Caderno de Resumos Redes Contratuais_Atualizado

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Coordenadores: 
Arnaldo Rizzardo Filho 
 Christiane Baladão 
 
Autores: 
Arnaldo Rizzardo Filho 
Christiane Baladão 
Cristiane de Mello Mascarenhas 
Eduarda Jade Stumer Santos 
Eduardo Teixeira Farah 
Eva Motta 
Fátima Cabeleira Almeida Zucchetto 
Laura Schroder Feijó 
Matheus da Silva Pitaméia 
Rosângela Souza de Souza 
Sandy Danielle da Silva Fernandes 
Vitor Luís Botton 
Vitória de Bona 
 
 
CADERNO DE RESUMOS DO GRUPO DE ESTUDO REDES CONTRATUAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Porto Alegre, 2021 
Copyright © 2021 by Ordem dos Advogados do Brasil 
Todos os direitos reservados 
 
 
Coordenadores 
Arnaldo Rizzardo Filho 
 Christiane Baladão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Jovita Cristina Garcia dos Santos – CRB 10ª/1517 
 
 
 
 
A revisão de Língua Portuguesa e a digitação, bem como os conceitos emitidos em trabalhos 
assinados, são de responsabilidade dos seus autores. 
 
Ordem dos Advogados do Brasil Seccional do Rio Grande do Sul 
Rua Washington Luiz, 1110 –Centro Histórico 
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C129 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais [recurso 
eletrônico]. /Arnaldo Rizzardo Filho, Christiane Baladão. 
(Coord). -Porto Alegre: OABRS, 2021. 95p. 
ISBN: 978-65-88371-17-6  
1. Contratos. 2. Redes contratuais. I. Rizzardo Filho, Arnando. II. 
Baladão, Christiane. III. Escola Superior de Advocacia/OABRS. 
CDU: 347.44 
SUMÁRIO 
APRESENTAÇÃO ............................................................................................................... 5 
TEORIA ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 7 
CHRISTIANE BALADÃO ...................................................................................................... 7 
EDUARDA JADE STUMER SANTOS .................................................................................. 10 
FÁTIMA CABELEIRA ALMEIDA ZUCCHETTO .................................................................... 15 
VITOR LUÍS BOTTON ....................................................................................................... 20 
EVA MOTTA .................................................................................................................... 24 
CRISTIANE DE MELLO MASCARENHAS............................................................................ 29 
ECONOMIA ..................................................................................................................... 33 
LAURA SCHROEDER FEIJÓ ............................................................................................... 33 
ROSÂNGELA SOUZA DE SOUZA ....................................................................................... 36 
EVA MOTTA .................................................................................................................... 41 
EDUARDO TEIXEIRA FARAH ............................................................................................ 45 
MATHEUS DA SILVA PITAMÉIA ....................................................................................... 52 
DIREITO ........................................................................................................................... 55 
EDUARDA JADE STUMER SANTOS .................................................................................. 55 
LAURA SCHROEDER FEIJÓ ............................................................................................... 64 
SANDY DANIELLE DA SILVA FERNANDES ........................................................................ 70 
SOCIOLOGIA ................................................................................................................... 75 
ARNALDO RIZZARDO FILHO ............................................................................................ 75 
SANDY DANIELLE DA SILVA FERNANDES ........................................................................ 80 
VITÓRIA DE BONA ........................................................................................................... 91 
 
 
 
 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 À EDIÇÃO DE 2021 – 1º SEMESTRE 
 
 
O Grupo de Estudos de Redes Contratuais 
na Escola Superior da Advocacia da 
Ordem dos Advogados do Brasil – 
Subseção Rio Grande do Sul começou 
seus encontros no segundo semestre de 
2021, com o intuito de estudar o 
fenômeno da organização contratual em 
formato de rede. No Grupo participam 
pesquisadores, profissionais da área do 
direito, estudantes de graduação e pós 
graduação. 
A partir do Curso de Redes Contratuais 
(quarta edição ocorreu em 2021) e do 
número considerável de inscritos, e tendo 
em vista as discussões realizadas nas 
aulas, mostrou-se necessário a 
continuidade mais aprofundada dos 
temas multidisciplinares do Curso, que 
abrange Teoria Organizacional 
(Administração de Empresas), Sociologia, 
Economia e Direito. 
Os interessados e o coordenador 
organizaram seminários e discutiram as 
primeiras teses e estudos sobre a origem 
das redes, as motivações, as justificativas 
de décadas atrás e que estão em 
consenso com o tempo atual, o conceito 
das redes, a diversidade da terminologia 
(redes de cooperação, redes 
interorganizacionais, redes de negócios, 
redes contratuais), a compreensão de 
ferramenta de estratégia, as formas de 
constituição/construção, os mecanismos 
de gestão e de governança, dentre outros 
temas que são de relevância para o 
Direito. 
O Grupo busca a interseccionalidade 
entre as mais diversas teorias de diversas 
ciências que tratam das redes 
contratuais. Entendemos que o Direito, 
ou melhor, os operadores do Direito 
devem parar, respirar, observar a 
sociedade científica em sua volta, e 
entender que existem sentidos 
congruentes em diversas perspectivas 
sociais. Deve-se tirar a venda dos olhos de 
Themis, afinal de contas, ninguém sabe 
ao certo porque lhe vendaram. 
A cada encontro realizado, integrantes do 
Grupo apresentaram textos e 
construíram resumo dos mesmos. Esses 
resumos são aqui apresentados para 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 6 
 
 
aqueles que trabalham ou estudam as 
redes possam, de forma célere, pesquisar 
temas correlatos de seu interesse. Este 
caderno, portanto, almeja ser apenas um 
“catálogo de resumos”, interdisciplinar, 
de literaturas que tratam das redes, para 
que sirva de apoio ao início de uma 
compreensão mais profunda sobre as 
redes contratuais, tanto em termos 
profissionais quanto em termos 
acadêmicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 7 
 
 
TEORIA 
ORGANIZACIONAL 
 
 
Christiane Baladão1 
BALESTRIN, Alsones; VERSCHOORE, Jorge 
Renato; REYES JUNIOR, Edgar. O campo de 
estudo sobre redes de cooperação 
interorganizacional no Brasil. Revista de 
Administração Contemporânea, v. 14, p. 
458-477, 2010. 
 
“A sociedade se constitui real ou 
formalmente a partir de indivíduos 
associais, que devem ser “socializados”, 
isto é, constrangidos pela inculcação de 
representações normativas a se 
comportarem de um modo determinado” 
Eduardo Viveiros de Castro - A 
inconstância da alma selvagem 
Resumo: O paper contempla a 
compreensão sobre o texto “O Campo de 
Estudo sobre Redes de Cooperação 
Interorganizacional no Brasil” datado de 
2010 que, com a aplicação de 
metodologia comparativa ao artigo 
“Networking Network Studies: An 
 
1 Graduada em Direito pela PUC/RS, especialista 
em Direito e Processo do Trabalhoe Especialista 
em Gestão de Tributos e Planejamento Tributário 
pela PUC/RS. Co-criadora do “Projeto Empodera”, 
que visa compartilhar conteúdo e conexões parae 
Analysis of Conceptual Configurations in 
the Study of Inter-organizational 
Relationships”, de Amalya L. Oliver and 
Mark Ebers datado de 1998, para 
reconhecer comportamentos, 
semelhanças, vínculos, identidades nas 
redes de cooperação interorganizacional 
no Brasil. 
Aldeia pelos Terena de Buriti tem o 
sentido de uma rede dinâmica de 
relações sociais, histórica e 
espacialmente definidas dentro de um 
mesmo território. E como aldeia, as redes 
de cooperação tem a capacidade de 
“facilitar a realização de ações conjuntas 
e a transação de recurso para alcançar 
objetivos organizacionais”. 
Artigos científicos são instrumentos pelos 
quais o autor, em análise, promove a 
discussão, apresenta determinado tema 
e, por meio de métodos aplicados e 
resultados, submete a comunidade 
científica a disseminação de determinado 
conhecimento. E a partir destes artigos, o 
autor trouxe fotografias, cenários com 
descritivo de tempo, de participantes e do 
contexto, pois deste conhecimento 
entre empreendedoras. Staff e colaboradora na 
produção do AFRO'NTALK'S, um talk show de 
entrevistas com afroempreendedores, para 
inspirar e valorizar, um ato de representatividade 
e de celebração. 
 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 8 
 
 
disseminado foi possível identificarmos 
que, no Brasil, os seus indivíduos/atores 
exercem o que predispostos estão 
geneticamente: à vida social, pois 
possuem harmonia de interesses em 
decorrência da falta, de uma comum 
falta, de uma restrição da qual estes 
indivíduos/atores não possuem. 
O que antecede a rede é a dor. Os estudos 
mostram que as redes são iniciadas a 
partir da escassez do mercado específico, 
da falta de mão de obra qualificada, da 
insuficiência de recursos básicos, como 
uma matéria prima específica. A partir 
dessa constatação de não haver e em 
igualdade de hierarquia, colhendo 
aprendizagem e inovação a partir dessa 
conexão, conexão esta devidamente 
elaborada, pensada, planejada, por 
grupos de organizações, com intenção de 
assim estarem, parte-se desta escassez 
para abundância, designados, nomeados, 
reconhecidos. 
E as vontades, que antecedentes seriam 
de escassez, durante as vantagens 
obtidas através das redes se sobressaem, 
em razão desse movimento coletivo, já 
que uma andorinha só não faz verão. 
Os conceitos e apontamentos, este 
conhecimento e esta descrição 
fotográfica das redes foram extraídos da 
predominância de determinadas 
correntes teóricas encontradas nas 
pesquisas sobre redes de cooperação 
entre organizações, bem como da tríade 
que estas redes são compostas. 
Tríade porque são identificados três 
elementos, três dimensões, três análises 
que são realizadas para se compreender 
as redes de cooperação: 
indivíduos/atores/antecedentes, 
grupos/relação(elo)/processo e as 
organizações/rede/resultados (ganhos 
das redes). 
A partir destes conceitos quanto à 
composição, cientificamente somos 
tendenciosos aos porquês, já que os 
materiais examinados visam, em sua 
maioria, a compreensão sobre as razões, 
os motivos, as vontades pelas quais as 
redes foram realizadas, dando ênfase aos 
grupos de organizações existentes, ou 
seja, prepondera-se os estudos sobre as 
motivações que levaram os indivíduos a 
se organizarem da forma que estão. 
É na perspectiva das razões pelas quais as 
redes são constituídas que as pesquisas 
são em sua maioria tendenciosas, bem 
como na intenção que há entre os atores, 
portanto, dentro da linha do tempo da 
rede, as redes de cooperação 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 9 
 
 
interorganizacionais tem suas origens 
como foco. 
O porquê do sucesso, as razões de 
sucesso das redes, já que os estudos 
denotam que as redes de cooperação 
interorganizacional no Brasil possuem 
maior capacidade de resolução, de 
alcance dos objetivos pelos quais 
constituídas. E por essa busca pelas 
razões de êxito, a compreensão sobre as 
ações coletivas e a maneira em que foram 
mobilizadas para a obtenção do objetivo 
em comum, ou seja, a teoria sobre as 
estratégias das redes de cooperação, é 
comum na maioria das discussões. 
Não há o que estranhar, porque se os 
estudos em sua maioria estão vinculados 
as causas antecedentes, motivações e 
intenções das partes a se estabelecerem 
em rede, a estratégia é abordada com 
frequência, “em compreender as redes 
mais como estratégia das organizações 
para competirem”, competitividade, 
agora coletiva, impactando 
positivamente nas organizações. 
O texto destaca-se, ainda, a teoria 
institucional sobre as redes de 
cooperação, que trata da teoria quanto 
ao reconhecimento, quanto ao vínculo de 
dependência por pertencimento a 
determinada rede e a teoria dos custos de 
transação, que são frequentemente 
discutidas pelos autores científicos, bem 
como a teoria das redes sociais, laços 
sociais estabelecidos que poderão afetar 
a rede, afinal, somos a média das pessoas 
das quais nos conectamos. 
Pela natureza composta, interseccional e 
interdisciplinar a explicação do cenário 
das redes de cooperação no Brasil torna-
se mais tangível a partir das principais 
correntes teóricas acima referidas, que 
não abarcam só uma linha de 
conhecimento por si só mas atestar o 
efetivo sucesso das redes, já que possível 
mensurar a capacidade das redes de 
converter os objetivos antecedentes, 
partindo-se de uma ideia de fenômeno. 
Fenômeno este amplamente estudado 
pela maioria das universidades do sul do 
país, cujos autores dos artigos estão 
vinculados a instituições de ensino que 
por um período estiveram engajadas no 
Programa Redes de Cooperação derivado 
de uma política pública estatal que 
implicou na criação de mais de 200 redes 
de cooperação. A parceira pública e 
privada nos anos 2000 proporcionou à 
pesquisadores, mestrandos e doutorando 
material consistente para compreensão 
sobre. 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 10 
 
 
Fenômeno ou aldeia, as redes de 
cooperação interorganizacional do Brasil 
ainda demandam de mais estudos 
científicos sobre a sua existência, 
principalmente atuais, diante da 
tecnologia, da internet das coisas, da 
inteligência artificial, que torna 
exponencial e em potencial rede, 
qualquer tipo de negócio. 
 
 
 
 
 
 
Eduarda Jade Stumer Santos2 
TODEVA, Emanuela; KNOKE, David. Strategic 
alliances and models of collaboration. 
Management decision, 2005 
 
INTRODUÇÃO 
 
A literatura internacional já reconheceu 
um número positivo de resultados para 
empresas ativamente engajadas em 
alianças estratégicas, tais como aumento 
no capital, retorno em investimentos e 
taxas maiores de sucesso quando 
comparadas com integração através de 
fusões e aquisições. 
Aspectos gerais da literatura sobre a 
aliança estratégica são: 
 
2 Acadêmica de Direito na UFRGS, Pesquisadora 
em Direito Contratual Empresarial e 
- Elencar as competências do parceiro; 
- Pensar sobre o parceiro como o aliado 
do dia de hoje; 
- Compartilhar poder e recursos 
(compartilhar informação de forma 
inteligente); 
- Estruturar aliança estratégica de forma 
prudente. 
O artigo busca explicar a formação, 
implementação e consequências de 
alianças estratégicas entre atores 
autônomos no campo organizacional. As 
empresas colaboradoras experimentam o 
aumento da integração e formalização da 
governança de suas relações 
intraorganizacionais. Governança é a 
combinação de mecanismos de controle 
jurídico e social que visa coordenar e 
salvaguardar os recursosdos aliados, 
elencar responsabilidades operacionais e 
a dividir os retornos das atividades em 
conjunto. 
Uma aliança estratégica envolve no 
mínimo dois parceiros comerciais que: 
- Permanecem juridicamente 
independentes após a formação da 
aliança; 
Responsabilidade Civil na UFRGS, Assistente 
jurídica voluntária no SAJU na área de Direito Civil 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 11 
 
 
- Compartilham os benefícios e controle 
gerencial da performance das tarefas 
estabelecidas; 
- Fazem constantes contribuições em uma 
ou mais áreas estratégicas como 
tecnologia ou produtos. 
A formação de relações em rede é 
intimamente ligada com a criação de 
normas que promovem confiança e 
reciprocidade econômica (social capital). 
Apesar de relações em rede e capital 
social serem conceitos próximos, não são 
idênticos. Relações em rede podem gerar 
um capital social corporativo na forma de 
prestígio organizacional, reputação, 
status e reconhecimento de marca. 
 
Alianças estratégicas como formas 
híbridas 
 
Quando uma restrição jurídica ou 
econômica impede uma empresa de usar 
hierarquia ou controle total como uma 
solução, esta pode vir a optar por entrar 
em uma aliança para contrariar certas 
forças do mercado que ameaçam seu 
bem-estar comercial. Alianças combinam 
os ativos e capacidades com as incertezas 
e responsabilidades de todas as partes. 
Cooperação efetiva requer 
comprometimento sério dos parceiros 
em não tirar vantagem do outro quando 
oportunidades surgem. 
 
Motivos estratégicos, intenções e 
escolhas 
 
Empresas apostam em alianças 
estratégicas por muitos motivos: para 
aumentar sua capacidade produtiva, para 
reduzir incertezas em suas estruturas 
internas e ambientes externos, para 
adquirir vantagens competitivas que 
permitam a o aumento do lucro ou 
ganhos em futuras oportunidades 
negociais que irão permitir que estes 
comandem valores de mercado mais 
altos na sua comercialização. 
Os motivos estratégicos pelos quais 
empresas embarcam na formação de 
alianças são vários: 
1) Busca por mercado; 
2) Aquisição de meios de distribuição; 
3) Ganhar acesso a nova tecnologia; 
4) Aprender e internalizar habilidades 
tácitas, coletivas e embutidas. 
5) Conquistar integração vertical, recriar e 
estender conexões de fornecimento para 
ajuste às mudanças de mercado; 
6) Diversificação em novos negócios; 
7) Reestruturar e melhorar negócios; 
8) Compartilhamento de custos e 
concentração de recursos; 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 12 
 
 
9) Desenvolvimento de produtos, 
tecnologias e recursos; 
10) Redução de riscos e diversificação de 
riscos; 
11) Alcançar vantagem competitiva; 
12) Cooperação de potenciais rivais ou 
pré-esvaziamento de concorrência; 
13) Especialização conjunta; 
14) Superação de barreiras legais e 
regulatórias; 
15) legitimação, bandwagon effect 
(tendência das pessoas fazerem coisas 
porque outras pessoas também estão 
fazendo) e seguir tendências da indústria. 
A decisão de cooperar não é uma ação 
responsiva, mas fundamentalmente uma 
intenção estratégica que busca evoluir as 
circunstâncias futuras para cada empresa 
individual e para a sua relação de 
cooperação conjunta. 
As formas de aliança variam com a 
posição das empresas no mercado (líder e 
seguidora) e a importância estratégica de 
colaborações com o portfolio de trabalho 
de cada parceiro comercial (atividade 
principal ou subsidiária). As empresas 
tendem a proteger sua atividade principal 
e muitos estão dispostos a formar 
alianças envolvendo atividades 
secundárias que oferecem um mais 
amplo escopo do aprendizado 
organizacional e menos vulnerabilidade 
no compartilhamento de informação 
confidencial. 
 
A implementação de alianças 
estratégicas 
 
Os problemas da implementação de 
alianças incluem a escolha de 
mecanismos de governança: ressaltando 
a confiança e a reciprocidade entre os 
parceiros, gerenciando a integração de 
staffs de diferentes culturas 
organizacionais, resolver conflitos que 
surjam entre parceiros com expectativas 
divergentes sobre a contribuição para a 
sua colaboração etc. 
 
Contratação relacional 
 
Um contrato baseado na confiança 
(relational contract) contraria as 
incertezas associadas a envolvimento 
independente em negociações. As formas 
de governança relacional repousam nos 
diversos mecanismos de coordenação 
como normas recíprocas, confiança 
intraorganizacional e capital social 
enriquecido por muitas trocas e 
interações sociais. Contrato baseado na 
confiança abrange não somente termos 
não especificados e condições em 
contratos complexos e de prazo 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 13 
 
 
indeterminado, mas também estratégias 
coletivas intraorganizacionais para 
eliminar rivalidade na tácita 
coordenação. 
Um problema central permanece sendo 
sobre a maneira de melhor balancear a 
interdependência e o controle com 
formas alternativas de governança nas 
alianças estratégicas. A governança se 
propõe a apresentar mecanismos 
particulares importantes para solução de 
conflitos e preservação da relação com 
parceiros. 
 
Gerenciamento da formação da aliança 
 
A fase de implementação geralmente 
requer que duas empresas autônomas: 
- Reúnam um pouco de recursos humanos 
e ativos materiais; 
- Desenvolvam uma estrutura de 
governança pratica com poder suficiente 
e controle; e 
- Aprendam a como cooperar para 
benefício mútuo. 
Prudente atenção deve se ter para 
selecionar o staff e líderes do projeto, 
criando uma estrutura formal subsidiária 
com seu próprio quadro de diretores e 
hierarquia de autoridade interna com 
porções igualitárias na divisão de 
participação e controle dos parceiros. 
Mesmo assim, a mais meticulosa 
salvaguarda contratual não providencia 
garantias suficientes para incertezas, 
ambiguidades e disputas que 
frequentemente surgem nas operações 
cotidianas. 
Gerar confiança entre os parceiros é 
crucial para superar as suspeitas iniciais 
do rival sobre uma possível parceria 
meramente oportunista. Desigualdades 
no poder organizacional indicadas por 
disparidades na contribuição de recursos 
e controladas por cada parceiro pode 
impedir a criação da confiança em razão 
da disparidade dos parceiros na 
capacidade em cumprir suas obrigações. 
Alianças iniciais entre parceiros sem 
experiência prévia frequentemente 
começam com relações contratuais 
formais que expõe os parceiros somente 
a riscos pequenos. A reincidência de 
alianças estratégicas entre parceiros 
experientes é mais prováveis de repousar 
em intraorganizacional confiança do que 
salvaguardas contra um potencial 
oportunismo do parceiro. 
 
Confiança e reciprocidade 
 
O papel das normas de confiança e da 
reciprocidade na fase de implementação 
da aliança é de sustentar o período de 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 14 
 
 
teste requerido, que dura entre 6 e 18 
meses, no qual os parceiros constroem 
estáveis e previsíveis estruturas para 
governar a sua colaboração, sendo uma 
institucionalização de implícitas e 
explícitas regras e procedimentos. 
 
Alcançando objetivos de aprendizagem 
 
Alianças estratégicas podem operar como 
canais institucionalizados para transferir 
e criar novas capacidades 
organizacionais. O aprendizado pode 
ocorrer pela exploração em que uma 
empresa absorve o know-how da outra 
ou pela experiência comum de parceiros 
na constância da implementação de 
acordos colaborativos. A primeira 
dinâmica de aprendizado traduz 
competição, enquanto a última traduz 
uma maior mutualidade e 
interdependência.Sucesso organizacional em alcançar 
objetivos de aprendizagem depende de 
diversas dimensões de conhecimento e 
estrutura organizacional como um efetivo 
processo de informação, aquisição da 
expertise do parceiro e adoção de 
inovações. 
 
 
 
Impactos das alianças nos parceiros 
 
Uma tarefa mais difícil é demonstrar que 
as alianças produzem substanciais 
resultados não financeiros como o 
aumento da credibilidade organizacional. 
Alianças estratégicas contribuem para 
melhora na performance de produção 
pelos parceiros. Os fatores cruciais não 
são o número de alianças formadas pelos 
parceiros, mas o recurso contributivo do 
perfil de cada parceiro. Tanto a inovação 
quanto os índices de venda aumentam 
substancialmente se uma empresa 
estiver mais conectada com parceiros 
ligados a inovação tecnológica e ricos em 
receita. Tais efeitos são especialmente 
importantes para empresas menores e 
mais jovens. Assim, empresas obtém 
vantagens do capital social corporativo do 
seu parceiro mesmo que a aliança 
estratégica falhe em atingir os objetivos 
formais estabelecidos. 
As percepções de satisfação da relação de 
parceria inicial e em toda sua extensão 
aumentaram com parceiros que tinham 
melhor reputação no gerenciamento de 
qualidade, com processo de decisão 
compartilhada; com semelhanças 
estratégicas entre ambos os parceiros. 
 
 
_______________________________________ 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 15 
 
 
 
 
 
Fátima Cabeleira Almeida Zucchetto3 
 
BALESTRIN, Alsones; VERSCHOORE, Jorge Renato; 
PERUCIA, Alexandre. A visão relacional da 
estratégia: evidências empíricas em redes de 
cooperação empresarial. BASE-Revista de 
Administração e Contabilidade da Unisinos, v. 11, 
n. 1, p. 47-58, 2014 
 
Introdução 
A colaboração interorganizacional é uma 
realidade que atrai o interesse crescente 
nos estudos organizacionais. Tal 
crescimento é significativamente nutrido 
pela dinâmica colaborativa, social e 
tecnológica, o que estimula e propaga a 
prática de ações coletivas entre as 
organizações (Castells, 2000). Alianças 
estratégicas, supply chain, redes, joint 
ventures, distritos industriais, consórcios 
e associações são exemplos de 
configurações organizacionais surgidas 
como consequência desta dinâmica 
colaborativa. Partindo deste cenário 
crescente em que as organizações estão 
inseridas, novos estudos são necessários 
para o entendimento do processo 
competitivo entre as empresas, a partir 
da visão relacional, que observa a 
 
3 Graduada em Direito e Comércio Exterior pela 
PUC MG, Pós-Graduada em Direito Notarial e 
Registral 
cooperação como meio para as 
organizações atingirem melhores 
resultados, diferentemente das 
premissas dominantes na área 
estrategista, preconizada por ações 
individualistas e de barganha dentro da 
cadeia mercadológica (Gause, 1934; 
Barney, 1991). 
Essa nova visão teórica traz consigo a 
necessidade de novas discussões acerca 
das afirmações consagradas no campo da 
estratégia. Segundo alguns autores (Child 
et al., 2005; Zaheer et al., 2010), o 
entendimento de entidades autônomas 
lutando, isoladamente, para sua 
sobrevivência no mercado, abre a 
possibilidade, no campo das estratégias 
coletivas, de uma cooperação mútua com 
foco no alcance de seus objetivos 
estratégicos (Ibarra e Hansen, 2011). 
Diante desse cenário, o estudo trazido 
pelo presente artigo desenvolve 
evidências teóricas e empíricas que 
permitem demonstrar a forma como 
algumas organizações têm conquistado 
vantagens competitivas por meio de 
práticas de cooperação. 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 16 
 
 
Assim, o artigo parte da teorização acerca 
de três perspectivas dominantes no 
campo da estratégica, quais sejam, 
estrutura da indústria, visão baseada em 
recursos e custos de transação. Exploram-
se essas perspectivas sob a ótica 
relacional da estratégia. 
A visão dominante do campo da 
estratégia 
 
Estrutura da indústria 
 
O alcance da harmonia entre cooperação 
e estratégia, com base na visão 
dominante do campo da estratégia, 
apresenta certa dificuldade, haja vista o 
posicionamento doutrinário majoritário. 
Para Benkler (2011), a competição entre 
as empresas é elemento principal no 
campo da estratégia (Benkler, 2011). O 
princípio da exclusão competitiva trazido 
por Gause (1934) é base para muitas 
teorias dispostas acerca da perspectiva 
clássica de competição em matéria de 
estratégia. Este autor diz que uma espécie 
existente em um ambiente de igualdade 
deve excluir a concorrência e se 
posicionar como líder, do contrário, não 
sobreviverá. Partindo dessa premissa, 
diversos estudos surgiram baseados na 
visão dominante, mais precisamente, via 
três perspectivas, quais sejam: estrutura 
da indústria, visão baseada em recursos e 
custos de transação (Gulati et al, 2000). 
O maior expoente na década de 1980, 
Michael Porter, trouxe conceitos focados 
na estrutura da indústria e consolidou a 
ideia de que uma estratégia advém de 
análise sistemática da indústria ou seu 
segmento. A partir da observância das 
cinco forças competitivas (Porter, 1986), 
que são: (I) ameaça de novos entrantes; 
(II) poder de barganha dos fornecedores; 
(III) poder de barganha dos compradores; 
(IV) ameaça de produtos substitutos e (V) 
nível de rivalidade concorrencial, 
constatou-se a influência que estas 
exercem na formação de preços, custos e 
investimentos necessários às empresas. 
Com isto, quanto maior a rivalidade entre 
os concorrentes, menor a possibilidade 
de margens superiores de lucro (Porter, 
1986). 
 
Visão baseada em recursos 
 
Na visão baseada em recursos, o foco está 
na administração dos recursos intangíveis 
ou exclusivos que uma empresa detém, 
trazendo para essa uma vantagem 
competitiva. Para Barney (1991), estes 
recursos devem possuir quatro 
propriedades a fim de proporcionar 
vantagem competitiva, que são: valor, 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 17 
 
 
raridade, imperfeita imitabilidade e 
dificuldade de substituição, podendo ser 
divididas em três categorias: recursos 
físicos, recursos humanos e recursos 
organizacionais. 
Custos de transação 
 
A terceira perspectiva, conhecida como 
custos de transação, se dedica a entender 
o custo de produção de uma empresa. 
Apurando o custo, pode-se tomar 
decisões em relação à produção interna 
ou contratação no mercado. 
Largamente estudada, essa perspectiva 
foi abordada pela teoria econômica, que 
destacou duas formas de governança das 
atividades econômicas: mercado e 
hierarquia. Segundo Coase (1937), o meio 
mais eficiente para produção de 
determinado produto seria direcionar a 
produção de seus componentes às 
empresas especializadas, no entanto, 
essa não é a realidade de muitas 
empresas, uma vez que essa prática gera 
custos de transação (Williamsom, 1975). 
Sempre que uma empresa precisar definir 
e gerenciar suas transações com outra, 
haverá custo de transação, muitas vezes 
não tratados pelas empresas, seja na 
negociação e formalização de contratos, 
seja no gerenciamento de clientes. Com 
isto, a questão central na existência de 
custos de transação tem liame com a 
confiança nas relações 
interorganizacionais (Bachmann e 
Zaheer, 2008). 
Por fim, pode-se notar que as 
perspectivas dominantes no campo da 
estratégia, através da estrutura de 
indústria, da visão baseada em recursos e 
dos custos de transação, dizem respeito à 
busca da vantagem competitiva entre 
empresas, onde necessariamente deve 
existir um ganho de um lado e uma perda 
de outro (Axelrod, 1984). 
Assim, faz-se necessária uma 
compreensão teóricamais abrangente 
dos postulados essenciais das 
perspectivas dominantes, por meio de 
uma visão relacional, a fim de discutir 
possibilidades, como a existência de 
resultados positivos para ambos os lados 
da relação. 
 
A visão relacional da estratégia 
 
A partir da década de 1980, a visão 
relacional da estratégia surgiu com maior 
força. Direcionada às relações de 
estratégia de cooperação entre as 
organizações, a “visão relacional da 
estratégia” engloba uma quantidade de 
termos, como “estratégias coletivas”, 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 18 
 
 
“cooperação empresarial” e “relações 
interorganizacionais”, entre outros, 
muitas vezes entendidos como 
sinônimos, porém, não podem ser 
confundidos (Cropper et al., 2008). 
A consolidação do conceito de estratégias 
coletivas foi fruto de estudos de Astley 
(1984) e de Astley e Fombrun (1983), que 
possibilitou entender que as estratégias 
das empresas não necessariamente 
devem acontecer por meio de ambientes 
competitivos, traçando várias 
alternativas de ações colaborativas de 
curta e longa duração. 
Astley (1984) identificou três visões 
organizacionais, resumidas em: 
“cavaleiro solitário” (empresa é pioneira 
e luta contra condições impostas), 
“orientação egocêntrica’ (empresa é 
autossuficiente e toma ações 
independentes) e “orientação militar da 
estratégia” (organizações vistas como 
inimigas, lutando em ambiente voraz a 
fim de conquistar posição estratégica no 
campo de batalha). 
Em oposição a essas visões, Astley (1984) 
idealiza a colaboração como conceito de 
negócios, convertendo o conceito de 
competição para o de cooperação, de 
única organização para grupo de 
organizações e de separação para união. 
No decorrer da década de 1980, surgiram 
novos estudos acerca da compreensão da 
visão relacional. Nalebuff e 
Brandenburger (1996), colocaram em 
discussão as consequências das 
estratégias competitivas e colaborativas, 
pois uma vez que a visão individualista e 
competitiva pode trazer perdas às 
organizações, como guerra de preços, a 
visão coletiva e colaborativa pode atrair 
oportunistas e competidores desleais, 
como o furto de segredos, por exemplo. 
As empresas devem conhecer os pontos 
positivos e negativos das estratégias 
individuais e coletivas para, então, tomar 
suas decisões com base no ambiente em 
que se inserem e as empresas 
participantes do negócio (Luo, 2004). 
Fornecedores e fabricantes dispostos a 
colaborar colherão maiores benefícios, 
uma vez que alcançarão maiores vendas e 
lucros, como no caso da Toyota e seus 
parceiros (Dyer e Nobeoka, 2000). 
Com o passar do tempo, ambientes 
dinâmicos dificultam a manutenção da 
propriedade ou o controle dos recursos 
valiosos. Assim, os estudos de Hall (1992, 
1993) apontam que a cooperação é o 
caminho mais rápido para as empresas 
conquistarem recursos intangíveis em 
ambientes exigíveis em conhecimento. 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 19 
 
 
Powell (1998), destaca que a 
competitividade de uma empresa 
dependerá muito mais da habilidade em 
gerir e coordenar recursos junto a 
parceiros do que procurar dominar os 
recursos estratégicos. 
Conforme a visão relacional, a estratégia 
coletiva traz uma vasta fonte de recursos 
por meio de uma rede de acesso com 
valiosas informações, compartilhamento 
de conhecimento, investimentos 
específicos de relacionamento e efetiva 
governança. Com isto, a rede cria um 
recurso competitivo de difícil imitação, 
potencializando novas ações conjuntas de 
seus integrantes (Dyer e Singh, 1998); 
Gulati, 1999). 
 
Considerações finais 
 
Com base nas evidências constatadas nas 
iniciativas adotadas no Estado do Rio 
Grande do Sul, foi possível consolidar as 
teorias estudadas. Consoante ao exposto, 
a visão relacional de estratégia permite 
melhor entendimento das perspectivas 
de estrutura da indústria, da visão 
baseada em recursos e dos custos de 
transação. A colaboração entre clientes, 
fornecedores e concorrentes é 
impulsionada pelas redes 
interorganizacionais, via ações coletivas, 
promovendo o aprendizado mútuo, 
coespecialidade, escala e aumento dos 
ganhos individuais dos agentes 
envolvidos. 
A visão relacional de estratégias estudada 
no presente artigo infere alguns 
questionamentos, quais sejam: a 
abordagem da competição individual da 
empresa, baseada na estrutura da 
indústria, que sugere a possibilidade de 
alcançar maior competitividade partindo 
de ações coletivas (Jarillo, 1988; Dyer e 
Nobeoka, 2000). As estratégias coletivas 
auxiliam na visão baseada em recursos, 
uma vez que ativos construídos em 
conjunto também podem gerar estratégia 
competitiva eficiente (Hall, 1992, 1993; 
Powell, 1998). Ainda, a confiança pode 
permitir a redução de custos de 
transação, complementando a teoria dos 
custos de transação, conforme práticas 
nas redes do Rio Grande do Sul. 
 
 
_______________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 20 
 
 
 
 
 
Vitor Luís Botton4 
 
ANTUNES, Junico; BALESTRIN, Alsones; 
VERSCHOORE, Jorge. Práticas de gestão de redes 
de cooperação. São Leopoldo: Unisinos, 2010 
 
Inicialmente, para fins de introdução, o 
livro aborda sobre um projeto realizado 
em conjunto pelo Governo do Estado do 
Rio Grande do Sul, por meio da Secretaria 
de Desenvolvimento e dos Assuntos 
Internacionais, referente às redes de 
cooperação de empresas estudadas e do 
Grupo de Estudos em Relações 
Interorganizacionais (GeRedes). 
 
PARTE 1 – A gestão de redes de 
cooperação empresarial 
 
Capítulo 1 – Gestão de redes de 
cooperação empresarial 
 
O universo dos negócios está cada vez 
mais conectado à nível global, sendo 
assim, a ideia de redes de cooperação 
está embasada nos conceitos de 
cooperação e de rede, tendo por objetivo 
potencializar as organizações a 
responderem de forma mais eficaz as 
 
Graduado em Direito pela Universidade Regional 
Integrada do Alto Uruguai e das Missões – Campus 
Frederico Westphalen/RS, Pós-Graduado em nível 
mudanças no ambiente e/ou no mercado, 
reduzindo incertezas associadas à 
diferentes operações. 
As redes de cooperação reúnem 
empreendimentos que possuem 
objetivos comuns. São dedicadas a 
desenvolver ganhos coletivos, sem que as 
empresas participantes venham a perder 
a sua autonomia de gestão. Assim, unem 
aspectos ligados a flexibilidade e 
agilidade, e aumentam a escala no 
mercado, priorizando a ideia de ganhos 
coletivos na cooperação em rede. 
É cediço que as pequenas empresas 
apresentam dificuldades de competição 
com empresas maiores, em razão de 
custos elevados de produção, pequena 
escala, desconhecimento de mercado, 
deficiência em tecnologia, capacitação, 
obtenção de crédito, entre outros. 
Desta forma, as redes de cooperação 
empresarial são uma ferramenta 
organizacional eficaz para a evolução das 
empresas, principalmente as de menor 
porte, eis que tem o poder de aumentar a 
competitividade para as empresas 
associadas, por meio de ações 
uniformizadas e padronizadas, que 
de Especialização em Direito Contratual pela 
Faculdade Cers, Mestrando do PPGDireito da 
Faculdade Meridional – IMED. 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 21 
 
 
possibilitam o ganho de escala 
relacionado com as várias formas de 
união entre as empresas, melhorando a 
sua fatia de participação no mercado, 
mantendo a ação flexível das empresas 
que constituem a rede, na qual cada 
membro mantém sua individualidade 
legal. 
Em linhas gerais, o processo de gestão é 
democrático, em que existe uma 
participaçãohorizontal e ativa entre as 
empresas envolvidas, abrindo espaço 
para a participação optativa dos 
membros nas decisões da rede. Ademais, 
a direção, formada por representantes 
dos próprios associados, assume as 
decisões operacionais e de controle. No 
entanto, nada impede que em redes mais 
maduras e de maior porte se 
profissionalize a gestão executiva da 
rede. 
Outrossim, os associados devem observar 
que a rede de cooperação deve ser 
percebida como uma “nova empresa”, e 
que um ponto essencial neste processo 
de gestão é que os ganhos gerados em 
conjunto pelas empresas integrantes 
sejam distribuídos da forma mais 
igualitária possível. 
A rede, como uma “nova empresa”, deve 
traçar objetivos e estratégica de longo 
prazo, baseada em elementos como: o 
valor da reputação; a interdependência 
dos recursos e das empresas; a 
complementaridade de recursos; a 
comunicação relacional; a busca 
permanente da flexibilidade; o 
comprometimento e a ênfase coletiva no 
planejamento nas ações; estratégia; o 
planejamento; a direção; e o staff. 
A ideia central para a formação de redes 
está no fato de que as relações de 
cooperação possam resultar em ganhos 
para todos os envolvidos, quais sejam: a 
possibilidade de ampliar a capacidade de 
ação de uma determinada empresa 
individual a partir de uma perspectiva 
coletiva; ganhos de escala e os ganhos 
relativos ao poder de mercado; geração 
de soluções coletivas que tende a 
permitir a geração e disponibilização de 
soluções a partir da rede na qual a 
empresa se insere; redução dos custos e 
riscos assumidos pelas empresas 
associadas; acúmulo de capital social, 
ganhos de aprendizagem coletiva. 
Deve-se destacar, ainda, a importância 
dos instrumentos de gestão das redes, 
que podem ser classificados em quatro 
grandes grupos: i) contratuais; ii) 
estratégicos; iii) decisão; e iv) interação. 
 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 22 
 
 
PARTE 2 - Práticas de Gestão de Redes 
Capítulo 1- Estratégia 
 
A estratégia é responsável por moldar o 
processo de desenvolvimento da rede, 
alinhando as necessidades de cada 
empresa associada aos objetivos 
coletivos mais amplos. Neste ponto, é 
importante a participação de todos os 
associados da rede na formulação das 
estratégias, eis que, sem estratégia, uma 
rede não consegue gerar a 
competitividade desejada por seus 
associados. 
É importante traçar e definir os objetivos 
globais, a missão e a análise dos 
ambientes interno e externo. Ainda é 
necessário adotar um padrão, que 
contribua a agilidade nos processos de 
marketing, negociação e expansão. 
Nas práticas em estratégia pode-se citar 
dois personagens de grande importância: 
o guardião do planejamento e o 
embaixador. 
Em algumas redes, o planejamento não é 
seguido na prática pelos associados. 
Neste caso, o papel do guardião tem 
grande importância, tendo em vista a 
complexidade de se acompanhar a 
execução eficaz do planejamento 
estratégico na rede. 
Destaca-se que o guardião trabalha no 
acompanhamento da execução do plano 
estratégico, podendo ser, inclusive, um 
dos associados, sendo visto como uma 
figura neutra no processo, o guardião 
pode fiscalizar e encorajar a participação 
de todos os atores envolvidos dentro de 
princípios de igualdade. 
No que tange ao alinhamento da empresa 
com a rede, tem-se a figura do 
“embaixador”, que, propositalmente, não 
está ligado à diretoria da empresa 
associada e sim ao quadro de 
funcionários, pois consciente da essência 
estratégica a ser conduzida na empresa, 
tem a habilidade de “falar” a língua de 
seus colegas (também funcionários) e de 
entender como tais estratégias-macro da 
rede, naturalmente de caráter mais 
abstrato, podem resultar em ações 
operacionais/práticas dentro da 
empresa. 
Sendo assim, a ideia do “guardião do 
planejamento estratégico”, faz com que 
os proprietários das empresas associadas 
atuem dentro das diretrizes traçadas na 
elaboração do planejamento estratégico. 
O “embaixador” atua no nível operacional 
das empresas, cumprindo um importante 
papel no alinhamento da estratégia da 
rede com a estratégia da empresa. 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 23 
 
 
Capítulo 2 – Coordenação 
 
A coordenação diminui os conflitos 
operacionais típicos da rotina de 
trabalho. Acordos e tratativas informais 
referentes às responsabilidades e deveres 
dos associados são de extrema 
importância para validar o disposto nos 
contratos das redes. Necessário, 
também, mecanismos que 
regulamentam, protegem e defendem a 
maioria dos associados. 
A cooperação reduz a rivalidade e 
comportamentos oportunistas entre 
aqueles que integram a rede, focando nos 
ganhos coletivos, tornando as empresas 
mais próximas e almejando os objetivos 
comuns. A aproximação entre os 
parceiros pode ser feita por meio de 
ações simples, como encontro regulares 
dos membros e interação com 
especialistas e lideranças, envolvendo o 
conjunto dos parceiros. 
Por outro lado, as atitudes não desejáveis 
praticadas por membros que integram a 
rede podem ser sanadas através de 
sanções, vez que previstas em um 
estatuto, ou em outros termos. 
Importante dar atenção especial a 
questões de gestão que identificam 
pontos de melhoria na rede, zelando pelo 
processo decisório democrático, que 
pode ser feita em dois passos. Em 
primeiro lugar ressalta-se a antecipação 
das necessidades e expectativas dos 
associados. Em um segundo lugar 
destaca-se a inserção de novos 
instrumentos de gestão. 
Para a implementação de novas práticas 
é interessante observar: 1) que a prática 
possa ser utilizada na maioria das redes; 
2) que não necessite de investimentos 
financeiros significativos; 3) e que seja de 
fácil aplicação. 
Um exemplo dessas práticas foi a adoção 
de um “termômetro”, que consiste em 
uma ferramenta para capturar as ideias e 
as percepções dos associados, tendo em 
vista que os diretores das redes 
perceberam que recebiam muitas 
sugestões de ações e ideias durante o 
decorrer do ano, contudo, essas 
sugestões não eram formalizadas, e, no 
momento de definir as ações anuais, 
acabavam por perder as informações e 
ideias lançadas em outros momentos. O 
termômetro foi idealizado como 
ferramenta que permite ao gestor da 
rede sentir os interesses, preocupações e 
nível de comprometimento dos 
associados. Outro ponto importante na 
prática do termômetro é a de adotar 
contribuições dos associados de forma 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 24 
 
 
sigilosa, tendo em vista que alguns 
membros das redes preferem opinar de 
forma anônima. 
Ademais, os autores do livro trouxeram 
questionamentos padrões das redes que 
mais se destacaram na pesquisa. Assim, 
em referência ao desempenho da rede, 
são formuladas questões considerando os 
seguintes pontos: a) a diretoria da rede 
buscou trabalhar as suas necessidades? 
b) a liderança da rede é aberta ao 
diálogo? c) sugestões de melhoria 
realizadas pelos associados foram 
implantadas por parte da diretoria? d) o 
processo decisório buscou equilibrar os 
interesses dos associados? 
Mais do que apenas um formulário a ser 
preenchido, o termômetro torna-se um 
momento periódico e formalizado em 
que todos os associados da rede têm seus 
espaços para se manifestar e 
posteriormente debater suas ideias. 
Desta forma, é criada uma cultura onde 
todos são ouvidos, tendo uma 
oportunidade que visa incentivar 
interações mais próximas e assim 
contribuir para a consolidação do 
 
5Graduada em Direito pela Faculdade Meridional-
IMED e graduada em Ciências Contábeis pela 
UFRGS. 
processo de coordenação de uma rede decooperação. 
 
 
 
 
 
Eva Motta5 
WEGNER, Douglas; DURAYSKI, Juliana; DE SOUZA 
VERSCHOORE FILHO, Jorge Renato. Governança e 
eficácia de redes interorganizacionais: 
Comparação entre iniciativas brasileiras de redes 
de cooperação. Desenvolvimento em Questão, v. 
15, n. 41, 2017 
 
Governança e eficácia de redes 
interorganizacionais 
 
Como práticas gerenciais apontam os 
mecanismos de governança podem 
potencializar as iniciativas de cooperação 
em rede? 
Primeiro: pelo conceito de governança de 
rede utilizado pela Teoria dos Custos de 
Transação. A minimização dos custos é 
uma abordagem que pode ser 
considerada como uma transição entre a 
economia clássica e as novas 
configurações de organizações, sendo 
considerada uma possível explicação para 
a origem das redes organizacionais. 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 25 
 
 
Segundo: por estratégia. A governança é 
caracterizada como uma estrutura dos 
elementos de organização e coordenação 
internos das redes organizacionais para 
possibilitar as ações em conjunto. 
Regularizam práticas de gestão e de 
tomada de decisão, para garantir os 
interessados membros-coletividade que 
as normas estabelecidas sejam 
observadas por todos os envolvidos, 
gestores e participantes. 
Dentro da governança é de se exigir a 
atuação de todos de forma ética e 
transparente. É muito sensível esta 
prática, haja vista as diferenças culturais 
de cada associado. Quanto maior o 
número de componentes na rede, mais 
complicado se torna. Por isto, os 
instrumentos como Código de Ética, 
Estatuto, Regimento, e outras regulações 
existem para regrar e padronizar 
condutas e padrões operacionais. 
Em sua origem a eficácia era explicada 
apenas por fatores estruturais e 
contextuais, como a integração de rede, o 
controle externo e a estabilidade do 
sistema. Mais recentemente têm incluído 
outros fatores, como a sustentabilidade 
dos bons processos e o alcance dos 
objetivos almejados. Neste estudo, a 
eficácia é analisada no âmbito da rede ou 
“whole network”, e, para tanto, adotou-
se a concepção de eficácia como os 
resultados proporcionados em termos de 
inovação, aprendizagem, redução de 
custos, soluções coletivas e legitimidade. 
 
Modos de governança de redes 
 
A doutrina apresenta três modos básicos 
de governança em rede, a partir dos quais 
podem surgir combinações e modelos 
híbridos: 
Governança compartilhada: é o mais 
simples. Trabalha-se coletivamente como 
uma rede, mas não possui estrutura 
administrativa formal e exclusiva. Os 
próprios membros de rede tomam todas 
as decisões e gerenciam as atividades da 
parceria. 
Governança com organização líder: 
ocorre em relacionamentos verticais, de 
cliente-fornecedor, nos quais há uma 
organização maior e mais poderosa. O 
modelo também pode ocorrer em redes 
horizontais multilaterais, quando uma 
organização possui recursos suficientes e 
legitimidade para exercer uma posição de 
liderança e governança por meio de uma 
organização administrativa da rede. 
Organização Administrativa da Rede 
(OAR): surge em razão da ineficiência das 
redes com governança compartilhada e 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 26 
 
 
dos problemas de dominação e 
resistência das redes com organizações 
líderes. 
Uma entidade/equipe administrativa 
separada é criada especificamente para 
gerenciar a rede e suas atividades, 
visando coordenar e sustentar a rede. A 
gestão de uma rede neste modo tende a 
ser mais eficiente, especialmente quando 
comparada com a governança 
compartilhada, que pode se tornar 
extremamente complexa quando o 
número de participantes. 
 
Mecanismos de governança 
 
Determinam as regras de funcionamento 
e influenciam nas relações dos 
integrantes da rede. Podem estimular ou 
reduzir a interação e a motivação para 
seguir as estratégias coletivas. A 
observância desses mecanismos 
influencia na legitimidade interna e 
externa das decisões, a agilidade da rede 
nas tomadas de decisão e sua capacidade 
na definição e execução de estratégias. 
A seguir as três dimensões de governança 
destacadas na literatura, e que servem de 
base à pesquisa empírica: 
- Centralização das decisões: refere-se ao 
loocus (que dominam centralizam) das 
tomadas de decisão na rede e a 
autonomia concedida pelos membros aos 
gestores para tomar decisões. A 
centralização é uma equipe, um grupo 
com autonomia, que tem a 
responsabilidade pela tomada de 
decisões e definir estratégias dentro da 
rede empresarial. Quanto mais membros 
em uma rede, maior a divergência de 
opiniões sobre temas específicos, tais 
como metas ou estratégias. A imprecisão 
e as discussões excessivas sobre questões 
específicas podem afetar negativamente 
o funcionamento da rede; 
- Formalização: refere-se ao nível de 
formalização de procedimento e regras, 
incluindo respostas predefinidas para 
diversas situações. A formalização é o 
grau em que os procedimentos e as regras 
são explicitamente formulados para 
governar as atividades. Ela funciona como 
um mecanismo de coordenação que 
reflete o modo como o controle é 
suportado. A formalização oferece 
respostas predefinidas para várias 
situações, reduzindo a possibilidade de 
múltiplas interpretações de como atuar e 
diminuindo o potencial de tensão entre 
os membros. Com o crescimento do 
número de membros da rede, um 
aumento do nível de formalização facilita 
a compreensão de como a rede funciona 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 27 
 
 
e como os membros devem agir, e atua 
como um facilitador de ações coletivas 
para a rede. Quando todas as firmas 
realizam as ações previstas e as regras 
coletivas são cumpridas, um impacto 
positivo sobre a eficácia das empresas é 
mais provável de ocorrer; 
- Especialização: refere-se à existência de 
equipes e gestores especializados, que 
contribuam para a realização das 
atividades da rede. A dimensão 
especialização da governança refere-se a 
posições específicas dentro das firmas 
parceiras dedicadas à relação 
interorganizacional, com o objetivo de 
desempenhar tarefas relacionadas à 
aliança. No caso de redes de cooperação, 
a especialização refere-se também à 
existência de equipes e gestores 
especializados dentro da rede, 
objetivando a eficácia de funções e a 
contribuição para a realização das 
atividades propostas pela rede. Um maior 
nível de especialização em termos de 
equipes e grupos responsáveis por tarefas 
específicas pode facilitar a eficácia das 
atividades coletivas, quando comparado 
a uma rede em que as responsabilidades 
estejam concentradas em uma ou poucas 
equipes de trabalho. 
 
Procedimentos metodológicos 
O estudo teve como objetivo comparar 
mecanismos de governança de redes de 
cooperação que proporcionaram 
distintos níveis de eficácia às iniciativas. 
Primeira Fase: análise quantitativa em 50 
redes de cooperação no sul do Brasil. 
Essas redes foram segmentadas, por 
tempo existência, por segmento de 
operação e número de associados. Foi 
elaborado um questionário de sete 
perguntas com base nos resultados das 
redes e as respostas de eficácia foram 
medida pelos pesquisadores especialistas 
em redes, numa escala de cinco pontos, 
variando de 1 (baixa eficácia) e 5 (alta 
eficácia). Posteriormente foram dispostas 
num ranking das 5 redes que 
apresentaram maiores eficácia e 5 redes 
que apresentaram menores eficácia. 
 
Apresentação e análise de resultados 
 
- Quanto ao modo de governança: redes 
com maior nível de eficácia utilizaram o 
modo de governança por Organização 
Administrativa de Red. Redes com menor 
nível de eficácia organizam-se por meio 
de um modo de governança 
compartilhada;Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 28 
 
 
- Quanto a centralização das decisões: 
redes com maiores níveis de eficácia 
optaram pela centralização das decisões 
por equipes, sem necessidade de consulta 
aos demais, resultando em maior 
agilidade e eficiência. Todas utilizam 
sistemas informatizados para se 
comunicarem (intranet, chat e e-mails). 
Uma delas está investindo software para 
melhorar os contatos online, reuniões 
virtuais, compras em conjunto, votação 
eletrônica para facilitar as decisões. 
Redes com menores níveis de eficácia 
demoram mais para tomar decisões 
porque optaram pela forma colegiada. 
Assim, depende do consenso, prática 
torna mais lenta e demorada as decisões, 
prejudicando a eficácia. Seria a mais 
legitima; 
- Quanto à especialização: uma rede 
consegue ser mais eficiente com maior 
potencial de eficácia se adotar conselhos 
ou equipes especializadas, que assumem 
diferentes tarefas, proporcionando 
agilidade e fazendo com que muitos 
processos ocorram simultaneamente na 
rede; 
 
Formalização 
 
Em linhas gerais, as redes com menores 
níveis de ganhos não possuem processos 
descritos e registrados; as com maiores 
níveis de eficácia possuem 
normas/regulamentos que são seguidas 
por todos os integrantes da rede. 
 
Discussão de resultados. Modo de 
governança mecanismos de governança 
 
- Redes com maior eficácia: organizadas 
por meio Organização Administrativa de 
Redes. 
Maior número de membros. 
Operacionalização a cargo de consultores 
e gestores. Centralização nas decisões, 
maior formalização das atividades e 
maior especialização. Os empresários se 
envolvem na gestão estratégica. Garante 
ações coletivas. 
- Redes com menor eficácia: governança 
compartilhada. Alta legitimidade interna. 
Depende da participação de todos para 
funcionar. Dificuldade envolvimento de 
todos os membros ocasionando lentidão 
para a tomada decisão. Burocracia. Não 
tem comitês e especialização. 
- Todas possuem código de ética, 
estatuto, regimento. Redes centralizadas 
para serem eficazes exigem maior 
formalização. Podem possuir equipes e 
conselhos especializados que fiscalizam a 
aderência da regulação. As redes com 
menor eficácia, em regra, não possuem 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 29 
 
 
equipes e comitês, e apresentam lentidão 
nos processos e pouco envolvimento das 
pessoas para pensar a rede de forma 
estratégica. 
 
Conclui-se: 
 
O número de membros da Rede é que 
determinará a configuração mais 
adequada de Governança. O melhor 
modo é Organização Administrativa da 
Rede. É indispensável numa Rede com 
muitos membros. 
O investimento é o ponto crítico na 
adoção do modo de governança OAR, 
com gestores e consultores contratados. 
A centralização é importante para o 
processo decisório como forma de evitar 
excesso de discussões e travar a Rede. 
Inter-relação dos três mecanismos 
analisados: 
- Centralização implica maior 
formalização para garantir a 
disseminação de informações e padrões 
desejados; 
- Especialização contribui para maior 
envolvimento dos membros; 
- Os resultados da pesquisa oferecem 
importante suporte na configuração da 
Governança das Redes. 
 
6Graduada em direito pela UFPEL, advogada 
inscrita na OAB/RS 49.849. 
Demonstraram-se as práticas de 
Governança de maior eficácia e de menor 
eficácia. 
 
 
 
 
 
Cristiane de Mello Mascarenhas6 
WEGNER, Douglas. Redes, alianças e parcerias: 
ferramentas e práticas para a gestão da 
cooperação empresarial. Porto Alegre: 
Exclamação,2020 
 
Capítulo 1 - Redes, alianças e parcerias: 
formas de cooperação empresarial 
 
Neste primeiro capítulo o autor analisa o 
contexto econômico do momento, no 
qual a cooperação entre empresas 
alcançou níveis elevados de 
desenvolvimento e com grande 
importância socioeconômica, 
especialmente na Alemanha e na 
Espanha, e com olhar nessa experiência 
consolidada aponta caminhos para 
evolução das redes brasileiras. 
Na Alemanha, cujos primeiros modelos 
de cooperação remontam ao século XIX, a 
cooperação apresenta o mais alto nível de 
desenvolvimento e importância 
socioeconômica. Atualmente, mais de 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 30 
 
 
230.000 empresas do varejo participam 
de 310 redes de empresas, em 45 ramos 
de atividade e geram 2,4 milhões de 
empregos, o que representa um volume 
anual de 490 bilhões de euros em 
negócios. 
As redes alemãs estão organizadas e são 
representadas por uma entidade 
nacional, a Federação Alemã de Redes e 
Centrais de Negócios, denominada 
Mittelstandsverbund, que defende os 
interesses gerais das redes, sugerindo 
políticas públicas de apoio às pequenas 
empresas, oferecendo serviços de 
suporte e desenvolvimento de projetos 
de inovação voltados para seus membros. 
 
No Brasil, a cooperação é bem mais 
recente, surgiu como resposta dos 
pequenos empreendimentos às 
dificuldades decorrentes da abertura de 
mercado iniciada na década de 1990, que 
possibilitou a entrada de grandes 
empresas internacionais e a cooperação 
possibilitou às pequenas empresas 
competirem ou concorreram com os 
grandes conglomerados. 
O autor estima que existiam 
aproximadamente 1.000 redes de 
empresas e centrais de negócios em 
atividade no Brasil (SEBRAE, 2016). 
As redes alemãs que inicialmente eram 
simples centrais de compras (no início do 
século XX), passaram a centrais de 
serviços e, recentemente, para redes 
informacionais, com alta integração e 
interdependência dos participantes, de 
tal forma integradas que muitas vezes se 
apresentam, ao mercado como uma 
empresa única, embora legalmente se 
mantenham independentes. 
 
- Exemplo de Rede de empresas bem-
sucedida na Alemanha 
 
A rede ANWR (Ariston-Nord-West-Ring), 
resultou da fusão de várias redes de 
empresas independentes do ramo de 
calçados e materiais esportivos e 
atualmente atua como uma holding, que 
controla empresas prestadoras de 
serviços, dois bancos e três redes de 
caráter cooperativo às quais os varejistas 
estão vinculados. 
- Organização da Rede 
 
O sucesso de redes com número 
expressivo de participantes depende em 
grande parte da eficiência e eficácia da 
sua governança e gestão. 
A rede ANWR tem gestão profissional, 
com gestores contratados e que tem 
autonomia para decidir sobre assuntos 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 31 
 
 
estratégicos. No entendimento do 
presidente da ANWR, uma governança 
realizada pelos próprios empresários da 
rede dificulta o desenvolvimento da rede, 
pois não seria possível que o gestor 
dedicasse o tempo necessário se forma 
simultânea para a sua empresa e para a 
rede; e ainda, o gestor representa 
também seus próprios interesses. A 
gestão profissional protege os interesses 
da rede e evita que um empresário e ao 
mesmo tempo gestor, se empenhe mais 
em seus próprios interesses do que nos 
coletivos. 
 
- Outras formas de cooperação 
 
Além das redes de empresas, outras 
formas de cooperação também 
despontam como alternativas 
estratégicas para alcançar objetivos 
diversos, dentre elas, se destacam, as 
alianças, parcerias, redes de suprimentos, 
projetos temporários e redes de 
inovação, que se diferenciam umas das 
outras em razão do grau de centralização 
das decisões, dos mecanismos de 
coordenação utilizados e ainda conforme 
os elos da cadeia produtiva em que atuam 
as organizações envolvidas. 
A seguir, serão apresentadas quatro 
categorias amplas de redes de empresas 
e acordos de cooperação. 
 
1) Alianças estratégicas e redes 
multiparceiros: 
 
As alianças estratégicassão 
caracterizadas pelo objetivo comum 
entre duas organizações que colaboram 
entre si por período determinado ou 
indefinido para alcançar esse objetivo. Só 
pode ser considerada estratégica, a 
aliança que se forme com o objetivo de 
trazer vantagens para pelo menos um dos 
parceiros. 
Quando a parceria se forma entre mais de 
duas organizações, tem-se as redes 
multiparceiros. 
Outros modelos de cooperação podem 
ser identificados quando se analisa o grau 
de formalização entre os parceiros, 
destacando-se as alianças informais e as 
alianças contratuais. 
Há também um tipo de aliança em que os 
parceiros investem recursos financeiros e 
se tornam acionistas minoritários uns dos 
outros e outro, quando os parceiros 
formam uma nova organização que 
atuara de forma independente, a qual 
denomina-se de joint-venture. 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 32 
 
 
As redes ainda podem ser classificadas 
em redes horizontais e verticais, confirme 
o ramo de atuação dos parceiros que 
formam a rede. Nas redes horizontais, os 
integrantes atuam no mesmo elo da 
cadeira produtiva, por exemplo, redes 
formadas por fábricas de móveis, já nas 
redes verticais, as organizações atuam em 
elos diferentes da cadeia produtiva. 
 
2) Redes de Suprimento e redes globais 
de produção 
 
Rede de suprimento é aquela formada 
por vários parceiros que atuam como 
fornecedores de insumos ou serviços 
necessários à elaboração de um produto 
final. Em geral nesse tipo de cooperação, 
a empresa produtora, atua como 
coordenadora das demais integrantes da 
cadeia de suprimentos. 
Quando as redes de suprimento atuam 
em diversos países, ocorre a formação de 
redes globais de produção. 
As redes de suprimento podem ser 
classificadas em três tipos principais, de 
acordo com o grau de coordenação: 
Mercados; Governança Ativa, Relacional 
e Modular. 
 
 
 
3) Redes de Inovação e projetos 
colaborativos temporários 
 
Redes de Inovação se caracterizam pela 
coordenação entre três ou mais empresas 
ou organizações independentes que 
buscam atingir objetivo comum 
relacionado à inovação, por exemplo, 
para acelerar o desenvolvimento de 
novos produtos. 
Os projetos colaborativos temporários, 
gênero do qual as redes de inovação são 
espécie, se caracterizam pela 
temporalidade da relação, pois se 
formam para um objetivo específico e ao 
atingi-lo são desfeitas ou remodeladas, 
citando-se como exemplo, um projeto de 
pesquisa. 
 
4) Clusters de Negócios 
 
Clusters são “concentrações geográficas 
de empresas de determinado setor de 
atividade e companhias correlatas. Estas 
podem ser, por exemplo, fornecedoras de 
insumos especiais – componentes, 
máquinas, serviços – ou provedoras de 
infraestrutura especializada” (Porter, 
1999, in Redes, alianças e parcerias: 
ferramentas e práticas para a gestão da 
cooperação empresarial). Exemplo: Vale 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 33 
 
 
do Silício, Polo Vitivinícola da Serra 
Gaúcha. 
 
Síntese: o guarda-chuva de redes e 
formas de cooperação 
 
As empresas vêm utilizando uma grande 
variedade de modelos cooperativos como 
meio para melhorar a sua 
competitividade e alcançar resultados 
planejados, contudo, essa variedade de 
tipos de redes e alianças pode ser 
agrupada em duas categorias amplas, ou 
seja, os modelos baseados na cooperação 
vertical, dentre os quais se destacam as 
redes de suprimento, redes de 
fornecimento e as franquias e os modelos 
baseados na cooperação horizontal, dos 
quais vale destacar os consórcios, as 
redes multiparceiros e as alianças 
estratégicas. 
A organização e funcionamento das redes 
depende de diversos fatores, como a 
concentração geográfica dos integrantes, 
formalidade da relação, concentração do 
poder e o nível de cooperação, e esses 
fatores são fundamentais na governança 
da rede. Assim, o funcionamento de uma 
rede e a sua capacidade de alcançar os 
 
7Bacharela laureada em Ciências Jurídicas e 
Sociais pela Universidade Federal do Rio Grande 
do Sul. 
resultados coletivos estabelecidos estão 
diretamente ligados à capacidade dos 
participantes de equilibrarem esses 
fatores. 
 
 
 
 
 
ECONOMIA 
 
Laura Schroeder Feijó7 
 
SILVA, Lucas Emanuel da; FARIAS, Tácito Augusto. 
UMA REVISITA A RONALD H. COASE. RDE-Revista 
de Desenvolvimento Econômico, v. 3, n. 35, 2017 
 
A obra em análise pretende revisitar as 
contribuições de Ronald Coase para a 
Teoria Econômica por meio do exame dos 
fundamentos das suas principais ideias e 
do contexto em que foram desenvolvidas 
em comparação com a evolução das 
Ciências Econômicas. Em descrição à 
conjuntura, vale referir ter sido Ronald 
Coase um importante economista inglês 
do século XX, laureado com o prêmio 
Nobel de Economia de 1991 por mérito, 
especialmente, da elaboração da teoria 
dos custos de transação e da teoria da 
firma, que ganharam destaque com seus 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 34 
 
 
artigos “The Nature of the Firm”, em 
1937, e “The Problem of Social Cost”, em 
1960. 
O seu interesse quanto às diferentes 
organizações das firmas, sobretudo os 
processos de integração vertical, resultou 
na construção das teorias da firma e do 
custo de transação, publicada no artigo 
“The Nature of the Firm”, em 1937. Esse 
estudo, ao tratar as firmas como um 
fenômeno econômico – buscando 
entender (i) por que as firmas existem e 
(ii) do que depende o seu tamanho – 
impulsionou a superação do 
entendimento de que a empresa seria 
mera abstração que combina insumos a 
fim de maximizar juros. Considerando o 
entendimento de Adam Smith sobre a 
capacidade de coordenação da economia 
pelo sistema de preços (“The Wealth of 
Nations”, em 1776), Ronald Coase 
identificou que o papel da firma no 
mercado não poderia ser a alocação de 
recursos, já que o mercado já fazia isso 
perfeitamente bem, mas sim o de 
administrar os recursos internamente, 
evitando os custos de se recorrer ao 
sistema de preços. 
Dessa percepção se originou a teoria do 
custo de transação, segundo a qual 
Ronald Coase afirma que usar do 
mercado – isto é, do sistema de preços – 
para transacionar implica em custos 
como os de formular contratos, levantar 
preços, colher informações necessárias, 
conduzir negociações, inspecionar 
produtos, resolver possíveis conflitos, 
entre outros. Nesse sentido, em resposta 
à indagação (i), o autor identifica o 
sentido da existência das firmas sempre 
que for mais rentável manter sua 
estrutura de administração interna de 
recursos do que enfrentar os custos de 
transação impostos pelo mercado, e, à 
indagação (ii), Ronald Coase percebe que 
o crescimento da organização ocorre até 
que a realização de uma transação extra 
dentro da firma custe o mesmo de realizá-
la no mercado, sendo aspectos 
importantes, é claro, os custos 
transacionais da firma e do mercado, o 
número de transações da firma, a 
quantidade e o tamanho de erros 
cometidos pelo empresário nas 
transações e o preço do fornecimento de 
fatores de produção para empresas de 
maior porte. 
Outro marco do autor foi a criação do 
chamado Teorema de Coase, que 
consistiu na análise de externalidades a 
partir da relação entre custos e direitos 
de propriedade no artigo The Problem of 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 35 
 
 
Social Cost, em 1960, como crítica à visão 
de Arthur Pigou de que o governo deveria 
intervir, mediante tributação ou 
legislação específica, a fim de restringir os 
agentes econômicos responsáveis pela 
geração de externalidades negativas. 
Ronald Coase conseguiu demonstrara 
simetria do problema da externalidade, 
uma vez que evitar um agente econômico 
de produzir prejuízos a outros significaria 
causar prejuízos ao primeiro. Nessa 
perspectiva, o que se deveria evitar seria 
o prejuízo mais grave, considerado o 
efeito total, não apenas o marginal. 
Seguindo essa lógica, Ronald Coase 
percebeu a relevância da definição dos 
direitos de propriedade e os impactos do 
sistema jurídico sobre o sistema 
econômico. Inicialmente, ele constatou 
que, quando os direitos de propriedade 
estão desde o começo bem definidos e 
não existem custos de transação, a 
solução da barganha será sempre do 
Ótimo de Pareto (conceito que designa 
um estado em que os recursos estão 
alocados da maneira mais eficiente 
possível, de tal forma que é impossível 
melhorar a posição de um agente sem 
piorar outro), independentemente de 
como estivessem distribuídos 
inicialmente os direitos entre as partes, 
caso em que a intervenção 
governamental seria desnecessária. Por 
outro lado, havendo custos de transação, 
a distribuição inicial dos direitos de 
propriedade é estabelecida pela 
legislação vigente, a qual é determinante 
para a produção ou não da máxima 
economia, caso em que, de fato, a 
intervenção governamental geraria 
consequências e poderia até mesmo 
reduzir os custos de transação, 
especialmente se definisse – para além de 
um sistema de direitos disponíveis, que 
podem ser modificados por decisão das 
partes – regras indisponíveis sobre as 
transações. 
Posto isso, cumpre mencionar, para mais, 
que as contribuições de que trata o artigo 
analisado sobre a vida e carreira de 
Ronald Coase vão além do espectro 
puramente teórico que envolveu a 
criação das inovadoras e vultuosas teorias 
dos custos da transação e da firma. Suas 
ideias formataram e deram peso e 
reconhecimento à Nova Economia 
Institucional, conferiram maior realismo e 
impulsionaram pesquisas no ramo da 
organização industrial e abriram espaço 
para o que viria ser o “Law and 
Economics”, bem como proporcionaram 
instrumentos para que sucessores e 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 36 
 
 
críticos aprimorassem suas observações – 
como Williamson, ao determinar níveis 
dos custos de transação e propor 
estruturas de governança, e Douglass 
North, ao constatar a 
multidimensionalidade dos direitos de 
propriedade e a consequente 
impossibilidade da sua definição prévia 
com exatidão. 
 
_______________________________________ 
 
 
 
AMBIENTE INSTITUCIONAL E 
DESENVOLVIMENTO 
 
Rosângela Souza de Souza8 
FIANI, Ronaldo. Arranjos institucionais e 
desenvolvimento: o papel da coordenação em 
estruturas híbridas. Texto para Discussão, 2013 
 
 
Instituições são as regras – formais e 
informais – que regulam as interações 
sociais, na definição já clássica de Davis e 
North (1971, p. 6). O Estado natural que, 
segundo North, Wallis e Weingast (2009, 
p. 38), é uma coalizão fechada entre as 
elites para a partilha de benefícios, a 
restrição ao desenvolvimento de 
 
8Graduada em Direito pela PUCRS, Pós- 
Graduação em Gestão Pública Municipal UFRGS, 
Pós- Graduação em Direito Público ULBRA Canoas. 
organizações e ao comércio, é necessária 
para garantir a geração e distribuição de 
benefícios entre as elites, de forma a 
sustentar a aliança que domina o Estado. 
Da mesma forma, todas as relações entre 
os membros do Estado são fortemente 
pessoais. 
De uma forma geral, a opção da literatura 
tem sido rotular as sociedades de acordo 
com os seus princípios básicos como 
“democracias” e “não democracias”. Não 
obstante o entusiasmo da literatura mais 
recente acerca do papel das instituições na 
economia pela pesquisa das consequências 
da democracia para o desenvolvimento, 
esta literatura não se motivou a discutir 
mais a fundo o conceito de democracia de 
Dahl, preferindo elaborar seus próprios 
conceitos. O mais sofisticado é o conceito 
de Ordem de Acesso Aberto, de North, 
Wallis e Weingast (2009). 
 
Uma breve consideração sobre 
instituições políticas 
 
Cumpre reconhecer que, não obstante a 
importância das políticas na promoção do 
desenvolvimento, as instituições 
desempenham também papel 
significativo, podendo obstaculizar a 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 37 
 
 
implementação de políticas 
desenvolvimentistas. Isso se torna 
particularmente problemático no caso em 
que as regras institucionais devem 
propiciar uma participação adequada de 
agentes privados em arranjos 
institucionais. 
 
Arranjos institucionais e desenvolvimento 
 
A definição de arranjo institucional foi 
estabelecida de forma pioneira por 
Davis e North (1971). Um arranjo 
institucional seria, de acordo com Davis 
e North (op. cit., p. 7), o conjunto de 
regras que governa a forma pela qual 
agentes econômicos podem cooperar 
e/ou competir. Arranjos institucionais 
são regras que definem a forma 
particular como se coordena um 
conjunto específico de atividades 
econômicas em uma sociedade (Fiani, 
2011, p. 4). 
Uma primeira divisão ocorre entre as 
abordagens que privilegiam o papel do 
ambiente institucional na economia, seja 
das regras gerais que governam o setor 
público (na teoria da escolha pública) ou 
o setor privado (teoria dos direitos de 
propriedade), seja das abordagens que 
estudam os arranjos institucionais. 
Entre estas últimas, tem-se novamente 
uma divisão: de um lado, há teorias que 
adotam um levantamento completo, ou 
seja, que supõem que as dificuldades 
contratuais podem ser solucionadas 
antes do desenvolvimento contratual, 
desde que as provisões contratuais 
adequadas (na forma de incentivos para 
alinhar as preferências do agente com o 
principal) sejam adotadas. 
Por outro lado, a teoria dos custos de 
transação apresenta o mesmo enfoque 
nos arranjos institucionais; porém, em vez 
de supor que é possível solucionar 
antecipadamente os conflitos que podem 
surgir, admite que em circunstâncias de 
elevada complexidade e incerteza 
podem ocorrer pois, dada a 
racionalidade limitada dos agentes, os 
contratos tendem a ser incompletos. Em 
presença de ambientes complexos e de 
elevada incerteza, dada a mesma 
racionalidade limitada dos agentes, os 
contratos são geralmente incompletos. 
Isso não apresenta maiores problemas se 
for possível substituir a contraparte na 
transação, pois neste caso a pressão 
competitiva entre as partes inibirá 
qualquer atuação oportunista, que é a 
manipulação de assimetrias de informação 
com o objetivo de realizar ganhos 
indevidos. 
Caderno de resumos do grupo de estudo redes contratuais 38 
 
 
Assim, se os ativos envolvidos forem 
específicos e vincularem as partes, para que 
a transação possa ser preservada, é 
preciso constituir um arranjo institucional 
que promova adaptações e ajustes entre 
as partes ex post (Oliver Williamson e 
Claude Ménard) 
 
Custos de transação e arranjos 
institucionais 
De uma forma geral, um arranjo 
institucional especifica quais são os 
agentes habilitados a realizar uma 
determinada transação, o objeto (ou os 
objetos) da transação e as formas de 
interações entre os agentes, no 
desenvolvimento da transação, estando 
o arranjo sujeito aos parâmetros mais 
gerais do ambiente institucional. 
O mercado é um tipo de arranjo 
institucional em que as partes podem 
substituir livremente e a qualquer 
momento sua contraparte na transação, 
uma vez que o ativo transacionado não 
guarda qualquer especificidade, e assim 
não existe qualquer vínculo entre 
comprador e vendedor. O mercado que 
opera essencialmente por meio de 
incentivos é o lugar por excelência da 
adaptação autônoma. Mas antes