PPCP_AP_Lean manufacturing_estudo de caso em uma empresa metal mecanica

Planejamento, Programação e Controle da Produção

•

UNINTER

JL S Santos

17/04/2024

E aí, curtiu este material?

Ajude a incentivar outros estudantes a melhorar o conteúdo

Gostou desse material? Compartilhe! 🧡

Planejamento, Programação e Controle da Produção

1.830 Materiais compartilhados

Baixe o app para aproveitar ainda mais

Leia os materiais offline, sem usar a internet. Além de vários outros recursos!

Prévia do material em texto

LEAN MANUFACTURING : ESTUDO DE
CASO EM UMA EMPRESA METAL-
MECÂNICA FABRICANTE DE
MÁQUINAS AGRÍCOLAS

Adriano Wagner (IFFarroupil)
adrianowagner76@yahoo.com.br
Rosane Rodrigues Pagno (IFFarroupil)
ropagno@terra.com.br

Este artigo apresenta um estudo desenvolvido junto a uma empresa do
ramo metal-mecânico, fabricante de máquinas agrícolas, localizada no
na Região Fronteira Noroeste do Estado do RS. Teve como objetivo
verificar os benefícios da implantaçãoo do Sistema Lean
Manufacturing de produção, de modo a otimizar as atividades
produtivas, por meio da redução de desperdícios de qualquer natureza.
O Lean Manufacturing é um sistema japonês cujo escopo é otimizar os
processos e procedimentos por meio de redução contínua de
desperdícios, tendo como focos fundamentais, qualidade e a
flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e
competir no cenário globalizado. A partir de um estudo exploratório e
descritivo, no qual os dados foram coletados por meio da entrevista e
observação participante, identificou-se um conjunto de melhorias
efetivadas após a implantação do sistema. Os resultados alcançados
prognosticam que a implantação do Lean Manufacturing pode trazer
resultados vantajosos às organizações, pois as análises demonstram
que o processo implementado possibilitou melhorias expressivas no
contexto produtivo da firma, o que fica bem evidenciado nos
indicadores utilizados para mensuração dos resultados do conjunto de
mudanças realizadas.

Palavras-chaves: Lean Manufacturing , Desperdícios, Otimização
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

1. Introdução
Nos dias atuais, exige-se cada vez mais das empresas um elevado nível de qualidade nos
produtos e serviços oferecidos, procurando garantir a satisfação dos clientes. Para tanto, novas
tecnologias surgem e vão exercendo efeitos poderosos sobre a vantagem competitiva. Novos
conceitos e novas práticas vêm sendo usadas para melhoria dos sistemas de produção, de
maneira a tornar as firmas mais competitivas (PORTER, 1999).
Neste sentido o Lean Manufacturing surge como modelo promissor e gerador de resultados
efetivos. Martins (2005, p.404) diz que o Lean Manufacturing não procura apenas eliminar o
desperdício, mas também colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. Pelo
Lean Manufacturing busca-se “utilizar menor quantidade de tudo em comparação com a
produção em massa: a metade do esforço dos operários na fábrica, metade do espaço para
fabricação, metade do investimento para ferramentas, metade das horas de planejamento para
desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer também bem menos de metade dos
estoques atuais no local de fabricação além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma
maior e sempre crescente variedade de produtos” (WOMACK; JONES; ROOS, 1992, p.03).
Este artigo expõe um estudo realizado sobre a implantação do sistema de produção Lean
Manufacturing em uma empresa do ramo metal-mecânico. O objetivo geral foi identificar os
benefícios obtidos com a implantação do Sistema Lean Manufacturing em uma empresa do
ramo metal-mecânico, fabricante de máquinas agrícolas, localizada no Noroeste do Estado do
RS.
O estudo se reveste de importância, pois, cada vez mais, as forças competitivas têm levado as
empresas a prestarem mais atenção à competitividade e custos. Os clientes estão exigindo
produtos com maior qualidade e menor custo. Para tanto, o desenvolvimento de melhorias
podem significar a sobrevivência das empresas, pois diminuindo custos em seus processos as
empresas tornam-se mais competitivas, aumentando a sua participação de mercado e
consecutivamente os lucros.

2. Lean Manufacturing
A mentalidade enxuta é definida por Womack, Jones e Roos (1992) como uma forma de
especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar estas
atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez
mais eficaz. Ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos recursos, oferecendo aos
clientes exatamente o que eles desejam. Esta mentalidade é interligada por diferentes
princípios: valor; fluxo de valor; fluxo contínuo; produção puxada; perfeição.
O ponto de partida da mentalidade enxuta consiste em definir o que é valor. Entender o que é
valor para o cliente é oferecer maior valor agregado, sem desperdícios. Diferente do que
muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente que define o que é valor. Para ele, a
necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar
satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e

3
aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a
qualidade.
O fluxo de valor é uma ferramenta simples que utiliza papel e lápis e ajuda a enxergar e
entender o fluxo de material e informação de processos e produtos. O mapeamento do fluxo
de valor é simples, segue o fluxo de produção de um produto, desde o consumidor até o
fornecedor e, cuidadosamente desenha uma representação visual de cada processo no fluxo de
material e informação.
O fluxo de valor consiste em eliminar desperdícios ao longo de toda a cadeia de valor, da
matéria prima ao cliente final. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em
três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são
importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e por fim, aqueles que não
agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
Após, deve-se constituir fluxo contínuo com as etapas restantes. É uma tarefa difícil do
processo, mas a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser
sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em
estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente o produto faz
com que a empresa possa atender à necessidade dos clientes quase que instantaneamente,
permitindo inverter o fluxo produtivo.
O último princípio da mentalidade enxuta e que deve ser o objetivo constante de todos
envolvidos nos fluxos de valor é a perfeição. Segundo Womack, Jones e Roos (1992), a
perfeição consiste na melhoria contínua através da rápida detecção e solução de problemas na
base. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos
os esforços da empresa, em processos transparentes onde todos os membros da cadeia tenham
conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente
melhores formas de criar valor.
Um dos maiores desafios com que se depara a administração durante a implementação de
técnicas de manufatura enxuta, ou Lean Manufacturing, é garantir que alterações reais no
comportamento aconteçam em todos os níveis da organização. Segundo os autores, assim se
sintetizou esses conceitos para formar o Lean Manufacturing. Neste processo, descobriu-se
que o custo por peça em pequenos lotes era menor que em processos de lotes grandes, fato
este devido à eliminação de imensos estoques de peças acabadas que o sistema de produção
em massa exigia. A produção em lotes pequenos permitiu a identificação de erros de processo
maisrapidamente, incorrendo em perdas consideravelmente menores quando eram detectados
rapidamente.
Foi a partir daí que perceberam que a maior mudança necessária era a eliminação de
desperdícios. Contudo, o mais interessante, foi à visão de desperdício que foi desenvolvida e
as formas com que estes visionários entraram na história, revolucionando os métodos e
processos.

3. Procedimentos Metodológicos
Este artigo é fruto de um estudo desenvolvido de acordo com os pressupostos da pesquisa
bibliográfica, descritiva, exploratória e estudo de caso.

4
A pesquisa bibliográfica, segundo Bervian e Cervo (2002), procura explicar um problema a
partir de referências teóricas publicadas em documentos. A Pesquisa descritiva, segundo os
autores, observa, registra, analisa e correlaciona os fatos ou fenômeno sem manipulá-los.
Procura descobrir com a precisão possível, a frequência com que um fenômeno ocorre, sua
relação e conexão com outros, sua natureza e características. Em síntese, a pesquisa
descritiva, em suas diversas formas, trabalha sobre dados ou fatos colhidos da própria
realidade.
A pesquisa exploratória, segundo Malhotra (2001, p.105), “tem como principal objetivo o
fornecimento de critérios sobre a situação-problema enfrentada pelo pesquisador e sua
compreensão”. Para Triviños (1995, p.110), os estudos exploratórios “proporcionam para o
investigador aumentar sua experiência de determinado problema”.
O estudo Caso, para Yin (2001), é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto. O autor diz que em geral, os estudos de
caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo “como” e “por
que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se
encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.
A coleta dos dados foi realizada por meio de entrevistas e observação participante. A
entrevista é considerada uma das técnicas mais utilizada para executar a coleta de dados nas
investigações de caráter qualitativo. Minayo (2002) destaca que a entrevista pode ser
considerada de natureza individual e/ou coletiva. O pesquisador busca, através deste recurso,
obter informações que denunciam a realidade que está sendo investigada.
A observação, segundo Gil (1999), são conversas informais com os participantes da pesquisa.
Para Ruiz (1996), observação é aplicar a atenção a um fenômeno ou problema, captá-lo,
retratá-lo tal como se manifesta. Situa-se a observação particularmente na fase inicial da
pesquisa, mas perdura durante todo o processo, alternando-se com a experimentação, pois é
necessário observar os resultados das manipulações das variáveis após os experimentos.
Os dados deste estudo foram coletados junto a três supervisores, o gerente da unidade
pesquisada e com vários colaboradores da empresa. Também foram compiladas informações
extraídas dos arquivos históricos da firma.
Depois de os dados coletados, a análise seguiu os pressupostos da pesquisa qualitativa. Para
Gewandsznajder e Mazzotti (2001), pesquisa qualitativa tipicamente gera um enorme volume
de dados que precisam ser organizados e compreendidos. Isso se faz através de um processo
continuado em que se procura identificar dimensões, categorias, tendências, padrões, relações
desvendando-lhes o significado. Os dados coletados foram utilizados para alcançar os
objetivos propostos, de forma descritiva e por meio de tabelas e gráficos.

4. Apresentação e Análise dos Resultados
4.1 Implantação do Lean Manufaturing
Na empresa estudada, o processo de implantação do Lean Manufacturing concretizou-se por
meio de uma parceria da empresa, representada por um grupo de gestores, com uma
consultoria externa que coordenou a implantação. Esse plano de implantação seguiu as
seguintes fases:

5
Fase Atividades
Fase 0 – Desenvolvendo
as equipes
 Melhorar as habilidades de trabalho em equipe;
 Reduzir as resistências às mudanças;
 Identificar os perfis gerenciais existentes e desejados;
 Antecipar riscos e oportunidades;
Fase 1 – Planejamento e
comprometimento
 Workshop Mapeamento dos fluxos – desenha-se o estado presente e futuro da
fábrica, o cronograma geral do projeto e os objetivos e metas genéricos;
 Workshop Integração de todos os níveis – apresenta o projeto para a
organização e busca o comprometimento;
Fase 2 – Criando o fluxo
contínuo
 Processos, operações, ferramental e layout são alterados para criar o fluxo
contínuo, ou a segunda melhor coisa, um sistema de supermercados e
Kanbans;
 Cada área selecionada é modificada em uma semana Kaikakus – uma
intervenção profunda em uma área limitada da fábrica, visando o alinhamento
de todo o fluxo de valor;
 As Semanas Kaikakus seguem as diretrizes e o cronograma definido na fase 1;
Fase 3 – Criando o
nivelamento puxado
 Esta fase costura todo o fluxo de valor, estabelecendo um sistema de controle
de produção e inventário e comunicação baseada em Kanban;
 O MRP conseqüentemente é limitado às funções de planejamento;
 Os armazéns convencionais são substituídos por supermercados Lean de peças
compradas ou manufaturadas;
 O sistema de movimentação de materiais convencional é substituído por rotas
de abastecimento precisamente planejadas, tipicamente usando-se comboios
com vários carros;
Fase 4 – Sustentando e
melhorando
 É a consolidação do sistema;
 Estabelecimento do Hoshin Kanri – Gerenciamento das Políticas – para
garantir o processo de melhorias contínuas;
 Consolidação do sistema de administração da demanda;
 Estabelecimento das rotinas de auditorias por todos os níveis da empresa;
 Estabelecimento das rotinas diárias de controle;
Fonte: Dados da Pesquisa
Tabela 1 – Fases de implantação do Lean Manufacturing

Na fase 0 iniciou-se o trabalho no desenvolvimento de pessoas para a implantação do Sistema
Lean Manufacturing, no qual foram realizados treinamentos dentro e fora da organização para
melhorar os aspectos de trabalho em equipe e verificar se estas pessoas escolhidas tinham
perfil para trabalhar na implantação de um novo processo de produção, pois não poderia ter
pessoas com intuito de não mudar (resistente) e a partir deste momento escolheu – se as
pessoas chaves com perfil gerencial desejável para auxiliar no processo de implantação do
Sistema Lean Manufacturing, juntamente com a consultoria externa.

6
Na seguinte fase trabalhou-se no aspecto de registrar como a fábrica estava trabalhando até o
momento. Desenhou–se como estava ocorrendo o processo de fabricação antes da
implantação do Lean Manufacturing e projetou-se como a fábrica ficaria depois de
implantado o Sistema Lean Manufacturing. Apresentou-se este trabalho para todos os níveis
hierárquicos em busca do comprometimento de todos.
Na fase 2 iniciaram-se os trabalhos práticos na organização. Selecionou-se inicialmente a
célula de soldagem de peças no qual uma semana de Kaikakus alterou-se todo o processo de
fabricação dos itens que ali passavam, a partir da modificação do Layout proporcionando
fluxo mais contínuo. Segundo Jeff Kaas (2007), Kaikakus é mudança radical, transformação,
revolução. Sãomudanças de âmbito mais abrangente, mudando processos base,
procedimentos e quebrando paradigmas. São ações que “revolucionam” um modelo pré-
existente.
Na fase 3, com as células montadas inicia-se o processo de controle de produção, pelo qual se
estabelece que só é produzido o que for puxado por Kanban. Com isso o MRP ficou limitado
às funções de planejamento e os estoques existentes na célula foram transferidos para os
supermercados Lean de comprados e manufaturados. Conforme é acionado do Kanban para
fabricação de conjuntos, são repassados os componentes em kits para serem processados.
Na fase 4 após estar concluído o processo de implantação do Lean Manufaturing trabalhou-se
na criação de um procedimento para garantir a sustentabilidade no novo processo de
fabricação. A partir do procedimento criaram-se rotinas de melhoria contínua e auditorias em
todos os níveis da organização.
Com a conclusão destas fases, a implantação macro do Lean Manufacturing está finalizada.
Mas, devido ao processo de melhoria contínua (kaizen) e à introdução de novos produtos, as
células, e consequentemente as áreas, estão sendo modificadas para melhor se adequarem ao
processo Lean Manufacturing.

4.2 Cronograma de implantação do Processo Lean Manufacturing
O processo de implantação do Lean Manufacturing na firma estudada teve início em junho de
2004 devido à necessidade, verificada pela direção da empresa, de redução do estoque,
melhorar a flexibilidade da fábrica e aumentar a produtividade. A direção oportunizou a
implantação deste sistema devido ao grande potencial existente na planta industrial.
O cronograma de implantação do Lean Manufacturing foi seguido com rigor e todas as metas
estipuladas foram concluídas dentro do prazo. Inicialmente a direção, grupo de gestão da
unidade, definiu juntamente com a empresa de consultoria quais as células que seriam
implementadas o processo de alteração para a metodologia Lean Manufacturing.

7
FASES
0 - Desenvolvimento das Equipes - Comportamento
1 - Aprendizado Sistema Lean e Mapeamento dos
Processo
2 - Criando Fluxo Contínuo - Implementação Lean nas
células (Kaikakus).
3 - Movimentação de Materiais - Kanban,
Sequenciamento e Rotas de Abastecimento
3.1 - Implantação do kanban itens internos
3.2 - Implantação do kanban com fornecedores - itens
externos
3.3 - Implantação mercados de peças
3.4 - Confecção dos Kits de abastecimento de peças
3.5 - Implantação das rotas de abastecimento
4 - Negociação com fornecedores
5 - Manutenção e Melhorias do Projeto
m
a
r/
0
5
a
b
r/
0
5
n
o
v
/0
4
d
e
z
/0
4
ja
n
/0
5
fe
v
/0
5
ju
l/
0
4
a
g
o
/0
4
s
e
t/
0
4
o
u
t/
0
4
n
o
v
/0
5
d
e
z
/0
5
ja
n
/0
6
CRONOGRAMA E ESTRATÉGIA DO PROJETO
ju
l/
0
5
a
g
o
/0
5
s
e
t/
0
5
o
u
t/
0
5
m
a
i/
0
5
ju
n
/0
5

Fonte: Dados d Pesquisa
Figura 1 – Cronograma de Implantação

4.3 Melhorias identificadas
Verificando alguns números da firma após a adoção do Lean, é possível perceber melhor
fluxo das operações produtivas e diminuição da mão-de-obra da fábrica em aproximadamente
20%. Alguns dados comprovam esta mudança percebida:
 No setor de montagem, que antes operava com 220 funcionários, hoje necessita apenas
de 154 funcionários;
 No setor de solda que antes operava com 90 funcionários, hoje necessita apenas de 72
funcionários;
 No setor de usinagem que antes tinha um quadro de 65 funcionários, hoje atende a
demanda com apenas 52 funcionários;
 No setor de ferramentaria que antes tinha um quadro de 25 funcionários, hoje atende a
demanda com apenas 20 funcionários,
 No setor de pintura que antes tinha um quadro de 26 funcionários, hoje atende a
demanda com apenas 23 funcionários;
 A área ocupada pelo parque industrial diminuiu em 41%, pois todas as peças, que
antes ficavam nas próprias áreas de trabalho, hoje ficam nos chamados mercados e nos
próprios fornecedores;
 O material em processo diminui em cerca de 70%;
 O risco ergonômico diminuiu nas áreas de solda, de Muito Alto para Médio e demais
áreas de Alto para Baixo, Melhoria Ergonômica;
 O nível de inventário, que antes era de 06 giros ao ano, hoje se consegue chegar á 10
giros ao ano;

8
Conforme a figura 2, após a implantação do Lean Manufacturing a empresa vem aumentando
seu giro de estoque. No ano de 2006 o qual se concluiu a implantação, foi alcançada uma
meta de 6,1 giros por ano. Para o ano de 2007 a organização apresenta uma média de 8,5 giros
por ano e tem traçado um desafio de chegar até o final de 2007 com um giro de 12 vezes ao
ano. A partir deste dados percebe-se o ganho obtido em redução de estoques do ano de 2006
para o ano de 2007. Quanto maior o número de giros em um ano, melhor para empresa,
menos estoque ela terá.

Fonte: Dados da Pesquisa
Figura 2 – Giro de Estoque

Além do aumento do giro, percebeu-se a um aumento importante na acuracidade do estoque.
Verifica-se na figura 3 que no ano de 2006 alcançou-se acuracidade de 84,6% nos estoques.
No o ano de 2007 a empresa apresenta com uma média de 84% de acuracidade de estoque e
tem uma meta de 88% de acuracidade no estoque e uma projeção de chegar ao final do ano
com uma acuracidade dos estoques em 95%.
Na figura 4 apresenta-se o Scrap – índice do refugo de peças. No ano de 2006 a empresa teve
um desperdício de U$16,19 a cada máquina que saiu da linha com o Scrap – peças com
defeito. No ano de 2007 estamos com um desperdício no índice de Scrap de U$ 7,69 bem
abaixo da média que é de U$ 17,32. Isto significa que estão ocorrendo menos problemas de
qualidade com as peças fabricadas.
Com as melhorias citadas anteriormente a planta de Santa Rosa tem condições de produzir
250 máquinas mixadas por mês.
6,
8,
12,0
9,
8,
7,
8,
8, 8, 8,
10,0 12,0
0
2
4
6
8
1
1
1
Turnover
Inventory (Year) 6, 8,
Goal 12,0
Inventory (Month) 9, 8, 7, 8, 8, 8, 8, 10,0
Goal (Month) 8, 8, 8, 7, 7, 8, 8, 9, 10,0 10,0 12, 12,0
Referenc
2006 2007 2007 Ja Fe Ma Ap May Ju Ju Au Se Oc No De
Good

9
Produzir com um bom ambiente de trabalho e maior qualidade de vida para seus
colaboradores, pois em células que foram realizados melhorias de layout a média de 4,8
pontos (conceito regular) aumentou para 8,5 pontos (muito bom) isto demonstra claramente o
significativo valor do Lean Manufacturing.
Aumentou o espaço físico com a eliminação dos estoques provisórios, redução de 36% de
área ocupada. A construção de “mercados” de peças auxiliou na redução do espaço físico,
pois o material em excesso que era armazenado na célula passou a ser estocado em um local
estratégico, o que reduziu os riscos de desperdícios por estoques provisórios e por transporte
indevido.
Obteve-se a produção com fluxo contínuo, reduzindo 45% a entrada de matéria-prima, pois
entra somente a matéria-prima utilizada.

Fonte: Dados da pesquisa
Figura 3 – Acuracidade do Estoque

84,6% 84,0%
88,0%
78,0% 80,0%
76,0%
82,0% 82,0%
90,0% 91,0% 93,0%
95,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cycle (Year) 84,6% 84,0%
Goal (Year) 88,0%
Cycle (Month) 78,0% 80,0% 76,0% 82,0% 82,0% 90,0% 91,0% 93,0%
Goal (Month) 80,0% 80,0% 80,0% 85,0% 85,0%85,0% 90,0% 90,0% 92,0% 93,0% 95,0% 95,0%
2006 2007 2007 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Good

Fonte: Dados da pesquisa
Figura 4 – Scrap (Perdas)

5. Benefícios Obtidos com a Implantação do Lean Manufacturing
Com a implantação do Sistema Lean Manufaturing pode-se perceber que a organização teve
significativos ganhos. Destaca-se:
a) Melhoria no ambiente de trabalho e na qualidade de vida: conforme resultados obtidos
sobre as condições de trabalho e qualidade de vida dos funcionários nas células que
foram implementadas as alterações de layout, antes da implantação do sistema, a
média era de 4,8 pontos (conceito regular) e depois passou a ser de 8,5 pontos (muito
bom). Isto demonstra claramente o significativo valor do Lean.
b) Melhoria no envolvimento e no comprometimento das pessoas: com a implantação do
Lean Manufacturing, os colaboradores participaram do processo de implantação das
células e isso fez com que houvesse um comprometimento maior com a manutenção
do sistema, melhorando sempre que possível através de kaizens.
c) Melhoria na produtividade: redução de 12% na mão de obra. Com a implantação do
Lean Manufacturing, realizou-se estudo de tempo de ciclo e através deste foram feitos
balanceamento nas células implementadas a fim de que os funcionários produzissem
de forma uniforme, dividindo de modo igual às tarefas.
d) Redução do índice de SCRAP: percebe-se que após a implantação do Lean
Manufacturing os índices de refugo reduziram significativamente de U$ 16,19 por
colheitadeira no ano de 2006 para U$ 7,69 por colheitadeira no ano de 2007
totalizando uma redução de 47%.
16,19
7,69
17,32
8,73 8,48 8,96
8,00
7,00
8,67 8,99
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
per Unit ($)
Scrap (Year) 16,19 7,69
Goal (Year) 17,32
Scrap (Month) 8,73 8,48 8,96 8,00 7,00 8,67 8,99
Goal (Month) 10,00 10,00 10,00 9,00 9,00 9,00 8,00 8,00 8,00 7,00 7,00 7,00
Reference
2006 2007 2007 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Good

11
e) Aumento do giro de estoque: antes da implantação do Lean Manufacturing conseguiu-
se chegar no máximo a seis giros de estoque anuais, após a implementação, já se
chegou a ter 8,5 giros de estoque por ano, almejando-se 12 giros como meta.
f) Melhoria ergonômica e redução dos riscos ergonômicos: a mensuração do nível de
risco ergonômico das células, conforme a metodologia utilizada, melhorou em 40%
em relação ao layout anterior, ou seja, antes a média das células estava num nível
“muito alto e alto” e depois a média das células ficou “médio e baixo”.
g) Redução de estoques intermediários: antes da implementação do Lean Manufaturing, a
fabricação dos componentes ocorria por processos. Primeiro se realizava todo um
processo e depois se realizava o próximo, ocasionando estoques intermediários. Com a
implementação das células Lean deixaram de existir os estoques intermediários, pois
com a produção em célula o componente fica pronto na célula que iniciou o processo.
h) A produção ficou mais flexível: antes da implantação do Lean as colheitadeiras eram
produzidas em lotes, ou seja, primeiro todos de um modelo e depois outro modelo.
Com a implantação deste sistema, a linha de montagem passou a montar colheitadeiras
de forma mixada, onde o produto que o cliente desejar imediatamente pode ser
atendido.
i) Aumento do espaço físico: com a eliminação dos estoques nas células obteve-se uma
redução de 36% na área ocupada. A construção de mercados centralizados auxiliou na
redução de espaço físico, pois o material em excesso das células passou a ser estocado
em um só local.
j) Maior acuracidade no estoque: com a implantação do Lean Manufacturing, a empresa
passou a ter um controle maior sobre as peças que estão no seu estoque, e o que teve
significativa influencia foi o kanban, pois através dele que a empresa tem a posição
correta de quando se deve realmente comprar os materiais.
k) Fluxo contínuo de produção: redução considerável de matéria-prima e insumos no
processo produtivo. Com a implantação do Lean a empresa passou a produzir sobre o
fluxo contínuo, deixando de existir os estoque intermediários.

Pelo estudo foi possível verificar que a empresa teve resultados significativos na melhoria de
ambiente de trabalho, na produtividade e competitividade. As ações desenvolvidas e os
resultados colhidos vem ao encontro do objetivo do Lean Manufacturing de tornar a empresa
mais competitiva, reduzindo os desperdícios e flexibilizando a produção, ocasionando assim,
a maior satisfação de seus clientes.

5. Considerações Finais
O Sistema Lean Manufacturing é um modo de produção diferente no qual os recursos são
otimizados e os resultados são melhorados. Com isso procura-se obter um aumento da
produção, giros de inventário para maior acuracidade dos estoques, diminuir movimentação
de materiais, acabar com a falta de peças na linha de montagem, melhorar a ergonomia dos
trabalhadores, melhorar os equipamentos utilizados pelos trabalhadores em suas células de
trabalho.

12
A implantação do Lean Manufaturing em uma empresa pode representar, a partir de
melhorias em layout, melhorias ergonômicas, espaço físico e redução de desperdícios,
também a sobrevivência e a competitividade da empresa no cenário atual de acirrada
competição.
Mas cabe lembrar, que a implementação do sistema Lean Manufaturing não é uma tarefa
fácil, pois se deve mudar toda uma cultura existente em uma organização, mas os frutos
colhidos dessa implementação são significativos. Foi possível por em prática a eliminação de
desperdícios, a otimização que ocorriam na organização antes da implantação do sistema e
por consequência, passou ser mais competitiva no mercado.
Após a realização do estudo, pode-se afirmar que o objetivo proposto foi atingido, pois os
dados coletados e as técnicas utilizadas apontam que a implantação do Lean Manufacturing,
um sistema mundialmente reconhecido e utilizado em firmas de diversos segmentos,
possibilita a otimização do uso dos recursos empresariais, a qualificação do fluxo de
processos, a redução de desperdícios das mais variada naturezas e o desenvolvimento de
estratégias e táticas que permitam as firmas construírem vantagem competitiva perante a
concorrência.
No entanto, cabe destacar que os gestores não podem deixar de manterem-se atentos as
mudanças no cenário empresarial. Precisam utilizar os canais de comunicação existentes para
permanecerem conectados com o mercado, principalmente no que tange ao desenvolvimento
de seus produtos e serviços, garantindo responsividade diante das mudanças requeridas pelo
exigente mercado consumidor.

Referências
BERVIAN, P.A; CERVO, A.L. Metodologia Científica. 5º. ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2002.
GEWANDSZNAJADER, Fernando; MAZZOTTI, A.J.A. O método nas Ciências
Naturais e Sociais: pesquisa quantitativa e qualitativa. 2º. ed. São Paulo: Pioneira, 2001.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4º.ed. São Paulo: Atlas, 1999.
JEFF, Kass. Japan Kaikaku Experience. Disponível em: http://www.consystem-
cti.com.br/html/mod_lean.htm - Acesso 19/10/2007.
MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de Marketing:uma orientação aplicada. 3º.ed. – Porto
Alegre: Bookman, 2001.
MARTINS, Petrônio G., LAUGENI, Fernando Piero. Administração da Produção. 2º. ed.
São Paulo: Saraiva, 2005.
MINAYO, M. C. de S. (org.). Pesquisa Social: teoria, método e criatividade. 3º.ed.
Petrópolis: Vozes, 2002.
PORTER, Michael E. A Vantagem Competitiva das Nações. 6º. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
RUIZ, João A. Metodologia Cientifica: guia para eficiência nos estudos. 4º. ed. São Paulo:
Atlas, 1996.

13
TRIVIÑOS, N.S. Introdução à Pesquisa em Ciências Sociais: a pesquisa qualitativa em
educação. São Paulo: Atlas, 1995.
WOMACK, James P., JONES, Daniel T., ROOS, Daniel. A máquina que Mudou o
Mundo. 11º.ed. Rio de Janeiro: Campus,1992.
YIN, Robert K. Estudo de Caso, Planejamento e Métodos. 2º.ed. Sage, 2001.

PPCP_AP_Lean manufacturing_estudo de caso em uma empresa metal mecanica

Planejamento, Programação e Controle da Produção

UNINTER

Planejamento, Programação e Controle da Produção

Continue navegando

Outros materiais