MS PROJECT

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MS PROJECT PARA 
GERENCIMENTO DE 
PROJETOS 
com Charlie Hudson 
 
Sumário 
 
Módulo 1...................................................................................................................................................... 7 
Lição 1: Objetivos do módulo .................................................................................................................... 8 
Lição 2: O que é um Projeto? .................................................................................................................... 8 
Projetos x Operações ............................................................................................................................ 8 
Os 12 princípios de um Projeto .............................................................................................................. 9 
Lição 3: O que é Gerenciamento de Projetos? ........................................................................................ 10 
Atividades do Gerenciamento de Projetos ........................................................................................... 10 
Escritório de Projetos (PMO) ............................................................................................................... 10 
Os 8 domínios de um Projeto .............................................................................................................. 11 
Por que alguns Projetos fracassam? ................................................................................................... 12 
Lição 4: Qual é a função do PMI e do PMBOK? ...................................................................................... 13 
O que é o PMI? ................................................................................................................................... 13 
O que é PMBOK? ................................................................................................................................ 13 
Lição 5: Estrutura Organizacional de um Projeto .................................................................................... 13 
Lição 6: Gerenciamento de Portfólios e Programas ................................................................................ 16 
O que é um Portfólio? .......................................................................................................................... 16 
Em que consiste o Gerenciamento de um Portfólio? ........................................................................... 16 
Gerenciamento de Programas: como funciona? .................................................................................. 17 
Lição 7: Ciclo de Vida de Um Projeto ...................................................................................................... 17 
Lição 8: Competências e Responsabilidades de um Gerente de Projetos ............................................... 18 
Lição 9: Áreas do Gerenciamento de Projetos ........................................................................................ 19 
Lição 10: Configurações iniciais do MS Project ....................................................................................... 21 
Interface do MS Project ....................................................................................................................... 21 
Guia Tarefa ......................................................................................................................................... 22 
Guia Recurso ...................................................................................................................................... 28 
Guia Relatório ..................................................................................................................................... 29 
Guia Projeto ........................................................................................................................................ 29 
Guia Exibição ...................................................................................................................................... 30 
Guia formato ........................................................................................................................................ 32 
Lição 11: 5 passos para colocar o que você aprendeu em prática .......................................................... 32 
Módulo 2.................................................................................................................................................... 33 
Lição 1: Objetivos do módulo .................................................................................................................. 34 
Lição 2: Gerenciamento da Integração ................................................................................................... 34 
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto ...................................................................................... 35 
Desenvolver Plano de Gerenciamento de Projeto ............................................................................... 35 
Orientar e gerenciar a execução do Projeto......................................................................................... 35 
 
Monitorar e controlar o trabalho do Projeto .......................................................................................... 36 
Realizar o controle integrado de mudanças ......................................................................................... 37 
Encerrar projeto ou fase ...................................................................................................................... 38 
Lição 3: Gerenciamento do Escopo ........................................................................................................ 39 
Escopo do projeto x Escopo do produto .............................................................................................. 39 
Coletar os requisitos ............................................................................................................................ 39 
Definir o escopo .................................................................................................................................. 40 
Criar EAP ............................................................................................................................................ 40 
Controlar o escopo .............................................................................................................................. 41 
Lição 4: Projeto Pintar uma Sala ............................................................................................................. 41 
Configurando o calendário do projeto .................................................................................................. 43 
Informações do projeto ........................................................................................................................ 48 
Organizando um modelo global ........................................................................................................... 49 
Hierarquia das tarefas ......................................................................................................................... 50 
Detalhamento das tarefas .................................................................................................................... 51 
Informações da tarefa .......................................................................................................................... 54 
Lição 5: Gerenciamento do Cronograma................................................................................................. 54 
Definir as atividades ............................................................................................................................ 55 
Sequenciar as atividades.....................................................................................................................55 
Estimar as durações das atividades .................................................................................................... 57 
Estimar os recursos das atividades ..................................................................................................... 58 
Desenvolver o Cronograma ................................................................................................................. 58 
Lição 6: Projeto Abertura de Franquia ..................................................................................................... 60 
Estrutura Analítica do Projeto (EDT) .................................................................................................... 60 
Atividades vinculadas .......................................................................................................................... 60 
Duração das atividades ....................................................................................................................... 64 
Alocando recursos ............................................................................................................................... 66 
Superalocação de recursos ................................................................................................................. 70 
Relatórios ............................................................................................................................................ 71 
Lição 7: Gerenciamento de Custos ......................................................................................................... 72 
Estimar custos ..................................................................................................................................... 73 
Determinar o orçamento ...................................................................................................................... 74 
Controlar os custos .............................................................................................................................. 75 
Lição 8: 5 passos práticos para aplicar o que você aprendeu ................................................................. 77 
Módulo 3.................................................................................................................................................... 78 
Lição 1: Objetivos do módulo .................................................................................................................. 79 
Lição 2: Gerenciamento da Qualidade .................................................................................................... 79 
Planejar a qualidade ............................................................................................................................ 81 
 
Realizar a garantia da qualidade ......................................................................................................... 83 
Realizar o controle da qualidade ......................................................................................................... 83 
Lição 3: Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto .................................................................. 84 
Desenvolver o Plano de Recursos Humanos ....................................................................................... 85 
Mobilizar a equipe do projeto ............................................................................................................... 86 
Desenvolver a equipe do projeto ......................................................................................................... 87 
Gerenciar a equipe do projeto ............................................................................................................. 88 
Lição 4: Projeto Construção Residencial ................................................................................................. 89 
Recursos Humanos ............................................................................................................................. 91 
Recursos Materiais .............................................................................................................................. 92 
Alocação de recursos humanos ........................................................................................................... 93 
Superalocação de recursos ................................................................................................................. 97 
Alocação de recursos materiais ........................................................................................................... 98 
Simulando os custos do projeto ......................................................................................................... 101 
Simulando de atrasos no projeto ....................................................................................................... 104 
Curva S ............................................................................................................................................. 104 
Lição 5: Gerenciamento da Comunicação ............................................................................................. 105 
Planejar as comunicações ................................................................................................................. 106 
Distribuir informações ........................................................................................................................ 107 
Reportar desempenho ....................................................................................................................... 108 
Lição 6: Gerenciamento das Partes Interessadas ................................................................................. 108 
Identificar as partes interessadas ...................................................................................................... 108 
Gerenciar as expectativas das partes interessadas ........................................................................... 109 
Lição 7: Gerenciamento dos Riscos ...................................................................................................... 109 
Planejar o gerenciamento de riscos ................................................................................................... 110 
Identificar os riscos ............................................................................................................................ 111 
Realizar a análise qualitativa de riscos .............................................................................................. 111 
Realizar a análise quantitativa de riscos ............................................................................................ 113 
Planejar respostas aos riscos ............................................................................................................ 114 
Monitorar e controlar riscos ............................................................................................................... 115 
Lição 8: Gerenciamento das Aquisições ............................................................................................... 116 
Planejar as aquisições ....................................................................................................................... 117 
Realizar as aquisições ....................................................................................................................... 118 
Administrar as aquisições .................................................................................................................. 118 
Encerrar as aquisições ...................................................................................................................... 119 
Lição 9: Projeto Montar um Blog ........................................................................................................... 119 
Tarefas listadas .................................................................................................................................119 
Resolvendo superalocações .............................................................................................................. 120 
 
Prevenindo superalocações .............................................................................................................. 122 
Definindo a linha de base do projeto ................................................................................................. 123 
Simulando a execução do projeto ...................................................................................................... 125 
Reportando o desempenho do projeto ............................................................................................... 131 
Identificação de riscos ....................................................................................................................... 132 
Tarefa periódica ................................................................................................................................ 134 
Pool de recursos ............................................................................................................................... 135 
Lição 10: 5 passos para colocar o que você aprendeu em prática ........................................................ 135 
Referências ........................................................................................................................................... 136 
 
 
 
 
 
Direitos desta edição reservados 
A Voitto Treinamento e Desenvolvimento 
www.voitto.com.br 
 
 
 
 
 
 
Supervisão editorial: Thiago Coutinho de Oliveira 
Apresentação do curso: Charlie Hudson T. Lopes 
Produção de conteúdo: Samyres Damasceno Margotti 
 
 
 
 
 
Charlie Hudson é Engenheiro de Produção com MBA em Projetos e Técnico em Mecânica 
com Registro no CREA/MG. Atua há mais de 15 anos no setor industrial e é Mestrando em 
Administração na Universidade Federal de Juiz de Fora. É Professor Universitário e tem 
experiência como consultor na melhoria de processos em empresas de pequeno, médio e 
grande porte em Minas Gerais. Já atendeu dezenas de empresas na melhoria do indicador 
de produtividade, baseando-se na filosofia Lean Manufacturing. Trabalha com Gestão de 
Projetos desde sua primeira formação e tem vasta experiência com o software MS Project. 
 
 
 
 
 
 
É PROIBIDA A REPRODUÇÃO 
 
Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por 
meios eletrônicos ou gravações sem a permissão, por escrito, do editor. Os infratores serão 
punidos pela Lei n° 9.610/98 
http://www.voitto.com.br/
 
 
 
 
 
 
 
 
 Módulo 1 
Introdução a Gerenciamento de 
Projetos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lição 1: Objetivos do módulo 
Neste módulo, você irá entender quais são os fundamentos do Gerenciamento de 
Projetos segundo o maior guia de boas práticas para gerenciamento de projetos: o PMBOK. 
 
Responderemos perguntas do tipo: 
 
✓ O que é projeto? 
✓ O que um gerente de projetos faz? 
✓ Quais são as etapas de um projeto? 
✓ Qual é a relevância do MS Project neste contexto? 
Lição 2: O que é um Projeto? 
 De acordo com o PMBOK 7ª edição, um projeto é um esforço temporário empreendido 
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. O fator temporário significa que todos os 
projetos possuem um início e um final definidos. Entende-se por entregas exclusivas, geradas por 
um projeto, como produtos produzidos, a capacidade de realizar serviços e resultados finais, como 
documentos gerados em projetos de pesquisa que geram conhecimentos. 
 A elaboração progressiva é uma característica do plano de projeto que ocorre no decorrer 
do seu ciclo de vida, dado o seu potencial de mudança. Elaboração progressiva, portanto, significa 
desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto será 
descrito de maneira geral no início do projeto, e se tornará mais explícito e detalhado conforme a 
equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. É 
importante frisar que a elaboração progressiva não deve ser confundida com aumento do escopo, 
item que será discutido adiante nesta apostila. 
Projetos x Operações 
 As organizações realizam um trabalho para atingir um conjunto de objetivos, podendo ser 
classificados como projeto ou operações. As operações são uma função organizacional que 
realizam a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um 
serviço competitivo, como, por exemplo, operações de fabricação ou contabilidade. Os projetos e 
as operações compartilham as seguintes características: 
 
 
 
 
✓ São realizados por pessoas; 
 
✓ São limitados por restrições, incluindo restrições de recursos; 
 
✓ São planejados, executados, monitorados e controlados; 
 
✓ Realizados para atingir objetivos organizacionais ou planos estratégicos. 
 
 Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as operações são 
contínuas e produzem produtos, serviços ou resultados repetitivos, enquanto os projetos são 
temporários e exclusivos. 
Os 12 princípios de um Projeto 
 A 7º Edição do PMBOK traz em si os 12 princípios para o gerenciamento de projetos, com o 
intuito de “orientar os comportamentos e as ações dos profissionais de projeto e de outras partes 
interessadas que trabalham ou estão engajadas em projetos”. São eles: 
 
1. Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso; 
 
2. Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto; 
 
3. Envolva-se de fato com as partes interessadas; 
 
4. Concentre-se no valor; 
 
5. Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema; 
 
6. Demonstre comportamentos de liderança; 
 
7. Faça a adaptação de acordo com o contexto; 
 
8. Crie qualidade nos processos e nas entregas; 
 
9. Navegue pela complexidade; 
 
10. Otimize as respostas ao risco; 
 
11. Adote a capacidade de adaptação e resiliência; 
 
12. Aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto. 
Lição 3: O que é Gerenciamento de Projetos? 
Conforme o PMBOK, Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimento, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. 
O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes 
grupos de processos de gerenciamento de projetos: escritório de projetos, clientes, fornecedores, 
patrocinador, equipe de projetos, gerente funcional e gerente de projetos. 
Atividades do Gerenciamento de Projetos 
 A gerência de um projeto é feita a partir de um conjunto de atividades características, são 
elas: 
 
• Identificação dos requisitos; 
 
• Balanceamento das restrições conflitantes e ilimitadas de qualidade, escopo, tempo, 
custo, recursos e risco; 
 
• Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das diversas partes 
interessadas, os stakeholders, à medida que o projeto é planejado e realizado. 
Escritório de Projetos (PMO) 
 Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade 
organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento 
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As atribuições ao PMO podem variar 
desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo 
gerenciamento direto de um projeto. 
 
 A principal função de um PMO é dar suporte aos gerentes de projetos de diversas 
maneiras, por exemplo: 
 
• Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo 
PMO; 
 
 
• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de 
gerenciamento de projetos; 
 
• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão; 
 
• Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelospadrões de 
gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto; 
 
• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras 
documentações compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais); 
 
• Coordenação das comunicações entre projetos. 
 
Os 8 domínios de um Projeto 
 Os domínios são grupos de atividades críticas para a entrega de resultados. São eles: 
 
1. Partes interessadas; 
 
2. Equipe; 
 
3. Desempenho e duração; 
 
4. Planejamento; 
 
5. Trabalho no projeto; 
 
6. Entrega; 
 
7. Medição; 
 
8. Incerteza. 
 
Por que alguns Projetos fracassam? 
 Ao ler esta apostila, você irá se deparar com vários aspectos e técnicas que fazem com que 
um projeto corra da melhor forma possível. Mas antes de começar, é importante ter em conta quais 
aspectos podem prejudicar a eficiência e eficácia dos processos de um projeto, e por gerar 
resultados insatisfatórios. Portanto, os itens a seguir são pontos que devem ser evitados a todo 
custo e, quando ocorrem, devem ser estudados e soluções de melhorias devem ser aplicadas 
imediatamente. 
 
• Comunicação mal conduzida; 
 
• Conflitos mal resolvidos; 
 
• Objetivos e Metas mal estabelecidos ou não são compreendidos pela equipe; 
 
• Projeto baseado em informações insuficientes ou inadequadas; 
 
• Tempo insuficiente dedicado para o planejamento; 
 
• O produto do projeto não estava bem definido; 
 
• Excesso de retrabalho; 
 
• As expectativas não estavam alinhadas com a realidade do projeto; 
 
• Não foram considerados riscos que impactaram o projeto; 
 
• As mudanças não foram controladas; 
 
• Não foram consideradas as questões políticas e culturais existentes. 
 
Lição 4: Qual é a função do PMI e do PMBOK? 
O que é o PMI? 
 O Project Management Institute (PMI) é uma associação ligada a profissionais do ramo de 
gerenciamento de projetos que possuem o intuito de apresentar para o mundo as boas práticas 
da gestão. O PMI oferece a certificação Agile Certified Practioner (PMI-ACP) com o intuito de 
formar profissionais capazes de compreender os princípios e conceitos do gerenciamento de 
projetos e aplicar as ferramentas e técnicas Agile. A certificação PMI-ACP exige os seguintes pré-
requisitos: 
 
✓ 2000 horas trabalhando em equipes de projetos nos últimos 5 anos; 
 
✓ 1.500 horas trabalhando em equipes de projetos que adotam práticas ágeis; 
 
✓ Certificado de participação em treinamento de práticas ágeis com no mínimo 21 horas 
de contato. 
 
 O PMI também é a instituição que deu origem ao PMBOK, o manual de gerenciamento de 
projetos utilizado em todo o mundo. 
O que é PMBOK? 
 O Guia PMBOK - Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos - é um 
documento elaborado e publicado pelo PMI. Sua 7º versão foi lançada em 2021, trazendo 
abordagens ágeis, adaptativas e híbridas para dentro dos possíveis contextos e cenários aos quais 
os projetos possam estar inseridos. “O profissional de gestão de projetos deverá estar mais 
alinhado às questões de estratégia das organizações”. 
Lição 5: Estrutura Organizacional de um Projeto 
A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade 
dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. As estruturas 
organizacionais variam de funcionais a projetizadas, com diversas estruturas matriciais entre elas. 
As principais são: 
 
https://www.amazon.com.br/Guide-Project-Management-Knowledge-PMBOK%C2%AE/dp/1628256648/ref=asc_df_1628256648/?tag=googleshopp00-20&linkCode=df0&hvadid=379693121961&hvpos=&hvnetw=g&hvrand=7614909272389168659&hvpone=&hvptwo=&hvqmt=&hvdev=c&hvdvcmdl=&hvlocint=&hvlocphy=9101203&hvtargid=pla-973055486129&psc=1
 
1. Estrutura funcional: é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem 
definido. No nível superior, os funcionários são agrupados por especialidade, como 
produção, marketing, engenharia e contabilidade. 
 
 
 
 
2. Estrutura matricial fraca: as matrizes fracas mantêm muitas das características de uma 
organização funcional e o papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um 
coordenador ou facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito. 
 
 
 
3. Estrutura matricial balanceada: a organização matricial balanceada reconhece a 
necessidade de um gerente de projetos, mas não fornece a ele autoridade total sobre o 
projeto e sobre seu financiamento. 
 
 
 
 
4. Estrutura matricial forte: As matrizes fortes possuem muitas das características da 
organização projetizada e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade 
considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. 
 
 
 
5. Estrutura orientada a projetos: em uma organização projetizada, os membros da equipe 
são geralmente colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida 
no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e 
autoridade. As organizações projetizadas em geral possuem unidades organizacionais 
denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de 
projetos ou oferecem serviços de suporte aos vários projetos. 
 
 
 
 
 Além das estruturas acima, existem diversas outras, não tão comuns, mas também 
utilizadas, são elas: orgânica, multidivisional, virtual e híbrida. 
Lição 6: Gerenciamento de Portfólios e Programas 
O que é um Portfólio? 
 Portfólio é um conjunto de projetos ou programas, agrupados para facilitar o 
gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios estratégicos. Os 
projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou 
diretamente relacionados. 
 Por exemplo, uma empresa de infraestrutura pode compor um portfólio que inclua uma 
mescla de projetos em petróleo/gás, energia, água, estradas, ferrovias e aeroportos. A partir dessa 
mescla, a empresa pode escolher gerenciar projetos relacionados como um programa. Todos os 
projetos de energia podem ser agrupados como um programa de energia. Da mesma forma, todos 
os projetos de água podem ser agrupados como um programa de água. 
Em que consiste o Gerenciamento de um Portfólio? 
 O gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os projetos e programas 
sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento do portfólio 
seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais. 
 
 
 
Gerenciamento de Programas: como funciona? 
 Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo 
coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem 
gerenciados individualmente. Os programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora 
do escopo de projetos distintos no programa. Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, 
mas um programa sempre terá projetos. 
 O gerenciamento de programas é definido como o gerenciamento centralizado e 
coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do mesmo. Os 
projetos dentro de um programa são relacionados através do resultado comum ou da capacidade 
coletiva. Se a relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso 
compartilhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de projetos e não como um 
programa. 
Lição 7: Ciclo de Vida de Um Projeto 
 O ciclo de vida de um projeto consiste de suas fases, que geralmente são sequenciais ou 
que às vezes se sobrepõem. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com os 
aspectos exclusivos da organização, indústria ou tecnologia empregada. É importante apontar que, 
entre as fases do ciclo, existem momentos de verificação, os chamados ponto de verificação de 
estágio, que são justamente para avaliação da fase anterior e apontamento de melhorias. O ciclo 
de vida ofereceuma estrutura básica para o gerenciamento de projeto, independentemente do 
trabalho específico envolvido, e consiste em: 
 
1. Viabilidade: planejamento e análise do projeto que será desenvolvido; 
 
2. Design: determina se o business case é válido e se a organização pode entregar o resultado 
pretendido; 
 
 
3. Construção: construção da entrega a partir de atividades integradas de garantia de 
qualidade; 
 
4. Teste: a revisão final da qualidade e a inspeção das entregas; 
 
5. Implantação: as entregas são colocadas em uso. Fase para definição de benefícios e 
mudanças organizacionais; 
 
6. Encerramento: o conhecimento e artefatos do projeto são arquivados. 
 
Antes de se adentrar mais no conteúdo, vale dar uma olhada no nosso artigo sobre como 
definir o Ciclo de Vida de um Projeto. Para isso, clique aqui. 
Lição 8: Competências e Responsabilidades de um Gerente de Projetos 
 Os gerentes de projetos são designados pela organização executora para atingir os 
objetivos do projeto. Vale ressaltar que gerente do projeto, aqui, não é o nome de um título formal 
de cargo administrativo, mas sim a designação do responsável pelo gerenciamento do projeto. 
Os gerentes de projeto são responsáveis pelo sucesso ou fracasso do projeto, mesmo quando lhe 
foram impostas condições absolutamente desfavoráveis. 
 
 Hoje, existem profissionais cujo cargo é Gerente de Projetos, o que significa que este 
profissional tem como missão institucional gerenciar projetos. É comum, porém, que profissionais 
que ocupam os mais diversos cargos sejam designados, em determinado momento de suas vidas 
profissionais, como responsáveis por um projeto. Neste momento o profissional passa a ser o 
gerente deste projeto, tal posição requere flexibilidade, bom senso, liderança forte e 
habilidades de negociação, além de conhecimento sólido das práticas de gerenciamento de 
projetos. Ele precisa, ao mesmo tempo ser capaz de entender os detalhes do projeto, gerenciá-lo 
com uma perspectiva global. São atividades comumente atribuídas a gerentes de projeto: 
 
• Elaboração dos planos do projeto; 
 
• Direção da execução do projeto; 
 
• Monitoramento e controle do projeto, incluindo os riscos; 
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/ciclo-de-vida-de-um-projeto/amp?gclid=CjwKCAjw3K2XBhAzEiwAmmgrAoHTlwusZn-OpG6XgOP7M7Jkl92CouF_7_yqufFVqAnkRYFo_qrg3BoCFuwQAvD_BwE
 
 
• Medição do desempenho do projeto, incluindo fornecimento de relatórios; 
 
• Relacionamento com os stakeholders do projeto; 
 
• Gerenciamento do escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, riscos, 
comunicações e aquisições do projeto. 
 
 O Gerente do Projeto deve ter autoridade suficiente para realizar suas atribuições. Esta 
autoridade, no âmbito do projeto, é concedida pelo patrocinador do projeto. Sem autoridade 
suficiente o Gerente do Projeto terá dificuldades em incorporar os recursos necessários ao 
cumprimento dos objetivos do projeto. 
 
 Além das atividades citadas acima, o PMBOK 7º edição traz a divisão de responsabilidades 
do Gerente do Projeto em condições internas e externas. Internamente, o Gerente deve 
trabalhar em alinhamento com a organização, manter o compromisso e o engajamento respeitoso 
com os integrantes, realizar supervisão diligente dos recursos e usar sua autoridade e prestação 
de contas de forma apropriada. Já as responsabilidades externas de um gerente são, por exemplo, 
preocupar-se com a sustentabilidade e uso de recursos naturais, manter um bom relacionamento 
com partes externas, averiguar o impacto da organização no mercado e atentar-se ao progresso 
do estado da prática em setores profissionais. 
 
 Com todas essas atividades e responsabilidades de sua atribuição, um bom gerente de 
projetos deve ter como competências: visão sistêmica, liderança forte, flexibilidade, disciplina no 
método, negociação e conhecimento de práticas. Para conhecer mais competências de um gerente 
de projetos, e também algumas habilidades necessárias, clique aqui. 
Lição 9: Áreas do Gerenciamento de Projetos 
 As três primeiras áreas a serem estudadas pelo PMI foram: prazo, custo e qualidade. Eles 
são chamados de trinômio sagrado do gerenciamento de projetos. 
 
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/habilidades-de-um-gerente-de-projetos
 
 
 
 Nessa estrutura ocorre um balanceamento das partes, ou seja, um trade-off das três. Por 
exemplo, se você deseja ter alta qualidade e baixo prazo, os custos serão elevados. Se quiser fazer 
um projeto a baixo custo e em pouco tempo, a qualidade será prejudicada. 
 
 Os estudos posteriores transformaram o triângulo inicial em um quadrado ao acrescentar 
o gerenciamento do escopo. 
 
 
 
 Posteriormente, mais quatro áreas foram incluídas: recursos humanos, riscos, 
comunicações e aquisições: 
 
 Finalmente, a última área foi acrescentada para integrar todas as áreas de conhecimento: 
 
 
 
 
Lição 10: Configurações iniciais do MS Project 
O MS Project é um software muito utilizado no gerenciamento de projetos, podendo 
garantir o sucesso do planejamento e execução de um projeto ao auxiliar na tomada 
de decisão. É uma ferramenta adequada para diferentes circunstâncias e de fácil 
aplicação. Com o MS Project, você se sentirá preparado para tomar decisões estratégias 
no projeto, como: 
 
✓ Quais tarefas executar e em qual ordem? 
 
✓ Qual é o prazo adequado para as tarefas? 
 
✓ Quais pessoas estarão envolvidas? 
 
✓ Quais serão os recursos e gastos? 
 
Veja, a seguir, as configurações iniciais do MS Project. 
Interface do MS Project 
 Para quem já conhece as ferramentas do pacote Office, irá se familiarizar com o MS Project, 
principalmente quem já trabalhou com o Excel. O formato de preenchimento, como se fossem 
 
células, e alguns atalhos do Excel funcionam no Project, porém este é uma ferramenta menos 
flexível do que o Excel. Vejamos sua interface: 
 
 
 
 A partir de agora, vamos conhecer as guias do MS Project. 
Guia Tarefa 
• Exibir: aqui são selecionados os diversos formatos que o MS Project pode representar. 
Vamos ver cada uma delas preenchidas para ir familiarizando, mas não se preocupem com 
os detalhes agora, pois serão apresentados adiante no material: 
 
 
 
 
• Calendário: apresenta o formato tradicional de calendário e como as atividades estão 
atribuídas aos dias. Fique atento à aba Formato, pois sempre terá o nome do formato de 
exibição (Gráfico de Gantt, Calendário, Planilha de Recursos). 
 
 
 
 
• Diagrama de Rede: Um Diagrama de Rede é uma maneira gráfica de exibir tarefas, 
dependências e o caminho crítico de seu projeto. As caixas (ou nós) representam tarefas, e 
dependências são mostradas como linhas que conectam essas caixas. 
 
 
 
• Gráfico de Gantt: Desenvolvido em 1917, pelo engenheiro mecânico Henry Gantt, o 
diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um 
projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase aparece como 
barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. 
 
 
 
• Linha do tempo: uma linha do tempo poderá ser muito útil quando você precisar fornecer 
uma visão global do projeto. Ela é um instantâneo de aparência profissional das principais 
tarefas e marcos que você deve levar para qualquer reunião de status. 
 
 
 
 
• Planilha de recursos: os recursos normalmente são pessoas incluídas no plano de projeto, 
com ou sem tarefas atribuídas. Entretanto, um recurso também poderia incluir qualquer item 
usado para concluir um projeto, incluindo equipamentos e outros materiais (como cimento 
ou servidores Web). 
 
 
 
• Uso da tarefa: Indica quanto tempo será necessário para a realização de cada tarefa e como 
os recursos foram alocados de modo que esse tempo total de tarefa seja cumprido, devendo-
se evitar as superalocações. 
 
 
 
• Formulário de recursos: o modo deexibição Formulário de recursos exibe informações 
detalhadas sobre recursos individuais. É especialmente útil para apresentar uma visão 
isolada do trabalho de determinado recurso e em quais tarefas o recurso será alocado, além 
de fornecer informações sobre o nivelamento do recurso. 
 
• Formulário de tarefas: permite fazer o gerenciamento de todas as tarefas pertencentes ao 
projeto, realizar alterações e visualizar algumas outras informações referentes ao 
andamento e conclusão da tarefa. 
 
 
 
• Gráfico de Gantt de Controle: Possui a mesma representação temporal do gráfico de Gantt 
já apresentado acima, porém ele diferencia as tarefas. As barras em vermelho constituem o 
caminho crítico do projeto. Já as barras azuis representam as tarefas que possuem margem 
de atraso (ou seja, podem ser atrasadas em alguns dias sem que comprometam a data final 
do projeto). 
 
 
 
• Gráfico de Recursos: Gráfico de recursos pode ser utilizado para verificar quais recursos 
estão superalocados e a porcentagem de superalocação, verificar quantas horas cada 
recurso está agendado para trabalhar, verificar a porcentagem de capacidade em que cada 
recurso trabalha, determinar quanto tempo um recurso tem disponível para trabalho adicional 
e analisar os custos dos recursos. 
 
 
 
• Planejador de Equipe: Você pode ver rapidamente o trabalho dos membros da sua 
equipe e passar tarefas de uma pessoa para outra. É possível também exibir e atribuir um 
trabalho não atribuído, visualizar superalocações e ver nomes de tarefas e recursos em um 
modo de exibição eficiente. Por exemplo, se um recurso está superalocado, basta você 
arrastar uma tarefa de um recurso para outro, e a superalocação desaparece. 
 
 
 
• Planilha de Tarefas: Exibe apenas as tarefas inseridas no software, sem a visualização do 
Gráfico de Gantt que vimos acima. As visualizações são as mesmas que aparecem. 
 
 
 
• Uso do Recurso: Exibem as tarefas destinadas a cada recurso e a utilização deste. Como 
informações adicionais, aparecem as unidades de cada recurso, grupo a que pertencem e 
demais informações. 
 
• Área de Transferência: Possui as mesmas funcionalidades das ferramentas do Pacote 
Office. Por exemplo, copiar, colar, colar especial e pincel de formatação. 
 
 
• Fonte: Possui as mesmas funcionalidades das ferramentas do Pacote Office. Por exemplo, 
fonte, preenchimento e cores. 
 
• Cronograma: Possui algumas opções que já permitem o gerenciamento do Cronograma. 
Por exemplo, estabelecer vínculos entre tarefas, determinar a porcentagem de conclusão 
dessas, tornar uma tarefa inativa e agrupar pacotes de trabalho às entregas. 
 
 
 
• Tarefas: A partir da versão 2010, pode ser diferenciado o agendamento das tarefas em: 
automático e manual. Veremos a diferença mais adiante. Uma das opções interessantes é 
a inspeção de tarefa, a qual apresenta o detalhamento de cada tarefa, predecessoras, início, 
término e duração. 
 
 
 
• Inserir: Podem ser inseridas tarefas, resumo de tarefas e etapas de projeto. 
 
 
 
• Propriedades: Mostra todas as propriedades da tarefa selecionada no que diz respeito às 
informações de tempo, início/término, predecessoras, anotações e outros. A opção 
“Informações” abre uma janela com todas essas informações. 
 
• Edição: A opção de “Rolar até a Tarefa” é muito útil quando o gráfico de Gantt está 
confuso e o grupo de tarefas é muito grande, ficando difícil encontrar as tarefas nas 
representações gráficas. 
 
Guia Recurso 
 
 
• Atribuições e Inserir: podem ser feitas as atribuições de recursos às tarefas, pool de 
recursos entre projetos relacionados, substituir recursos dentro de um projeto e adicionar 
recursos à planilha de recursos. 
 
 
 
• Propriedades: Podem ser visualizadas, inseridas e modificadas as informações sobre os 
recursos. É possível inserir comentários de orientação sobre o uso dos recursos. 
 
• Nível: É possível redistribuir os recursos atribuídos às tarefas, redistribuir todos os recursos 
ou apenas uma seleção específica. Em alguns momentos é utilizada para retirar 
automaticamente as superalocações, porém o mais indicado é fazer isso de forma manual. 
 
 
Guia Relatório 
 
• Projeto: Pode ser feita a comparação entre duas versões de um projeto, identificando quais 
tarefas foram adicionadas, quais alterações tiveram e demais modificações. 
 
• Ver relatórios: No MS Project 2010 a opção de relatórios ficava incluso na Guia Projeto. 
Agora foi adicionada uma aba referente aos Relatórios, nos quais podem ser gerados 
relatórios de recursos, painéis, custos e personalizados. Essa foi a principal alteração para 
a nova versão do software, proporcionando relatórios fantásticos! 
 
 
 
• Exportar: É feita a exportação dos relatórios para o Excel. Esses relatórios podem ser de 
linhas de base, cronograma, custos, horas de trabalho e demais informações. 
 
Guia Projeto 
• Inserir: Pode ser inserido um subprojeto ao projeto atual. A técnica de adicionar vários 
subprojetos menores a um projeto mestre pode facilitar o gerenciamento. 
 
 
• Aplicativos: Podem ser utilizados aplicativos para o Office, porém deve ser registrada 
uma conta na Microsoft. 
 
• Propriedades: Apresenta informações de um projeto, campos personalizados, verificar as 
tarefas vinculadas entre os projetos, definir a estrutura detalhada do trabalho e fazer 
alterações no calendário e período de trabalho. 
 
 
 
• Cronograma: Possui opções de cálculo do projeto após uma alteração, definição da linha 
de base do projeto e modificar as datas de início e término do projeto, proporcionando o 
deslocamento deste. 
 
• Status: Pode ser definida a data de atualização do status do projeto. Se essa não for 
modificada, ela fica por padrão a data atual do dia. Pode ser feita a atualização do projeto 
também, selecionando as tarefas ou o projeto todo de acordo com a conclusão. 
 
Guia Exibição 
 
• Modos de Exibição de Tarefa: Possui as mesmas opções de visualização da “Guia tarefa” 
(Gráfico de Gantt, Uso da Tarefa e outros). Nesse caso são apenas as relacionadas a 
tarefas. 
 
 
• Modos de Exibição de Recurso: Possui as mesmas opções de visualização da “Guia 
tarefa” (Gráfico de Gantt, Uso da Tarefa e outros). Nesse caso são apenas as relacionadas 
a recursos. 
 
• Dados: Para quem já conhece o Excel, irá se familiarizar com essa guia, pois segue o 
mesmo formato de classificação dos dados, estrutura de tópicos, filtros e etc. 
 
• Zoom: Muito utilizada para projetos com muitas tarefas, pois pode ser escolhida a opção 
de visualizar o projeto inteiro ou apenas tarefas selecionadas. Pode ser alterada a escala 
de tempo também. 
 
• Modo de Divisão: Pode ser marcada a opção de visualizar a linha do tempo do projeto, já 
mostrada acima, e os detalhes de cada tarefa do projeto individualmente. 
 
• Macros: Podem ser gravadas macros ou escritos algoritmos em VBA para acréscimo de 
funções ao software. Segue a mesma lógica para quem já utilizou o Excel. Aprenderemos 
posteriormente a fazer a Análise PERT com o VBA! 
 
 
Guia formato 
 Para cada tipo de visualização, seja gráfico de Gantt, diagrama de rede, planilha de recursos, 
existe uma gama de opções. Essa aba é basicamente para configurar o design e outras 
configurações de visualização de cada opção. 
Lição 11: 5 passos para colocar o que você aprendeu em prática 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 Saia da sua zona de conforto, seja curioso por novos conhecimentos. 
2 Reflita sobre si: suas forças e fraquezas, suas necessidades e pontos de melhoria. 
3 Envolva-se com pessoas, converse sobre o que está aprendendo e peça feedbacks. 
4 Faça conexões entre novas experiências e o que já conhece. 
5 Valorize o tempo livre para pensar e se recuperar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Módulo 2 
Começando a gerenciar um ProjetoLição 1: Objetivos do módulo 
 Com este módulo, você será capaz de desenvolver algumas áreas do Gerenciamento de 
Projetos e aprenderá, com projetos práticos, como utilizar o MS Project. 
 
Responderemos perguntas do tipo: 
 
✓ Quais aspectos gerenciar em um projeto? 
✓ Como planejar um bom cronograma? 
✓ Como gerenciar os custos do meu projeto? 
✓ Como começar a aplicar esses conhecimentos no MS Project? 
Lição 2: Gerenciamento da Integração 
É a área de conhecimento mais importante dentro do gerenciamento de projetos, pois 
garante a integração entre todos os processos. Para garantir isso, é proposta a unificação, 
consolidação, articulação e ações integradoras. O gerenciamento da integração é composto pelos 
seguintes processos: 
 
• Desenvolver termo de abertura do projeto; 
 
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; 
 
• Orientar e gerenciar a execução do projeto; 
 
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto; 
 
• Realizar o controle integrado de projetos; 
 
• Encerrar o projeto ou fase. 
 
 Fica claro que o gerenciamento da integração deve estar presente unificando os processos 
distintos. Por exemplo, um processo da área de custos deve estar integrado com processos da área 
de tempo e riscos, pois devem ser reservados planos de contingências para os riscos. 
 
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 
 É o processo de desenvolvimento de um documento que formaliza o início de um projeto 
ou fase e a documentação dos requisitos principais, marcos, equipe, investimento e duração do 
projeto. Normalmente o termo de abertura é autorizado pelo patrocinador, escritório de projetos 
ou alguma pessoa externa ao projeto. Para elaborar um termo de abertura são necessários alguns 
insumos, por exemplo: 
 
➢ Declaração de trabalho: ela é produzida pelo patrocinador ou cliente com os requisitos 
das necessidades de negócios, descrição do produto/serviço e demais informações. 
 
➢ Business case: fornece informações do ponto de vista de um negócio que se deseja fazer 
um investimento. Essa necessidade de negócio pode ser proveniente de uma demanda 
de mercado, necessidade organizacional, solicitação de um cliente, avanço tecnológico, 
requisito legal, impacto ecológico ou necessidade social. 
 
➢ Contrato: é fornecido pelo cliente externo. 
 
 Para que seja realizado com excelência o termo de abertura, recorremos à opinião 
especializada de profissionais experientes, unidades da organização e partes interessadas, 
principalmente o cliente/patrocinador. 
Desenvolver Plano de Gerenciamento de Projeto 
 É o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e 
coordenar todos os planos auxiliares (escopo, tempo, custos, qualidade). O plano de 
gerenciamento define como o mesmo será executado, controlado, monitorado e encerrado. Para 
que o projeto seja gerenciado de maneira adequada, os processos devem ser adaptados às 
peculiaridades do projeto, os detalhes técnicos devem ser inseridos no plano de gerenciamento 
do projeto, os recursos e níveis de trabalho devem ser determinados e listar os documentos que 
precisam de autorização formal. 
Orientar e gerenciar a execução do Projeto 
 É o processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto 
para atingir os objetivos. Nesse processo, são esperados: 
 
✓ Realizar os objetivos do projeto; 
 
✓ Criar as entregas; 
 
✓ Formar e treinar a equipe para o projeto; 
 
✓ Gerenciar riscos e executar respostas aos riscos; 
 
✓ Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação; 
 
✓ Controlar o desempenho e a qualidade das entregas; 
 
✓ Gerenciar os recursos do projeto. 
 
 Nesse processo são implementadas as mudanças que foram aprovadas, após auditoria de 
todas as solicitações de mudança. Essas podem ser: 
 
• Ação corretiva: orientação documentada para que o trabalho seja executado com o 
desempenho futuro de acordo com o planejado. 
 
• Ação preventiva: realização de atividade que pode reduzir a probabilidade de 
consequências negativas. 
 
• Reparo de defeito: documentação de defeito em um componente do projeto junto à 
solicitação de reparo ou substituição. 
Monitorar e controlar o trabalho do Projeto 
 É o processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para concluir os objetivos 
do projeto. É importante ressaltar que o monitoramento do projeto deve ocorrer do início ao fim do 
projeto, realizando a coleta, medição e distribuição das informações do desempenho. Já o controle 
determina as ações corretivas ou preventivas em busca de aumentar o desempenho do projeto. 
Algumas ações são indispensáveis nesse processo: 
 
➢ Comparação do desempenho planejado/executado; 
 
➢ Avaliação do desempenho para traças ações corretivas e preventivas; 
 
 
➢ Identificação de novos riscos e monitoramento dos riscos atuais; 
 
➢ Manutenção da base de informações de forma precisa do início ao término do projeto; 
 
➢ Fornecimento de informações para dar suporte ao relatório de desempenho do 
projeto; 
 
➢ Monitoramento das mudanças aprovadas. 
 
 Sempre serão esperadas desse processo as solicitações de mudança, após fazer as 
comparações real/planejado ou alterações no escopo. 
Realizar o controle integrado de mudanças 
 É o processo que faz o gerenciamento de todas as solicitações e aprovação de 
mudanças, mudanças nas entregas e demais alterações no projeto. Este processo ocorre durante 
todo o projeto, porém, deve-se tomar cuidado com as linhas de base do projeto para que essas 
não sejam alteradas com grande frequência no projeto, podendo gerar um descontrole total do 
escopo, atrasos e estouros no orçamento. Devemos ficar atentos a alguns parâmetros: 
 
✓ Realizar somente as mudanças que sejam aprovadas; 
 
✓ Revisar, analisar e aprovar as solicitações de forma rápida, pois o atraso dessas pode 
afetar o cronograma, custo ou viabilidade da alteração; 
 
✓ Gerenciar as mudanças aprovadas; 
 
✓ Coordenar as mudanças através de todo o projeto. 
 
 As mudanças podem ser solicitadas por qualquer parte interessada do projeto. Geralmente 
elas são iniciadas verbalmente, porém todas devem ser registradas formalmente em um 
documento para que se tenha maior controle do projeto. Toda mudança só pode possuir dois status: 
aprovada ou rejeitada. Em muitos casos essa decisão pode ser realizada pelo gerente do projeto, 
porém em alguns casos específicos ela deve ser passada para outras partes interessadas do 
projeto. Em casos extremos, a decisão deve ser tomada pelo patrocinador do projeto. Em grandes 
empreendimentos é formado um comitê de solicitação de mudança. 
 
 
 
 
 Podemos perceber que no início do projeto os custos para realizar uma mudança são 
baixos, pois nada foi feito, sendo fácil realizar a mudança. Já no final do projeto, qualquer mudança 
possui custo elevado, pois muitas entregas já foram realizadas e muito trabalho já foi feito. 
Podemos fazer a analogia de um projeto de construção civil. No início, quando estamos fazendo a 
planta baixa, para alterar qualquer parte da estrutura basta utilizar uma borracha. Ao fim da 
construção, as alterações são feitas derrubando paredes. Fazendo a análise das partes 
interessadas, no início todos podem opinar na modificação do escopo do projeto, cronograma e 
demais documentos. No fim, ele tem pouca influência, ficando tudo a cargo com gerente de 
projetos. 
Encerrar projeto ou fase 
 É o processo de finalizar de todas as atividades de todos os grupos de processos de 
gerenciamento do projeto. Nesse processo o gerente irá fazer a auditoria de todas as entregas 
finalizadas para determinar se todas foram realmente concluídas, pois “99% não é 100%”. Outro 
caso que pode acontecer é o encerramento da etapa antes de sua conclusão devido a diversos 
fatores como: solicitação de mudança ou não ser viável, por exemplo. 
 
 Nesse processo são executadas ações que satisfaçam a conclusão das saídas paraa fase 
ou projeto, ações de transferência de produtos, serviços ou resultados para as próximas fases e 
ações de auditoria do sucesso ou fracasso do projeto, lições aprendidas e gestão do conhecimento. 
 
 
Lição 3: Gerenciamento do Escopo 
 O escopo do projeto é composto pelas atividades que caracterizam o trabalho a ser 
executado no projeto. Devemos ficar muito atentos, pois todos os requisitos estabelecidos devem 
ser contemplados. Esses requisitos são coletados em reunião, por exemplo, com as partes 
interessadas do projeto, ou seja, quem está envolvido com o projeto (cliente, patrocinador, gerente 
do projeto e outros). 
Escopo do projeto x Escopo do produto 
 Existe uma diferença entre o escopo do projeto e do produto gerado por este. O escopo do 
produto descreve as características do produto, serviço ou resultado gerado pelo projeto. Já o 
escopo do projeto descreve o que precisa ser feito para que possamos entregar o produto, serviço 
ou resultado. 
 
 O gerenciamento do escopo é composto por: 
 
✓ Coletar os requisitos; 
 
✓ Definir escopo; 
 
✓ Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto); 
 
✓ Controlar o escopo; 
 
✓ Verificar o escopo. 
 
Coletar os requisitos 
 É o processo de coleta e documentação dos requisitos que garantem o cumprimento das 
expectativas das partes interessadas. Esses requisitos podem ser a respeito da qualidade, 
desempenho, cuidados, especificações e outros. Existem vários métodos de coleta desses 
requisitos. As mais utilizadas são: 
 
✓ Entrevistas: realizadas com as partes interessadas formal ou informalmente; 
 
✓ Dinâmicas de grupo: é selecionado um mediador experiente para conduzir a coleta de 
requisitos dos participantes; 
 
✓ Brainstorming: é feita uma coleta de várias informações relacionadas com o grupo; 
 
✓ Mapas mentais: as ideias apresentadas no brainstorming são agrupadas em categorias 
relacionadas. A partir do mapa mental fica muito fácil a elaboração do escopo do projeto. 
 
✓ Técnica Delphi: é feita por especialistas em determinado assunto e o objetivo é a obter um 
consenso das ideias e opiniões de todos. 
 
✓ Tomada de decisão: quando existem muitas alterativas, a decisão pode ser tomada por: 
unanimidade, pluralidade, maioria, ditadura e outros. 
Definir o escopo 
 É o processo de descrição e detalhamento do projeto. Este é composto pelas principais 
entregas, premissas e restrições do projeto. O mais indicado nesse processo é ter a opinião 
especializada de um profissional experiente na área. Além desses, devem ser consultadas as 
partes interessadas, pois essa etapa, se feita corretamente, irá garantir o sucesso do projeto. Todas 
as partes interessadas têm que estar cientes do que será feito e o que não será feito no projeto. 
 
 Existem dois problemas diferentes que podem ocorrer: o cliente achar que será entregue 
um determinado resultado e este não está presente no escopo. Ou você entregar um resultado “a 
mais” para o cliente sendo que ele não pagou por isso e nem enxerga valor nisso. Portanto, é muito 
importante esse alinhamento entre todos os envolvidos no projeto. Ao fim desse processo, espera-
se que tenham sido documentadas todas as entregas do projeto, critérios de aceitação deste, 
restrições, premissas e demais caracterizações do projeto e/ou produto. 
Criar EAP 
 É o processo que realiza uma subdivisão ainda maior do projeto. Cada entrega é composta 
por pacotes de trabalho. A técnica mais utilizada é a Decomposição. Quanto mais subdividimos, 
mais tangível e gerenciável se torna a tarefa. Devemos tomar cuidado para não ficar excessivo, 
chegando a tarefas com 30 minutos de duração, por exemplo. Outro ponto crítico é que o “todo” 
deve ser igual à soma das partes, ou seja, a conclusão das subdivisões deve garantir a conclusão 
das entregas. Após elaborar a EAP, devemos criar o Dicionário da EAP para descrever cada item 
da lista. Essa descrição pode ser feita em cada tarefa, como veremos posteriormente. Vejamos 
uma representação: 
 
 
Controlar o escopo 
 É o processo de monitoramento do andamento do projeto e gerenciamento das mudanças 
ocorridas durante o projeto. Sabemos que é muito difícil ter um planejamento 100% eficaz. Logo, 
já são esperadas ações corretivas e mudanças no escopo. Devemos tomar cuidado para essas 
mudanças não ficarem excessivas e sem controle, pois quando isso ocorre pode haver uma 
extensão do cronograma, gerando atrasos, e estouro de orçamento. Essa alteração excessiva de 
escopo e sem controle algum é chamada de scope creep. 
 
 Para fazer esse controle fazemos uma análise de variação, tomando como referência a linha 
de base do escopo, requisitos estabelecidos pelas partes interessadas e demais parâmetros. Com 
isso, conseguimos determinar o desempenho do trabalho. 
Lição 4: Projeto Pintar uma Sala 
 Você acabou de reformar a sala da sua casa e deseja pintá-la. Mesmo que essa atividade 
seja simples, podemos utilizar o gerenciamento de projetos para isso. Conforme já explicado acima, 
devemos utilizar a técnica de decomposição para desmembrar o projeto em entregas e essas em 
pacotes de trabalho. 
 
 Ao conversar com o pintor, vocês chegaram às seguintes entregas: 
 
✓ Preparação de materiais; 
 
✓ Preparação da sala; 
 
 
✓ Pintura da sala; 
 
✓ Limpeza da sala. 
 
 Bem simples, não? As entregas estão em ordem cronológica, ou seja, devemos preparar 
os materiais para a pintura, preparar a sala, realizar a pintura de fato e limpa-la após as atividades. 
 
 Quando abrimos o Exemplo 1, visualizamos o seguinte: 
 
 
 
 Conseguimos identificar que cada uma das linhas da imagem acima precisará de um 
detalhamento maior já que envolvem várias tarefas. Portanto, nesse exemplo, será necessário 
inserir as novas tarefas e organizá-las de acordo com a técnica de decomposição. 
 
 O projeto em questão foi inicialmente listado com tarefas agendadas manualmente, o que 
ocasiona a necessidade da personalização dos cálculos do projeto. Entretanto, é preferível 
trabalhar de forma que o software realize os cálculos automaticamente, e para isso: 
 
1. Clicar na coluna indicada 
 
 
 
2. Na barra superior, selecionar agendamento automático 
 
3. Mudar as configurações do projeto para que novas tarefas também sejam inseridas de 
maneira automática: 
 
Arquivo Opções Cronograma Selecionar “Projeto Pintar uma Sala” em Opções de 
agendamento deste projeto Selecionar “Agendada Automaticamente” em Novas tarefas 
criadas. 
 
Configurando o calendário do projeto 
 Vamos agora fazer a definição do calendário do projeto. O MS Project possui três 
calendários a princípio: Padrão, 24 horas e Turno da noite. Também, podemos criar um calendário 
para o projeto no geral ou um calendário para cada recurso do projeto. Iremos agora criar o 
calendário para o Projeto Pintar uma Sala: 
 
1. Ir na aba Projeto e escolher a opção Alterar Período de Trabalho 
 
 
 
2. Primeiro, iremos analisar os tipos de calendário que o software fornece: 
 
 
 O calendário padrão indica um período de trabalho de 9 as 18 horas, com um intervalo de 
12 as 13 horas. Atente-se a legenda e às informações ao lado do calendário: 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. Inicialmente, vamos criar um novo calendário: Dentro da mesma caixa, selecionar o botão 
“Criar Novo Calendário” no canto superior direito e selecionar “Criar novo calendário base”, 
nomeando-o como Calendário – Pintar uma sala 
 
 
4. A partir daí, o novo calendário estará disponível na lista “Para calendário:”. 
 
 Podemos agora começar a customização dele. Para inserir os feriados, basta selecionar a 
aba “Exceções”, adicionar o nome dos feriados e as datas de início e término (Conclusão). Logo, 
ficará da seguinte forma: 
 
✓ 1 de janeiro – Ano novo; 
 
✓ 1 de maio – Dia do trabalhador; 
 
✓ 7 de setembro – Independência do Brasil; 
 
✓ 25 de dezembro – Natal. 
 
 O MS Project permite que o usuáriodefina um período no qual essas datas serão 
consideradas, basta clicar no botão “Detalhes...” e determinar se naquele dia haverá folga e o seu 
padrão e intervalo de recorrência. 
 
 
 Perceba que ao selecionar qualquer um dos feriados, o calendário é alterado acima para 
você visualizar como foi atribuído o calendário. Todos os nossos feriados acima tem duração de 
apenas um dia, ou seja, o início e conclusão possuem a mesma data, porém em casos como o 
Carnaval ou feriados que serão prolongados, basta alterar a data de conclusão. 
 
 Algumas empresas têm períodos de trabalho diferentes em determinados dias do ano, como 
por exemplo a véspera de natal. Nesse caso, basta colocar o feriado na lista das “Exceções” e, com 
ele selecionado, clicar em “Detalhes...” e definir um novo período de trabalho: 
 
 Agora que já vimos as Exceções, vamos listar o período de trabalho da empresa, que pode 
ser diferente do padrão do MS Project já citado acima. Para isso, trabalharemos na aba “Semanas 
de trabalho”: 
 
 
 Observe que, na primeira linha, já está estabelecido a semana de trabalho padrão, o que 
indica que em uma semana comum os horários de trabalho estarão de acordo com o estabelecido. 
Para alterar o período de trabalho, siga os passos: 
 
1. Clique na aba Semanas de Trabalho e clique na linha onde está escrito “[Padrão]”. 
 
2. Clique em detalhes. 
 
 
 
3. Na aba que abrir, selecione Segunda-feira e, apertando a tecla shift, arraste e selecione 
até a Sexta-feira. Em outras palavras, selecione o período útil de trabalho do projeto. 
 
4. Selecione a opção “Definir dia(s) para os períodos de trabalho específicos:” e personalize a 
jornada de trabalho. 
 
 
 
5. No projeto em questão, o período personalizado ficou da seguinte forma: 
 
 
 Com o período padrão estipulado, você pode clicar em qualquer dia útil do calendário que 
os horários de entrada e saída de trabalho estarão de acordo com o padrão. Entretanto, nem todas 
as semanas de trabalho são padrão e, para personaliza-las, basta seguir os passos: 
 
1. Ainda na aba Semanas de trabalho, clicar em uma linha em branco e digitar um nome para 
a ocasião e definir a sua duração. No projeto em questão utilizamos o carnaval. 
 
 
 
2. Clicar em “Detalhes...”, selecionar um dia e, com ele pressionado + Ctrl, selecionar os outros 
dias de interesse. O sábado, segunda e terça selecionados no exemplo serão dias de folga, 
portanto, basta selecioná-los e clicar em “Definir dia(s) para o período de folga.” 
 
 
 
3. Neste caso, o período de trabalho da quarta-feira será diferente e acontecerá das 12 às 14h. 
Basta abrir a aba “Detalhes...”, selecionar a quarta-feira, clicar em “Definir dia(s) para o 
período de folga e inserir o período desejado. 
 
 
 
 Ressalta-se que o domingo não foi alterado porque já é considerado como dia de folga no 
calendário desse projeto. 
Informações do projeto 
 Ainda na aba projeto, na opção “Informações do Projeto”, é possível determinar o dia em 
que o projeto será iniciado 
 
 
 Ao escolher a data de início do seu projeto, verifique se as informações de data e hora do 
seu computador estão corretas. Dessa forma, o MS Project irá vincular a data atual, ou seja, a data 
em que você está estipulando o início do projeto, ao calendário do desktop. A data de início do 
projeto não precisa ser a data atual, no caso do Projeto Pintar uma Sala, seu início se deu em 
26/09/2022. 
 
✓ Ao inserir a data de início do projeto, selecione Data de Início do projeto em “Agendar a partir 
de:” e certifique-se de que o calendário selecionado corresponde ao que foi feito para o 
projeto. 
 
 
 Essas informações do projeto podem também ser visualizadas e alteradas da seguinte 
forma: 
 
1. Clicando na guia “Arquivo” e depois em “Informações”: 
 
 
 
 A data de término consta um dia após o início porque ainda não atribuímos duração às 
atividades do projeto. 
Organizando um modelo global 
 Algumas informações de projetos, como o calendário, podem ser salvas como modelos para 
que o usuário não tenha que realizar o mesmo processo a cada novo projeto. Veja como criar um 
modelo global de calendário: 
 
1. Na aba “Arquivo”, selecione “Informações” e clique no botão “Organizador”: 
 
 
 
 O Modelo Global é uma biblioteca com várias opções de itens que podem ser padronizados 
entre diferentes projetos. 
 
2. Na guia “Calendários” estarão disponíveis duas listas: a da direita contem os calendários 
padrão e a da esquerda contem os calendários utilizados no projeto que está aberto. Nesse 
caso, para tornar o calendário Projeto – Pintar uma sala um padrão, bastaria selecioná-lo e 
clicar em “<<<Copiar”. 
 
 
 O menu organizador não tem um botão para salvar, portanto, basta somente fechá-lo 
normalmente para que o modelo seja salvo. 
Hierarquia das tarefas 
 Inicialmente, as tarefas do Projeto Pintar uma Sala não têm uma hierarquia entre si: 
 
 
 
 As tarefas 1, 2, 3 e 4 devem estar vinculadas de forma hierárquica ao projeto. Para que você 
consiga visualizar melhor, crie uma coluna a frente da coluna “Nome da Tarefa” e enumere os itens: 
 
 
 
1. Selecione as tarefas 2, 3, 4 e 5: 
 
 
 
2. Abra a guia “Tarefa” e, no menu de cronograma, selecione “Recuar para a direita”: 
 
 
 
3. O “Projeto – Pintar uma Sala” ficará em negrito, sinalizando uma tarefa resumo de acordo 
com a nomenclatura do MS Project, enquanto as outras tarefas passaram a ser as 
entregas do projeto. 
 
 
Detalhamento das tarefas 
 Detalhar as tarefas significa determinar os pacotes de trabalho de cada tarefa. 
Conversando com o pintor desse projeto, foi possível identificar os seguintes pacotes de trabalho 
para a tarefa Preparação de materiais: 
 
✓ Comprar tinta; 
 
✓ Comprar escada; 
 
✓ Comprar os rolos; 
 
✓ Comprar removedor de papel de parede. 
 
 Para inserir esses pacotes de trabalho, basta inserir a quantidade de linhas suficiente entre 
as linhas 2 e 3: 
 
1. Selecione a linha 3 com o botão direito do mouse e clique em “Inserir Tarefa” 
 
 
 
2. Na <Nova Tarefa> insira o nome do pacote de trabalho. 
 
3. A nova tarefa deve ser recuada uma vez para a direita. 
 
 
 
4. Inserir os outros pacotes de trabalho até que estejam todos indicados: 
 
 
 
 O mesmo procedimento deve ser realizado para as outras 3 tarefas. Confira abaixo as 
tarefas e seus respectivos pacotes de trabalho: 
 
 
➢ Preparação da sala 
 
✓ Remoção do papel da parede anterior; 
✓ Remoção das decorações descartáveis; 
✓ Cobrir o chão com jornais; 
✓ Cobrir as tomadas com fita; 
✓ Cobrir os móveis com lençóis velhos. 
 
 
 
➢ Pintura da sala 
 
✓ Pintar grandes áreas com rolo; 
✓ Pintar rodapés com pincel. 
 
 
 
➢ Limpeza da sala 
 
✓ Jogar fora ou guardar o que sobrou; 
✓ Limpar pincéis e rolos; 
✓ Jogar fora os jornais e remover os lençóis. 
 
 
 
 Caso você tenha recuado uma tarefa por engano e deseja voltar ela para trás, basta 
selecionar a tarefa em questão e clicar em “Recuar para a esquerda”. 
 
Informações da tarefa 
 Ao dar um duplo clique em uma tarefa, você terá acesso à guia “Informações da Tarefa”. Na 
aba geral terão informações como o nome da tarefa e a sua porcentagem concluída. 
 
 Na aba “Anotações”, ainda em “Informações da tarefa”, é possível adicionar notas sobre 
aquela tarefa, assim, quando o usuário passar o mouse por cima do nome da tarefa poderá ver 
essa anotação. 
 
 
Lição 5: Gerenciamento do Cronograma 
 Inclui todos os processos que garantem a conclusão do projeto dentro do prazo. Esse é 
um dos gerenciamentos mais críticos do projeto e a atenção deve ser triplicada quando o projeto 
não pode ultrapassar de nenhuma forma o prazo. Essa área de conhecimento possui seis 
processos: 
 
✓ Definir as atividades; 
 
✓ Sequenciar as atividades; 
 
✓ Estimar os recursos das atividades; 
 
✓ Estimar as durações das atividades; 
 
 
✓ Desenvolvero cronograma; 
 
✓ Controlar o cronograma. 
Definir as atividades 
 Nesse processo são identificadas as ações específicas que devem ser realizadas para 
produzir as entregas do projeto. A Estrutura Analítica do Projeto é um dos documentos 
utilizados para realizar esse processo. Mais uma vez o ideal é pedir opinião especializada e utilizar 
projetos similares como parâmetro. 
 
 Duas técnicas mais utilizadas são: decomposição e planejamento em ondas sucessivas. 
A primeira já foi apresentada anteriormente e segue o mesmo princípio de decomposição de uma 
entrega até níveis mais gerenciáveis e tangíveis. A segunda é utilizada quando a informação é 
escassa no momento. Logo o planejamento é feito a curto/médio prazo no decorrer do projeto. 
 
 Como resultado desse processo nós temos a lista de atividades e seus atributos, bem como 
a descrição dessas. Outro resultado pode ser a lista de marcos. Um marco no MS Project é 
caracterizado como uma tarefa de duração igual à zero. Este representa a conclusão de algo 
importante no projeto. 
Sequenciar as atividades 
 É o processo que fazemos a identificação das atividades que estão relacionadas, ou seja, 
que possuem certo tipo de dependência. Além dessas dependências, pode haver outras restrições 
que são os atrasos e antecipações, ou seja, existe uma folga ou adiantamento entre as tarefas. 
Primeiramente, vamos identificar os tipos de dependências entre as tarefas. Existem quatro tipos: 
 
➢ Término-Início (TI): O início da atividade sucessora depende do término da atividade 
predecessora. 
 
➢ Início-Início (II): O início da atividade sucessora depende do início da atividade 
predecessora. 
 
➢ Término-Término (TT): O término da atividade sucessora depende do término da atividade 
predecessora. 
 
 
➢ Início-Término (IT): O término da atividade sucessora depende do início da atividade 
predecessora. 
 
 
 
 Esses tipos de dependência podem ser de três tipos: obrigatórias, arbitradas ou 
externas. Em ambos os casos essas devem ser identificadas no sequenciamento das atividades. 
 
➢ Obrigatórias: são dependências exigidas por contrato ou pela natureza física do projeto. 
Por exemplo: em um projeto de construção é impossível erguer uma superestrutura sem 
antes fazer a fundação. 
 
➢ Arbitradas: a equipe do projeto escolhe a sequência lógica preferida, ou seja, a melhor 
sequência a ser executada. Deve-se ficar atento quando são aplicadas técnicas ao 
cronograma, por exemplo, o paralelismo, pois podem gerar impactos. 
 
➢ Externas: são dependências entre as atividades do projeto e outros fatores que não 
pertencem ao mesmo, por exemplo, auditorias ambientais do governo, liberação de alvará e 
outros. 
 
 Assim como temos dependências, podemos ter antecipações ou atrasos entre as tarefas. 
A equipe do projeto define essa relação de modo a cumprir exatamente a lógica sequencial. A 
antecipação permite o aceleramento da atividade sucessora. Por exemplo, em um projeto de 
construção civil, o paisagismo poderia ser agendado para começar antes da execução das 
 
atividades de construção propriamente dita. A espera pode ser por preferência ou por 
obrigatoriedade. Por exemplo, quando concretamos uma laje, temos um tempo de espera para 
esperar o concreto secar. 
Estimar as durações das atividades 
 É o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários 
para terminar as atividades com os recursos estimados. A estimativa da duração leva em 
consideração o escopo do projeto, recursos atribuídos e calendário de disponibilidade desses. 
Neste processo é muito importante a opinião de um profissional com experiência na área, pois 
somente uma pessoa com vivência no setor consegue identificar o tempo necessário para 
realização das atividades. 
 
 Algumas técnicas/ferramentas são necessárias, além da opinião especializada: 
 
• Estimativa análoga: analisa parâmetros como duração, orçamento, tamanho, peso e 
complexidade de projetos anteriores similares e a partir di sso são traçados valores para o 
projeto atual. Essa técnica se faz necessária principalmente quando não se tem uma riqueza 
de informações nas etapas iniciais do projeto. Geralmente é menos precisa que as demais 
técnicas estatísticas, porém dispende bem menos tempo. 
 
• Estimativa paramétrica: utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras 
variáveis para estimar o custo, orçamento e duração, por exemplo. A duração das atividades 
pode ser estimada multiplicando a taxa de trabalho (trabalho/tempo) pelo tempo de 
execução. Levando em conta um exemplo fictício, se o recurso designado é capaz de 
produzir 50 unidades por hora, a duração total necessária para a produção de um lote de 
1000 unidades seria de 20 horas. 
 
• Estimativas de três pontos: a precisão pode ser aperfeiçoada considerando-se incertezas 
das estimativas e riscos. Essa técnica se originou da Técnica de Revisão e Avaliação de 
Programa (PERT). Este possui três estimativas: 
 
1. Mais provável: é o cenário que tem maior chance de acontecer, dados os prováveis 
recursos, produtividade e expectativas de disponibilidade; 
 
2. Otimista: é baseada na análise do melhor cenário; 
 
 
3. Pessimista: é baseada na análise do pior cenário. Com isso é feito o cálculo da 
duração esperada da atividade usando a média ponderada dessas três estimativas: 
 
• Análise de reservas: muitas vezes fazemos um plano de contingências no qual deixamos 
uma reserva de tempo em nosso cronograma para o caso de imprevistos. Essa reserva pode 
ser uma porcentagem da duração total de cada tarefa, já levando em conta as incertezas. 
Estimar os recursos das atividades 
 É o processo que fazemos a estimativa dos tipos e quantidades de cada recurso. No MS 
Project você pode escolher três tipos de recursos: material, trabalho e custo. Esse processo 
ocorre simultaneamente com o processo de “Estimar os Custos”. Para realizar esse processo, é 
necessário o conhecimento sob todas as atividades/tarefas que serão realizadas na execução do 
projeto e necessitarão de recursos. Esses recursos a serem alocados no projeto são inseridos em 
um “Calendário de Recursos”. Este apresenta a capacidade, disponibilidade ao decorrer do projeto 
e habilidades dos recursos humanos. 
 
 Sempre indicamos que recorrer à opinião especializada é a melhor opção, porém existem 
algumas técnicas que podem ser utilizadas. A princípio podemos fazer a análise das alternativas, 
pois existem no mercado vários tipos de recursos, com capacidades, custos, habilidades e demais 
parâmetros. Sendo assim, devemos escolher a opção que melhor atenda às necessidades. 
 
 Quando uma atividade não consegue ser estimada com um grau razoável de confiança, o 
trabalho pode ser desmembrado em mais detalhes. Essa técnica chama Estimativa “Bottom- Up”. 
As atividades podem ou não ter interdependências entre si, afetando a aplicação dos recursos. 
Desenvolver o Cronograma 
 É o processo de análise das dependências, restrições entre tarefas, sequenciamentos, 
durações e recursos atribuídos. A entrada das atividades, durações e recursos na ferramenta de 
elaboração de cronograma gera um cronograma com datas planejadas para completar as 
atividades do projeto. Determina as datas planejadas de início e de término para as atividades e 
marcos do projeto. A revisão e a manutenção de um cronograma realista continuam sendo 
executadas durante todo o projeto à medida que o trabalho progride. 
 
 Para esse processo existem algumas ferramentas ou técnicas: 
 
 
• Análise da rede de cronograma: Usa várias técnicas analíticas, tais como o método do 
caminho crítico, o método da cadeia crítica, análise “e-se” e o nivelamento de recursos para 
calcular as datas de início e término mais cedo e mais tarde para as partes incompletas das 
atividades do projeto. 
 
• Método do caminho crítico: Calcula as datas teóricas de início e término mais cedo e início