INSTITUTO PRISMA

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INSTITUTO PRISMA
PÓS-GRADUAÇÃO EM DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS COM C#
ANY ALINA MENEZES DE SENNA
GERÊNCIA DE PROJETOS DE T.I E COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 
São Luís – MA
2023
ANY ALINA MENEZES DE SENNA
GERÊNCIA DE PROJETOS DE T.I E COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 
Trabalho de Conclusão de Curso sub-metido ao Curso de Desenvolvimento de Sistema com C# para a obtenção do Grau de Pós-Graduação em Desenvolvimento de Sistema com C#. Orientador: Profª. Michele Rodrigues Ferreira
Aprovado em:
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(título e nome de elemento que compõe a banca examinadora) (Data)
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(título e nome de elemento que compõe a banca examinadora) (Data)
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(título e nome de elemento que compõe a banca examinadora) (Data)
São Luís-MA
2023
AGRADECIMENTO
Dedico este trabalho para minha mãe Ana Cleide Ferreira Menezes e para meu pai Feliciano Ferreira de Senna Filho, que me apoiaram neste período da minha vida. Agradeço também os meus dois irmãos, Raphael Marcos Menezes de Senna e Eduardo Roberto Menezes de Senna, por sempre acreditarem na minha trajetória.
RESUMO
A gestão de projetos de software envolve a aplicação de conhecimentos essenciais no setor de Tecnologia da Informação (TI), integrando métodos de diferentes áreas. Essa integração é mantida por meio de uma boa comunicação entre as diferentes equipes, garantindo que os problemas sejam identificados e resolvidos rapidamente. Este estudo teve como objetivo analisar recomendações de gestão de comunicação nos principais modelos de gestão de projetos, destacar problemas comuns devido à falta de comunicação e demonstrar estratégias que podem ser aplicadas a partir de modelos de gestão de projetos existentes para evitá-los.
Palavras-chaves: PMBOK, RUP, CMMI, ISSO 10006, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Comunicação.
ABSTRACT
Software project management involves the application of essential knowledge in the Information Technology (IT) sector, integrating methods from different areas. This integration is maintained through good communication between different teams, ensuring that problems are identified and resolved quickly. This study aimed to analyze communication management recommendations in the main project management models, highlight common problems due to lack of communication and demonstrate strategies that can be applied from existing project management models to avoid them.
Keywords: PMBOK, RUP, CMMI, ISO 10006, Project Management, Communication Management.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................. 6
2.GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................................................ 7
2.2 RUP............................................................................................................. 8
2.3 CMI............................................................................................................. 10
TABELA 1: NÍVEIS DE CAPACIDADE VERSUS NÍVEIS DE MATURIDADE DO CMMI.......................................................................................................... 11
2.4 ISO 10006................................................................................................... 12
3. PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO DURANTE O PROJETO.....................14
TABELA 2: PRINCIPAIS PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO.........................15
4. CONCLUSÕES..............................................................................................16
REFERÊNCIAS.................................................................................................17
INTRODUÇÃO
O Gerenciamento de Projetos é uma profissão desempenhada pela gestão de projetos, que é um temporário empreendimento para criar um produto, serviço ou resultado. O gerenciamento de projetos envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para executar um projeto com eficácia em várias atividades. É fundamental no setor de Tecnologia da Informação (TI), reconhecido por sua importância nos processos organizacionais. De acordo com uma pesquisa do PMI de 2012, a maioria dos profissionais de gerenciamento de projetos são do setor de TI, tornando-se uma área crucial no setor de TI.
Um sistema de gestão de projetos integra métodos de diversas áreas, sendo a comunicação uma área crucial. Os gerentes de projeto podem passar muito tempo se comunicando com a equipe, as partes interessadas, os clientes e os apoiadores, mas a comunicação ineficaz é muitas vezes a causa do fracasso do projeto (PMI, 2013).
Segundo Kerzner (2009) afirma que a falta de comunicação dos membros da equipe é a maior inimiga do desenvolvimento da equipe, em que objetivos são incertos e a controle do projeto e do fluxo de trabalho é geralmente falta.
No atual ambiente de trabalho cada vez mais diversificado e em constantes mudanças, os gerentes de projetos devem adotar técnicas sofisticadas de comunicação (HYNES, 2015).
Este estudo teve como objetivo analisar recomendações de gestão da comunicação nos principais modelos de gestão de projetos de Tecnologia da Informação. Também abordou problemas comuns de comunicação e sugeriu estratégias para evitá-los. O objetivo era apoiar as empresas de mineração na identificação de técnicas adequadas para melhorar a comunicação em seus projetos. 
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos requisitos, conforme definidos pelo PMI (2004) e Schwalbe (2013), visando atingir três objetivos principais:
a) Escopo – O escopo do projeto está relacionado ao produto, serviço ou resultado esperado que o cliente espera do projeto;
b) Tempo – O prazo de conclusão do projeto deve ser definido e uma agenda deve ser estabelecida a ser seguida pela equipe do projeto;
c) Custo – É fundamental estabelecer a data de conclusão do projeto, definir uma ordem e um método para acompanhar os custos gerados durante o seu desenvolvimento.
Schwalbe (2013) afirma que gestar esses três objetivos envolve escolhas entre eles, como aumentar o orçamento para alcançar os objetivos de escopo e equipe ou reduzir o escopo para cumprir os objetivos de tempo e custo.
Avaliar os diferentes modelos de gestão de projetos é importante, incluindo PMBOK, RUP, CMMI e ISO 10006, como recomendações para gestão de comunicação, é essencial para a gestão de projetos de TI, como PMBOK e CMMI.
2.1. PMBOK
PMBOK (PMI,2004) é um modelo que apresenta o gesto de projetos com base em nove áreas do conhecimento: escopo, tempo, custos, qualidade, humanos, comunicações, riscos, aquisições e integração, e é usado com qualquer tipo de projeto.
Figura 1 Áreas do conhecimento do modelo PMBOK
A seguir, o PMBOK (PMI,2004) descreve os processos do gerenciamento de comunicações.
2.1.1 Gerenciamento de Comunicações 
As seguintes são as etapas utilizadas no gerenciamento da comunicação (PMI,2004):
a) Planejamento das comunicações – definindo quais partes interessadas do projeto precisam de informações e como essas devem ser comunicadas;
b) Distribuição das informações – alocar as informações necessárias às partes interessadas do projeto no momento certo;
c) Relatório de desempenho – adquirir e transmitir informações sobre o desempenho. Isso inclui medições de progresso, relatórios e previsões;
d) Gerenciar as partes interessadas – administrar as comunicações para atendar às necessidades das partes interessadas do projeto e resolver seus problemas.
2.2. RUP
O modelo RUP foi projetado para atender às necessidades dos projetos de engenharia de software. Ele divide o ciclo de vida de um projeto em quatro etapas: iniciação, elaboração, construção e transição. Cada fase é separada em várias iterações.
Figura 2 Fases do modelo RUP
AFigura 2 mostra que o gerenciamento de comunicações não está entre as disciplinas do RUP. O modelo não aborda especificamente está área.
Segundo Gibbs (2006), o RUP é adequado quando o ambiente do projeto está bem definido, como uma gerência competente, expectativas claras e uma comunicação eficaz entre a equipe e todos os envolvidos no projeto. Por outro lado, o RUP enfatiza uma colaboração estreita entre a equipe e as partes interessadas; quebrar os obstáculos de comunicação existentes é essencial para obter os benefícios.
Assim, o modelo sugere que uma visão clara do projeto seja definida na fase de iniciação e que sejam estabelecidas linhas de comunicação claras e contínuas. As seguintes etapas são descritas por Gibbs (2006):
2.2.1 Definindo a visão do projeto 
A definição da visão do projeto é um processo que ajuda sua equipe a entender as razões e motivações para o projeto e a necessidade do cliente de investir no projeto. É fundamental que a equipe esteja em contato com os clientes para ter uma melhor compreensão do ambiente em que os usuários do software trabalham no dia a dia. Além de apenas conhecer os requisitos do software, isso pode gerar ideias de funcionalidades e soluções mais inovadoras.
A reunião entre o cliente e a equipe é o primeiro passo. É possível que essa reunião ocorra na empresa do cliente ou de forma eletrônica. O gerente deve pedir ao cliente que informe sua equipe sobre os motivos que o levaram a iniciar esse projeto e porque ele é importante para sua empresa.
O gerente deve perguntar se a equipe pode visitar o local de trabalho dos usuários caso o cliente não seja o usuário final do software. Se não for possível, encontrar um ou mais usuários principais, preferencialmente pessoalmente e, se necessário, por meio da internet, é uma opção viável. A discussão sobre os requisitos do software não deve ser feita nesta reunião. O objetivo é apenas ensinar a equipe sobre o ambiente de trabalho do cliente. Possíveis problemas como:
a) Como as atividades dos usuários estão ligadas ao projeto;
b) Como o produto os ajudará no trabalho;
c) Como seus trabalhos estão sendo executados atualmente enquanto o software não está pronto;
d) Se o novo sistema substituirá algum outro já existente. Se assim for, o que eles gostam e não gostam do sistema, entre outras coisas.
2.2.2 Mantendo a comunicação no projeto 
A maioria dos projetos gera muito dados em forma de atas de reuniões, relatórios de status, relatórios de viagem e assim por diante. Estes documentos, assim como os outros requisitos, são essenciais para o projeto e devem ser criados de acordo com as regras.
Os relatórios de status são usados para armazenar informações sobre o progresso do projeto. Como o recipiente nem sempre consegue lê-los, eles não devem ser usados para criar perguntas 	para o cliente. A questão deve ser comunicada separadamente ao cliente caso seja necessário. O relatório de status deve, no entanto, ser completo e preciso. Quando há um problema no projeto, normalmente estes relatórios e e-mails são únicos documentos disponíveis para consulta.
Atas de reuniões também ajudam. Alguns benefícios do registro de reuniões incluem:
a) Garantir uma documentação precisa de toda a conversa;
b) Você possui um registro para retornar e consultar se algo que foi discutido não lhe ficou claro;
c) Se as pessoas mais importantes não puderam comparecer à reunião, eles podem repeti-la em uma outra data para que possam se inteirar dos assuntos discutidos.
2.3. CMI
O SEI criou o framework de maturidade de melhoria de processos conhecido como CMMI (Capability Maturity Model Integration).
Como afirma Persse (2007), os quatro campos (Engenharia de Software, Engenharia de Hardware, Engenharia de Sistemas e Desenvolvimento Integrado de Processos e Produtos) compõem o CMMI, que contém as práticas necessárias para a maturidade.
Três modelos diferentes foram desenvolvidos pelo SEI para que o CMMI pudesse abranger uma ampla gama de ambientes de aplicação:
a) CMMI for Development (CMMI-DEV), que se concentra no processo de desenvolvimento de bens e serviços;
b) CMMI para aquisição (CMMI-ACQ), que se concentra nos processos de aquisição e terceirização de produtos e serviços;
c) CMMI for Services (CMMI-SVC), que se concentra nos processos das empresas prestadoras de serviços.
O CMMI possui representações de melhoria de processos por estágio e contínua. A representação contínua é caracterizada por níveis de capacidade, que mostram a melhoria relacionada a cada conjunto de áreas de processo. Já a representação por estágios é distinguida por níveis de maturidade, que mostram a melhoria em um determinado aspecto do processo. O Quadro 1 mostra a maturidade e os níveis de capacidade das representações contínuas e por estágios, respectivamente.
	Nível
	Níveis de capacidade da representação contínua
	Níveis de maturidade da representação por estágios
	0
	Incompleto 
	
	1
	Executado
	Inicial 
	2
	Gerenciado
	Gerenciado 
	3
	Definido
	Definido 
	4
	
	Quantitativamente gerenciado
	5
	
	Em Otimização 
Tabela 1: Níveis de capacidade versus Níveis de maturidade do CMMI
Cada um desses níveis inclui um conjunto de seções de processo. A organização deve implementar todas as características deste nível, bem como as características do nível anterior, para que atinja um determinado nível de maturidade.
Ao todo, o CMMI-DEV contém 22 áreas de processo, sendo as seguintes as mais importantes:
a) Gerenciamento de Requisitos – REQM (Requirements Management)
b) Planejamento de Projeto – PP (Project Planning)
c) Acompanhamento e Controle de Projeto – PMC (Project Monitoring and Control)
d) Gerenciamento de Acordo com Fornecedor – SAM (Supplier Agreement Management)
e) Medição de Análise – MA (Measurement and Analysis)
f) Garantia da Qualidade de Processo e Produto – PPQA (Process and Product Quality Assurance)
g) Gerência de Configuração – CM (Configuration Management)
h) Desenvolvimento de Requisitos – RD (Requirements Development)
i) Solução Técnica – TS (Technical Solution)
j) Integração de Produto – PI (Product Integration)
k) Verificação – VER (Verification)
l) Validação – VAL (Validation)
m) Foco de Processo Organizacional – OPF (Organizational Process Focus)
n) Definição de Processo Organizacional – OPD (Organizational Process Definition)
o) Treinamento Organizacional – OT (Organizational Training)
p) Gerenciamento de Riscos – RSKM (Risk Management)
q) Gerenciamento Integrado de Projeto – IPM (Integrated Project Management)
r) Análise de Decisão e Resolução – DAR (Decision Analysis and Revolution)
s) Desempenho Processo Organizacional – OPP (Organizational Process Performance)
t) Gerenciamento Quantitativo de Projeto – QPM (Quatitative Project Management)
u) Gestão de Processo Organizacional – OPM (Organizational Process Management)
v) Análise Casual e Resolução – CAR (Casual Analysis and Resolution)
2.4. ISO 10006
A ISO 10006:2000 é uma norma destinada ao gerenciamento de projetos. Ela fornece orientações sobre os componentes do sistema de qualidade, bem como ideias e práticas essenciais para a obtenção da qualidade no gerenciamento de projetos (POSSI,2006).
Os principais grupos de processos da NBR ISO 10006:2000 são, de acordo com Possi (2006):
a) Processo estratégico;
b) Processos de gerenciamento de interdependências;
c) Processos relacionados ao escopo;
d) Processos relacionados ao tempo;
e) Processos relacionados aos custos;
f) Processos relacionados aos recursos;
g) Processos relacionados às pessoas;
h) Processos relacionados à comunicação;
i) Processos relacionados ao risco;
j) Processos relacionados a suprimentos.
O planejamento da comunicação, o gerenciamento da informação e o controle da comunicação são processos de comunicação. Estes são descritos abaixo de acordo com a NBR ISO 10006. No processo de preparação da comunicação:
O planejamento da comunicação deve considerar as necessidades do projeto e dos participantes, definindo as informações que serão formalmente comunicadas, bem como a frequência e os meiosde transmissão usados. Este planejamento deve especificar quando, quanto tempo e para que as reuniões serão realizadas. Para garantir compatibilidade, é necessário definir o formato, linguagem e estrutura dos documentos. O plano deve especificar o sistema de gerenciamento das informações, os destinatários, bem como os procedimentos de controle e segurança dos documentos essenciais. O formato dos relatórios de progresso deve ser programado para enfatizar as variações do plano do projeto. (2000, p.11)
No que diz respeito ao gerenciamento de dados:
O projeto do sistema de gerenciamento de informações deve levar em consideração os requisitos da organização, do projeto e do negócio. Este sistema deve incluir os processos para coletar, preparar, identificar, classificar, distribuir, preencher, atualizar, arquivar e recuperar informações. Para garantir que as informações sejam válidas e significativas antes de serem aplicadas em outros projetos, é imperativo que elas incluam as circunstâncias que ocorreram quando foram fornecidas. Para que o processo seja eficaz, as informações devem ser compreendidas com precisão, atender às necessidades dos usuários e distribuídas no prazo. Todos os acordos, inclusive os informais, que impactam o funcionamento do projeto devem ser registrados formalmente. Quando possível, usar meios eletrônicos pode ser útil. As regras e diretrizes para as reuniões devem ser estabelecidas de acordo com o tipo de reunião. A agenda das reuniões deve ser distribuída antecipadamente, especificando o pessoal nomeado para fazê-lo. É imperativo que essas atas sejam enviadas com antecedência às partes pertinentes. (2000, p.11)
No que diz respeito ao controle da comunicação:
A implementação do sistema de comunicação deve ser planejada, supervisionada e analisada criticamente para garantir que continue atendendo às necessidades do projeto. A interface que conecta as funções e as organizações é um lugar onde a interpretação imprecisa e as divergências são comuns. (2000, p.11)
3. PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO DURANTE O PROJETO
Hynes (2015) propõe cinco categorias de comunicação geral:
a) Intrapessoal – Está concentrado no comportamento interno, como ouvir, ler e observar. A busca por informações faz parte da maioria dessas atividades, portanto, esse nível de comunicação é crucial para a tomada de decisão porque as decisões precisam de informações precisas para serem tomadas;
b) Interpessoal – Este nível permite que um ou mais indivíduos compartilhem ideias. Estes podem estar mantendo um relacionamento social, trocando informações ou recebendo feedback;
c) Em grupo – A reunião, que pode ser formal ou informal, é o método de comunicação em grupo mais comum;
d) Organizacional – As redes que conectam os funcionários de uma empresa ou outra organização servem como base para o nível de comunicação organizacional;
e) Intercultural – A interação entre os indivíduos de diferentes culturas está neste nível. A melhoria dos sistemas de transporte e comunicação aumentou a frequência da comunicação entre culturas.
Kerzner (2009) afirma que existem quatro níveis principais de comunicação ineficaz: entre os próprios membros da equipe, entre o líder e os membros da equipe, entre a equipe e a alta gestão e entre o líder e cliente.
Hynes (2015) explica que os ambientes de trabalho modernos são mais diversificados e em constante mudança. E isso requer o uso de métodos de comunicação mais complexos.
O ambiente das empresas de engenharia de software está sempre mudando – novos projetos são definidos, novas equipes são formadas, novas tecnologias são usadas etc. Isso inclui recrutar novos membros da equipe, instruí-los sobre os objetivos do novo projeto e mantê-los motivados e concentrados enquanto se adaptam à tecnologia. Além disso, normalmente dentro de um prazo curto. Além disso, as partes interessadas geralmente têm culturas diferentes. Os projetos são contratados por empresas em outros estados e até mesmo nações, o que cria barreiras culturais e geográficas que dificultam a comunicação entre os funcionários e os clientes.
Ao examinar os vários modelos de gerenciamento de projetos, podemos identificar algumas estratégias para facilitar a comunicação nesses estágios. A tabela 2 mostra os principais problemas de comunicação encontrados e as soluções propostas pelos modelos estudados.
	Problema 
	Modelo
	Estratégias 
	Comunicação entre os funcionários 
	PMBOK
	
	
	ISO 10006
	Encorajar os membros da equipe a tomar decisões de acordo e a manter comunicações abertas e claras.
	Comunicação entre o líder e a equipe
	
	
	Comunicação entre o cliente e os participantes do projeto
	RUP
	Manter contato com clientes e equipe por meio de reuniões presenciais ou virtuais demonstrar aos funcionários o dia a dia do usuário final em seu ambiente de trabalho para que eles possam compreender a necessidade real do produto.
	Comunicar durante o desenvolvimento
	RUP
	Produzir documentos regulamentares, como relatórios e atas de reuniões, para manter toda a informação gerada registrada para consultas posteriores 
	
	ISO
10006
	Implemente um sistema de comunicação monitorado e avaliado para garantir que continue atendendo às necessidades do projeto.
Tabela 2 : principais problemas de comunicação
4. CONCLUSÕES
Este trabalho examinou as estratégias de comunicação dos quatro modelos principais de gerenciamento de projetos de T.I. O PMBOK e o padrão ISO 10006, por exemplo, podem ser aplicados a qualquer tipo de projeto, mas o RUP e o CMMI são específicos para projetos de T.I.
Em algumas disciplinas de gerenciamento de projetos, modelo RUP apresentou deficiências. Ele se concentra apenas em processos de engenharia de software, em vez de abordar os vários processos que são abordados por outros modelos, como gerenciamento de comunicação. Ele não fornece processos de melhoria da comunicação, apenas enfatiza a criação de canais estreitos de comunicação no início do projeto. Uma empresa de desenvolvimento de software pode aplicar o RUP e obter suporte completo para os processos de gerenciamento de projetos integrando o RUP com um segundo modelo, como o PMBOK ou ISO 10006.
Tanto o PMBOK quanto a norma ISO 10006 abrangem uma variedade de áreas de gerenciamento de projetos e abordam o gerenciamento de comunicações de forma específica. No entanto, não está claro em qual etapa do projeto os processos de comunicação devem ser incluídos e como eles devem ser executados. Os modelos orientados a processos (RUP e CMMI) oferecem uma visão mais clara dessa perspectiva.
O CMMI é um modelo mais abrangente que suporta processos de T.I específicos – sejam projetos de software, hardware ou sistemas – e disciplinas de gerenciamento de projetos gerais. Além disso, várias áreas do CMMI incluem estratégias de comunicação.
REFERÊNCIAS 
PERSSE, J. Project Management Success with CMMI: 7 CMMI Process Areas. Pearson Education. 2007.
GIBBS, HYNES, G. E. Managerial Communication: Strategies and Applications. SAGE Publications. 2015.
PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. PMBOK. 3ª ed. 2004. PMI. Pulse of the Profession: The High Cost of Low Performance: The Essential Role of Communications. 2013.
POSSI, M. Gerenciamento de Projetos Guia do Profissional Vol. 1: Abordagem Geral e Definição de Escopo. Brasport. 2006.
KERZNER H. R. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. John Wiley & Sons. 10ª ed. 2009.
FERNANDES, Aguinaldo Aragon,.and Vladimir Ferraz de Abreu. Implantado a Governança de TI: Da estratégia à Gestão de Processos e Serviços. Brasport, 2014.
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