IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE

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INTRODUÇÃO
A cultura organizacional apresenta uma ligação direta com a capacidade da empresa de desenvolver,
implementar e gerenciar planos estratégicos. A estratégia não pode estar restrita aos níveis hierárquicos
superiores nem é responsabilidade apenas dos diretores da empresa. Os objetivos estratégicos de longo prazo
são alcançados a partir das ações e atividades realizadas pelos colaboradores, no dia a dia da empresa, em
cada atendimento e cada negociação que realiza com seus clientes. Por isso, a construção de uma cultura
organizacional forte, que engaje, motive e oriente os colaboradores, desempenha um papel fundamental no
sucesso da empresa. Nesta aula, vamos discutir como a cultura organizacional e a estratégia estão
relacionadas. Vamos aprender juntos? Boa aula! 
O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLEMENTAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
Aula 1
A ESTRUTURA E A CULTURA ORGANIZACIONAL NA
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Os objetivos estratégicos de longo prazo são alcançados a partir das ações e atividades realizadas
pelos colaboradores, no dia a dia da empresa, em cada atendimento e cada negociação que
realiza com seus clientes.
27 minutos
IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 Aula 1 - A Estrutura e a Cultura Organizacional na implementação da estratégia
 Aula 2 - Plano de Ação e Comunicação
 Aula 3 - Balanced Scorecard
 Aula 4 - Mapa estratégico
 Referências
102 minutos
A cultura organizacional pode ser entendida como os valores, comportamentos e regras sociais que orientam
as relações pessoais entre os membros de uma empresa, e desta com o ambiente externo, e que orientam as
decisões e ações da empresa na realização de suas atividades. É a forma de agir que é aceita e incentivada
pela organização. A cultura é transmitida aos novos membros da equipe e é constantemente fortalecida pelas
posturas, atitudes e comportamentos dos líderes da empresa. Para Gomes et al. (2017), a cultura representa os
comportamentos que são aceitos e os que são reprovados, o que está expresso nas normas, manuais de
trabalho e regulamentos de conduta da organização.
A cultura organizacional está intimamente relacionada à estratégia, pois tem como base o posicionamento
estratégico da empresa, ou seja, sua missão, visão e valores. Essa forma de agir também deve ser aprendida
pelos novos membros, para que sejam aceitos pelo grupo. Segundo Fleury e Fischer (1991), alguns aspectos e
características podem ser usados para entender a cultura de uma empresa, como a história de sua fundação e
crescimento; a história do fundador, que muitas vezes é considerado um líder visionário e inspirador; os
incidentes críticos, que são os momentos de mudança, expansão e os marcos históricos que ajudaram a
construir a empresa; os processos de socialização de novos membros; as políticas de recursos humanos, que
são usadas para premiar, punir ou reconhecer os comportamentos válidos; os processos de comunicação,
tanto a o�cial quanto a comunicação cotidiana entre os membros da equipe; e os processos de trabalho,
organização e liderança.
Em algumas empresas, a informação acerca das estratégias e objetivos de longo prazo está restrita aos níveis
hierárquicos superiores, o que di�culta a criação de uma cultura organizacional que incentiva o pensamento e
a ação estratégica. Segundo Del Prá Netto Machado et al. (2013), empresas mais antigas, com culturas
organizacionais já estabelecidas e cristalizadas têm mais di�culdade de criar uma cultura na qual a visão
estratégica seja disseminada pelos diversos níveis hierárquicos, o que pode di�cultar o surgimento de ideias e
inovações.
Para Bateman e Snell (2007), a estrutura hierárquica precisa ser �exível para acomodar as mudanças e
inovações que são necessárias para que a empresa possa alterar suas estratégias, como resposta às
alterações do ambiente externo. O conceito de inovação organizacional se refere a essa capacidade de a
empresa repensar seus processos e estruturas, de forma a adequar suas estratégias e manter sua capacidade
competitiva. Stock, Six e Zacharias (2013) apontam que a empresa deve investir no desenvolvimento das
competências em seus colaboradores para criar uma cultura que incentive a inovação e o pensamento
estratégico. A estratégia não é uma responsabilidade apenas dos líderes. Todos os colaboradores devem estar
cientes da estratégia e engajados nas ações que buscam colocar o planejamento estratégico em prática. Como
destacam Naranjo-Valencia, Jiménez-Jiménez e Sanz-Valle (2011), a cultura exerce forte in�uência sobre as
de�nições e ações estratégicas das empresas. 
A RELAÇÃO ENTRE A CULTURA ORGANIZACIONAL E A ESTRATÉGIA
A cultura organizacional é o modo como a empresa realiza suas atividades, como estabelece relações com
seus clientes e empregados, como soluciona os problemas que surgem e como realiza as atividades. Os
valores que orientam as relações e atitudes da empresa precisam ser reforçados e ensinados aos novos
membros que passam a fazer parte da equipe. Empresas sólidas e que se destacam em seus mercados
geralmente têm culturas organizacionais fortes e bem estabelecidas. No Brasil, empresas como Pão de Açúcar,
Ambev e Magazine Luiza são exemplos de culturas organizacionais fortes, que podem ser observadas por uma
série de características, como a forma de se vestir, os comportamentos e as atitudes dos colaboradores.
Podemos usar o exemplo do Magazine Luiza para identi�car diversas características da cultura organização. O
histórico da organização e a história de seu fundador são extremamente valorizados na empresa. A principal
executiva do grupo, Luiza Trajano, personi�ca os valores da empresa, como a valorização das pessoas, que são
tratadas como membros da família, e o incentivo ao trabalho e à dedicação. Um dos incidentes críticos que
direcionaram o crescimento da empresa ocorreu no ano de 2008. Tradicionalmente uma rede de lojas com
atuação em pequenas e médias cidades do interior, neste ano a empresa inaugurou, em um só dia, cinquenta
lojas na cidade de São Paulo, maior mercado consumidor do país.
As políticas de recursos humanos também são desenvolvidas para reforçar a cultura da empresa. Os
processos de socialização de novos membros são extremamente organizados e valorizados. Tanto a
socialização formal, realizada pelas equipes de recursos humanos, quanto a socialização informal, realizada
pelos chefes e parceiros de trabalho, reforçam os valores da cultura organizacional. No ano de 2020, a
empresa desenvolveu um processo de recrutamento e seleção, buscando novos colaboradores, direcionado
para candidatos negros. Com esta ação, a empresa buscou reforçar os aspectos de inclusão social e igualdade,
que fazem parte de seus valores, por meio de uma política de recursos humanos efetiva.
A comunicação usada pela empresa com seus colaboradores também reforça a cultura familiar e o bom
relacionamento com os colaboradores. Um exemplo é o café da manhã que a executiva realiza regularmente
com as equipes, para ouvir suas opiniões e ideias. Apesar de ser uma grande empresa, com uma complexa
hierarquia, os líderes se mantêm abertos ao relacionamento com os colaboradores operacionais e
constantemente estão nas lojas, vivenciando o cotidiano da empresa. Os processos de avaliação de
desempenho também reforçam a cultura de pertencimento e engajamento. Desde o ano de 1993, a empresa
conta com programas de boni�cação para os funcionários.
A empresa constantemente é premiada em rankings das melhores empresas para se trabalhar. No ano de 2020
foi premiada como a quinta melhor empresa para os colaboradores em toda a América Latina. 
O DESENVOLVIMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Em nossas aulas, estamos acompanhando o processo de planejamento estratégico de duas diferentes
empresas. Uma indústria de produtos alimentícios, que já existe há alguns anos, e um restaurante em
processo de criação. Por estarem em momentos diferentes de seu desenvolvimento, podemos também
identi�cardiferentes estágio do estabelecimento da cultura organizacional. Como a indústria já tem uma
história estabelecida, já podem ser identi�cadas diversas características de sua cultura, como a história de seu
desenvolvimento e a de seu criador, políticas de recursos humanos estabelecidas, processos de socialização
de novos colaboradores, incidentes críticos e um processo de comunicação entre os diversos níveis
hierárquicos já estabelecido.
Caso a cultura organizacional não seja voltada para a estratégia e as decisões estejam centradas nos níveis
hierárquicos superiores, provavelmente a empresa encontrará di�culdades para comunicar os planos
estratégicos e gerar motivação e engajamento dos colaboradores. 
Como o planejamento estratégico que a empresa pretende implementar nos próximos anos está ligado à
inovação e ao desenvolvimento de novos mercados, tendo como estratégia genérica a diferenciação e foco
estratégico, além da diversi�cação, a empresa precisa incentivar que a cultura organizacional seja mais
aberta. 
Pode ser necessário adotar políticas e ações para que a empresa passe por um processo de mudança cultural.
Mesmo que a cultura já esteja estabelecida, é possível mudar os comportamentos, hábitos e valores,
tornando-a mais aberta e voltada para a estratégia. Porém, em empresas já estabelecidas, o processo de
mudança cultural é complexo e demorado, pois envolve posturas e relações já estabelecidas. Qualquer
mudança pode ser vista, por alguns colaboradores, como um risco à sua posição e seu status no grupo social
formado pelos funcionários da empresa. A mudança cultural depende do envolvimento direto dos líderes e um
trabalho intenso da área de recursos humanos.
Já o empreendedor que pretende abrir um restaurante tem a oportunidade de estabelecer, desde o início da
história da empresa, uma cultura inclusiva e que motive a participação dos colaboradores nos processos de
planejamento estratégico. O empreendedor também pode estabelecer uma cultura organizacional que
incentive o pensamento inovador, na qual as ideias, opiniões, conhecimentos e competências dos
colaboradores sejam valorizadas e utilizadas para direcionar a atuação da empresa no mercado. 
A construção desta cultura pode iniciar com o recrutamento, seleção e contratação de colaboradores que
contem com competências que podem ser usadas no desenvolvimento do planejamento estratégico da
empresa. 
É comum que, no início da formação de uma empresa, a cultura organizacional re�ita diretamente os valores,
comportamentos, posturas e formas de agir do empreendedor, pois as decisões, sejam elas estratégicas ou
operacionais, estão concentradas em suas mãos. Porém, se o empreendedor adota uma postura de abertura
às opiniões dos colaboradores e consegue estabelecer uma relação de con�ança e respeito, tem a chance
única de construir uma cultura organizacional realmente diferenciada, que ajudará a empresa a construir, no
futuro, vantagens competitivas sustentáveis. 
VIDEOAULA
A cultura organizacional envolve valores, comportamentos e atitudes, fatores que são subjetivos e intangíveis.
Por isso, os conceitos teóricos nem sempre conseguem traduzir plenamente o signi�cado da cultura de uma
empresa. Porém, basta passar algumas horas em uma empresa para identi�car características de sua cultura,
que está presente na forma como as pessoas se comportam, se relacionam, se vestem e falam. Neste vídeo,
vamos discutir a relação da cultura organizacional com a estratégia. Vamos aprender juntos?
 Saiba mais
Videoaula
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Em um ambiente concorrencial cada vez mais acirrado e um mundo que passa por constantes
transformações, a construção de uma cultura organizacional é um fato importante para o sucesso das
empresas. Neste contexto, a liderança da organização tem o papel de criar e incentivar o fortalecimento
da cultura da empresa, tema que é abordado nesta obra.
SCHEIN, E. H. Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo: Grupo GEN, 2009. E-book. ISBN
9788597019827.
INTRODUÇÃO
Para que se sintam engajados e motivados a colocar os planos estratégicos, táticos e operacionais, e para que
a empresa possa atingir seus objetivos, é fundamental que os colaboradores conheçam as direções, o
posicionamento estratégico e a relação entre suas atividades, responsabilidades e metas individuais com os
objetivos estratégicos da organização. Por isso, a comunicação entre os diversos níveis hierárquicos deve ser
clara e constante. Nesta aula, vamos discutir o desdobramento dos planos estratégicos pelas áreas funcionais
e a importância dos processos de comunicação. O conteúdo é de fundamental importância para você, que
pretende atuar, no futuro, na formulação, implementação e gestão das estratégias empresariais. Vamos
aprender juntos? 
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NA IMPLANTAÇÃO DOS PLANOS DE
AÇÃO
O plano estratégico de�ne os objetivos de longo prazo e as prioridades estabelecidas pela empresa em relação
ao uso de seus recursos, tendo como diretriz o posicionamento estratégico da organização. Assim, segundo
Kaplan e Norton (2017), o plano orienta as decisões que são tomadas pelos gestores no cotidiano das
operações da empresa, além de garantir os esforços dos colaboradores das diversas áreas funcionais e níveis
hierárquicos da empresa.
O plano estratégico envolve as decisões tomadas no nível de direção, ou nível corporativo. Para que seja
colocado em prática, o plano estratégico deve ser desdobrado em planos de ação que de�nem as metas
especí�cas de cada um dos níveis da hierarquia.
No nível de negócios, ou nível tático, os planos de ação têm o papel de de�nir as atividades necessárias para
colocar em prática as estratégias. Segundo Rojo (2010), incluem a de�nição dos mercados e clientes a serem
atendidos, portfólio de produtos a serem comercializados e serviços prestados, bem como a construção das
vantagens competitivas que a empresa pretende estabelecer diante de seus concorrentes em cada segmento
ou área de negócio.
Aula 2
PLANO DE AÇÃO E COMUNICAÇÃO
Nesta aula, vamos discutir o desdobramento dos planos estratégicos pelas áreas funcionais e a
importância dos processos de comunicação.
23 minutos
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597019827/
No nível operacional, os planos de ação são detalhados em atividades, processos e ações que precisam ser
realizadas pelos colaboradores no cotidiano de suas atividades.
Apesar de terem funções diversas e serem usados nos diferentes níveis hierárquicos, os planos estratégicos,
táticos e operacionais precisam ser alinhados para garantir que as estratégias sejam colocadas em prática. Os
planos de ação táticos e operacionais podem ser entendidos como uma forma de organizar o uso dos recursos
e os esforços da empresa, com a de�nição de responsáveis pelos processos, prazos e orçamentos, para que a
empresa atinja seus resultados de forma e�ciente e e�caz.
Um elemento fundamental para o sucesso da implementação estratégica é a correta comunicação dos
objetivos, planos, responsáveis, metas e atividades a serem realizadas pelos colaboradores. Quesado e Costa
(2017), após realizarem um estudo com diversas empresas que adotam a metodologia BSC como ferramenta
de gestão da implementação estratégica, constataram que uma das principais razões de insucesso são falhas
na comunicação entre os diversos níveis organizacionais. Segundo as autoras, a falta de sistemas de
informação que garantam que todos os colaboradores entendam claramente suas atividades e a relação de
suas metas individuais com os objetivos estratégicos, além da falta de atualização dos dados e informações
referentes à evolução dos indicadores de desempenho, di�culta a manutenção do foco e da motivação das
equipes.
Mesmo que os colaboradores estejam cientes das estratégias gerais da empresa e de seus objetivos de longo
prazo, Tiburcio e Santana (2014) apontam que a comunicação entre os níveis hierárquicos e entre as diversas
áreasfuncionais exerce um papel fundamental no alinhamento das ações que são tomadas no cotidiano da
organização.
Quando os indicadores de desempenho apresentam resultados desalinhados com os planos, é necessário que
os gestores façam alterações nos planos de ação, para corrigir o rumo da empresa. Se estas alterações não
forem devidamente comunicadas às demais áreas da organização, os planos de ação de cada área funcional
podem �car desalinhados, fazendo com que recursos e esforços sejam desperdiçados, o que di�culta o
sucesso das estratégias da empresa. 
DESDOBRAMENTO DOS PLANOS ESTRATÉGICOS
Apesar de ser o documento fundamental para a de�nição das estratégias organizacionais no longo prazo, o
plano estratégico aborda apenas os objetivos gerais e o posicionamento estratégico a ser adotado pela
empresa.
Para que seja colocado em prática, o plano estratégico precisa ser adequadamente desdobrado em planos
táticos, para cada uma das áreas funcionais da empresa, e planos operacionais, que vão orientar as atividades
de cada um dos colaboradores da empresa.
Vamos tomar como exemplo uma empresa que de�ne como objetivo estratégico conseguir, nos próximos
cinco anos, obter a certi�cação ISO 14001, relacionada ao sistema de gestão ambiental, que garante que a
empresa não apenas segue todos os regulamentos e normas de proteção do meio ambiente, como também
está preparada para responder de forma sustentável às mudanças ambientais.
Para que este objetivo estratégico seja alcançado, diversas áreas da empresa precisam estar envolvidas. A área
de compras precisará veri�car se os fornecedores atuais cumprem as normas e requisitos ambientais na
produção das matérias-primas. A área de desenvolvimento de produtos precisará avaliar cada um dos
produtos e serviços da empresa, para garantir que nenhuma atividade está em desacordo com as normas. Da
mesma forma, a área de produção precisa analisar os processos produtivos, os equipamentos utilizados nas
linhas de produção, bem como as condições de armazenamento e movimentação de produtos. A logística
precisa analisar os canais de distribuição e as atividades de transporte, com o objetivo de diminuir os
impactos ambientais dos processos de entrega das mercadorias.
A área de marketing precisa identi�car, nos clientes, como suas demandas, desejos e necessidades serão
afetados pelas mudanças nas características dos produtos que precisarem ser adaptadas para cumprir as
regulamentações. A área �nanceira desenvolverá orçamentos e buscará fontes de �nanciamento para que as
mudanças e melhorias necessárias sejam implantadas. A área de recursos humanos precisará realizar um
levantamento dos conhecimentos e competências existentes na equipe, comparando-as com competências
necessárias para adotar os processos adequados a �m de que a empresa cumpra os parâmetros de�nidos
pela certi�cação.
Esses planos táticos de cada uma das áreas precisam estar alinhados. Uma mudança no fornecimento de
matérias-primas pode levar a uma necessidade de adaptação do processo produtivo, assim como a adoção de
uma nova forma de produção pode exigir o desenvolvimento de novas matérias-primas. Para implantar novos
processos de trabalho na linha de produção ou na logística, é necessário que os colaboradores recebam
treinamentos e aprendam novas competências.
Os planos táticos devem ser desdobrados em um plano de ação operacional para cada cargo, com as
atividades, recursos, metas e indicadores de desempenho que serão usados para medir os resultados de cada
colaborador, que precisa saber exatamente o que se espera de seu trabalho e que resultados deve alcançar
para que os planos da empresa sejam colocados em prática. 
ESTABELECENDO CANAIS DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA
A falta de processos e canais de comunicação claramente estabelecidos e organizados são um dos principais
problemas encontrados nas organizações. Muitos planos e estratégias, mesmo que bem desenhados, não são
implementados adequadamente por erros na comunicação entre as diversas áreas e níveis hierárquicos da
organização. Mesmo empresas com culturas estabelecidas e estruturas de�nidas podem sofrer com os
problemas relacionados a falhas de comunicação, pois a grande quantidade de informações e conhecimentos
gerados no cotidiano da empresa pode não �uir adequadamente pelos canais de comunicação.
No caso das duas empresas que estamos acompanhando em nossas aulas, o estabelecimento de canais de
comunicação e�cientes representa um passo importante para o sucesso dos planos estratégicos.
A indústria alimentícia, que produz refeições pré-prontas, pretende implantar uma estratégia de
desenvolvimento de novos produtos que, para ser bem-sucedida, dependerá da criação de novos
conhecimentos, processos de trabalho e de produção, nas mais diversas áreas da empresa. A estratégia
de�nida no planejamento apresenta uma série de riscos, já que a empresa não conhece profundamente o
mercado e as características das demandas, desejos e necessidades dos consumidores desta nova linha de
produtos. Da mesma forma, precisará procurar novos fornecedores, buscar tecnologias e criar processos de
produção.
As informações coletadas pelas diversas áreas da empresa precisam ser comunicadas rápida e corretamente
às demais áreas funcionais envolvidas. Por exemplo, uma demanda dos consumidores, captada pela equipe
comercial, precisa ser rapidamente compartilhada com a área de desenvolvimento de produtos, para que
estas características sejam incorporadas ao projeto. Da mesma forma, dados e informações acerca da
disponibilidade de matérias-primas e inovações que possam ser incorporadas aos produtos precisam ser
repassadas para a área de marketing, que precisa avaliar se essas características serão reconhecidas e podem
ser incorporadas no valor percebido pelo consumidor.
Tanto os planos e objetivos estratégicos quanto os planos táticos e operacionais, metas, indicadores de
desempenho, recursos, atividades e responsabilidade de cada colaborador precisam ser comunicadas com
clareza, para garantir que cada um saiba seu papel no plano estratégico da empresa. À medida que os
resultados dos planos e atividades forem registrados, estas informações devem ser compartilhadas com as
diversas áreas e níveis hierárquicos, para garantir o engajamento e a motivação.
No caso do restaurante que está em processo de desenvolvimento, não é possível a�rmar que existam
processos e canais de comunicação estabelecidos, pois a empresa ainda não conta com colaboradores.
Porém, o empreendedor precisa coletar, organizar e analisar uma série de informações, tanto de fornecedores,
concorrentes, futuros colaboradores, instituições e organizações de apoio ao empreendedorismo quanto dos
potenciais clientes da empresa. A partir dessas informações o empreendedor desenvolverá os conhecimentos
e competências necessárias para desenvolver o plano estratégico da empresa. 
VIDEOAULA
O engajamento dos colaboradores com as estratégias da empresa é fator-chave para o sucesso da
organização. A comunicação aberta, constante e clara, em relação aos objetivos, tendências e resultados
obtidos fortalece tanto o engajamento e a motivação quanto a cultura organizacional. Neste vídeo, vamos
abordar a importância da comunicação na implantação dos planos estratégicos. Vamos aprender na prática?
 Saiba mais
A importância da comunicação na construção da cultura empresarial e sua relação com os valores e os
propósitos da organização são os temas abordados nesta obra, que apresenta de forma simples e direta
os conceitos.
GOMES, E. C. Propósito organizacional e estratégias de comunicação interna. São Paulo: Saraiva,
2021. E-book. ISBN 9786589881704.
Videoaula
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Aula 3
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INTRODUÇÃO
A implementação e a gestão dos planos estratégicos, táticos e operacionais representam um desa�o para as
empresas. As metas individuais, atividades e responsabilidadesde cada um dos colaboradores estão
relacionadas e se in�uenciam. Assim, quando um colaborador ou área não atinge suas metas, pode haver
impacto em outras áreas da organização, impossibilitando que a empresa atinja seus objetivos de longo prazo.
Por isso, as metodologias de gestão estratégica são ferramentas essenciais para colocar em prática os planos
estratégicos. Nesta aula, vamos abordar a mais conhecida destas metodologias, o Balanced Scorecard. Os
conceitos e teorias discutidas são muito importantes para que você possa atuar na gestão em empresas que
adotam a metodologia. Por isso, preste bastante atenção ao conteúdo. Bons estudos! 
BALANCED SCORECARD NA GESTÃO ESTRATÉGICA
Acompanhar a implantação dos planos de ação que são desenhados para que o planejamento estratégico seja
colocado em prática, a �m de que a empresa atinja seus objetivos de longo prazo, representa um grande
desa�o para os gestores de uma organização.
Os planos de ação de cada uma das áreas envolvem uma série de metas, processos e atividades que precisam
ser realizadas no prazo correto, usando adequadamente os recursos da organização e seguindo as diretrizes
de�nidas. Estes planos estão interconectados, pois as ações realizadas em uma área funcional impactam os
planos e as metas de outras áreas funcionais. Os planos de ação também precisam levar em consideração
aspectos externos, como mudanças nas condições do ambiente concorrencial e na sociedade.
Assim, as empresas buscam desenvolver ferramentas e metodologias que auxiliem o processo de gestão
estratégica. Dentre estas metodologias, destaca-se o Balanced Scorecard (BSC), ou Indicadores Balanceados de
Desempenho. Desenvolvida por Robert S. Kaplan e David Norton, o BSC tem o objetivo de gerenciar as
relações de causa e efeito nas ações estratégicas da empresa a partir de quatro pilares ou perspectivas do BSC:
�nanceiro, mercado, processos internos e aprendizado (KAPLAN; NORTON, 2017).
O BSC mede e acompanha os indicadores-chave de performance de cada um destes pilares por meio de
painéis ou dashboards, o que possibilita, segundo Junger, Ferreira e Pinto (2018) que os gestores adotem
medidas corretivas quando identi�cam um desalinhamento entre o plano estratégico e as atividades e
resultados obtidos.
A �gura a seguir mostra um exemplo de como um objetivo estratégico é desdobrado nas diversas
perspectivas.
Figura 1 | Balanced Scorecard
BALANCED SCORECARD
Nesta aula, vamos abordar a mais conhecida destas metodologias, o Balanced Scorecard. Os
conceitos e teorias discutidas são muito importantes para que você possa atuar na gestão em
empresas que adotam a metodologia.
23 minutos
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2017, p. 9).
Como mostra o quadro, o BSC é um sistema de gestão que acompanha e avalia os resultados, gerando
feedbacks que orientam os gestores na tomada de decisão estratégica. Os objetivos são desdobrados nas
quatro perspectivas. Segundo Galdino, Chaves e Oliveira (2019), na perspectiva �nanceira são medidos
indicadores relacionados aos resultados obtidos em relação aos investimentos realizados. São acompanhados
indicadores como receita, custos, lucro, rentabilidade, ponto de equilíbrio, evolução do faturamento, liquidez
�nanceira, estoques e resultados �nanceiros.
Já na perspectiva do mercado são acompanhados indicadores como novos clientes, manutenção de clientes,
perda de clientes, participação da empresa no mercado. Segundo Sgarbossa e Muraro (2020), também são
medidos indicadores de presença digital da marca, como a quantidade de seguidores e de interações dos
clientes.
Na perspectiva dos processos internos, segundo Silva (2017), são acompanhados indicadores relacionados aos
produtos e aos processos internos da empresa. Por �m, na perspectiva do aprendizado, Fernandes et al. (2017)
apontam que o BSC acompanha indicadores de desenvolvimento dos colaboradores e o processo de gestão do
conhecimento gerado na organização.
O BSC possibilita transformar estratégias abstratas, como a usada no exemplo da Figura 1 , em metas
especí�cas para cada uma das áreas da organização. Por isso, é um instrumento importante na gestão
estratégica da organização, pois permite identi�car tanto os resultados atuais da empresa como projetar
tendências, para que os gestores possam antecipar a tomada de decisão estratégica.
O USO DO BSC NAS EMPRESAS BRASILEIRAS
A implementação da metodologia Balanced Scorecard, apesar de trazer signi�cativos benefícios para o
sucesso da implementação da estratégia das empresas, representa um desa�o, pois todas as áreas e os
colaboradores dos diversos níveis hierárquicos precisam estar preparados para usar os indicadores e
https://conteudo.colaboraread.com.br/202301/WHITE_LABEL/PLANEJAMENTO_ESTRATEGICO/LIVRO/U4/assets/img/fig_u4_a15_01.png
dashboards de gestão, e motivados para se engajar nos planos e ações que precisam ser implantadas.
Saheli (2002) aponta que, dentre algumas empresas brasileiras, a Companhia Suzano de Papéis, ainda no início
da década de 2000, identi�cou uma série de desa�os à implementação da metodologia, como: a pouca
experiência dos executivos em processos de planejamento estratégico; a resistência dos executivos em adotar
uma metodologia baseada na divulgação das ações e resultados estratégicos da empresa para os
colaboradores dos mais diversos níveis; a falta de compreensão dos gerentes em relação aos processos,
recursos e metas das outras áreas da organização; a descon�ança do mercado em relação à de�nição de
objetivos de longo prazo, em um ambiente concorrencial em constante transformação; a di�culdade em
de�nir indicadores realmente relacionados aos objetivos de longo prazo.
Apesar dessas questões, a empresa obteve resultados signi�cativos a partir da implantação do Balanced
Scorecard. É importante salientar que a empresa adotou a metodologia há mais de duas décadas, quando o
BSC ainda estava em processo de desenvolvimento por seus criadores. Atualmente, com o desenvolvimento de
tecnologias, programas, softwares e aplicativos que acompanham em tempo real os resultados dos
indicadores, apresentando-os em dashboards automatizados, o processo de gestão do Balanced Scorecard se
tornou mais simples, possibilitando que cada vez mais empresas passassem a adotar a metodologia.
Pinto et al. (2020) realizaram um estudo de caso com empresas brasileiras que adotam a metodologia, e
apontam alguns fatores que colaboram com o sucesso da implantação do BSC, como o comprometimento da
alta direção da empresa, a motivação e o engajamento dos colaboradores, a clareza da comunicação de
objetivos, estratégia, metas e indicadores a serem acompanhados, e a adoção de um sistema de gestão
e�ciente.
Por outro lado, apontam alguns riscos que podem di�cultar o processo de implantação ou a continuidade do
uso da metodologia no longo prazo. Dentre esses riscos, listam a pouca �exibilidade da metodologia em
relação a prazos e orçamentos que devem ser realizados; a falta de entendimento da relação entre as
atividades cotidianas e metas individuais com os objetivos estratégicos de cada uma das perspectivas do
Balanced Scorecard; a falta de integração entre os planos de ação e planos táticos de cada uma das áreas; e a
pouca clareza na de�nição dos responsáveis pelas atividades e metas.
Mesmo com esses desa�os e riscos, a metodologia Balanced Scorecard representa uma ferramenta
importante para as empresas que buscam colocar em prática seus planos estratégicos, pois oferece a
possibilidade de gerenciar os esforços e o uso dos recursos da empresa, e os resultados obtidos no curto,
médio e longo prazos. 
DEFININDO OS OBJETIVOS NAS PERSPECTIVAS BSC
A metodologia de gestão estratégica Balanced Scorecard pode ser uma ferramenta importante para que a
indústria de produtos alimentícios, que estamos acompanhando em nossas aulas, aumente a chance de
sucesso de sua estratégia de desenvolver uma linha de produtos saudáveis e ambientalmente sustentáveis.
A empresa de�niu como objetivoestratégico para o período de cinco anos lançar uma linha composta por dez
diferentes produtos e alcançar um volume de vendas de 60 mil unidades vendidas por ano. A área comercial
desenvolveu um planejamento estratégico com as vendas projetadas ano a ano, apresentado na Aula 8 da
Unidade 2 desta disciplina.
O Balanced Scorecard é composto por quatro perspectivas: clientes, processos internos, aprendizado e
�nanceira. Na perspectiva dos clientes, a empresa pode estabelecer como objetivos a serem alcançados o
reconhecimento da marca da nova linha de produtos como uma marca que oferece uma oferta diferenciada de
produtos de qualidade, que leva a preocupação com a saúde e o meio ambiente a sério. Como forma de medir
essa percepção, a empresa pode desenvolver pesquisas de satisfação a serem realizadas regularmente com os
clientes. Pode também de�nir o objetivo de conquistar 20% do mercado de produtos saudáveis, usando como
indicador os dados de institutos de pesquisa que meçam o market share das marcas.
Na perspectiva de processos internos, a empresa pode de�nir como objetivo a introdução dos produtos, de
acordo com o planejamento apresentado na tabela a seguir:
Quadro 1 | Cronograma de lançamento de produtos
Produtos a serem lançados Volume de vendas
Ano 1 3 10.000
Ano 2 6 15.000
Ano 3 8 30.000
Ano 4 10 45.000
Ano 5 10 60.000
Fonte: elaborada pelo autor.
Outro objetivo que pode ser de�nido nesta perspectiva é a certi�cação dos produtos da empresa por
instituições externas, que oferecem selos de qualidade con�rmando que os produtos são orgânicos e
sustentáveis.
Na perspectiva de aprendizado, a empresa pode de�nir como objetivo organizar o conhecimento gerado
durante o processo de desenvolvimento de cada um dos produtos, tanto pelos colaboradores internos da
empresa quanto pelas parcerias desenvolvidas com empresas e instituições que fazem parte das redes de
inovação usadas no processo de criação dos produtos.
Já na perspectiva �nanceira, a empresa pode de�nir objetivos relacionados ao crescimento do faturamento,
aos custos unitários de produção dos produtos, aos custos �xos da empresa, e a metas de margem bruta e
lucratividade.
O Balanced Scorecard pode não ser a ferramenta de gestão estratégica mais adequada para o restaurante que
será inaugurado pelo pequeno empreendedor devido à complexidade de sua utilização e ao fato de que o
empreendedor precisará dedicar grande parte de seu tempo à gestão dos processos operacionais da empresa
nos primeiros anos de sua existência. Porém, caso considere que tem capacidade de implantar a metodologia,
o empreendedor dará um importante passo para garantir o sucesso de seu negócio. Mesmo em uma empresa
nascente, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard estão presentes, e a metodologia pode ser utilizada
com sucesso. 
VIDEOAULA
Apesar de parecer, em um primeiro momento, uma metodologia complexa, adequada apenas para grandes
empresas, os conceitos centrais da metodologia BSC podem ser usados em empresas de portes diferentes, em
momentos diversos de seu desenvolvimento estratégico. Neste vídeo vamos discutir a importância do BSC e
seu uso pelas empresas. Vamos aprender juntos?
 Saiba mais
Escrito pelos criadores da metodologia Balanced Scorecard, o livro é um verdadeiro manual de
implementação da metodologia, trazendo exemplos práticos de uso da ferramenta de gestão.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento – Utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias
corporativas. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017. E-book. ISBN 9786555205152.
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INTRODUÇÃO
Os indicadores de desempenho, utilizados para acompanhar o uso dos recursos, a realização das ações e os
resultados obtidos, são ferramentas fundamentais no processo de gestão do plano estratégico. Os KPIs – ou
key performance indicators – são bastante utilizados pelas empresas, pela facilidade com que podem ser
medidos ou acompanhados. Porém, outras metodologias podem ser usadas, como os OKR – objectives and
key results –, que apresentam uma série de benefícios em relação aos KPIs, como o incentivo ao trabalho em
equipe e a construção do espírito de equipe. Vamos conhecer essas ferramentas, para você as use
adequadamente quando for o responsável pela gestão estratégica de uma empresa. Boa aula! 
OS MAPAS ESTRATÉGICOS COMO FERRAMENTA DE GESTÃO
O mapa estratégico é uma ferramenta utilizada em conjunto com o Balanced Scorecard para descrever as
relações de causa e efeito das ações estratégicas que são desdobradas nas perspectivas do BSC. É usado para
deixar explícitas as medidas, ações e atividades que precisam ser realizadas para que o objetivo estratégico
seja alcançado. Também de�ne os indicadores de desempenho que serão usados para acompanhar o uso dos
recursos, as atividades e os resultados obtidos.
Aula 4
MAPA ESTRATÉGICO
Os KPIs – ou key performance indicators – são bastante utilizados pelas empresas, pela facilidade
com que podem ser medidos ou acompanhados.
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Os mapas estratégicos facilitam o acompanhamento da aplicação do plano estratégico, pois oferecem uma
visão grá�ca simpli�cada que, segundo Kaplan e Norton (2017), mostram a relação entre as ações realizadas e
os efeitos delas sobre os resultados estratégicos. Dalfovo (2004) destaca que os mapas estratégicos mostram a
relação entre a estratégia e processos de trabalho e processos gerenciais da empresa, o que traz clareza e
objetividade às decisões tomadas pelos gestores.
Na metodologia BSC, a de�nição dos indicadores de desempenho exerce um papel fundamental no sucesso
da implementação da estratégia. Os indicadores devem ser de�nidos de forma a re�etir a estratégia, pois eles
mostram como os recursos são usados, que atividades devem ser realizadas, que prazos devem ser cumpridos
e quais os resultados esperados.
Devido à importância dos indicadores de desempenho na implementação das estratégias, diversas
metodologias de de�nição e acompanhamento podem ser usadas pelas empresas. O conceito dos OKR
(objectives and key results) possibilita que os objetivos e os resultados-chave que levam até ele sejam
comunicados de forma clara e simpli�cada a todos os envolvidos. Para cada objetivo são de�nidos os
resultados-chave como se fossem passos ou etapas a serem cumpridas. Os OKR facilitam o trabalho em
equipe e incentivam que os colaboradores unam seus esforços na direção dos objetivos estratégicos.
Doerr (2019) aponta quatro características da metodologia OKR. A primeira delas é o foco. Os OKR ajudam a
empresa a de�nir quais devem ser seus focos, priorizando as ações a serem executadas. A clara de�nição do
foco estratégico permite que os recursos organizacionais sejam usados de forma mais e�ciente. O autor
sugere que a empresa deve de�nir no máximo seis objetivos estratégicos, desdobrados em cinco resultados-
chave a serem atingidos para cada objetivo.
A segunda característica é o alinhamento dos esforços da equipe. Todos os colaboradores envolvidos devem
ter clareza de quais são os resultados-chave a serem alcançados. Assim, segundo Jaca et al. (2013), os planos
de ação, as metas e as atividades podem ser realizadas de forma alinhada.
A próxima característica é o monitoramento e a responsabilidade: o uso da metodologia permite que os
resultados-chave sejam constantemente monitorados, e os gestores podem ter uma visão das tendências de
atingimento de cada objetivo, podendo de�nir ações para correção de rumos ou replanejamento dos
objetivos.
A última característica é a superação, ou seja, as metas e objetivos devem ser ambiciosos e desa�adores.
Porém, é importante que eles sejam atingíveis, para que os colaboradores não se sintam desmotivados.
Zhou e He (2018) explicam que os indicadores-chave de desempenho – KPI – e os OKR apresentam o mesmo
objetivo, que é direcionaros esforços e o uso de recursos, e medir a progressão em direção aos objetivos
estratégicos. Porém, as metodologias apresentam algumas diferenças. O KPI é usado para quanti�car e
acompanhar o desempenho dos colaboradores, e em geral está relacionado a prêmios, bônus ou alguma
forma de reconhecimento dos resultados. Por isso, pode incentivar uma postura individualista. Normalmente,
os KPI são de�nidos pelos gestores e informados aos colaboradores, o que pode levar a um sentimento de
distanciamento em relação aos objetivos.
Já os OKR são mais relacionados às etapas e ao caminho que se percorre para atingir a meta. Em geral, são
de�nidos em conjunto pelos gestores e pelos colaboradores, o que aumenta o engajamento e a motivação.
Outra característica é que, como medem os resultados-chave alcançados pela empresa, os OKR incentivam o
trabalho em equipe e o espírito de colaboração.
INDICADORES DE DESEMPENHO E OKRS
Apesar de ter sido desenvolvida na década de 1970, foi a partir de sua adoção por empresas de tecnologia,
como Google, Amazon, LinkedIn, Adobe e Microsoft, que a metodologia objectives and key results, ou OKR,
passou a ser mais conhecida.
No Brasil, tanto empresas ligadas a tecnologias da informação, como o Nubank e a Locaweb, como empresas
que atuam em mercados tradicionais, como o Grupo Cogna, da área de educação, adotam os OKR como
ferramenta para direcionar suas ações e alinhar os esforços dos colaboradores.
Para de�nir os OKR, a empresa precisa estabelecer, em seu planejamento, quais os objetivos estratégicos a
serem atingidos. As metas especí�cas de cada uma das áreas podem ser usadas para de�nir os OKRs da
equipe. O objetivo diz onde se deseja chegar ou qual posição ou resultado a empresa deseja obter. Já os
resultados-chave mostram as etapas que levam até o objetivo, que podem ser usadas como indicadores para
veri�car se a empresa está no caminho certo.
Como exemplo, o gestor fabril de uma empresa de�niu como meta aumentar a quantidade produzida de um
determinado produto em 50% nos próximos seis meses. Essa meta está alinhada com o objetivo estratégico da
empresa, que é aumentar sua participação de mercado em 10% por ano nos próximos cinco anos.
O gestor sabe que para alcançar a meta de aumento de produção precisa aumentar a compra de matérias-
primas, além de contratar mais uma equipe, composta por três pessoas, para operar um novo equipamento
que deverá ser adquirido pela empresa. Com base nessas informações, o gestor pode de�nir o seguinte OKR:
Objetivo: aumentar a produção do produto A em 50% em seis meses.
Resultados-chave:
Adquirir um novo equipamento de produção.
Contratar três funcionários.
Treinar os funcionários para operar o equipamento.
Aumentar o volume de compras de matérias-primas para criar um estoque que atenda ao aumento
da produção.
Já a área �nanceira recebeu da direção o objetivo estratégico de longo prazo de diminuir a dependência de
capital de terceiros no �uxo de caixa da empresa. Como uma das ações táticas para alcançar esse objetivo, o
gestor de�niu como meta diminuir a inadimplência dos clientes da empresa, do valor atual de 3% sobre o
faturamento da empresa, para 1% do faturamento, em um ano. O gestor identi�cou que não conta com um
funcionário especi�camente dedicado à gestão dos clientes inadimplentes, e que diversas vendas realizadas
pela equipe comercial são realizadas sem que se faça uma análise do crédito dos clientes. O cadastro de
clientes também apresenta problemas, pois muitos contatos e números de telefone dos clientes estão
desatualizados. A partir dessas informações o gestor �nanceiro de�ne o seguinte OKR:
Objetivo: reduzir a taxa de inadimplência de 3% sobre o faturamento para 1% do faturamento, em 12
meses.
Resultados-chave:
Atualizar o cadastro dos clientes, incluindo dados atualizados.
Desenvolver um processo de atualização constante do cadastro de clientes.
Implantar a análise de crédito dos clientes em cada venda realizada pela equipe comercial.
De�nir um colaborador responsável pelo indicador de inadimplência.
Treinar o colaborador em competências de negociação e gestão de con�itos.
Como mostram os exemplos, a metodologia OKR é simples de ser usada e possibilita o relacionamento direto
entre o uso de recursos, os esforços, atividades e resultados a serem obtidos. 
IMPLANTANDO OKRS NA EMPRESA
Durante nossas aulas, acompanhamos o processo de desenvolvimento do planejamento estratégico de duas
diferentes empresas: uma indústria de produtos alimentícios, que produz refeições pré-prontas, e um pequeno
restaurante que ainda está em processo de implantação.
Essas empresas foram criadas a intenção de mostrar que as diversas etapas do planejamento estratégico
podem ser implantadas por empresas de vários portes, em momentos diversos de seu ciclo de vida, que
enfrentam desa�os estratégicos totalmente diferentes.
A partir dessas empresas apresentamos os processos de análise do ambiente externo e interno, as análises
SWOT, o desenvolvimento de cenário futuros, a de�nição do posicionamento estratégico e dos objetivos de
longo prazo.
Apresentamos o processo de de�nição das estratégias genéricas a serem adotadas pelas empresas, bem como
a escolha do foco estratégico mais adequado para cada uma delas. Acompanhamos o desdobramento dos
planos estratégicos em planos táticos e operacionais, e a de�nição das metas e atividades de cada uma das
áreas funcionais. Abordamos os conceitos de inovação e sua relação com a estratégia empresarial e a busca
pela vantagem competitiva, fundamental em um mundo que passa por profundas transformações
tecnológicas, ambientais, sociais, econômicas e políticas. Também discutimos a importância da cultura
organizacional, dos processos de comunicação e da gestão dos conhecimentos para que a empresa
implemente com sucesso seus planos estratégicos.
Da mesma forma que nas etapas anteriores, a de�nição dos indicadores de desempenho que serão usados
para acompanhar a implementação dos planos táticos e operacionais também pode ser exempli�cada pelas
duas empresas.
A indústria alimentícia, por ter uma estrutura já estabelecida, provavelmente já utiliza indicadores de
desempenho – ou KPIs – para acompanhar o resultados das ações de cada colaborador. A decisão de utilizar a
metodologia OKR, no contexto da mudança estratégica representada pelo desenvolvimento de novas linhas de
produtos, pode ser uma importante decisão, pois os OKR apresentam algumas vantagens em relação aos KPI.
Por serem de�nidos com a participação dos colaboradores e levarem em consideração os resultados-chave
obtidos pela equipe, os OKR levam a um maior engajamento e motivação dos colaboradores. Os OKR também
deixam mais clara a relação entre as atividades, os resultados-chave e os objetivos estratégicos da
organização, o que pode ajudar a empresa a direcionar mais claramente as ações que precisam ser tomadas
para diminuir os riscos de uma estratégia de lançamento de novos produtos.
Para o empreendedor que está desenvolvendo o primeiro plano estratégico de sua empresa, que ainda não
nasceu, a adoção da metodologia OKR pode ajudar no estabelecimento de uma cultura organizacional aberta à
inovação e ao pensamento estratégico. O envolvimento dos primeiros colaboradores no processo de
planejamento será fundamental para o estabelecimento desta cultura empresarial, que será reforçada e
consolidada à medida que a empresa cresça.
Ao acompanhar os casos dessas empresas, tivemos como objetivo apresentar para você, de maneira didática e
simples, a aplicação dos diversos conceitos discutidos nas aulas. Esperamos que você tenha conseguido
aprender os conceitos discutidos, e que possa aplicar essas competências na sua carreira.
VIDEOAULA
Indicadores de desempenho são ferramentas importantes para a gestão dos planos estratégicos, táticos e
operacionais. Seja KPIs ou OKRs, os indicadores são usados para acompanhar, em tempo real, os resultados
obtidos pelos colaboradores e pelas áreas funcionaisda empresa. Neste vídeo, vamos aprofundar nosso
conhecimento a respeito destas importantes ferramentas.
 Saiba mais
O livro indicado a seguir apresenta uma centena de indicadores de desempenho que podem ser usados
na gestão estratégica das empresas, com exemplos práticos de como escolher os indicadores mais
adequados e implementar os processos medição e acompanhamento.
CALDEIRA, J. 100 Indicadores da Gestão – Key Performance Indicators. Coimbra: Grupo Almedina
(Portugal), 2012. E-book. ISBN 9789896940379.
Videoaula
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Aula 1
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: liderança e colaboração no mundo competitivo. São Paulo:
McGraw Hill, 2007.
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5 minutos
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Aula 2
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas.
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Aula 3
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Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.
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