FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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INTRODUÇÃO
Você está entrando em contato com um assunto que não é, necessariamente, novo na literatura
organizacional, contudo, não há nada mais novo e desa�ador do que trabalhar a gestão das pessoas no
mundo complexo como o do século XXI.
Mesmo que você não atue diretamente na função de Gestor de Pessoas, querendo ou não, vai acabar tendo de
se relacionar com outras pessoas em um time, ainda que você seja um empreendedor individual. Portanto,
compreender o comportamento organizacional, as competências e o papel das lideranças é de grande valor.
Analise com atenção as informações que são trazidas de forma teórico-prática e procure sempre relacioná-las
com os seus objetivos pro�ssionais; isso lhe dará uma visão sistêmica desse assunto que é amplo, mas
extremamente instigante para quem deseja ter sucesso nos seus empreendimentos.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: POR QUE VOCÊ DEVE COMPREENDÊ-LO
E QUAL O SEU IMPACTO
O que é o comportamento organizacional?
Esteja você atuando na gestão de equipes ou, quem sabe, ainda buscando entrar no mundo corporativo,
independentemente da sua posição, algo que é e será relevante durante toda a sua carreira é a compreensão
das nuances do comportamento organizacional.
Naturalmente que, ao falarmos desse tipo de comportamento, estamos diferenciando-o do individual; isso,
basicamente, para dizer que as pessoas quando reunidas em times tendem a ter um comportamento
enquanto grupo que pode ser diferente do comportamento individual.
Para ir �cando mais claro, vamos iniciar com esta de�nição: “O comportamento organizacional é um campo de
estudos voltado a entender, explicar, prever e modi�car o comportamento humano que ocorre no contexto
organizacional” (WAGNER; HOLLENBECK, 2020, p. 5).
Certamente, você já se deu conta de que entender, explicar, prever e modi�car o comportamento humano não
é algo tão simples. Por isso, Johann (2013, p. 2) diz que:
O comportamento organizacional é uma ciência interdisciplinar que estuda a dinâmica
de como as pessoas e grupos se comportam e se relacionam no âmbito das
organizações e, também, como os indivíduos e grupos interagem com a própria
organização da qual fazem parte.
Aula 1
FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
18 minutos
Pois bem, se é uma ciência interdisciplinar, ou seja, que envolve conhecimentos da psicologia, psiquiatria,
economia, administração etc., como você vai conseguir compreender os seus principais aspectos e se
bene�ciar disso na sua carreira?
Essa é uma questão muito relevante e, por isso, vamos tentar focar alguns aspectos dos quais você, sem
dúvidas, vai precisar na sua carreira pro�ssional.
Aspectos práticos (observáveis) do comportamento organizacional
Para ajudar, vamos recorrer ao que Wagner e Hollenbeck (2020) trazem como aspectos práticos e relevantes.
•  Focar os comportamentos observáveis. Esses autores destacam algumas competências como: falar em
público (especialmente em reuniões), participar de projetos e preparar relatórios. Basicamente, deve-se focar a
forma como as pessoas pensam, percebem e decidem a partir das situações que se apresentam.
• Envolver a análise do comportamento individual e em grupo. Já tratamos da diferença de
comportamento organizacional e individual, porém, para compreender o comportamento de um grupo, muitas
vezes, é necessário compreender o comportamento de cada pessoa que compõe o time, especialmente das
pessoas que exercem a liderança.
•  Avaliar o “comportamento” dos grupos e das organizações em si. Você já avaliou a diferença entre
comportamento individual e organizacional, contudo, é importante você compreender como certos eventos
que ocorrem nas organizações impactam os resultados positivos ou negativos que algumas empresas
atingem. A partir dessa compreensão, você tem condições de ser protagonista da(s) mudança(s) que,
eventualmente, fazem-se necessárias na empresa.
Figura 1 | Comportamento individual e em grupo
Fonte: Shutterstock.
Pois bem, agora, podemos nos questionar: mas o que são, na verdade, os comportamentos?
Uma resposta bem embasada é esta: 
Essas características ambientais e hereditárias que Kanaane (2017) se refere são tratadas por Johann (2013)
como:
•  Percepção e comunicação.
•  Motivação no trabalho.
•  Inteligência emocional.
•  Liderança de equipes.
•  Cultura e clima organizacional.
•  Ambiente político interno.
•  Poder nas organizações.
Visto isso, cabe avançarmos para a relação entre comportamento organizacional e competências.
VIDEOAULA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: POR QUE VOCÊ DEVE
COMPREENDÊ-LO E QUAL O SEU IMPACTO
OS RESULTADOS DECORRENTES DA RELAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIAS E
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Competências e comportamento organizacional: há relação direta no dia a dia
das organizações?
Caso você tenha tido acesso a qualquer material sobre gestão de pessoas, ou melhor, gestão por
competências, sem dúvidas, entrou em contato com uma de�nição-chave do que é competência.
[...] podem ser de�nidos como as reações dos indivíduos e as respostas que estes
apresentam a dado estímulo, sendo determinados pelo conjunto de características
ambientais (adquiridas) e hereditárias (genéticas), com absorção das pressões
exercidas pelo meio ambiente. 
— (KANAANE, 2017, p. 73)
Videoaula: Comportamento organizacional: por que você deve compreendê-lo e qual o seu impacto
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Não vamos entrar no mérito, aqui, se essa é a melhor de�nição para competência, pois a nossa ênfase está
em tratar da relação entre as competências e o comportamento organizacional.
A primeira questão que pode vir a sua mente é: como há relação entre competências e comportamento
organizacional se o comportamento nem é parte constituinte das competências?
Sem dúvida, essa é uma questão relevante, por isso, vamos buscar esclarecê-la começando por dizer que as
competências podem ser individuais ou organizacionais, logo, essa já é uma semelhança com o
comportamento.
Porém, de fato, as competências devem ser desenvolvidas por meio de um programa de educação corporativa,
por exemplo, para que impactem o comportamento organizacional, que é responsável direto pelos resultados
positivos ou negativos de determinada organização. Além do que, os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes das pessoas, individualmente e em grupo, estão presentes antes mesmo de determinado
comportamento ser observável.
Práticas de gestão de pessoas, educação corporativa e o comportamento
organizacional
Para que você possa dar mais um passo na compreensão da importância de analisarmos como as
competências e o comportamento organizacional se relacionam na prática, no dia a dia das organizações,
vamos avaliar o seguinte: “No dia a dia, os gestores são responsáveis, modernamente, pela ativação da atitude
dos empregados, um atributo comportamental que compõe a competência dos empregados” (JOHANN, 2013,
p. 3).
Competência = Conhecimentos + Habilidades +
Atitudes (CHA)
Figura 2 | Gestão de pessoas
Porém, em se tratando diretamente da relação de competências e comportamento organizacional, Johann
(2013, p. 4) diz: “O comportamento organizacional ocupa‐se da variável atitude, com o desa�o de criar – e
manter – uma atitude coletiva proativa em todo o quadro funcional da organização”.
Assim, a questão que resta para você é: não há a necessidade de você ser um expert em gestão
por competências, porém você nunca conseguirá ser um excelente pro�ssional se não conseguir
desenvolver as próprias competências. Além de conseguir avaliar a relação entre as
competências do time e o comportamento organizacional.
Fica evidente que você precisa, ao menos, identi�car o que é necessário ser desenvolvido em você, em termos
de conhecimentos, habilidades e atitudes. Bem como no restante do seu time, para que toda a organização
tenha resultados positivos.
Fonte: Shutterstock.
Fica cada vez mais evidente que os gestores devem trabalhar muito mais como treinadores (coaches)e
mentores do seu time do que, necessariamente, como “chefes supremos”.
Por isso, Johann (2013) reforça que é importante que você, enquanto gestor, incentive seus funcionários, bem
como a prática de novas ideias e atitudes por parte das pessoas.
Não quer dizer que os conhecimentos e as habilidades não sejam relevantes, muito pelo contrário, esses dois
aspectos, em especial, são o foco dos programas de educação corporativa, estando sob a administração de
uma universidade corporativa ou não.
VIDEOAULA: OS RESULTADOS DECORRENTES DA RELAÇÃO ENTRE
COMPETÊNCIAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
A LIDERANÇA NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL E SEU IMPACTO POSITIVO OU
NEGATIVO NO RESULTADO DAS ORGANIZAÇÕES
Gestores e/ou líderes: impactos no comportamento das pessoas
Já falamos que a atuação da liderança impacta positiva ou negativamente o comportamento das pessoas,
contudo, você pode questionar: por que considerar gestores e/ou líderes? Não se trata da mesma coisa?
Em muitos casos, sim! Tais papéis podem estar representados pela mesma pessoa. porém, em não raros
casos, não é o que acontece na prática. 
Muitas pessoas que são alçadas a cargos de gestão não têm preparo prévio para assumir a
liderança, assim sendo, há gestores que não são líderes.
Porém, a liderança será exercida por outra pessoa, visto que o poder não deixa espaço para vácuos, ou seja,
alguém sempre exercerá o poder, de fato, perante determinada equipe. Mesmo que não seja a pessoa que foi
designada para a função. 
Pois bem, as organizações, com �ns lucrativos ou não, buscam a sua sustentabilidade, e isso nada mais é do
que buscar sobreviver ao longo do tempo. Contudo, a sustentabilidade traz no seu âmago dois conceitos que
são impactados diretamente pelo comportamento das pessoas: estamos nos referindo aos conceitos de
e�cácia e e�ciência.
Sustentabilidade, e�ciência e e�cácia: como se relacionam com o
comportamento organizacional e a liderança
Para que tenha um embasamento adequado, ainda que sem esgotar esses assuntos, veja alguns conceitos
básicos.
•  Sustentabilidade
Pegando emprestada a visão de Johann (2013, p. 6), temos que esse tema já vem sendo discutido desde
meados do século XX: “[...] recebeu atenção pioneira da Comissão Brundtland/WCED que, em 1987, de�niu que
o desenvolvimento sustentável deve satisfazer às necessidades da geração presente sem comprometer as
necessidades das gerações futuras.” 
Videoaula: Os resultados decorrentes da relação entre competências e comportamento organizacional
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Aliás, a sigla WCED signi�ca World Comission on Enviromental and Development, e, atualmente, você pode
perceber que as empresas, de forma geral, independentemente do seu setor de atuação, estão dando bastante
atenção a esse tema.
•  E�ciência
Para manter a nossa linha de raciocínio, vamos buscar, novamente, a ajuda de Johann (2013, p. 6), que diz: “A
e�ciência está focada na execução bem‐sucedida dos processos, operações, �uxo de trabalho, dando ênfase à
forma como as atividades são realizadas”. Como já �cou evidente que o exercício da liderança impacta
diretamente o comportamento organizacional, é natural pensarmos que impacta, por consequência, a
e�ciência de determinada equipe.
•  E�cácia
Por �m, com relação ao termo e�cácia, temos: “A e�cácia, por sua vez, está centrada na obtenção de
resultados organizacionais” (JOHANN, 2013, p. 6). Para que você consiga conectar tais conceitos com o
exercício da liderança no dia a dia das empresas e entender como isso impacta diretamente o comportamento
das pessoas, analise a seguinte consideração: “Trata‐se, na realidade, de encontrar pessoas capazes de dar
respostas aos desa�os da complexidade que caracteriza o macroambiente em que as organizações atuam”
(JOHANN, 2013, p. 5). O que isso quer nos dizer? A função das pessoas que exercem a liderança, na verdade,
recai cada vez mais em conseguir engajar as pessoas do seu time para que trabalhem focadas nos objetivos
organizacionais a serem atingidos.
Figura 3 | Engajamento do time
Fonte: Shutterstock.
Não se trata de uma tarefa trivial, de fácil execução. Um autor que trabalha bem essa questão é KANAANE
(2017, p. 115), que diz:
VIDEOAULA: A LIDERANÇA NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL E SEU IMPACTO
POSITIVO OU NEGATIVO NO RESULTADO DAS ORGANIZAÇÕES
ESTUDO DE CASO
Vamos analisar uma questão na qual você, neste momento, de forma �ctícia, está engajado na empresa em
que atua.
Coloquemos sob a sua responsabilidade o departamento de Gestão de Pessoas da empresa Nóis Semo Bom!
A sua empresa está em fase de fusão com uma empresa até então concorrente direta: a Nóis Fumo Bom!
Diante disso, foi dado a você o desa�o de capacitar os líderes da empresa que está sendo adquirida para que
assumam a visão de coaches e mentores dos seus times. No entanto, no primeiro contato com tais líderes,
você percebeu que haverá a necessidade de partir dos conceitos básicos de comportamento humano e
organizacional, competências, papel dos líderes etc., caso contrário, não obterá sucesso.
Considerando o seu desa�o com os líderes daquela empresa que está sendo fundida com a sua:
•  Quais são os conceitos-chave que devem ser abordados no processo de capacitação daqueles líderes?
•  Como você planejará o processo de capacitação para que haja um impacto real nas pessoas e que o seu
comportamento seja afetado positivamente?
Não se esqueça de que é sempre relevante propor, em algum momento da sua capacitação, um instante
vivencial, de experiência dos participantes. Isso porque, em se tratando de comportamento organizacional,
não podemos �car somente com dados teóricos, não acha?
RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Para atender a demanda que lhe foi apresentada, de capacitar as pessoas da empresa Nóis Fumo Bom!, vale
considerar alguns conceitos-chave que não podem deixar de aparecer entre os tópicos da sua capacitação:
•  Comportamento humano e organizacional: o que é e como se forma.
•  Quais são as características ambientais da organização que impactam diretamente o comportamento das
pessoas.
Os conjuntos de valores presentes em nossa sociedade impactam na postura do líder
e, no caso especí�co, no per�l de liderança necessário para o desenvolvimento de
pessoas, equipes e organizações nos seus diversos caracteres e comportamentos
emergentes e necessários às situações.
Videoaula: A liderança no contexto organizacional e seu impacto positivo ou negativo no resultado das organizações
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
•  O que são as competências e como se relacionam (ou não) com o comportamento organizacional.
•  O papel dos líderes na formação das competências (aproveitando para dar uma visão inicial da demanda
dos coaches e mentores dos seus times).
•  Sustentabilidade da empresa e como as pessoas podem auxiliar para que isso ocorra.
Vale propor às pessoas que participarão do seu processo de capacitação a criação de um vídeo curto sobre o
que compreenderam do processo de transferência de conhecimento que você propôs e como pretendem
colocar isso em prática.
Isso lhe dará bases para avaliar os resultados da aprendizagem daquelas pessoas, bem como se haverá a
necessidade de um processo de capacitação mais aprofundado em determinados aspectos ou mesmo uma
forma distinta de desenvolver as competências que eles necessitam a partir de agora.
Fundamentos do comportamento organizacional
Fonte: elaborada pelo autor.
Resolução do Estudo de Caso
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
INTRODUÇÃO
Vamos tratar, nesta aula, de assuntos altamente relevantes para qualquer tempo e para qualquer tipo de
organização: cultura e clima organizacional, pesquisa de clima e como se dá as relações ou jogos de poder nas
organizações. Isso porque, sendo você gestor ou não, tais fatores vão impactar os resultados da organização e,
Aula 2
NOÇÕES SOBRE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
18 minutos
por consequência, você, direta ou indiretamente.Com isso, o intuito é que, ao �nal desta aula, você consiga compreender os principais conceitos ligados à
cultura, ao clima e às relações de poder nas organizações.
Agora é com você! Siga em frente, pois colherá ótimos resultados para a sua vida pessoal e pro�ssional.
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL: O QUE É E O QUE OS IMPACTAM
Cultura e clima organizacional: por que precisamos compreendê-los?
Para compreendermos a cultura, o clima organizacional e a sua ligação com o comportamento organizacional
e, é claro, com os resultados decorrentes disso para as empresas, temos que partir do princípio e, ao menos,
buscar diferenciar o que é cultura e clima organizacional.
Johann (2013, p. 146) aponta: “[...] se entende cultura organizacional como algo capaz de conferir uma
identidade em comum a pessoas que pertencem ao quadro funcional de uma mesma empresa.”
Já Wagner e Hollenbeck (2020, p. 390) dizem que: 
Figura 4 | Cultura e clima organizacional
Fonte: Freepik.
Parece que �cou compreendido que a cultura organizacional é o “jeito de ser” daquela companhia, porém o
que é, exatamente, o clima organizacional?
Esta citação de Johann (2013, p. 184) nos ajuda a esclarecer essa questão: “O clima organizacional retrata o
grau de satisfação das pessoas no trabalho e é resultante tanto de questões materiais quanto de aspectos
emocionais presentes no ambiente de trabalho”.
Pois bem, resta, ainda, uma questão relevante. Como a cultura e o clima são impactados nas
organizações, ou seja, o que podemos considerar como fatores que in�uenciam positiva ou
negativamente esses itens e que geram efeitos nos resultados das organizações?
Fatores que impactam a cultura e o clima organizacional
Vamos iniciar a nossa breve análise por alguns dos fatores que impactam a cultura das organizações.
As teorias a respeito do tema apresentam algumas variações quanto a esses fatores — o que é natural —, e
não é o nosso intuito fazer uma análise tão profunda deles; o que desejamos é que você compreenda o que,
de forma geral, impacta a cultura de determinada empresa, por exemplo. Dessa forma, tal lista procura ser o
su�ciente para atingir nosso objetivo.
•  Cerimônias: eventos que ocorrem para celebrar algum acontecimento ou homenagear alguma pessoa da
empresa.
•  Ritos: atividades organizadas que buscam comunicar ideias ou realizar propósitos especí�cos.
•  Histórias: relatos de eventos que transmitem normas e valores relevantes para a organização.
•  Heróis: pessoas de sucesso que personi�cam os valores da empresa: o fundador da empresa, por exemplo.
•  Símbolos: objetos e ações que têm signi�cado relevante para as pessoas daquela empresa. Por exemplo: a
maçã para a Apple.
•  Linguagem: conjunto de símbolos verbais que representa a forma particular como as pessoas de
determinada organização se expressam.
Vamos, então, compreender o que impacta o clima organizacional. Sem o intuito de trazer todas as
possibilidades, podemos considerar fatores como:
•  Cultura organizacional sendo posta à prova. Isso pode ocorrer, entre outras possibilidades, quando há um
processo de fusão de duas empresas muito distintas.
•  Problemas no macroambiente. Nesse caso, pode ser que tenham surgido novos concorrentes ou quiçá
uma crise econômica no país.
A cultura de uma organização, portanto, é um modo informal e compartilhado de
perceber a vida e a participação na organização, que mantém seus membros unidos e
in�uencia o que eles pensam sobre si mesmos e seu trabalho.
•  Troca de lideranças. Sabe-se que as pessoas que exercem a liderança acabam impactando o
comportamento organizacional. Por consequência, isso se re�ete também no clima de determinada empresa.
•  Rumores de mudanças internas. Bastam as chamadas “fake news” para o clima organizacional ser
impactado. Isso porque as pessoas costumam demonstrar ansiedade perante as mudanças, mesmo que
sejam positivas.
VIDEOAULA: CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL: O QUE É E O QUE OS
IMPACTAM
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL, PARA QUE SERVE?
Pesquisa de clima organizacional, uma visão inicial
Videoaula: Cultura e clima organizacional: o que é e o que os impactam
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Figura 5 | Pesquisa de clima
Fonte: Shutterstock.
Partindo do pressuposto de que o clima organizacional, segundo Johann (2013), retrata o grau de satisfação
das pessoas no trabalho, faz sentido termos um instrumento que possa medir tal grau de satisfação.
A esse instrumento damos o nome de pesquisa de clima organizacional. Aliás, tal pesquisa vai procurar
investigar as questões materiais e os aspectos emocionais presentes no ambiente de trabalho. Isso porque,
segundo Johann (2013), são os fatores que impactam a satisfação ou não das pessoas. Assim, pode-se dizer
que a pesquisa de clima organizacional:
Atualmente, com o avanço das TDICs (Tecnologias Digitais de Informação e Comunicação), a aplicação das
pesquisas de clima organizacional é bastante facilitada, salvo em situações em que as pessoas se encontram
sem acesso a determinadas tecnologias.
Aliás, não é a ideia, aqui, buscar compreender os detalhes de como essa pesquisa é ou era aplicada, porém
queira fazer um exercício de imaginação e pense como um gestor do século XIX, por exemplo, fazia uma
pesquisa nesse nível sem internet e sem os aplicativos a que temos acesso hoje.
É claro que os processos não eram fáceis; não à toa, até o início deste século, as empresas (aquelas mais
organizadas, é claro) costumavam fazer uma única pesquisa de clima organizacional por ano, dado o trabalho
monumental que ela gerava pelo grande volume de formulários em papel, que, após a pesquisa, precisavam
ser recolhidos e ter suas informações tabuladas.
Frente a isso, certamente, você já deve ter compreendido o que é a pesquisa de clima organizacional e como
ela é facilitada, hoje, pelo avanço da tecnologia da informação e da comunicação. Porém, resta uma questão
importante: o que a motivação das pessoas e o seu impacto no comportamento organizacional têm a ver com
a pesquisa de clima? Algo a ser avaliado com atenção.
É papel da pesquisa de clima criar programas motivacionais?
Antes de respondermos a tal pergunta, entenda o que vem a ser motivação humana: “No ambiente
organizacional, a motivação é o processo de estimular um empregado para que empreenda ações que irão
preencher uma necessidade ou desejo individual, mas que estará́ sintonizada com um determinado
comportamento ou meta almejada pela empresa” (JOHANN, 2013, p. 40).
Ao analisarmos com atenção essa citação percebemos que não é possível, por melhor que sejam as nossas
intenções, motivarmos alguém. O que podemos é gerar estímulos para que a pessoa, por sua vontade própria
e suas atitudes, sinta-se motivada.
O papel da pesquisa de clima é compreender os fatores que estão impactando a motivação das
pessoas e, então, criar programas que possam estimular mudanças.
Aliás, pelo simples fato de se realizar uma pesquisa de clima organizacional, expectativas são geradas de que
alguma ação vai ocorrer a partir daquele levantamento. Caso isso não ocorra, o nível de satisfação das pessoas
vai ser seriamente impactado, o que, por consequência, vai resultar em mudanças negativas no
comportamento organizacional e, por �m, nos resultados daquela empresa.
É o mapeamento da percepção das pessoas que atuam em uma mesma organização
sobre a satisfação quanto ao ambiente interno – atmosfera psicológica decorrente de
aspectos emocionais e fatores materiais – que predomina na organização. 
— (JOHANN, 2013, p. 185-186)
VIDEOAULA: PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL, PARA QUE SERVE?
O PODER NAS ORGANIZAÇÕES: COMO ELE SE DÁ?
Formas de poder nas organizações e sua e�cácia
Uma das questões relevantes ao se tratar de comportamento organizacional, de resultados e de técnicas de
orientação de pessoas nas empresas passa pelo entendimento do poder e de suas formas.
Vejamos que interessante este conceito: “No comportamento organizacional, poder refere-seà capacidade que
A tem de in�uenciar o comportamento de B para que B aja de acordo com a vontade de A” (ROBBINS; JUDGE,
2020, p. 516).
Figura 6 | Jogos de poder nas organizações
Fonte: Freepik.
Os jogos de poder nas organizações, aqui entendidos como a forma como o poder é exercido no meio
corporativo, ocorrem de duas formas: pelo poder formal ou pelo poder pessoal.
O poder formal nada mais é do que aquele baseado na posição que determinada pessoa tem na organização.
Dessa posição, pode-se resultar a capacidade de coagir ou de recompensa, conforme nos apresenta Robbins e
Judge (2020).
Essa categoria de poder pode ser subdivida em três:
1.  Poder coercitivo: aquela forma de poder em que determinada pessoa pode demitir, suspender ou rebaixar
outrem.
2.  Poder de recompensa: basicamente, é o oposto do poder coercitivo, ou seja, a ênfase está na recompensa
que determinada pessoa pode alcançar a outrem.
3.  Poder legítimo: representa o poder hierárquico de determinada pessoa na organização. Isso quer dizer que
a cultura da organização apresenta como uma de suas normas essa hierarquia de comando e controle.
Videoaula: Pesquisa de clima organizacional, para que serve?
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Por outro lado, o poder pessoal resulta das características únicas, exclusivas de determinada pessoa. Tal
categoria de poder pode ser subdividida em duas:
1.  Poder de especialista: é aquela in�uência exercida por meio de alguma especialidade (expertise) que,
naturalmente, é valorizada na organização.
2.  Poder de referência: é aquele associado à identi�cação com determinada pessoa que possui
características ou recursos que são desejáveis para outrem. Por exemplo: um empresário bem-sucedido.
Então, você pode perguntar: mas qual é a forma de poder mais e�caz em se tratando do mundo corporativo?
Táticas de poder
Segundo Robbins e Judge (2020), pesquisas identi�caram nove táticas de poder que são e�cazes no meio
corporativo.
3.  Legitimidade: baseia uma solicitação na posição formal de determinada pessoa ou utiliza uma
argumentação relevante para a outra parte.
1.  Persuasão racional: baseia-se na argumentação lógica, em fatos que demonstram a relevância de
determinado pedido.
2.  Apelo inspiracional: envolve um compromisso emocional; recorre a valores, necessidades e esperanças,
que são importantes para as pessoas da organização.
4.  Consulta: envolve alguém após essa pessoa ter sido consultada para determinada solução.
5.  Troca: nada mais é do que oferecer algum benefício para alguém em razão de algo recebido.
6.  Apelo pessoal: o nome já denuncia que se recorre à amizade ou a outro valor pessoal.
7.  Adulação: também �ca evidente que se trata de elogio ou algo do gênero.
8.  Pressão: trata-se de exercer alguma forma de coerção, como uma advertência.
9.  Coalizões: ocorre quando se busca a união com outras pessoas para conquistar o apoio de outrem.
VIDEOAULA: O PODER NAS ORGANIZAÇÕES: COMO ELE SE DÁ?
Pesquisas sugerem que as fontes de poder pessoal são as mais e�cazes. Tanto o
poder de especialista quanto o de referência são positivamente relacionados à
satisfação dos empregados com a gestão, com seu compromisso com a organização e
com o seu desempenho, ao passo que o poder de recompensa e o poder legítimo não
parecerem ser relacionados com esses resultados. 
— (ROBBINS; JUDGE, 2020, p. 519)
Videoaula: O poder nas organizações: como ele se dá?
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
ESTUDO DE CASO
Você acabou de assumir a posição de CEO de uma empresa familiar do ramo de hotelaria. Tal empresa é
constituída por uma rede de 25 hotéis espalhados pelo Brasil e focados, em grande medida, no turismo de
negócios e no mercado de eventos corporativos.
Ocorre que você tem a missão de manter os valores organizacionais e o propósito com o qual a empresa foi
fundada, bem como impactar a cultura organizacional para que esteja alinhada aos desa�os do século XXI,
especialmente porque a nova geração da família gestora que entrou no negócio percebeu tal necessidade de
mudança para poder perpetuar tal empreendimento.
Dadas essas condições e considerando os conhecimentos adquiridos nesta aula, quais devem ser as suas
primeiras providências e, em linhas gerais, qual deve ser o seu plano de ações?
RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Para que possa avançar na sua missão e torná-la factível, há alguns caminhos a serem tomados.
Num primeiro momento, você pode encaminhar duas ações paralelas:
1.  Solicitar que seja realizada uma pesquisa de clima organizacional que vise a analisar com profundidade a
relação que as pessoas têm com a cultura organizacional instalada e quais são os principais problemas que
elas enxergam na organização neste momento.
2.  Visitar pessoalmente algumas das unidades-chave da rede de hotéis, especialmente aquelas que
apresentam um nível maior de diversidade de pessoas e complexidade na sua estrutura organizacional.
Tais ações lhe darão bases relativamente seguras para compreender mais profundamente a cultura e o clima
organizacional, além, é claro, dos jogos de poder existentes na organização e como lidar com eles.
A partir disso, você precisa estabelecer um plano de ações que �que explícito e evidente para todas as pessoas
da organização, pois elas necessitam receber um feedback da pesquisa que participaram. Ou seja, as pessoas
precisam ter claro que as suas questões levantadas foram, ao menos, analisadas e estão sendo respondidas
em alguma medida.
Resolução do Estudo de Caso
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
INTRODUÇÃO
Vamos abordar, re�etir e buscar compreender um dos grandes aspectos que impactam direta e indiretamente
o comportamento das pessoas nas organizações, ou seja, o exercício da liderança.
Aula 3
LIDERANÇA NO DINAMISMO CORPORATIVO
17 minutos
Nesta aula, você entrará em contato com o conceito de liderança, com sua evolução ao longo de períodos
relevantes da história, como a Era Industrial e a Era do Conhecimento, e, por �m, vai percorrer um modelo
contemporâneo de se exercer a liderança.
Pois bem, o assunto é altamente relevante e instigador; não temos a pretensão de esgotá-lo aqui, mas você
terá bases para compreender alguns dos pontos estratégicos e seguir avançando para aprofundar seu
conhecimento a respeito do tema.
O QUE NECESSITAMOS SABER SOBRE A LIDERANÇA CORPORATIVA
Lideran��a no meio organizacional: mitos e verdades
Um assunto sobre o qual você vai encontrar uma vasta bibliogra�a é a liderança — algo que, de alguma forma,
gera interesse ou fascínio em muitas pessoas.
Porém, há de se tomar cuidado com algumas de�nições de liderança, pois nem sempre estão calcadas em
estudos cientí�cos e, especialmente, focadas no mundo das organizações, que é a nossa área de interesse.
Por isso, vamos começar de�nindo, claramente, o que é a liderança no ambiente organizacional. Segundo
Johann (2013, p. 106):
[...] uma de�nição apropriada para liderança, nos tempos atuais, é a capacidade de o
indivíduo in�uenciar positivamente as circunstâncias e as pessoas – colegas,
superiores e subordinados –, contribuindo para que sejam produzidos/alcançados
resultados desejáveis pela organização.
Faz-se interessante considerar que o autor destaca que tal de�nição é apropriada para os tempos atuais, visto
que contribui para que sejam alcançados os resultados desejáveis/necessários.
Você, então, pode questionar: mas não é assim em qualquer tempo a ação esperada pela liderança?
Pois bem, de certa forma, sim, porém estamos vivendo, especialmente desde os anos 1990, uma maior
complexidade no mundo dos negócios, o que fez com que o papel da liderança necessitasse ser revisto.
Figura 7 | Liderança
Aliás, algo que vale trazermos à tona é uma discussão que aconteceu no mundo acadêmico e corporativo
tratando das seguintes questões: gestor e líder são sinônimos? Todo gestor deve ser um líder e vice-versa?
Vamos analisar.
Diferenças entre gestor e líder
Para começarmosa tratar do assunto e não incorrermos no erro de permanecer na super�cialidade, vamos
analisar alguns conceitos-chave.
Segundo Johann (2013, p. 109): “o gestor tem por encargo viabilizar os objetivos propostos para uma
organização, uma equipe de trabalho ou um departamento de uma empresa. [...] O poder do gestor está́ na
autoridade do cargo”.
Esse mesmo autor, ao tratar do papel da liderança, destaca que “o líder, por sua vez, muito embora não deva
descuidar das suas atribuições como gestor, tem como foco principal as pessoas sob sua coordenação”
(JOHANN, 2013, p. 109).
Compreendidos esses conceitos, sugerimos que você analise este quadro, pois ele traz o conceito de dois dos
maiores estudiosos do tema liderança organizacional a nível mundial.
Quadro 1 | Gestão versus liderança
Papel do gestor Papel do gestor
Warren Bennis Foco na e�ciência.
Aceita o status quo.
Faz as coisas certas.
Foco na e�cácia.
Questiona o status quo.
Faz as coisas certas.
Fonte: Freepik.
Papel do gestor Papel do gestor
John Kotter Lida com a complexidade.
Planeja e executa.
Controla e resolve problemas.
Lida com a mudança
Traça a direção.
Motiva pessoas.
Fonte: adaptado de Brillo e Boonstra (2018).
OK! Então, quer dizer que ser gestor e ser líder, simultaneamente, não é possível?
Para respondermos a esse importante questionamento, consideramos a de�nição de Brillo e Boonstra (2018,
p. 80): “Portanto, gestão e liderança são complementares entre si, e não se deve cair na armadilha de fazer
com que uma pareça mais importante do que a outra.”
Com isso, você já deduziu que, de alguma forma, o líder, no ambiente organizacional, deve ter
comportamentos complementares, ou seja:
•  Comportamento voltado às tarefas: isso quer dizer que o líder busca focar a orientação que dá às pessoas
da equipe para a realização das atividades/tarefas, ou seja, a de�nição de quem vai fazer o que, quando e
como.
•  Comportamento voltado ao relacionamento humano: nesse caso, a ênfase maior está nos
relacionamentos pessoais entre o líder e o seu time. Estamos nos referindo, em especial, à criação de canais
de comunicação adequados à cada realidade. De forma geral, passam pela delegação: amizade, envolvimento
com os integrantes da equipe/time e suporte socioemocional às pessoas.
VIDEOAULA: O QUE NECESSITAMOS SABER SOBRE A LIDERANÇA CORPORATIVA
LIDERANÇA CONTEMPORÂNEA
Liderança na era do conhecimento, ou seja, no século XXI
Você já percebeu que o �nal do século XX, especialmente a partir dos anos 1990, em razão da nova realidade
do mundo corporativo, exigiu que a liderança revisse os seus conceitos.
Mas o que ocorreu no �nal dos anos 1990, mais especi�camente nas cidades mais desenvolvidas do Brasil?
Começou a �car evidente que a Era Industrial, que marcou uma revolução muito importante na história e
trouxe consigo muita evolução para a humanidade, estava sendo, gradativamente, substituída pela Era do
Conhecimento.
Videoaula: O que necessitamos saber sobre a liderança corporativa
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Assim, a partir do �nal do século XX, empresas como a Apple e o Google começaram a ganhar muito mais
destaque do que grandes empresas industriais como Ford e General Motors (GM), apenas para citar dois
exemplos.
Naturalmente, você já intui que, para uma nova forma de organização das empresas, é preciso, também, uma
nova forma de liderar as equipes.
O per�l da liderança na complexidade e volatilidade
O novo líder da Era do Conhecimento deve valorizar e incentivar o capital intelectual, que já vimos que é
composto de conhecimento. Porém, como podemos de�nir capital intelectual e qual a sua relação com a
liderança?
Segundo Langhi (2017, p. 33), o capital intelectual pode ser de�nido como “patrimônio individual ou coletivo de
conhecimento, criatividade e inteligência de um indivíduo ou de uma organização no âmbito do alcance dos
seus objetivos.”
Essa mesma autora ainda traz um exemplo bem interessante com relação à ligação entre o capital intelectual
de uma organização e o exercício da liderança.
Pois bem, mas o que caracteriza a Era do Conhecimento? Muito embora haja distinções de pensamento,
podemos seguir a visão de Peter Drucker, que, já nos anos 1960, destacava a evolução da sociedade do
conhecimento. Isso quer dizer que o conhecimento, impulsionado pelas TICs (Tecnologias da Informação e
Comunicação) e apoiado na inovação, começava a ser tratado como um bem, um capital intelectual. O
conhecimento pode ser comparado em importância aos bens materiais para a Era Industrial. Veja a
importância de materiais como o aço, por exemplo, para as indústrias.
Figura 7 | Sociedade do conhecimento
Fonte: Shutterstock.
Fica evidente que o novo líder que emergiu a partir do �nal do século XX necessita focar o desenvolvimento
das pessoas e das suas capacidades. Isso porque são as pessoas as detentoras do conhecimento que vai, por
meio da inovação e com o uso de tecnologias, criar produtos e serviços para o mercado consumidor.
Naturalmente, há empresas que demandam mais capital intelectual, como as que nasceram digitais, do que
aquelas mais tradicionais, como uma indústria mineradora. Contudo, não podemos negligenciar a
necessidade de a empresa revisar o per�l da liderança para que possa se adaptar às demandas
contemporâneas.
VIDEOAULA: LIDERANÇA CONTEMPORÂNEA
GESTÃO PARTICIPATIVA
Uma nova forma de liderança
Você, certamente, tem ciência de que as formas de se exercer a liderança foram sendo mudadas com o passar
do tempo e das mudanças sociais que foram ocorrendo ao longo da história.
Dado que estamos vivenciando um período de alta complexidade na maior parte dos negócios, visto que a
concorrência, a partir do evento da globalização e do avanço das tecnologias digitais, aumentou
consideravelmente, houve a necessidade de alterações na forma de se exercer a liderança.
Uma alteração que se demonstrou necessária e que vem apresentando bons resultados na maior parte dos
casos diz respeito à geração de um processo de empoderamento em diversos níveis hierárquicos,
especialmente em equipes que se sentiam excluídas de qualquer in�uência nos processos do negócio.
Esse modelo de liderança foi denominado gestão �exibilizada de pessoas ou gestão participativa, como é
mais conhecido no mundo corporativo. Para Joahnn (2013 p. 204) “é um modelo de gestão em que os
funcionários de uma empresa podem in�uir nas decisões, exercer controle, deter poder e, efetivamente,
envolver-se nos rumos da organização”.
Pode ser considerado um exemplo de capital intelectual o conhecimento que um bom
gestor usa para liderar seus colaboradores dentro de uma organização. Isso inclui
também a capacidade mental desse gestor para conduzir os colaboradores da
organização no sentido certo e a capacidade para de�nir os objetivos, motivar e avaliar
os resultados obtidos. 
— (LANGHI, 2017, p. 33)
Videoaula: Liderança contemporânea
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Fica evidente que a forma de se exercer a liderança saiu de uma visão somente de controle-ação, muito
comum na Era Industrial, para algo que procura empoderar as pessoas e desenvolvê-las. Por isso mesmo,
processos de impacto no comportamento humano como coaching e mentoring tornaram-se cada vez mais
frequentes nas empresas inseridas na Era do Conhecimento.
Pessoas como colaboradores e não meros recursos humanos
Embora ainda muito utilizado em várias empresas Brasil afora, o termo “recursos humanos” retrata no seu
âmago que as pessoas são vistas meramente como recursos à disposição das organizações, ao passo que
denominações como colaboradores, ao menos semanticamente, apresentam muito mais coerência com a
visão de gestão participativa.
Aliás, a respeito dessa nova visão da liderança, avalie o seguinte: “A gestão �exibilizada de pessoas pressupõe
que haja um envolvimento permanente dos funcionários na �xação dos objetivos, na de�nição de planos de
recompensas econômicas, no aperfeiçoamentode métodos de trabalho e na aferição do progresso individual”
(JOAHNN, 2013, p. 204).
Figura 9 | Capital humano
Fonte: Lorem ipsum dolor sit amet.
Pois bem, essa parece ser a forma ideal de liderança, especialmente considerando que a visão de muitas
empresas do século XXI é desenvolver seu capital intelectual, você não acha?
1. Baixa rotatividade funcional, ou seja, um baixo índice de turnover, como é comumente denominado na área
de gestão de pessoas.
2. Proporciona uma redução dos desperdícios de recursos.
3. Melhora o clima organizacional com in�uências na moral e no ânimo das pessoas.
4. Há uma tendência de que os grupos que formam a organização foquem o atingimento das metas
estabelecidas, pois entendem que terão ganhamos compartilhados. 
VIDEOAULA: GESTÃO PARTICIPATIVA
ESTUDO DE CASO
Você foi contratado para ser assessor do CEO da empresa Fumo mas Vortemo! Essa é uma empresa que está
passando por um grande processo de reestruturação após um momento de grande turbulência econômico-
�nanceira, em que teve de demitir boa parte do seu quadro funcional.
O CEO passou, inclusive, a atuar numa área distinta daquela em que a empresa vinha atuando até então, e,
também por esse motivo, está formando uma nova equipe e deseja que você o ajude a implantar uma nova
cultura organizacional e um novo per�l de liderança.
Para iniciar os trabalhos, você decide estruturar um plano de ações que deve contemplar, também, a formação
dos novos líderes. Aliás, o CEO da empresa deseja que, gradativamente, seja implantada a gestão participativa,
pois a empresa deseja ser cada vez mais digital.
Considerando tal plano, quais devem ser as principais ações a serem propostas para a Fumo mas Vortemo! a
�m de que atinja os objetivos desejados?
RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Porém, você deve se perguntar: será isso aplicável em todas as empresas, ou melhor, em todas as culturas
organizacionais?
Naturalmente que não, pois há culturas instaladas nas organizações que privilegiam o empoderamento de
pessoas de qualquer nível hierárquico e há aquelas em que isso é praticamente impensável. E isso também
re�ete na aplicação ou não de formas de desenvolvimento humano nas organizações, como o coaching e o
mentoring.
Contudo, independentemente de o modelo de gestão participativa não ter espaço em todas as organizações,
ele tem vantagens evidentes. Segundo Joahnn (2013), algumas se destacam:
Videoaula: Gestão participativa
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Considerando que você é o assessor do CEO, deve procurar criar um plano que tenha abrangência estratégica
(visão de onde se deseja chegar), tática (como chegar à meta) e operacional (o que é necessário fazer para
atingir a meta).
Visto que um dos objetivos é que o plano de ações contemple a formação dos líderes da empresa, vale
apresentar conceitos como gestor x líder, estilos de liderança, conceitos da era do conhecimento e, é claro,
gestão participativa.
Além disso, como a visão do CEO é a de implantar, especi�camente, a gestão participativa na empresa, é seu
papel trabalhar um plano de formação especí�ca sobre esse modelo de liderança. Além do que, é relevante se
houver a oportunidade de se fazer uma visita técnica a uma empresa em que a gestão participativa já é uma
realidade.
Liderança no dinamismo corporativo 
Fonte: elaborada pelo autor.
Resolução do Estudo de Caso
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
INTRODUÇÃO
Você está adentrando num dos assuntos mais discutidos atualmente. Inevitavelmente, você vai acabar
inserido, direta ou indiretamente, em temas como: a liderança e seus desa�os contemporâneos, o
comportamento das pessoas e dos times e, especialmente, a inovação como forma de manter os diferenciais
competitivos das empresas.
Aula 4
LIDERANÇA, COMPORTAMENTO E INOVAÇÃO
17 minutos
Ao �nal desta aula, esperamos que você consiga compreender a intersecção que há entre estes fatores:
liderança, comportamento e inovação, bem como seja capaz de analisar como você, pessoalmente, pode ser
protagonista neste mundo corporativo em transformação.
Sabemos que os assuntos são amplos, complexos e profundos, porém isso deve servir como incentivo para
que você possa avançar, passo a passo, rumo a uma aprendizagem contínua, pois a criatividade humana ainda
não encontrou suas fronteiras �nais, ou seja, há muito o que se desenvolver. Por isso, siga em frente!
LIDERANÇA COMO CATALISADORA DA INOVAÇÃO E RESULTADOS POSITIVOS
Certamente, você já se deu conta da relevância que a liderança tem para os resultados de qualquer
organização. Isso porque passa pela liderança a possibilidade de impactar, positiva ou negativamente, o
comportamento das pessoas que compõem a organização.
Especialmente na Era do Conhecimento, a intersecção entre liderança e times é altamente relevante, e isso
está ligado ao fato de que essa era trouxe à tona uma complexidade ainda maior que a Era Industrial para,
praticamente, todas as empresas.
Portanto, num ambiente complexo e competitivo, a inovação contínua dos processos do negócio das
empresas, assim como seus produtos e/ou serviços, passaram a ser um grande diferencial competitivo.
Justamente nesse ambiente complexo e competitivo é que a liderança consegue engajar times
em busca de resultados e ganhar relevância.
Contudo, antes de exercer a liderança, a pessoa do líder precisa compreender, juntamente com o seu time,
alguns aspectos da arquitetura organizacional.
Arquitetura organizacional no exercício da liderança
Vale considerar a �gura a seguir para que possa compreender alguns dos principais aspectos que ligam a
arquitetura organizacional e a liderança.
Figura 10 | Liderança
Fonte: KUAZAKI (2006, p. 6).
https://conteudo.colaboraread.com.br/202102/WHITE_LABEL/COACHING_E_MENTORING/LIVRO/U1/assets/img/fig10.png
O que lhe parece evidente na �gura apresentada?
Sem querer trazer absolutamente todos os aspectos à tona, vejamos aqueles que não devem ser ignorados na
liderança que foca a inovação para gerar resultados positivos.
1.  Foco no mercado: independentemente da área de atuação dentro da organização, ninguém pode perder de
vista o que o mercado exige e como ele está se transformando. Sem isso, corre-se o risco de estar se
vendendo algo que o mercado simplesmente não quer comprar.
2.  Conseguir estabelecer e traduzir em ações a visão da organização: a ênfase está em onde a empresa
deseja chegar (visão). Assim, o líder necessita traduzir a estratégia (onde quer chegar) em táticas (como chegar
lá) e em ações operacionais, ou seja, o que é preciso fazer para chegar à meta. Naturalmente que a visão da
empresa e a sua visão pessoal (do líder) precisam estar alinhadas, caso contrário, não será uma meta pessoal,
mas somente uma obrigação pro�ssional.
3.  Estruturação da arquitetura organizacional: por �m, é fundamental que a liderança evidencie a
arquitetura organizacional, ou seja, a estrutura de processos, times, tecnologias e indicadores de gestão que
permitirão que a empresa siga em busca da sua visão.
Pois bem, para colocar toda essa arquitetura no ar, evidentemente, necessitamos de um novo per�l de
liderança, se considerarmos os novos desa�os do século XXI.
Líder coach: um per�l de liderança adequado à era do conhecimento
Como �cou evidente que há a necessidade de um per�l distinto de liderança para os desa�os do século atual,
você verá, cada vez mais, o protagonismo de um novo per�l de líder. Estamos aqui nos referindo ao líder
coach.
Não vamos entrar nos detalhes desse tipo de liderança, porém vale destacarmos que “o êxito no
desenvolvimento organizacional para a inovação está relacionado principalmente à busca de uma combinação
de liderança transformacional e participativa” (BRILLO; BOONSTRA, 2018, p. 80).
Figura 11 | Liderança organizacional
Fonte: Freepik.
Para nos situarmos, vamos lembrar alguns aspectos que são enfatizados por cada per�l de liderança.
•  Liderança transformacional: consciência, sentido, vitalidade,visão, apoio, apreciação e empoderamento.
•  A liderança participativa: orientação, audição, avaliação, consultoria, delegação, desenvolvimento e
encorajamento.
VIDEOAULA: LIDERANÇA COMO CATALISADORA DA INOVAÇÃO E RESULTADOS
POSITIVOS
A INOVAÇÃO CORPORATIVA COMO ESTRATÉGIA E O PAPEL DA LIDERANÇA
Inovação corporativa e liderança
Você já percebeu que a liderança autoritária não é a mais adequada, ao menos não na Era do Conhecimento,
para gerar inovação contínua.
Não é à toa que técnicas como o coaching e o mentoring são tão relevantes desde o �nal do século XX,
quando, no Brasil, as empresas começaram a perceber que necessitavam revisitar os seus conceitos de
liderança.
Essa citação de Brillo e Boonstra (2018) nos ajuda a �rmar o entendimento do elo da liderança e da inovação.
Porém, cabe analisarmos, agora, os princípios da inovação.
Princípios da inovação corporativa que merecem a nossa atenção
Ao citar os pensamentos de Peter Drucker, um dos gurus da administração moderna, os autores Brillo e
Boonstra (2018) destacam alguns dos princípios da inovação:
1.  Análise de oportunidade, ou seja, conseguir compreender se as nossas ideias terão aceitação no mercado
consumidor.
Videoaula: Liderança como catalisadora da inovação e resultados positivos
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Líderes bem-sucedidos nos processos de inovação, no geral, instruem suas equipes a
continuamente melhorar os métodos de trabalho, estimulam o desenvolvimento, a
produção e a comercialização de novos produtos e serviços que sejam bem-aceitos no
mercado e com valor econômico para os clientes e as demais partes interessadas, e
geralmente norteiam suas ações por meio de princípios de inovação 
— (BRILLO; BOONSTRA, 2018, p. 23).
2.  A inovação deve ser focada nas necessidades das pessoas. Parece óbvio, mas é relevante, ao se pensar
numa inovação, analisar se aquela mudança vai, de fato, agregar valor para as pessoas consumidoras.
3.  Focar um projeto piloto e buscar o MVP (Minimum Viable Product). Isso nada mais é do que pensar
pequeno e focado, no primeiro momento, para se conseguir encontrar o mínimo produto viável. Esse conceito
diz que precisamos compreender qual é o núcleo da inovação que vai agregar valor para as pessoas.
4.  Procurar manter a relevância no nicho de mercado. Evidentemente que, ao conseguir encontrar o MVP,
a empresa encontra também um nicho de pessoas que vai consumir o seu produto e/ou serviço. Assim,
precisa manter-se relevante para as pessoas do mercado.
Como a liderança in�uencia nos princípios da inovação
Seguindo a visão de Brillo e Boonstra (2018), vamos analisar como a liderança e os princípios da inovação
destacados se relacionam.
Já vimos que o primeiro princípio passa por analisar as oportunidades de inovação no ambiente do negócio e
como aproveitá-las. Assim, o papel do líder deve ser focar essa análise de oportunidades de inovação.
Porém, a partir dessa análise, cabe ao líder envolver as pessoas do time para:
•  Antecipar as tendências do mercado. Isso quer dizer compreender as necessidades dos clientes e analisar
as ações das empresas concorrentes.
•  Planejar os processos de inovação. Um dos papéis da liderança é, justamente, estruturar a arquitetura
organizacional e envolver as pessoas do time.
•  Abrir seus processos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) para clientes e parceiros externos. Isso
vale somente para as organizações que adotam a inovação aberta, ou seja, aquela que envolve os principais
atores da cadeia de valor.
•  Avaliar a necessidade de buscar conhecimento externo para melhorar o modelo de negócio da
empresa. Novamente, não é algo obrigatório, mas pode ser salutar.
•  Adaptar ferramentas para integrar as pessoas de diversos times à geração de ideias, conceitos e
experimentos de inovação. Aqui, �ca evidente o impacto positivo das TDICs (Tecnologias Digitais de
Informação e Comunicação).
VIDEOAULA: A INOVAÇÃO CORPORATIVA COMO ESTRATÉGIA E O PAPEL DA
LIDERANÇA
COMO LIDERAR IMPULSIONANDO A CRIATIVIDADE E A INOVAÇÃO
A liderança, o comportamento e a criatividade: como se relacionam
Videoaula: A inovação corporativa como estratégia e o papel da liderança
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Quando tratamos de liderança, comportamento e inovação, há um fator que não pode ser deixado de lado: a
criatividade.
Pois bem, a primeira questão que você pode levantar é: a criatividade é um dom natural de todo ser humano?
Saiba que essa pergunta, há muitos anos, vem sendo discutida por ciências como a Sociologia, a Psicologia, a
Filoso�a, entre outras. Não há uma unanimidade, porém, de acordo com Brillo e Boonstra (2018), todo o ser
humano é criativo por natureza.
Assim sendo, em se tratando de educação corporativa, pode-se criar formas de incentivar o desenvolvimento
dessa criatividade. O que é preciso, por �m, é gerar novos comportamentos, especialmente aqueles alinhados
a uma cultura de desenvolvimento contínuo.
Já a técnica de mentoring pressupõe que o mentor seja uma pessoa que conheça muito bem os desa�os
técnicos de determinada atividade, tenha conhecimento adquirido de experiências vivenciadas e, é claro,
esteja disposto a auxiliar o mentorado.
Contudo, um fator que não pode deixar de ser considerado é a cultura organizacional e como ela pode
impactar o processo de impulso da criatividade com vistas à inovação. Como é a demanda de grande parte das
empresas no século atual.
Figura 12 | Criatividade
 Fonte: Freepik.
Aliás, nesse processo de impulso da criatividade das pessoas podem ser utilizadas técnicas de mentoring e
coaching com sucesso. Deve-se, fundamentalmente, compreender as nuances de cada técnica de orientação
pro�ssional para de�nir a ideal em cada caso.
Por exemplo, como nos diz Kuazaqui (2012, p. 11): “O coaching difere do treinamento pro�ssional à medida
que parte do pressuposto de que os indivíduos absorveram e incorporaram qualidades passíveis de serem
aplicadas na organização com determinados níveis de resultados e podem evoluir para outros desa�os.”
Cultura organizacional e sua relação com o desenvolvimento dos times
Para iniciarmos a nossa análise a respeito do tema, queira considerar esta citação:
Então, o que os líderes devem fazer para que haja uma mudança de cultura que passe a impulsionar a
criatividade das pessoas e foque a inovação?
Seguimos algumas ideias trazidas por Brillo e Boonstra (2018):
•  Os líderes devem estar atentos às convicções subjacentes, aos valores e às normas existentes na
organização.
•  Descobrir os pressupostos básicos que formam a cultura da empresa e torná-los explícitos.
•  Propor novos valores a serem assumidos pelas pessoas para romper com o passado e desenvolver novos
comportamentos.
•  Compartilhar e vivenciar os novos valores e ser um exemplo para os times.
Os líderes que conseguem focar esses aspectos passam a desenvolver empresas criativas e inovadoras. Aliás,
a esse respeito, vale considerarmos que:
Por isso, �ca evidente que há uma ligação simbiótica entre liderança, comportamento e criatividade nas
organizações.
VIDEOAULA: COMO LIDERAR IMPULSIONANDO A CRIATIVIDADE E A
INOVAÇÃO
Os programas de mudança cultural raramente são bem-sucedidos quando se
concentram exclusivamente em mudar o comportamento das pessoas. Nenhuma
empresa inovadora conhecida implementou programas de desenvolvimento cultural
focando exclusivamente na mudança comportamental dos funcionários. 
— (BRILLO; BOONSTRA, 2018, p. 43)
As organizações orientadas para a criatividade e inovação possuem algumas
características especí�cas quanto a sua forma de atuação: orientação para assumir
riscos ao invés da manutenção do status quo, os membros da organização têm
orgulho e entusiasmo pelas atividades que desempenham e uma estratégia ofensiva
ao invés de um posicionamento defensivo em direção ao futuro 
— (BRUNO-FARIA; MARTINEZ; VARGAS, 2013, p. 71)
Videoaula: Como liderar impulsionando a criatividade e a inovação
ESTUDODE CASO
A sua empresa, Massas Caseiras da Indústria Ltda., está passando por um momento especial na sua história.
Ela vem crescendo num ritmo acelerado, em torno de 20% a.a. nos últimos três anos, e, por isso mesmo,
acabou despertando o interesse de investidores e de empresas concorrentes, que são de porte muito maior,
mas que se demonstram dispostas a comprar a sua participação no negócio.
Ocorre que a sua empresa é de origem familiar e, hoje, emprega, de forma direta, em torno de 300 pessoas.
Entre elas, há funcionários que acompanham você a mais de 20 anos.
Você deve, nas próximas semanas, tomar uma posição com relação a duas propostas de investidores e uma
da maior empresa de massas com atuação no Brasil.
Sendo o seu interesse fazer com que os princípios norteadores da empresa se mantenham, qual deve ser a
sua decisão?
RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Essa é uma situação que comumente ocorre no mundo das startups, ou seja, empresas que apresentam
crescimento exponencial, mas que têm potencial para resolver problemas relevantes para as pessoas. Não é
muito comum para o caso de empresas de massas caseiras, porém vale a provocação.
Pois bem, sendo o seu desejo manter intactos os princípios organizacionais, você tem duas possibilidades
claras:
1.  Não vender a empresa para a concorrência e admitir investidores que não tenham controle sobre a sua
companhia.
2.  Vender o controle da empresa com algumas condições negociadas, entre elas, que você possa fazer o
processo de transição para a nova diretoria. Nesse meio tempo, também deve-se criar regras para fortalecer
os valores que regem a liderança da empresa e dos seus times, especialmente procurando manter em alta a
criatividade, que, certamente, foi o fator que fez com que a empresa se destacasse de tal forma.
Liderança, comportamento e inovação
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Fonte: elaborada pelo autor.
Resolução do Estudo de Caso
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Aula 1
JOHANN, S. Comportamento organizacional. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2013.
KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações: o desa�o dos líderes no relacionamento
intergeracional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
WAGNER, J. A. et al. Comportamento organizacional. Tradução de Silvio Floreal Antunha e Fabíola Sarubbi. 4.
ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2020.
Aula 2
JOHANN, S. Comportamento organizacional. 1 ed. São Paulo: Saraiva, 2013. Disponível
em: https://bit.ly/3DupHAC. Acesso em: 25 jun. 2021.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A. Judge. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2020. Disponível
em: https://bit.ly/3mHxHIN. Acesso em: 25 jun. 2021.
SÓLIDES TECNOLOGIA. Sólides. 2021. Disponível em: https://bit.ly/2Yahb9X. Acesso em: 25 jun. 2021.
WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. Tradução de Silvio Floreal Antunha. 4. ed.
São Paulo: Saraiva Educação, 2020. Disponível em: https://bit.ly/3kBNJRH. Acesso em: 25 jun. 2021.
REFERÊNCIAS
7 minutos
https://bit.ly/3DupHAC
https://bit.ly/3mHxHIN
https://bit.ly/2Yahb9X
https://bit.ly/3kBNJRH
Aula 3
BRILLO, J.; BOONSTRA, J. Liderança e cultura organizacional para inovação. São Paulo: Editora Saraiva, 2018.
Disponível em: https://bit.ly/3t0FIta. Acesso em: 25 jun. 2021.
JOHANN, S. Comportamento organizacional. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2013. Disponível
em: https://bit.ly/3mHfye5. Acesso em: 25 jun. 2021.
LANGHI, C. Gestão de pessoas e comportamento organizacional. São Paulo: Editora Senac, 2017. (Série
Universitária). Disponível em: https://bit.ly/2WDa1un. Acesso em: 25 jun. 2021.
VICTORINO, V. 7 cases inspiradores de sucesso. [s. d.]. Disponível em: https://bit.ly/3zufced. Acesso em: 25
jun. 2021.
Aula 4
BRILLO, J.; BOONSTRA, J. Liderança e cultura organizacional para inovação. São Paulo: Editora Saraiva, 2018.
Disponível em: https://bit.ly/3jtjygn. Acesso em: 25 jun.2021.
BRUNO-FARIA, M. de F.; MARTINEZ, A. M.; VARGAS, E. R. de. (Org.) Criatividade e inovação nas organizações:
desa�os para a competitividade. São Paulo: Atlas, 2013. Disponível em: https://bit.ly/3yAlHew. Acesso em: 25
jun. 2021.
KUAZAQUI, E. Liderança e criatividade em negócios. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2012. Disponível
em: https://bit.ly/3jtpcPx. Acesso em: 25 jun. 2021.
SEBRAE. Seja um líder mais inovador praticando a liderança criativa. 2018. Disponível
em https://bit.ly/3kAzvka. Acesso em: 25 jun. 2021.
https://bit.ly/3t0FIta
https://bit.ly/3mHfye5
https://bit.ly/2WDa1un
https://bit.ly/3zufced
https://bit.ly/3jtjygn
https://bit.ly/3yAlHew
https://bit.ly/3jtpcPx
https://bit.ly/3kAzvka