VOTORANTIM CIMENTOS - PIM VI

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE PAULISTA 
NOME
RA
ESTUDO DE CASO VOTORANTIM CIMENTOS
PIM VI
SÃO PAULO
2024
UNIVERSIDADE PAULISTA 
NOME
RA
ESTUDO DE CASO VOTORANTIM CIMENTOS
PIM VI
Projeto Integrado Multidisciplinar VI para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos apresentado à Universidade Paulista – UNIP. 
Orientador: 
SÃO PAULO
2024
RESUMO 
O Grupo Votorantim S.A. é resultado da ação familiar de conglomeração de diversos departamentos que atuam desde 1936 no atendimento de demandas dos segmentos da Construção Civil, Infra estrutural, Financeiro e Têxtil. Entretanto, mesmo que sua atuação seja diversa, é seu desempenho na produção de cimento, calcário e concreto que se destaca, representada especialmente por seu lucro líquido de R$ 1,3 bilhão. Assim, considerando que a relevância do grupo o coloca enquanto protagonista em sua área e, por isso, dependente de aspectos de liderança – especialmente na capacidade de influenciar o cumprimento de metas e objetivos organizacionais, o presente trabalho objetivou por meio estudo de caso do grupo, a associação e contextualização a partir dos conceitos teóricos de desempenhos da companhia, sob a ótica da legislação trabalhista nacional. A realização do trabalho possibilitou identificar enquanto principais resultados, o destaque do entendimento da demanda infra estrutural em detrimento da demanda de um único produto, a relevância da atuação prática da liderança por meio de plano dos valores da empresa e ambos realizados sob a ótica coletiva oriunda das normatizações trabalhistas. Essa associação entre os aspectos citados formam as principais estratégias do crescimento em escala observado ao longo da historicidade da empresa estudada.
Palavras-chave: Votorantim. Estudo de Caso. Liderança.
Sumário
1. INTRODUÇÃO	5
2 LIDERANÇA	6
2.1Origem da liderança	6
2.2 Conceito de liderança	6
2.3 Perfil do líder	7
2.4 Estilo de liderança	9
2.4.1 Liderança Autocrática	9
2.4.2 Liderança Democrática	9
2.4.3 Liderança liberal	10
2.5 Características do líder	10
2.6 Plano de negócio	10
2.7 Ética e legislação: trabalhista e empresária	14
2.7.1 Conceito de ética	14
2.7.2 Ètica empresarial	14
2.8 Legislação trabalhista	15
2.8.1 Trabalho intermitente	15
3 ESTUDO DE CASO	16
3.1 Empresa: Votorantim Cimentos: historicidade	16
3.2 Liderança na Votorantim	17
3.3 Plano de negócio na Votorantim	17
3.4 Ética e legislação trabalhista na Votorantim	18
CONSIDERAÇÕES FINAIS	20
REFERÊNCIAS	21
1. INTRODUÇÃO
Atualmente conhecido com Grupo Votorantim Cimentos S.A., a empresa é uma das principais companhias do país de administração familiar e de capital privado. Seu histórico de escalada é representado especialmente por suas atribuições que vão além da produção de concreto alcançando inclusive, a administração de bens e companhias de escala menor, diversificando assim a operação e da empresa (SANTOS; OLIVEIRA, 2018).
Acontece que, o cenário em que o primeiro setor do grupo é atrelado tem por principais características as demandas mais modernas em relação à urbanização e industrialização. De modo que atuar na produção e comercialização de cimento fez com que fosse possível que o Grupo Votorantim na verdade, lidasse com uma demanda de infraestrutura em escalas nacional e internacional (COLANTUONO; PINHO, 2012).
O grupo entendeu essa relação na vanguarda de muitas empresas de seu setor no país e no exterior e, assim assume-se que tenha se posicionado enquanto líder no atendimento infra estrutural, não só conferindo, mas, possibilitando maiores taxas de desenvolvimento econômico no setor industrial e na Construção Civil (COLANTUONO; PINHO, 2012). 
Outro ponto relevante em relação ao protagonismo de grupo, é a natureza competitiva do mercado de cimento no país, especialmente porque o mercado é de reduzido alcance espacial, direcionado em grande parte aos países de maiores extensões como Estados Unidos e China. De forma que o grupo nasceu em um ambiente de desafio que, na verdade, estimulou sua natureza incisiva e, permitiu sua notoriedade em termos de condução e hegemonia (COLANTUONO; PINHO, 2012).
Assim, assumindo liderança enquanto a habilidade de influência e realização de resultados específicos no contexto administrativo. E considerando que a dinâmica corporativa atual depende de maneira mais intensa de confirmações éticas regidas e regulamentadas pela legislação trabalhista, o presente trabalho objetiva caracterizar, por meio da elaboração de estudo de caso do grupo Votorantim, a forma com a qual esses conceitos se associam em sua operação.
	
2 LIDERANÇA
2.1Origem da liderança
Alguns estudiosos acreditam que a liderança tenha surgido em meados de 1300 da era Cristã. A cerca de 200 anos o termo liderança é utilizado. Termo esse que se tornou foco de diversos estudos no decorrer dos anos, como parte fundamental do processo que abrange a interação entre líderes é liderados, essa relação pode ser benéfica ou não, quando o líder consegue se comunicar bem o resultado pode gerar inúmeras vantagens, tanto para o grupo como também de maneira individual envolvendo cada membro da equipe, gerando assim uma troca de valores entre liderados (NEGREIROS, 2017).
2.2 Conceito de liderança
	De acordo com Chiavenato (2010) a liderança é considerada um fenômeno que possui características sociais, devido ser observada de maneira geral em grupos e no meio organizacional, sendo desempenhada como uma influência interpessoal, ou seja, que envolve pessoas em determinadas situações, onde é conduzida por meio da comunicação.
	Para Lyrio (2018, p. 22) a liderança é:
A habilidade de influenciar pessoas a trabalharem em equipe, para atingimento de um resultado específico. O líder é aquele que consegue resultados, através da gestão da sua equipe, tem o poder de enxergar a capacidade de cada colaborador, com necessidades e desejo diferentes dos demais, saber delegar tarefas e cobrar resultados.
Segundo Lawson (2011) em geral as organizações possui metas bem definidas, tais como: incentivo a pesquisa e desenvolvimento diário, para assegurar que produtos inovadores sejam criados; alcançar uma parcela considerável do mercado dentro de um prazo pré determinado; atingir uma quantidade e volumes de negócios financeiros em um período estipulado; gerar lucros e obter um retorno planejado em relação a investimentos; adoção ao mercado internacional; realizar uma atividade que exerce serviços com ético ou pensando no bem comum; construir um demônio no que tange o mercado abrangendo uma ou mais áreas; buscar um crescimento que leve a organização a conseguir empregar uma quantidade determinadas de pessoas, no entanto, para que esses objetivos sejam alcançados para cada uma destas etapas é fundamental que os lideres compreendam suas funções e consigam passar a seus subordinados a atividade e responsabilidade que cada integrante da equipe possui.
Chiavenato (2010) ressalta que o papel da liderança é considerado muito importante, devido todos os setores que envolvem uma organização possuir um líder, sendo ele o responsável por delegar tarefas, a nível institucional, intermediário assim como operacional.
De acordo com Vergara (2014) a tomada de decisões faz parte das rotinas empresariais e fica a cargo dos gestores e líderes decidir o que é melhor para a organização, em relação a realização de tarefas, somado a informação que é essencial no que se refere a confiança atribuída ao processo. Segundo o autor no cenário atual a tecnologia oferece inúmeros recursos para os líderes, isso propicia que as informações gerem dados mais confiáveis, consequentemente colaborando para a tomada de decisões com maior precisão.
2.3 Perfil do líder
Por um período longo, que exercia a função de líder possuía uma imagem negativa com vários aspectos que caracterizavam como um indivíduo mal humorado carrasco, e devido a tais fatores não havia por parte dos colaboradores a intenção em exerce esse cargo (DRUMMOND, 2007). Para Ayman e Korabik (2010) por meio de seus estudos analisaramque no passado os líderes em grande maioria eram do sexo masculino, entretanto, no decorrer dos anos essa função também tem sido atribuída a mulheres dentro das organizações, mudando um cenário que até então carregava certo preconceito cultural.
Já para Maxwell (2014) ressalta que a imagem de um bom líder era associada a um indivíduo que não poderia se relacionar com colaboradores e deveria estar distante deles, e assim não sendo influenciado por algum membro da equipe, porém esse comportamento começou a ser reprovado nas últimas décadas. Sendo assim foi entendido que quanto maior a aproximação melhor os resultados, por haver um melhor diálogo entre líderes e liderados, até mesmo sendo um apoio para promover um melhor desenvolvimento como pessoa. 
Noce (2008, p. 55) afirma que:
O ajuste do perfil do líder às necessidades situacionais tem sido exaustivamente investigado. Perceber as características do grupo é um aspecto essencial para a eficácia do líder. O processo histórico do estudo da liderança aponta para três grandes momentos dominados por diferentes teorias: traços de personalidades, estilos de liderança e liderança situacional. Para uma maior eficácia da liderança é importante a decisão sobre o estilo mais apropriado (NOCE, 2008, p. 55).
Segundo Souza (2019) atualmente já há jogos que foram criados como o objetivo de ser um recurso de aprendizagem, buscando aperfeiçoar as habilidades referentes aos líderes. Os tais jogos possuem diversas situações complexas abrangendo tanto a nível interno como externo associado a ferramentas que as organizações dispõem. Dessa forma a finalidade do jogo é encontrar competências atribuídas aos líderes, assim, apresentando as características que demonstram os tipos de lideranças que a organização possui, tais como: líder coach, simplificador, participativo ou incentivador.
Para Araújo (2013) a liderança é classificada da seguinte forma: liderança diretiva, liderança de apoio, liderança orientada para as realizações e liderança participativa. Como apresentado no quadro abaixo:
Quadro 1 - Tipos de liderança
	
Liderança Diretiva
	Tipo de líder menos autoritário, geralmente não contam com a participação do grupo para as decisões importantes; de um modo geral se utilizam de “desculpas” para agirem unilateralmente.
	
Liderança de Apoio
	Líder flexível e acessível, propulsor de ambiente colaborativo e amigável; este tipo de líder pode ser visto como o indivíduo amistoso que demonstra preocupação com seus liderados.
	
Liderança orientada para realizações
	Utiliza-se da motivação orientada para maximização do desempenho propondo metas desafiadoras; Visa melhorias; busca evidenciar sua confiança na capacidade do grupo; demonstra confiança que o grupo é capaz de atingir a máxima da excelência.
	
Liderança Participativa
	Motiva e capacita o grupo pela busca do conhecimento; para que tomem suas próprias decisões; geralmente pode gerar um melhor resultado em ambientes assíncronos; Conhecimento como “gestão horizontal”.
Fonte: Adaptado de Araújo (2013) 
2.4 Estilo de liderança
Segundo Blanchard (2012) durante um bom tempo a liderança era analisada por dois estilos, abrangendo a liderança autocrática e a liderança democrática, no entanto havia algumas diferenças entre elas, onde uma buscava ser mais representativa em comparação com a outra. A democrática por sua vez era considerada bastante flexível devido apresentar características liberais perante a autocrática que demonstra um pulso mais firme em que a decisão era feita por meio de uma única opinião, sem questionamentos. O modelo de liderança pode ter diversos aspectos atribuídos, entre eles: a forma como o líder procede perante a situações adversas envolvendo seus liderados, a problemas inesperados, entre outros fatores que ocorrem em uma relação de trabalho.
De acordo com Boldum e Martins (2016) há três modelos de lideranças que mais são vistas nas empresas, que são:
2.4.1 Liderança Autocrática
A liderança autocrática concentra no líder a chefia da equipe, sendo o agente que decide o que será feito e conduz o grupo, em geral esse tipo de liderança não possui uma boa aceitação da equipe, devido à pressão aplicada sobre seus subordinados. Nesse modelo de liderança, o líder cria soluções próprias, não levando em conta a opinião de seus liderados. Portanto, não existe autonomia por parte dos seus subordinados na liderança autocrática (PALADINI, 2010).
2.4.2 Liderança Democrática
A liderança democrática se mostra mais integrada por ser mais flexível e possibilitar que os colaboradores trabalhem em equipe, ou seja, se comuniquem e troquem idéias. O líder que exerce esse modelo deixa evidente que ninguém é melhor do que ninguém todos são importantes perante a equipe, sendo assim, esse líder tem o dever de somente encaminhar as tarefas ou auxiliar no desenvolvimento na execução das atividades que precisam ser realizadas. Portanto, esse modelo proporciona maior interação, onde uma das funções do líder é motivar seus liderados para se desenvolver tanto a nível profissional como pessoal compreendendo as individualidades de cada colaborador (BOLDUM, MARTINS (2016).
2.4.3 Liderança liberal
Há também a liderança liberal que consiste naquela onde o líder pouco influência na atividade do colaborador, procedendo apenas na transmissão de informações referente ao trabalho, porém quem decide a forma como vai realizar o serviço é o colaborador. Contudo, essa liderança nem sempre gera resultados devido não haver cobranças do líder ocasionado em atividades feitas de maneira erradas ou até mesmo fora de período necessário (BOLDUM, MARTINS (2016).
2.5 Características do líder
Para Guimarães (2012) o modelo de liderança precisa observar alguns aspectos importantes, entre eles; à média referente ao nível de maturidade encontrada em uma determinada organização. Somente após essa análise que deve ser feito a escolha do líder, quando uma equipe apresenta baixa experiência profissional o modelo mais ideal a ser escolhido seria o líder com características diretivas ou autocráticas, aquele que tenham o controle nas mãos, que busca verificar se o que está pedido está sendo realizado de acordo com o combinado.
Entretanto, para Blanchard (2011) não há uma modelo de liderança que não possuía erros muito menos que seja perfeita, devido ao fato do líder necessitar compreender a equipe que possui, suas limitações e qualidades. No momento que o líder percebe esses fatores e consegue identificar o que precisa ser feito, a tendência é que sua gestão seja eficaz humana e responsável, gerando uma comunicação bem mais eficaz.
Lopes, Zanetti e Martins (2017) possuem o mesmo entendimento referente à citação feito acima, para eles o líder precisa demonstrar uma liderança situacional, para que tenha a capacidade de observa de uma forma mais ampla o que está acontecendo ao seu redor para tomar decisões precisas, não somente nas atividades profissionais mais no cotidiano que em diversos casos apresenta conflitos entre os próprios colaboradores, e que quando não resolvido pode atrapalhar o desempenho profissional, de maneira individual ou até mesmo para a equipe. Os mesmos autores ressaltam que o único modelo que possui rejeição perante os colaboradores e o autocrático devido não haver uma comunicação efetiva. E apresentar apenas ordens.
2.6 Plano de negócio
Para Nakagawa (2011), o plano de negócios teve origem nos Estados Unidos na década de 60, com a finalidade de atender um gargalo identificado em grandes empresas no que se refere a uma gestão mais efetiva, inicialmente havia poucas empresas que possuía a capacidade de utilizado, em especial por apresentar uma certa complexidade, favorecendo assim a adoção por grandes empresas. Ainda segundo o autor 10 anos após sua criação nos Estados Unidos, na década de 70 o conceito chegava ao Brasil, no entanto, foi 30 anos após nos anos 2000 que o plano de negócios se popularizaria junto aos empreendedores do país. Com o passar do tempo os aspectos organizacionais relacionados ao plano de negócios foramse modernizando até chegar os modelos atuais, apresentado uma maior flexibilidade.
Segundo Pereira e Lopes (2020)
Um plano de negócios pode ser extenso ou simplificado, assim sendo não possui um padrão de estrutura, esta é chamada de modelo de negócios. O modelo de negócios é mais utilizado atualmente e deve adequar-se a diversos itens: o ramo de atividade, objetivos, valores, visão e propósito da empresa. Para que seja efetivo, além disso, é importante a observação de variáveis, sejam estas controláveis ou não, de acordo com o propósito da empresa (PEREIRA; LOPES, 2020, p. 4).
Indo de encontro com o autor citado acima o Serviço Brasileiro de Apoio ás Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) do Estado de Minas Gerais, ressalta alguns pontos importantes que deve sem observados no tocante a cada tipo de negócio em relação a um plano de negócio e sua forma de elaboração, segundo o órgão “Elaborando pessoalmente o seu plano de negócio, você tem a oportunidade de preparar um plano sob medida, baseado em informações que você mesmo levantou e nas quais pode depositar mais confiança” (SEBRAE MG, 2013, p. 15). Com isso, é essencial que o empreendedor pensa no momento que entende que terceirar essas tarefas seja a possiblidade mais viável. 
O Quadro 2 abaixo faz um comparativo entre os primeiros planos de negócios criados no tocante a sua estrutura com o dos dias atuais:
Quadro 2 – Elementos de planos de negócio: primeiro x atuais
	Estruturas de Planos de Negócios por ano
	N°
	1962
	2010
	2016
	1
	Escopo e Propósito
	Parceiros-chave
	Sumário Executivo
	2
	Ambiente
	Atividades-chave
	O conceito de negócio
	3
	Capacidades 
	Recursos-chave
	Mercado e competidores
	4
	Potencial 
	Propostas de valor
	Equipe de gestão
	5
	Objetivos
	Estrutura de custos
	Produtos e Serviços
	6
	Projetos para alcançar lucratividade
	Relacionamentos com os clientes
	Estrutura e operações
	7
	Sumário dos recursos demandados
	Canais
	Marketing e vendas
	8
	Análise e decisão
	Fontes de Receita
	Estratégia de crescimento
	9
	Informações adicionais
	Segmentos de clientes
	Finanças
	10
	
	
	Anexos
Fonte: Pereira e Lopes (2020, p. 5)
Há diferentes elementos compatíveis em planos de negócios. Ao analisar o Quadro 1 percebe-se que alguns termos por mais que seja atribuído a anos diferentes possui uma certa semelhança, tais como, sumário executivo, análise de mercado, estrutura operacional, informações associadas a produtos e serviços disponibilizados, e a forma de distribuição como também aspectos financeiros, esse último tendo uma grande importância. A maior diferença entre esses períodos concentra na quantidade de itens inserido em cada componente. O plano financeiro pela sua importância tende a possui mais itens, tendo o operacional como o segundo item mais importante. No modelo mais antigo idealizado por Thompson no ano de 1962, o “Sumario dos recursos demandados” é dividido em aproximadamente mais trinta itens (NAKAGAWA, 2011).
Já em um estudo mais recente elaborado por Dornelas no ano de 2016, é constatado uma estrutura menor comparada a anterior, contudo, o setor de finanças pela sua importância predomina em grande parte do plano, com 10 itens, correspondendo a cerca de um quinto do mesmo.
A figura 1 abaixo descreve a evolução no tocante a redução de itens: 
Figura 1 – Linha do tempo da extensão dos planos de negócio
Fonte: Pereira e Lopes (2020)
A Figura 1 ilustra de forma cronológica a linha do tempo em relação a redução de itens referentes a um plano de negócio levando em conta o decorrer dos anos, tendo como exemplo um modelo de origem americana que possuía cerca de 122 itens, onde alguns deles ainda são usados até nos dias de hoje no Brasil (NAKAGAWA, 2011).
De acordo Pereira e Lopes (2020) o modelo idealizado pelo Sebrae de Minas Gerais no ano de 2013 utilizado como exemplo nesse trabalho apresenta, sete tópicos e quarenta itens, sendo visto como intermediário
O primeiro é o sumário executivo, sendo um resumo das principais informações do empreendimento e dados dos sócios. Em seguida existe a análise de mercado, visando identificar quem e como são os clientes, bem como os concorrentes e fornecedores. O plano de marketing envolve descrever os principais produtos ou serviços a serem disponibilizados e este deve conter os preços, estratégias de divulgação, como será executada a distribuição dos mesmos e o melhor local para instalar o negócio. O quarto tópico é o plano operacional, que descreve os dados de instalação e funcionamento como arranjo físico, dados produtivos, processos e pessoal necessário. Já o plano financeiro é uma das partes mais importantes e complexas, pois nele estima-se o total de investimentos e capital necessário para a abertura e funcionamento do negócio além de analisar o retorno financeiro e a viabilidade do empreendimento. O penúltimo tópico trata da construção de cenários, que são como simulações para preparar os empreendedores para situações pessimistas e otimistas. Por fim, a avaliação estratégica, que se utiliza da matriz SWOT, a qual é composta pela análise de fatores internos e externos que são as forças, oportunidades, fraqueza e ameaças do negócio (PEREIRA; LOPES, 2020, p. 7).
 
É importante ressaltar mediante o contexto já apresentado, que o mercado atual não permite uma gestão amadora, com isso, é essencial que um plano de negócio seja traçado buscando garanti a saúde do negócio, plano esse pautado em um planejamento consistente (BERNARDI, 2014). 
2.7 Ética e legislação: trabalhista e empresária
2.7.1 Conceito de ética
A Ética corresponde a ciência que analisa o comportamento moral no que tange a atitudes humanas em meio a sociedade. A ética é decorrente de processos históricos e culturais, assim como uma base de valores construídos pela sociedade com o passar tempo (QUEIROZ et al,. 2017). Tendo como parâmetro essa definição, Martins e Gabriel (2012) destacam duas questões:
O primeiro relaciona-se com o papel que ela desempenha na sociedade, no sentido de possibilitar um equilíbrio entre os anseios individuais e os interesses da sociedade, no sentido de possibilitar um equilíbrio entre os anseios individuais e os interesses da sociedade; assim, não existe uma moral individual; ela é sempre social, pois envolve relações entre sujeitos. Diante disso, as normas morais são colocadas em função de uma concepção teórica em vigor, que quase sempre a concepção dominante. No segundo aspecto, é conhecido que os valores morais expressam uma cultura. Dessa forma, variam historicamente, pois cada sociedade edifica suas normas a partir das suas crenças, modelo social, formação econômica e social (MARTINS; GABRIEL, 2012, p. 13).
E é nesse contexto que Passos (2018) ressalta que a ética desde seus primórdios possui uma acepção de caráter cultural sendo compreendida como morada do homem, ou seja, um amparo do ser humano, uma forma de sobrevivência que propicia a convivência social.
Para Alves (2017) 
A ética pode ser entendida como um estudo ou uma reflexão sobre ações, costumes ou comportamentos, inicia-se com caráter, voltado á personalidade de cada indivíduo no seu ciclo de vida. Notáveis filósofos antes mesmo de Cristo já discutiam o valor dessa prática, os grandes pensadores da ética buscaram uma universalização dos princípios éticos. No entanto, a grande diversidade de costumes e culturas, torna difícil essa universalidade (ALVES, 2017, p. 7).
Buscando enfatizar essas questções, Martins e Gabriel (2012) ressalta que, no cenário atual marcado por uma grande concorrência nacional assim como global, os procedimentos empresarias de âmbito administrativo realizado por seus gestores impacta de forma considerável na imagem da empresa onde o mesmo trabalha. Dessa forma, para que a empresa possa estar no mesmo nível das demais no tocante ao mercado nacional como também mundial, é fundamental manter uma boa reputação no que se refere a comportamento ético.
2.7.2 Ètica empresarial 
A ética profissional corresponde aos direitos e deveres, referentes aos profissionais no campo empresarial, é pormeio dela que são elaborados os códigos de éticas relacionadas a cada profissão (MATOS; ARAÚJO, 2017).
Nesse contexto, os códigos de Ética Profissional segundo Martins e Gabriel (2013, p. 14) “Estruturam e sistematizam as exigências no tríplice plano de orientação, disciplina e fiscalização”. Determinando princípios variáveis e proporcionais que delimitam os acordos e o teto dentro de condutas e normas pré-estabelecidas que precisam ficar claras em um ponto de vista ético. 
2.8 Legislação trabalhista
	
Já a um bom tempo no Brasil não ocorre mudanças significativas na legislação trabalhista devido a isso no ano de 2017 a Lei nº 13.467/2017, apresentou diversas mudanças que inicialmente tinha como objetivo flexibilizar a vida das empresas perante a crise que se estalou no país, e tinha como parâmetro promover reformas necessárias na CLT, devido esse contexto a maior argumentação para implementação de novas medidas tem sido a inovação das normas trabalhistas brasileiras, em que pese, ser aprovada em um curto espaço de tempo (BRAGHINI, 2017).
2.8.1 Trabalho intermitente 
A referida reforma trabalhista de 2017 foi realizada com o objetivo de modernizar e promover uma reformulação perante a inovação que o mercado apresentou tendo como finalidade a flexibilização, e como foco central, a diminuição de despesas que os empresários vinham se queixando, consequentemente possibilitou o aumento de recursos das organizações na administração da mão de obra (FONTAINHA; RODRIGUES; FERNANDES, 2022, p.1). Sendo assim, essas mudanças proporcionaram o surgimento do contrato de trabalho denominado intermitente.
Segundo a CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) o contrato de trabalho intermitente é: “o contrato de trabalho no qual a prestação de serviços, com subordinação, não é contínua, ocorrendo com alternância de períodos de prestação de serviços e de inatividade, determinados em horas, dias ou meses, independentemente do tipo de atividade, empregado e do empregador” (BRAGHINI, 2017. P.1).
Portanto o trabalho intermitente e definido como aquele que fornece um determinado serviço de forma momentânea sem uma frequência. Tendo como principal aspecto de forma de contrato a alternância, ou seja, trabalha em cima de um serviço, ou vários, e caso não tenha não recebera.
Segundo Nascimento (2017) o trabalhador que trabalhar sobre o regime intermitente possui direitos como: O depósito do FGTS e as contribuições previdenciárias diante o INSS, sendo que, essas contribuições deveram ser recolhidas pela empresa contratante, dentro de um cálculo mensal, em relação aos pagamentos realizados ao funcionário naquele no período de 30 dias;
Sendo assim, o valor do encargo previdenciário deverá ser correspondente ao tempo de serviço de trabalho realizado naquele mês. Deste modo, tendo como base a alíquota proveniente sobre a remuneração é de 8%, ou seja, caso o valor combinado hora seja equivalente a R$ 10,00 e tiver exercido o montante de 20 horas no mês, totalizaria R$ 100,00, dessa forma, o empregador necessita recolher para a previdência R$ 8,00 (8% de R$ 100,00) (NASCIMENTO, 2017).
Portanto, por mais que alguns não tenham sentido segurança nessa modalidade de trabalho ele se apresenta como uma boa alternativa, devido o funcionário estar livre para poder trabalho em mais de um serviço caso o empregador fixo não necessite de seus trabalhos naquele dia, sendo assim ele pode estar prestando serviço em outros locais, e no outro dia volta para o serviço anterior, situação esse que não é um fato novo principalmente fora do Brasil. 
3 ESTUDO DE CASO
3.1 Empresa: Votorantim Cimentos: historicidade
O grupo Votorantim iniciou suas atividades no ano de 1918, no setor têxtil paulista pelo português Antônio Pereira Ignácio. Seu desenvolvimento no segmento foi exemplar durante suas primeiras décadas de operação. Essa situação permitiu que, sob administração de José Ermírio de Moraes, ainda em 1935, a diversificação de setores se tornasse o ponto central do grupo, por meio da aquisição de uma empresa de processamento químico, a Companhia NitroQuímica (SANTOS; OLIVEIRA, 2018).
O ponto chave do desenvolvimento do grupo foi sua inserção cada vez maior na oferta de produtos infra estruturais, incluindo até o setor financeiro com a disponibilidade de linhas de créditos. Esse movimento histórico do grupo acontece em concordância com o trabalho de Colantuono e Pinho (2012), em que descrevem essa associação infra estrutural enquanto natureza do mercado de cimento. Os produtos que passaram a contar no catálogo da Votorantim são enumerados na Tabela 1.
Tabela 1 - Linha histórica do portfólio do Grupo Votorantim S.A.
	ANO
	SEGMENTO / PRODUTO 
	1936
	Cimento, com Votorantim Cimentos
	1937
	Aço, com Votorantim Siderurgia
	1955
	Alumínio, com Companhia Brasileira de Alumínio (CBA)
	1969
	Zinco, já como Grupo Votorantim
	1988
	Fibria, com Grupo Votorantim e Finanças com Banco Votorantim
	1989
	Alimentos, com Citrosuco
	1996
	Energia, com Votorantim Energia
Fonte: Adaptado de Santos e Oliveira (2012).
3.2 Liderança na Votorantim
O principal resultado da construção histórica desse portfólio completo foi a posição de liderança assumida pelo grupo na maioria dos mercados que se inseriu. A credibilidade da administração do grupo se expandia e interconectava um segmento a outro, valorizando as empresas do grupo como um todo (SANTOS, OLIVEIRA, 2012).
A solidez que o grupo assumiu trouxe à tona o cenário de internacionalização. Processo que também foi marcado pela redução da demanda brasileira na década de 1990. Contudo, o posicionamento do grupo ao passar a atuar em escala internacional foi mais receoso sem a possibilidade de maiores riscos financeiros e, por isso teve a diversificação como principal estratégia.
3.3 Plano de negócio na Votorantim
Como a diversificação é a natureza do grupo, seus retornos são divididos conforme seus respectivos segmentos. O levantamento de Colantuono e Pinho (2012) indica que, mesmo que atue no mercado financeiro, é ainda sua oferta industrial que apresenta o maior retorno R$ 23,7 bilhões, em que 38% são de responsabilidade do segmento de cimentos do grupo. No mesmo levantamento, a receita líquida do grupo chega a atingir R$ 8,7 bilhão.
Essa relevância do segmento industrial destaca sua trajetória apresentada na Tabela 2.
Tabela 2 - Trajetória dos negócios do segmento industrial do Grupo Votorantim S.A.
	ANO
	OPERAÇÃO
	1936 - 1970
	Início das operações, expansão às regiões Sul e Nordeste e Centro-oeste do país.
	1970 - 1989
	Aquisição do controle acionário de Itaú, Cimento Aratu e Cimento Santa Rita consolidando liderança no mercado nacional de cimento. Expansão e modernização das plantas industriais.
	1990 - 2001
	Atuação internacional com COCECA e Itacamba na Bolívia e com St. Mary's Cement nos EUA.
	2001 - 2012
	Aquisição da nacional Engemix, das americanas Anderson Columbia Company, S&W Materials, Suwannee, Cemex, Prestige Group, Praire Materials, das sul-americanas Cementos Avellaneda, Cementos Artigas e Cementos Portland.
Fonte: Adaptado de Colantuono e Pinho (2012).
3.4 Ética e legislação trabalhista na Votorantim
Uma das premissas do mundo corporativo é o entendimento de que a qualidade de um serviço prestado por uma companhia depende de sua visão, missão e valores. Nesse sentido, a principal missão empresarial é o aumento de seus retornos financeiros frente ao melhor aproveitamento possível de oportunidades. A visão por sua vez, mais se refere a forma de integração das ações e decisões que a companhia toma. Enquanto que, por último, os valores se associam às características éticas da operacionalização da empresa (SANTOS, OLIVEIRA, 2012).
Para o grupo Votorantim, é notável que seus valores seguem princípios coletivos em detrimento de privilégios e posicionamentos individuais. Característica resultante do próprio senso da legislação brasileira, em que os direitos trabalhistas ultrapassam as relações entre empregador e colaborador para dimensões cidadãs e constitucionais. Dessa forma, de acordo comSantos e Oliveira (2012), o programa ético do grupo é definido pelo SEREU, em que:
· S – Solidez: sustentabilidade e geração de valor no crescimento econômico;
· E – Ética: transparência e responsabilidade nas atuações do grupo;
· R – Respeito: completa disposição na compreensão e aprendizado com o outro;
· E – Empreendedorismo: coragem, inovação e investimento enquanto principal recurso dos colaboradores (independente de seu nível de atuação);
· U – União: força do coletivo em detrimento da força de ação individual.
Destaca-se que, no cenário organizacional, a ética de uma empresa está relacionada à sua imagem. Considerando isso, é necessário que as organizações busquem garantir uma boa reputação no mercado por meio de ações éticas. De acordo com os achados da presente pesquisa, é possível observar que a Votorantim Cimentos apresenta determinadas práticas que, de certa forma, demonstram a ética da organização, tais como investimento em tecnologias que garantam maior preservação ambiental.
Ainda no que se refere à preservação ambiental, ressalta-se que a Votorantim Cimentos capacita seus colaboradores para atuarem a partir de uma gestão ambiental adequada. Além disso, a organização em questão investe recursos em equipamentos que visam a eliminação de resíduos oriundos de seu próprio processo de produção. Nisso, destaca-se que, de acordo com Lima et al., (2008), investimentos destinados à proteção ambiental demonstram que a organização é socialmente responsável, o que promove maior reconhecimento e preferência por parte do mercado consumidor, fenômeno que apresenta relação com a ética da empresa. 
No que se refere a esse tema, pode-se citar que há poucos estudos científicos que dissertam a respeito da legislação trabalhista do Grupo Votorantim Cimentos S.A. Apesar disso, é possível ressaltar que a organização em questão é uma das principais companhias do país que contam com uma administração familiar. Além disso, verifica-se que a Votorantim Cimentos é de capital privado, e o seu histórico de escalada é representado especialmente por suas atribuições que vão além da produção de concreto, alcançando inclusive, a administração de bens e companhias de escala menor, diversificando a operação da empresa.
Considerando o que foi exposto, é importante ressaltar que muitos colaboradores não sentem segurança nessa modalidade de trabalho. Apesar disso, o trabalho intermitente é uma boa alternativa para colaboradores que buscam maior flexibilidade, pois os mesmos podem prestar seus serviços em outras empresas. Por fim, ressalta-se que a Votorantim Cimentos leva em consideração os direitos trabalhistas nacionais em seus processos, de modo que atua em congruência com a legislação trabalhista e acompanha as mudanças desse cenário. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
A realização do presente trabalho permitiu a conferência conceitual de liderança enquanto a habilidade de trabalho coletivo por meio de influência individual para alcance de metas no contexto organizacional. De forma que, a partir dessa definição, fica notável a importância da determinação de metas que, em conjunto, formem um plano de estratégias a serem realizadas para estabelecer o plano de crescimento da empresa.
Verificou-se ainda que, muito da ação coletiva depende de atributos e competências de liderança que favoreça e colabore com o trabalho coletivo. Pela diversa conformidade de equipes dentro e fora dos departamentos organizacionais, as competências das lideranças devem ser realizadas de maneira estratégica, ou seja, passível a adaptação aos diferentes contextos. Formando dessa forma, o cenário de atuação de diferentes classificações de liderança: diretiva, apoio, realizações e participativa.
Entendendo que o protagonismo depende desses conceitos, a aplicação ao estudo de caso do Grupo Votorantim, foi marcada por sua vez pelo certeiro desenvolvimento do grupo a partir da sua liderança em entender que o segmento cimentício na verdade é uma oportunidade de oferta de produtos infra estruturais. 
Dessa forma, o grupo pôde consolidar-se em termos de portfólio no mercado nacional, a partir da oferta de demais produtos como aço, zinco, calcário, mas, também estabelecer-se pela aquisição de outras plantas produtivas. Essa estratégia foi verificada no contexto nacional e internacional, contextualizando o conhecido protagonismo do grupo.
Por fim, vê-se que, para além, do posicionamento de liderança e protagonismo do grupo também parte do entendimento cidadão, coletivo e constitucional dos direitos trabalhistas nacionais. Aspecto claro e notável pela leitura de seu plano e ação com base em seus valores, o SEREU.
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, M. R. M. et al. Preferência por tipos de liderança: um estudo em empresa sergipana do setor hoteleiro. Estudos de Psicologia (Natal), v. 18, n. 2, p. 203-211, abr./jun. 2013.
AYMAN, R.; KORABIK, K. A. Leadership Why Gender and Culture Matter. American Psychologist, v. 65, n. 3, p.157-170, 2010.
ALVES, A. Repensando o papel do professor como agente transformador: parresía, cuidado de si e ética na formação de professores1. Pro-Posições, v. 28, p. 193-212, 2017.
BERNARDI, L. A. Manual de plano de negócios: fundamentos, processos e estruturação. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
BOLDUAN, R.; MARTINS, R. M. Estilos de liderança e sua influência na motivação do funcionário: um estudo de caso. Estação Científica - Juiz de Fora, n° 16, julho – dezembro / 2016. Disponível em: https://repositorio.ucs.br/xmlui/bitstream/handle/11338/5425/TCC%20Ang%C3%A9lica%20de%20Souza%20Silva%20Munari.pdf?sequence=1. Acesso em 09. maio. 2022.
COLANTUONO, A. F.; PINHO, M. Internacionalização de empresas produto: análise da Votorantim Cimentos. Congresso Latinoamericano de História Econômica: XXIII Jornadas de História Econômica Simpósio 2: Inversão Direta Estrangeira e Empresas Multinacionais en América Latina, San Carlos de Bariloche, ano III, v. 1, n. 1, p. 1-34, 2012.
BLANCHARD, K; Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho; tradução Raul Rubenich. – Ed. rev. e ampl. – Porto Alegre: Bookman, 2012.
BRAGHINI – Advogados Associados. Trabalho intermitente – o que é e como se aplica. Artigo 443 da CLT, incluído pela Lei nº 13.467, de 2017. Braghini.2017. disponível em: https://braghini.adv.br/trabalho-intermitente-conceito/. Acesso em: 08 de maio de 2022.
DRUMMOND, V. S. Confiança e liderança nas organizações.- São Paulo: Cengage Learning, 2007.
FONTAINHA, F.; RODRIGUES, P.; FERNANDES, P. A. A Reforma Trabalhista de 2017 e seus efeitos: análise do fluxo processual do TRT1. Opinião Pública, v. 27, p. 797-821, 2022.
LOPES, H. W.; ZANETTI, E.; MARTINS, G. H. A influência dos estilos de liderança na motivação dos colaboradores de uma agência bancária no Paraná, Brasil. MIX Sustentável, v. 3, n. 3, p. 24-34, 2017.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
GUIMARÃES, G. Liderança positiva. Editora Évora, 2012.
LAWSON. Como arquitetos e designers pensam. Oficina de textos, 2011.
LYRIO, M. L. O papel da liderança na gestão de pessoas. 2018. 41 f. Monografia. (Especialista em Gestão de Pessoas) – Universidade Candido Mendes – AVM. Rio de Janeiro, 2018.
MAXWELL, J. C. O livro de ouro da liderança. Thomas Nelson Brasil, 2014.
MARTINS, É. B.; GABRIEL, K. A importância da ética nas relações de trabalho. 2012. 24 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Tecnologia em Recursos Humanos) Faculdade de Pindamonhangaba, Pindamonhangaba, 2012.
MATOS, C.; ARAÚJO, D. C. S. O Desafio da Ética na Profissão da Engenharia Civil. 2017. 98 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharel em engenharia Civil) Faculdade Evangélica de Goianésia – FACEG, Goianésia, 2017.
NAKAGAWA, M. Plano de negócios: teoria geral. 1 ed. Barueri, SP: Manole, 2011.
NASCIMENTO, M. M. Na regra de trabalho intermitente, o empregado paga previdência? Exame. 2017. Disponível em:https://exame.abril.com.br/carreira/na-regra-de-trabalho-intermitente-o-empregado-paga-previdencia/. Acesso em: 08 de maiode 2022.
NEGREIROS, D. M. B. LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES: um estudo de caso em uma empresa de cursos e treinamentos no município de Itaituba-Pa. Trabalho de Conclusão de Curso. Graduação (Bacharelado em Administração) – Faculdade de Itaituba – FAI. Itaituba, p. 65. 2017.
NOCE, F. A importância dos processos psicossociais: Um enfoque na liderança. Disponível em: http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/b001434.pdf. Acesso em 09. maio. 2022.
PALADINI, E. P. A base humanística da gestão da qualidade. Abepro. 2010. Disponível em http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART422.pdf. Acesso em 09. maio. 2022.
PEREIRA, C. E. P.; LOPES, P. L. Plano de negócios: viabilidade de uma franquia da Ahoba Viagens no Sul Fluminense. Rev. Epistemete Transversalis, v. 11, n. 1, p. 83-104, 2020.
PASSOS, J. D. A busca da excelência moral do homem: o nascimento e desenvolvimento da ética na antiguidade. Paco Editorial, 2018.
QUEIROZ, A. et al. Ética e responsabilidade social nos negócios. Saraiva Educação SA, 2017.
SANTOS, M.; OLIVEIRA, T. C. de. Projeto integrador: Empresa Votorantim. 2018. 23 p. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Tecnologia e em Processos Gerenciais) Universidade de Santo Amaro, São Paulo, 2018. 
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE MG. Como elaborar um plano de negócios. 2013. Disponível em: https://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/cartilhamanual-ou-livro/como-elaborar-um-plano-de-negocio. Acesso em 09. maio. 2022.
SOUSA, M. J.; ROCHA, Á. Leadership styles and skills developed through game-based learning. Journal of Business Research, v. 94, p. 360-366, 2019.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração/Sylvia Constant Vergara.- 15. Ed. – São Paulo: Atlas, 2014.
image1.png