integram dados de diferentes áreas,
gerando informações gerenciais indispensáveis para a
condução dos negócios da empresa.
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No que se refere aos controles contábeis diretamente aplicáveis aos
processos produtivos e de prestação de serviços, a contabilidade de
custos e a contabilidade gerencial exercem papel fundamental, ao
estabelecerem mecanismos que permitem tratar aspectos como: custos
fixos, custos variáveis, rateio dos custos indiretos, apropriação dos
custos diretos, departamentalização, estabelecimento de custo-padrão,
estoque etc.
Contabilidade
Utiliza, de forma
genérica, técnicas para
manter o controle do
patrimônio de uma
empresa.
Contabilidade de custos
É uma área específica,
voltada para os custos
em que uma empresa
incorre para produzir
bens ou prestar
serviços.
Repare na ênfase do controle sobre os custos! Isso
ocorre porque controlar os custos constitui uma ação
fundamental para o sucesso de qualquer negócio.
Atuando como elemento complementar à contabilidade de custos, a
contabilidade gerencial, por não estar presa a qualquer princípio ou
convenção contábil, tem o potencial de estabelecer controles
customizados e atender às variadas necessidades dos gestores.
Fundamentos de planejamento e
controle empresarial
Neste vídeo, será apresentado os principais elementos que compõem o
referencial teórico sobre planejamento e controle empresarial, e também
será apresentada uma lista com 10 ferramentas de planejamento e são
feitos breves comentários sobre a aplicabilidade de cada uma.


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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Os mercados têm se tornado cada vez mais competitivos,
globalizados e com consumidores cada vez mais exigentes. Esse
fenômeno tem obrigado as empresas a reposicionarem suas
estratégias de planejamento, mudando inclusive a forma de tratar
os concorrentes. Dentro dessa nova abordagem, em relação aos
concorrentes, as empresas passaram a:
Parabéns! A alternativa C está correta.
Em mercados competitivos, clientes exigentes não toleram falhas e
atrasos. Se uma empresa não consegue, por qualquer motivo (por
exemplo, a quebra de uma máquina), atender ao cliente, recorrer a
um concorrente para socorrê-la é uma alternativa que pode “salvar”
sua imagem. É nessa perspectiva que as empresas devem buscar
estabelecer uma relação de parceria e colaboração com os
A
Buscar estabelecer parcerias para obter melhores
preços.
B
Adotar uma postura combativa em todos os
aspectos.
C
Buscar estabelecer uma relação de parceria e
colaboração.
D Procurar criar condições favoráveis para eliminá-los.
E
Procurar manter-se isoladas e atuar sempre de
forma sigilosa.
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concorrentes, pois o que ocorre hoje com um concorrente pode
ocorrer amanhã com sua empresa.
Questão 2
Entre as alternativas apresentadas a seguir, assinale a que indica
um elemento de controle que precisa ser definido para que se
possa verificar se os produtos fabricados estão, ou não,
conseguindo atingir a qualidade especificada.
Parabéns! A alternativa D está correta.
Para que seja possível avaliar se os produtos fabricados estão, ou
não, conseguindo atingir a qualidade especificada, é necessário que
sejam estabelecidos padrões de produção em relação aos quais os
resultados possam ser comparados. Sem o estabelecimento de
padrões, não se consegue comparar, e, sem comparar, não se
consegue ter um referencial para avaliar o resultado.
A Objetivos de produção
B Metas de produção
C Barreiras de controle
D Padrões de produção
E Prazos de entrega
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2 - Ferramentas de planejamento e controle
Ao �nal deste módulo, você será capaz de de�nir os instrumentos de planejamento e controle
normalmente utilizados pelas empresas.
Atualmente, existe mais de uma dezena de diferentes métodos para
apoiar as empresas na elaboração, na implantação e na manutenção do
planejamento estratégico.
Tais métodos são normalmente chamados de
“ferramentas” ou “instrumentos” de apoio ao
planejamento e consistem basicamente na execução
de um conjunto de procedimentos que torna planejar
uma tarefa mais fácil e simples.
Algumas dessas ferramentas são bastante conhecidas e utilizadas
pelos executivos e gestores em geral, e você não pode deixar de
conhecê-las. Por isso, o conteúdo que se segue apresenta as principais
características de quatro diferentes ferramentas de apoio ao
planejamento e ao controle:

Matriz Swot

Balanced scorecard

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Ciclo PDCA

Planejamento e controle orçamentário
-->
Certamente, essas ferramentas lhe auxiliarão a conhecer melhor o
funcionamento do processo de planejamento e agregar valor à sua
qualificação profissional. Confira!
Matriz Swot
Características gerais da matriz Swot
O acrônimo Swot refere-se a quatro termos da língua inglesa, a seguir
apresentados com os correspondentes em português:
Strengths
Forças.
Weaknesses
Fraquezas.
Opportunities
Oportunidades.
Threats
Ameaças.
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Também chamada de Fofa, em razão das iniciais das palavras na língua
portuguesa, a matriz Swot é uma das técnicas de análise mais utilizadas
no mundo, como esclarece Costa Jr. e colaboradores:
A análise Swot explora os
ambientes internos e externos das
organizações acerca de seus pontos
fortes e fracos, oportunidades e
ameaças e é uma das ferramentas
estratégicas mais utilizadas em
todo mundo. […] Seu uso intensivose dá devido à facilidade com que
pode ser empregada e à sua
natureza funcional e intuitiva.
(COSTA JR. et al., 2021, p. 2)
Em sua aplicação prática, a análise Swot auxilia as empresas a se
autoconhecerem por meio da identificação de quatro de suas próprias
características: forças, fraquezas, ameaças e oportunidades.
Vamos conhecê-las!
 Forças
São os diferenciais conquistados pela empresa que
geram vantagens em relação aos concorrentes. Em
outras palavras, podemos dizer que são as entregas
que a empresa realiza com excelência e a
diferenciam no mercado, tornando-a conhecida e
bem conceituada pelos clientes e demais
stakeholders.
 Fraquezas
Sã li it õ difi ld d d fi iê i
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As forças e as fraquezas, muitas vezes também chamadas de “pontos
fortes” e “pontos fracos”, são características do ambiente interno e
correspondem a variáveis que a empresa pode controlar:
Apoio da direção; motivação elevada; produtos em
desenvolvimento; e domínio das tecnologias.
Tecnologia obsoleta; administração ineficiente; e métodos e
processos antigos.
As oportunidades e as ameaças referem-se ao ambiente externo e são
ligadas a variáveis sobre as quais a empresa não tem controle:
São as limitações, as dificuldades e as deficiências
que geram desvantagens competitivas.
 Oportunidades
São basicamente as possibilidades que surgem e
podem ser bem aproveitadas em favor do negócio.
 Ameaças
São todos os problemas que podem ser causados
por algum fator externo à empresa. São obstáculos
e dificuldades a serem enfrentados.
Exemplos de pontos fortes 
Exemplos de pontos fracos 
Exemplos de oportunidades 
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Mercado sem concorrência; ausência de novos produtos; e
concorrentes sem estratégias.
Concorrência acirrada; concorrência desleal; entrada de novos
produtos; e escassez de fornecedores.
Origem da matriz Swot
A análise Swot foi inventada nos anos 1960 por Albert Humphrey, do
Instituto de Pesquisas da Universidade Stanford. Desde o início, a
proposta do método Swot foi acrescentar objetividade e
responsabilidade ao processo de planejamento das organizações. Ao
que parece, seus idealizadores obtiveram êxito em seu objetivo, pois a
matriz tem sido cada vez mais utilizada por organizações dos mais
variados tipos.
Atualmente, a análise Swot é mais frequentemente usada como
ferramenta para verificar os pontos fortes e fracos de uma organização,
bem como suas oportunidades e ameaças externas. Entretanto, já se
verifica uma tendência de duas novas abordagens para a análise Swot
(LEIGH, 2010):
Pesquisa de mercado Desenvolvimento de
estratégia de negócios
Aplicação da matriz Swot
Toda empresa tem seus pontos fortes e fracos, está exposta a ameaças
e tem oportunidades. O preenchimento da matriz Swot é uma maneira
objetiva de identificar e organizar tais elementos. Esse preenchimento
requer que as pessoas analisem criticamente as condições da empresa,
identificando as forças, as fraquezas, as ameaças e as oportunidades.
Em outras palavras, é preciso que se descubra:
Exemplos de ameaças 

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O que a empresa faz bem e o que não faz bem;
O que existe no mercado e pode ser aproveitado para crescer e/ou
melhorar;
Quais obstáculos precisam ser superados ou minimizados.
Veja algumas orientações para preencher uma matriz Swot:
Não existe segredo em como fazer uma análise Swot. Trata-se de
ferramenta que induz as pessoas a uma forma intuitiva, que segue
algumas regras de fácil aplicação.
 Tenha em mente que a análise Swot é destinada a
avaliar as condições atuais, ou seja, o tempo
presente, não o passado ou o futuro.
 Lembre-se de que a matriz Swot é um instrumento
para guiar o planejamento estratégico, e não uma
regra.
 Seja realista em relação à situação atual da
empresa, seus problemas e sua condição no
mercado. Se você não tiver certeza sobre a que
quadrante determinado item pertence, discuta
exaustivamente com a equipe. Se não chegarem a
uma conclusão, não insira o item na matriz, pois
inserções erradas podem distorcer a análise e levar
a decisões equivocadas.
 Mantenha o mesmo nível de detalhamento para
todos os itens da matriz.
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A matriz Swot é uma tabela 2 por 2, na qual são registrados os pontos
fortes e fracos, as ameaças e as oportunidades da empresa, conforme
apresentado na imagem abaixo:
Análise ambient
incontroláveis)
1. Ameaças
Análise
organizacional
interna 3 e 4
(variáveis
controláveis)
4. Pontos fracos
1.1. Concorrênc
pesada
1.2. Concorrênc
desleal
1.3. Entrada de
novos produtos
4.1. Tecnologia
obsoleta
4.2. Administraç
ineficiente
4.3. Métodos e
processos antig
4.4. Moral baixo
4.5. Falta de
motivação
3. Pontos fortes
3.1. Forte apoio 
direção
3.2. Motivação
elevada
3.3. Produtos em
desenvolviment
3.4. Tecnologia 
aquisição
3.5. Administraç
eficaz
3.6. Objetivos
claros
1.1. Concorrênc
pesada
1.2. Concorrênc
desleal
1.3. Entrada de
novos produtos
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Exemplo de matriz Swot preenchida.
Adaptada de Chiavenato (2014, p. 176).
Ao olharmos para a matriz Swot preenchida, ressalta-nos uma
percepção holística das quatro categorias, embora, para objetivos
práticos, cada uma possa ser tratada separadamente (LEIGH, 2010).
Segundo Kotler e Keller:
Uma coisa é perceber
oportunidades atraentes, outra coisa
é ter capacidade de tirar o melhor
proveito delas. Cada negócio
precisa avaliar periodicamente suas
forças e fraquezas internas.
(Kotler e Keller (2012, p. 50)
Ao relacionar questões internas e externas, favoráveis e desfavoráveis
nos quadrantes de uma matriz Swot, é possível entender melhor como
os pontos fortes podem ser aproveitados para perceber novas
oportunidades e também como os pontos fracos podem atrasar o
progresso ou aumentar as ameaças à organização, tornando possível,
além disso, postular maneiras de superar ameaças e fraquezas (HELMS;
NIXON, 2010).
Balanced scorecard
Características gerais do balanced scorecard
Balanced scorecard (BSC) é uma metodologia de gestão que, a partir de
quatro componentes estratégicos (objetivos estratégicos, metas,
indicadores-chave de desempenho e iniciativas) e quatro perspectivas
(financeira, dos clientes, processos internos, aprendizado e
crescimento), permite medir a evolução de uma empresa em relação a
suas metas de longo prazo.
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Em tradução livre para a língua portuguesa, a sigla BSC significa
“indicadores balanceados de desempenho”. O termo “balanceados”
deve-se ao fato de que os indicadores estão voltados não apenas para a
avaliação dos aspectos econômico-financeiros, como ocorre
tradicionalmente. Eles contemplam também fatores intangíveis, como:

Tecnologia

Inovação

Desempenho de mercado sob a perspectiva
dos clientes

Desempenho dos processos internos
Por meio da integração das ações estratégicas,
organizacionais e operacionais, o BSC estabelece um
processo que possibilita criar objetivos e medidas
adequadas para todos os níveis organizacionais,
integrando e alinhando grupos de ações e a própria
empresa como um todo.
A imagem a seguir mostra uma representação conceitual do balanced
scorecard:
Representação conceitual do balanced scorecard.
Componentes estratégicos do BSC
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Vamos entender sobre os componentes estratégicos do BSC?
Os objetivos estratégicos definem o que a organização deseja
alcançar em cada perspectiva estratégica, indicando o rumo que
a empresa deve seguir. Em geral, são definidos no âmbito do
planejamento estratégico, com base em uma avaliação de
contexto realizada, por exemplo, a partir de uma análise Swot.
Para cada uma das quatro perspectivas, devem ser definidos
objetivos estratégicos, tendo-se o cuidado de que mantenham
coerência entre si, ou seja, um objetivo não pode conflitar, nem
tampouco inviabilizar outro.
Representam o nível de desempenho desejado para cada
indicador. Deve-se ter cuidado ao definir as metas. Se forem
muito fáceis de atingir, significa que a empresa está deixando de
aproveitar seu potencial. Por outro lado, se forem muito difíceis
de alcançar, podem desmotivar a equipe. O ideal é que sejam
ousadas, mas atingíveis.
Metas são atributos essenciais dos indicadores-chave de
desempenho. Como já vimos no Módulo 1, são condições que se
pretende atingir e devem conter quatro componentes: período de
tempo, quantidade, unidade de medida e responsável.
Evidenciam o desempenho dos objetivos estratégicos. Saber
como está o andamento dos objetivos é fundamental para a
eventual adoção de ações que ajustem o rumo dos negócios. Ou
seja, a progressão de cada objetivo estratégico precisa ser
medida, o que é feito com o uso de indicadores-chave de
desempenho.
Medir a estratégia permite que você confirme ou ponha de lado as
ações de causa e efeitos assumidos quando você estabeleceu a
estratégia. É uma informação vital. A sua estratégia está baseada
Objetivos estratégicos 
Metas 
Indicadores-chave de desempenho 
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no que você acredita que vai criar valor para sua organização. Se
isto não ocorre, então sua suposição em que a estratégia está
baseada pode estar errada e então você pode reescrever a
estratégia. Ao medir, você obtém a informação necessária para
livrar o fracasso ou para confirmar uma boa estratégia. O maior
efeito de uma boa estratégia, definida e confirmada, é o fato que
fortalecer a empresa ao ser comunicado a toda organização [sic],
deixando transparecer para todas as pessoas a importância de se
medir. (PRADO, 2002, p. 12).
Iniciativas são as ações e intervenções que precisam ser
executadas para que a empresa atinja as metas que foram
estabelecidas. É preciso que cada nível hierárquico saiba
exatamente qual sua participação e como deve agir para
executar as iniciativas estratégicas.
As iniciativas estratégicas são materializadas por meio de ações
de intervenção, executadas para que os objetivos consigam ser
alcançados, e podem envolver, por exemplo: o desenvolvimento
de um novo produto, a abertura de uma filial, o lançamento de
uma campanha publicitária e a capacitação das equipes de
vendas.
Perspectivas do BSC
As quatro perspectivas do BSC — financeira, do cliente, processos
internos e aprendizado e crescimento — descrevem como a empresa
cria valor para os acionistas, por meio de um bom relacionamento com
os clientes, impulsionada pela excelência nos processos internos
(KAPLAN; NORTON, 2017).
A base do BSC consiste no estabelecimento de
indicadores de desempenho relativos à estratégia
empresarial, à gerência do negócio, à gerência de
serviços e à gestão da qualidade, para as quatro
perspectivas.
As perspectivas representam as áreas de implementação do BSC,
devem ser trabalhadas de forma integrada e estar permanentemente em
Iniciativas estratégicas 
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equilíbrio em uma relação de causa-efeito, complementando e ajudando
umas às outras.
Vamos entender sobre os componentes estratégicos do BSC?
O objetivo básico dessa perspectiva é analisar a situação
financeira da empresa por meio de indicadores. Trata-se de uma
forma de medir e interpretar os resultados financeiros, buscando
ampliá-los.
A perspectiva financeira leva em conta as expectativas dos
acionistas da empresa e os objetivos financeiros de longo prazo,
cuidando de diferentes questões de natureza financeira, como:
lucratividade, faturamento, preços, investimentos estratégicos,
riscos, fluxo de caixa, relação com investidores etc.
A gestão das questões de natureza financeira deve promover a
integração da perspectiva financeira com as três outras
perspectivas do BSC, conectando-as por meio de um plano de
ação.
“Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e as
medidas de outras perspectivas, em uma cadeia de causa, efeito
e relacionamentos, que culmina na melhoria do desempenho
financeiro” (MACÊDO et al., 2020, p. 444, tradução nossa).
No BSC, os dois principais aspectos tratados pela perspectiva do
cliente são a satisfação dele e a participação da empresa no
mercado, abrangendo temas como: atendimento pós-venda,
fidelização, relacionamento, satisfação, imagem, qualidade dos
produtos, custo-benefício e rentabilidade, tendo como foco criar
valor para os clientes.
Pela perspectiva do cliente, é importante satisfazer
adequadamente suas necessidades e entender a visão que ele
tem da empresa.
Cliente satisfeito é recurso valioso. A predisposição positiva
resultante do bom relacionamento com os clientes se traduz em
propensão para a recompra e em tendência de ampliação do
relacionamento para outros produtos e serviços da empresa,
Perspectiva financeira 
Perspectiva do cliente 
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sobretudo os que se apresentam sob a mesma marca. (KAPLAN;
NORTON, 2017, p. 8).
A partir da questão “Em que processos devemos ser excelentes
para satisfazer nossos clientes e acionistas?”, a perspectiva dos
processos internos tem o foco voltado para a melhoria dos
processos críticos e se ocupa de questões como: compras,
distribuição, produtividade, inovação, tecnologias, custos e
tempo de desenvolvimento, buscando sempre atingir a
excelência dos processos.
Os processos internos são determinantes para o desempenho de
qualquer empresa, e, portanto, é muito importante que a empresa
identifique quais são os processos necessários para atender às
necessidades dos clientes, destacadamente aqueles que
permitem diferenciá-la dos concorrentes ou proporcionar
vantagens competitivas.
O foco da perspectiva do aprendizado e crescimento é oferecer
uma infraestrutura que possibilite cumprir os objetivos definidos
nas outras três perspectivas. Para conseguir isso, a empresa
deve investir na qualificação e na requalificação dos
funcionários, na melhoria dos sistemas de informação e no
alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.
Para Kaplan e Norton (2017), existem três fontes para a
aprendizagem e o crescimento das empresas: as pessoas, os
sistemas e os processos organizacionais. Os mesmos autores
consideram que talvez a melhor oportunidade para a empresa
gerar valor seja desenvolver e compartilhar ativos intangíveis
críticos, como: pessoal, tecnologia, cultura e liderança.
Mapa estratégico
O mapa estratégico é uma representação gráfica dos objetivos-chave
da empresa e da contribuição de cada área para os resultados. Trata-se
de elemento fundamental para o desenvolvimento do BSC.
Perspectiva dos processos internos 
Perspectiva do aprendizado e crescimento 
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Por propiciar uma visão abrangente dos caminhos a seguir, o mapa
estratégico facilita o entendimento dos objetivos da empresa,
mostrandoo papel que cada setor deve desempenhar para atingi-los.
Em outras palavras, podemos dizer que:
O mapa estratégico descreve os pontos essenciais
para a concretização dos planos da empresa e
comunica aos colaboradores o papel que cada um
deve desempenhar dentro da empresa, bem como o
impacto de seu trabalho no cumprimento dos
objetivos.
Um mapa estratégico bem-elaborado deve permitir enxergar os objetivos
estratégicos definidos pela empresa para cada perspectiva, bem como
seus respectivos indicadores e a relação de causa e efeito entre eles,
como pode ser visto, a título de exemplo, no mapa estratégico da Aktiva
Corporate, apresentado na imagem a seguir:
Mapa estratégico da Aktiva Corporate.
Objetivo Indicador
Financeiros
Maximizar criação
de valor
Aumento do valor
dos ativos líquidos.
Taxa interna de
retorno.
Maximizar a
criação de valor
com a venda de
eempresas do
portifólio.
Excelente líquido de
valor com a venda
de empresas do
portifólio.
Identificar com
rapidez
oportunidades de
investimento com
Quantidade e
qualidade dos
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Objetivo Indicador
potencial de
crescimento
excepcional
novos
investimentos.
Quantidade e valor
dos negócios
concluídos com
novos parceiros.
Clientes
Oferecer know-how
e orientação
Percepção do valor
agregado pelo
know-how da
Aktiva por parte
das empresas
controladas.
Número de
implementações de
novos conceitos.
Tempo médio
necessário por
implementação.
Proporcionar
estabilidade
Crises de caixa.
Classificações de
crédito.
Número, qualidade
e extensão dos
relacionamentos
com instituições
financeiras.
Formas rede entre
empresas do
portifólio
Número e
qualidade de novos
contatos.
Número ede
contatos
convertidos em
relacionamentos de
longo prazo por
empresa.
Número de
contatos por
empresa
compartilhados
entre as demais
empresas.
Processos internos Exercer controle
proativo
Quantidade de
mudanças de foco
de estratégias e de
criação de BSCs
em todos os níveis.
Quantidade de
novas
oportunidades de
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Objetivo Indicador
negócios
identificadas pelo
"grupo de
governança ativa".
Número ded
situações de
prevenção de
prejuízos pelo
"grupo de
governança ativa".
Promover a
centralização ótima
das funções-chave
Impostos como
porcentageem do
lucro (otimização
dos impostos).
Quantidade de
transações com
otimização do
caixa.
Redução dee
custos dos
produtos
financeiros.
Desenvolver e
implementar
soluções
inovadoras
Número de
soluções avaliadas.
Quantidade de
implementações
pioneiras.
Nível de satisfação
com as novas
soluções
implementadas.
Aprendizado e
crescimento
Desenvolver
ambiente
multicultural
Quantidade de
equipes
multinacionais.
Número de países
com atividades de
negócios do grupo
Aktiva.
Atrair e reeter os
melhores
empregados
Nível de qualidade
de equipes do pool
de talentos.
Satisfação e
retenção dos
empregados.
Sucesso na
ideentificação e
reconhecimento de
"estrelas".
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Objetivo Indicador
Gestão bem-
sucedida do
pessoal com mau
desempenho.
Promover a
educação
continuada e o
compartilhamento
das melhores
práticas.
Porcentagem de
empregados cujas
necessidades de
treinamento e
desenvolvimento
foram identificadas.
Número de novas
idéias resultantes
do treinamento
externo.
Número de
propostas de
treinamento interno
por empregado.
Mapa estratégico da Aktiva Corporate.
Origem do BSC
Pode-se considerar como marco de criação da metodologia do BSC o
ano 1992, quando os professores Robert Kaplan e David Norton, da
Harvard Business School, publicaram o artigo “O balanced scorecard:
medidas que impulsionam o desempenho”. A partir dessa publicação, o
BSC foi sendo cada vez mais reconhecido nos meios acadêmico e
empresarial e ganhando adeptos no mundo todo.
Atualmente, é uma das mais respeitadas metodologias
de planejamento, definição de estratégias e medição
de desempenho, sendo utilizada por empresas dos
mais variados tipos.
Inicialmente concebido para solucionar problemas de avaliação de
desempenho, o BSC se mostrou capaz de auxiliar as organizações na:

Implementação de estratégias
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
Criação de valor para os clientes
Tornando-se uma ferramenta gerencial de sucesso, chegando a ser
considerada pela Harvard Business School uma das descobertas mais
importantes no mundo dos negócios (PRADO, 2002).
O BSC desmistificou a visão de que, para ser próspero, um negócio deve
ter por foco somente indicadores financeiros e contábeis.
Aplicação do BSC
A dinâmica das etapas de aplicação do BSC parte do princípio de que,
para desenvolvê-lo, é preciso primeiro:
Os objetivos são desdobrados em metas, que são executadas ao longo
do tempo. Em seguida, os resultados são mensurados e comparados
com o que foi previsto nos respectivos indicadores, apurando-se a
diferença em termos de quantidade, qualidade e economicidade, o que
permite, efetivamente, medir o desempenho.
 Criar as estratégias.
 Estabelecer os objetivos.
 Determinar os fatores críticos de sucesso.
 Escolher os indicadores para medir e acompanhar o
desempenho.
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Traduzir a visão em estratégia
Estabelecer com clareza a visão de futuro, traduzi-la em objetivos
estratégicos e internalizar tais conceitos em todas as perspectivas e
níveis organizacionais, envolvendo todos os colaboradores, é um dos
fatores-chave para o sucesso da empresa.
O BSC, que inicialmente foi criado para solucionar problemas de
avaliação de desempenho, tornou-se uma ferramenta capaz de traduzir
a visão de futuro em objetivos estratégicos, e estes, em metas
operacionais, fazendo com que todos os colaboradores da empresa
participem da gestão, buscando atingir as metas e alcançar os
objetivos.
Comunicar e vincular
Manter os colaboradores permanentemente informados sobre o plano
de ação é muito importante, pois o sucesso da aplicação da
metodologia do BSC depende do engajamento das equipes em sua
execução.
Nesse contexto, o processo de comunicação funciona
como um agente de estímulo dos colaboradores,
mantendo-os permanentemente informados sobre a
vinculação de recompensas (bônus, distribuição de
lucros etc.) aos indicadores de desempenho
estabelecidos no plano de ação.
Em relação a tal prática, é importante observar que as recompensas não
devem estar atreladas a metas negociadas e fixadas antecipadamente.
Elas devem ser dadas quando as medidas de desempenho atingirem ou
superarem os concorrentes ou os colegas do setor.
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Planejar e �xar objetivos
A definição de objetivos claros e de fácil compreensão por todos os
envolvidos traz o comprometimento dos colaboradores com sua
realização (MACÊDO et al., 2020). Entretanto, para alcançar qualquer
objetivo, é necessário dispor de recursos financeiros, humanos e de
infraestrutura. Veja o exemplo a seguir:
Exemplo
Objetivo – passar a exportar.
Mas o que é preciso para passar a exportar? Capacitação? Contratar
dois especialistas em comércio exterior? Construir um novo armazém?
Os recursos financeiros necessários para executar as ações para atingir
o objetivo aqui dado como exemplo, ou seja, para contratar, capacitar e
construir o novo armazém, devem ser reservados no orçamento.
Dar feedbacks
É por meio dos feedbacks que os processos são continuamente
aperfeiçoados, o que é fundamental parao crescimento da organização.
Além disso, a gestão estratégica é um processo contínuo, que precisa
ser constantemente aprimorado, em um ciclo que se retroalimenta e não
tem fim, como conceitualmente demonstrado na imagem a seguir:
Feedbacks
Tradução: retorno da informação ou do processo, dar resposta a uma
atitude ou comportamento.
Ciclo de feedback.
Ciclo PDCA
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Características gerais do ciclo PDCA
O acrônimo PDCA refere-se a quatro termos da língua inglesa, a seguir
apresentados com os respectivos correspondentes em português:
Baseado no princípio da melhoria contínua, o ciclo PDCA é uma
ferramenta que se destina a auxiliar no controle da execução dos
processos definidos no planejamento estratégico. Para isso, é
necessário que os objetivos, as metas, as estratégias e os processos
sejam definidos antes da aplicação do PDCA.
O método do ciclo PDCA pode ser adaptado para ser
aplicado em qualquer empresa, independentemente do
tipo de constituição societária, tamanho ou área de
atuação.
Origem do ciclo PDCA
Plan
Planejar.
Do
Executar.
Check
Verificar.
Action
Agir.
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Embora continue a ser utilizado por muitas empresas, o método do ciclo
PDCA não é propriamente uma novidade. De origem estadunidense, foi
criado nos anos 1920 pelo engenheiro Walter Shewhart e teve sua
aplicação consolidada no Japão na década de 1950 pelo professor
William Deming, considerado o pai do controle de qualidade nos
processos produtivos.
Desenvolvido inicialmente para ser aplicado ao controle de qualidade da
gestão, desde sua criação o ciclo PDCA passou por diversas alterações
e melhorias, tornando-se uma das principais ferramentas recomendadas
para o aprimoramento contínuo da qualidade dos produtos e serviços
das empresas.
O ciclo PDCA também é conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo de
Deming, títulos que têm origem nos nomes de seus idealizadores.
A imagem a seguir representa conceitualmente o ciclo PDCA.
Ciclo PDCA – modelo conceitual.
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Planejar Objetivos Metas
Executar Processos Ações
Verificar Monitorar Observar
Agir Corrigir Melhorar
Como podemos perceber, o PDCA é aplicado em quatro etapas (ou
fases). Vamos conhecê-las!
Na etapa de planejamento, deve-se identificar os problemas que
precisam ser resolvidos, estabelecer os objetivos desejados, as
metas, os responsáveis e os prazos. Ou seja, devem ser
definidos os elementos característicos do processo de
planejamento.
Depois de definidos tais elementos, o próximo passo é indicar
quais atividades precisam ser executadas para cumprir o que foi
planejado, passando-se para a segunda etapa do ciclo.
Com foco no que foi estabelecido na etapa de planejamento,
deve-se determinar que sejam executadas as ações necessárias
para resolver os problemas, atingir as metas e,
consequentemente, alcançar os objetivos.
Em outras palavras: é “hora de arregaçar as mangas” e fazer o
que foi determinado.
Nessa etapa, as atividades em execução devem ser verificadas, o
que implica realizar comparações sistemáticas entre o que foi
realizado e os padrões estabelecidos. Os resultados das
1ª etapa: (plan) planejamento 
2ª etapa: (do) executar 
3ª etapa: (check) verificar 
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comparações podem indicar a ocorrência de erros, falhas ou
ineficiências, condições que demandam a execução de ações
para saná-las. Por outro lado, os resultados também podem
sinalizar a possibilidade de que sejam feitos ajustes para
implementação de melhorias.
As verificações podem, e em alguns casos devem, contar com o
suporte de metodologias estatísticas.
O que foi feito? O que não funcionou direito? O que aconteceu?
Tudo saiu conforme planejado? As respostas a essas questões
influenciam diretamente a próxima etapa.
A forma de agir depende basicamente de uma entre duas
possíveis situações: (i) os resultados foram alcançados; ou (ii)
os resultados não foram alcançados.
Se os resultados foram alcançados, avalia-se a possibilidade de
que sejam feitas melhorias nos processos envolvidos, o que gera
duas outras possibilidades: (i) há indicação de que é possível
melhorar; nesse caso, devem-se implementar as melhorias; ou
(ii) não há indicação de que seja possível melhorar; nesse caso,
devem-se simplesmente incorporar os processos à rotina,
tornando-os referência na empresa.
Se os resultados não foram alcançados, deve-se verificar se os
padrões foram obedecidos, identificar o que causou o problema
e executar as ações corretivas.
Independentemente dos resultados, o ciclo PDCA deve ser
repetidamente “rodado”, na busca da melhoria contínua, princípio
que sustenta a própria metodologia.
Planejamento e controle
orçamentário
O processo orçamentário é uma etapa do planejamento empresarial em
que os componentes do plano de ação são quantificados
monetariamente, ou seja, o orçamento indica:
4ª etapa: (action) agir 
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Os orçamentos servem a diversos propósitos, incluindo a monitoração
do atingimento dos objetivos, principal função do controle orçamentário,
que possibilita à administração otimizar a alocação de recursos por
meio do controle de receitas e despesas.
Em uma visão mais abrangente do controle orçamentário nas empresas,
podemos afirmar que se trata de:
Um sistema de
programação
econômico-�nanceiro
das operações
Acompanhamento da
execução do plano de
ações.
Glenn Albert Welsch (1915-2004), professor da Universidade do Texas,
foi um dos mais importantes pesquisadores da área de orçamento
empresarial. A obra de Welsch (1985), Orçamento empresarial, foi
traduzida para sete idiomas e continua sendo uma das mais
importantes referências para os estudiosos da área e leitura obrigatória
àqueles que pretendem aprofundar-se no tema.
Segundo Welsch (1985), o planejamento e o controle
baseiam-se na convicção de que a administração é
capaz de planejar e controlar o destino da empresa a
 A origem dos recursos �nanceiros
Orçamento de vendas e orçamento de outras
receitas.
 Em que atividades ou projetos serão gastos
Orçamento de produção, orçamento de mão de
obra, orçamento de matérias-primas, orçamento de
gastos administrativos, orçamento de
investimentos etc.

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longo prazo por meio de uma série contínua de
decisões bem-concebidas.
O mesmo autor esclarece que, para garantir o êxito a longo prazo, as
decisões administrativas devem gerar planos e ações destinados a
assegurar a sustentação das saídas planejadas, para que sejam obtidos
níveis realistas de lucros e retorno dos investimentos, pois a geração de
lucros por meio da manipulação dos fluxos de entradas e saídas pela
administração é a essência do planejamento e do controle de
resultados. De forma abrangente, a imagem a seguir apresenta as ideias
de Welsch sobre o processo de planejamento e controle.
Planejamento e controle de entradas e saídas.
Finalmente, no que se refere ao planejamento e ao controle, devemos ter
em mente dois aspectos fundamentais:
Controle orçamentário e contabilidade
 A qualidade do processo de controle será
proporcional à qualidade dos processos de
planejamento e programação orçamentária.
 Manter um controle orçamentário bem-estruturado
é fundamental para o crescimento e a manutenção
de qualquerempresa.
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Para Frezatti (2017, p. 85):
Controle orçamentário é um
instrumento da contabilidade
gerencial que deve permitir à
organização identificar quão
próximos estão seus resultados em
relação ao que planejou para dado
período.
(Frezatti, 2017, p. 85)
A implantação de um sistema de controle por meio de orçamentos
requer uma estrutura administrativa capaz de acompanhar a execução
das atividades da empresa e produzir variados tipos de relatórios,
capazes de transmitir, tempestiva e adequadamente, informações sobre
as variações da execução em relação ao que foi planejado.
Nesse contexto, a contabilidade se apresenta como um
instrumento indispensável, pois sua metodologia
permite coletar e armazenar dados sem os quais não
seria possível elaborar tais relatórios.
Como exemplo ilustrativo da importância da contabilidade como fonte
de dados para a implantação e o funcionamento de mecanismos de
controle, o quadro a seguir apresenta as fontes de dados primários
utilizadas para a fixação de padrões de custos de produção, um dos
elementos essenciais para que sejam feitas comparações entre o
previsto e o realizado, base sobre a qual se consolidam o planejamento
e o controle orçamentário.
Item de custo Fonte de dados
Preço de matéria-prima
• Contabilidade
• Compras
Consumo de matéria-prima • Contabilidade
• Engenharia industrial
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Item de custo Fonte de dados
• Supervisores de produção
Preço de mão de obra direta
• Contabilidade
• Pessoal
• Engenharia industrial
Uso de mão de obra direta
• Contabilidade
• Engenharia industrial
Custos indiretos de produção
• Supervisores de produção
• Todas as fontes citadas
Fontes de dados primários utilizadas para a fixação de padrões de custos de produção.
Quadro: Adaptado de Sanvicente e Santos (1995, p. 210).
Ferramentas de planejamento
estratégico
Neste vídeo, serão apresentados os componentes das estruturas da
matriz Swot e do ciclo PDCA, e depois será realizada uma apresentação
da aplicação prática de ambas.

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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Toda empresa tem os quatro elementos da matriz Swot: pontos
fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades. Considerando tais
características, podemos afirmar que o preenchimento dessa matriz
é uma maneira objetiva de:
A Organizar e equilibrar os pontos fortes e fracos.
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Parabéns! A alternativa D está correta.
Para preencher uma matriz Swot, é preciso que as pessoas
envolvidas em sua elaboração identifiquem os pontos fortes, os
pontos fracos, as ameaças e as oportunidades. À medida que tais
elementos vão sendo identificados e lançados na matriz, eles vão
se organizando segundo sua natureza.
Questão 2
O ciclo PDCA é uma ferramenta que auxilia as empresas a controlar
a execução dos elementos definidos no planejamento estratégico, o
que implica que os objetivos, as metas, as estratégias e os
processos devem ser definidos:
B Eliminar os pontos fracos e potencializar os fortes.
C Eliminar as ameaças e aproveitar as oportunidades.
D Identificar e organizar os quatro elementos.
E Eliminar os pontos fracos e as ameaças.
A Antes da aplicação do ciclo PDCA.
B Durante a aplicação do ciclo PDCA.
C Após a aplicação do ciclo PDCA.
D Durante a fase “executar” do ciclo PDCA.
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Parabéns! A alternativa A está correta.
Para que se possa controlar a execução de processos, é preciso
que eles estejam definidos, pois não se pode controlar um elemento
que ainda não se conhece. Ou seja, os objetivos, as metas, as
estratégias e os processos devem ser definidos antes da aplicação
do PDCA.
Considerações �nais
Como vimos, para enfrentar os desafios apresentados por mercados
que sofrem rápidas transformações e são cada vez mais competitivos,
as organizações têm reposicionado seus modelos de planejamento e
controle. O planejamento deixou de se dedicar apenas a fazer previsões
do futuro e passou a adotar uma postura proativa, indicando como as
empresas de qualquer tamanho, tipo de constituição societária e
natureza jurídica podem ajustar-se rapidamente.
Aprendemos que o planejamento é executado a longo, médio e curto
prazos, e que a isso correspondem seus três principais tipos:
estratégico, tático e operacional, que envolvem, em seus respectivos
níveis, elementos como: missão, valores, visão, diretrizes, objetivos e
metas.
Vimos que o controle é uma importante função administrativa, que é
executada em quatro etapas e complementa o planejamento,
monitorando, medindo e avaliando o desempenho e o resultado da
execução das ações programadas, com a finalidade de garantir que os
objetivos sejam alcançados e de subsidiar os tomadores de decisões.
Conhecemos também três importantes ferramentas, que são
amplamente utilizadas pelas empresas para suporte à elaboração e à
manutenção do planejamento: matriz Swot, balanced scorecard e ciclo
PDCA.
Finalizando, vimos o potencial que o orçamento tem como instrumento
de controle do planejamento, além do importantíssimo papel que a
E Logo após a fase “executar” do ciclo PDCA.
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contabilidade exerce, provendo aos níveis gerenciais informações sem
as quais não seria possível manter um processo de controle eficiente,
eficaz e efetivo.
Podcast
Neste podcast, o especialista desenvolve uma narrativa acerca das
principais vantagens, para as empresas, da implantação dos processos
de planejamento e controle, e destaca a importância que representa,
para a formação profissional do aluno, conhecer os fundamentos
teóricos e dominar as principais ferramentas aplicáveis a tais
processos.

Explore +
Leia o artigo Planejamento estratégico e orçamento empresarial:
estudo da integração entre as práticas gerenciais em uma empresa
prestadora de serviços e veja como Bruna Zortéa e Guilherme de Araujo
analisam as contribuições encontradas na aplicação do planejamento
estratégico integrado ao orçamento de uma empresa prestadora de
serviços.
Para saber mais sobre controle de qualidade, visite a página eletrônica
da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ), uma organização não
governamental e sem fins lucrativos que se dedica a incentivar as
atividades relacionadas com a engenharia da qualidade, a gestão da
qualidade e a excelência na gestão.
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Referências
BARROS NETO, J. P. de (org.). Administração: fundamentos da
administração empreendedora e competitiva. São Paulo: Atlas, 2018.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri:
Manole, 2014.
CHIAVENATO, I.; ARÃO, S. Planejamento estratégico: da intenção aos
resultados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2020.
COSTA JR., J. F.; BEZERRA, D. M. C.; CABRAL, E. L. S.; MORENO, R. C. P.;
PIRES, A. K. S. A matriz Swot e suas subdimensões: uma proposta de
inovação conceitual. Research, Society and Development, v. 10, n. 2,
e25710212580, p. 1-14, 2021. Consultado na internet em: 23 set. 2021.
DICIONÁRIO da Língua Portuguesa. Porto: Porto Editora, 2013.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial.
6. ed. São Paulo: Atlas,