RESCISÃO E HOMOLOGAÇÃO

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INTRODUÇÃO
Olá, estudante! Você já ouvir falar nos termos coaching e mentoring? Sabe o que signi�cam, quando e como
são utilizados? Se a resposta é sim, este curso será oportuno para reforçar conceitos e ampliar seu
conhecimento. Se a resposta é não, você terá acesso a novos conceitos sobre desenvolvimento de soluções
para promover mudanças e gerar resultados nas pessoas.
Ambos são ferramentas que ajudam qualquer pessoa a transformar ações em resultados, seja no âmbito
pessoal, seja no âmbito pro�ssional, e possuem fundamentação teórica e cientí�ca, assegurando credibilidade
e seriedade ao processo. 
Ao �nal deste estudo, você terá uma ampla visão sobre o coaching e mentoring, suas aplicabilidades e como é
possível se bene�ciar dessas ferramentas no ambiente corporativo. Aproveite a aula com dedicação e foco no
seu aprendizado! 
COACHING E MENTORING SÃO A MESMA COISA?
Coaching e mentoring têm pontos em comum e particularidades que os diferenciam entre si. A partir dos
conceitos, �cará mais fácil perceber suas diferenças. Então, vamos começar pelo coaching? Segundo Villela da
Mata e Flora Victória:
Coaching é um processo baseado no diálogo entre o coach — pessoa quali�cada para o uso de métodos e
ferramentas para estimular diálogo, revisão de crenças, reformulação de valores e objetivos — e o coachee,
que entra com suas metas, interesse em aprender, mudar ou transformar aspectos pessoais ou de carreira,
pondo em prática as ações propostas.
Como não há restrição quanto à aplicação, o coaching pode ser realizado entre líder e liderado, pares, pessoas
da família, amigos etc. Agora que você já sabe o conceito de coaching, vamos falar sobre mentoring ou
mentoria.
Coaching é um processo que visa elevar a performance de um indivíduo (grupo ou
empresa), aumentando os resultados positivos por meio de metodologias, ferramentas
e técnicas cienti�camente validadas, aplicados por um pro�ssional habilitado (coach),
em parceria com o cliente (coachee). 
— (DA MATA; VICTÓRIA, [s. d.], p. 87)
Aula 1
DIFERENÇAS E SEMELHANÇAS ENTRE COACHING E
MENTORING
20 minutos
Para começar, pense na resposta às seguintes perguntas: quem foram as pessoas que contribuíram para você
ser a pessoa que você é hoje? Que diferenças elas �zeram na sua vida? Qual sentimento você tem por elas? Se
conseguiu lembrar de alguém, provavelmente, você teve um mentor em um processo informal de mentoria.
Mentoring é um processo relacional com encontros e trocas entre o mentor, pessoa que utilizará sua
sabedoria e experiência pessoal e pro�ssional para in�uenciar, e o mentorado, pessoa que ganhará novos
conhecimentos e habilidades para fazer o que pretende em um espaço de tempo.
Assim como no coaching, não há restrição quanto ao vínculo entre mentor e mentorado, exceto quando se
tratar de mentoring formal nas empresas, em que se deve evitar que o mentor seja o gestor imediato do
mentorado, di�cultando favoritismo, con�ito de interesse e constrangimentos. 
A partir do que foi visto sobre coaching e mentoring, você já consegue identi�car diferenças entre as duas
abordagens? Esperamos que sim! O quadro comparativo reforçará ainda mais o entendimento. 
Mentoring é uma abordagem de orientação pro�ssional e pessoal com elevada
amplitude, em que um pro�ssional, com larga experiência e forte sustentação teórica e
prática – o mentor –, auxilia uma pessoa com menores experiência e conhecimento – o
mentorado – em aspectos gerais e especí�cos para o seu desenvolvimento pessoal e
pro�ssional. 
— (OLIVEIRA, 2018, p. 10)
Quadro 1 | Diferenças entre coaching e mentoring
Coaching Mentoring
Diálogo entre coach e coachee. Diálogo entre mentor e mentee (mentorado).
Não é especialista ou expert na área de
conhecimento do coachee.
Tem conhecimento e domínio na área de conhecimento
ou atuação do mentorado.
Orienta com base em metodologias e técnicas
aprendidas.
Orienta com base no conhecimento e na experiência.
Tem papel de desa�ar o coachee a dar o
máximo de si.
Tem papel de modelo para o mentorado.
Ajuda o coachee a encontrar respostas. Aconselha e in�uencia o mentorado a dar respostas.
Oferece ferramentas para encorajar e apoiar o
coachee.
Oferece a sua história e experiência para encorajar e
apoiar o mentorado.
Vínculo: pro�ssional – cliente. Vínculo: voluntário (organização) ou pro�ssional –
cliente.
Fonte: elaborado pela autora.
VIDEOAULA: COACHING E MENTORING SÃO A MESMA COISA?
No vídeo, explicaremos que coaching e mentoring são processos diferentes de terapia, consultoria e
autoajuda, pois são ferramentas que não têm a �nalidade de resolver problemas psicológicos, apresentar
soluções prontas e utilizar experiência de pessoas para ajudar outras. Coaching e mentoring são ferramentas
que partem dos objetivos individuais. 
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POR QUE A POPULARIDADE DO COACHING E DO MENTORING PODE SER UM
PROBLEMA?
Videoaula: Coaching e mentoring são a mesma coisa?
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Anteriormente, você viu que tanto o coaching como o mentoring são ferramentas que possibilitam
autoconhecimento, crescimento pessoal e de carreira por meio de ações imediatas e mensuráveis que levam
as pessoas a atingir seus resultados.
Como consequência, há diversos pro�ssionais certi�cados, quali�cados, experientes, con�áveis e engajados
atuando como coach ou mentor em organizações, consultorias e escritórios particulares ou na formação de
novos pro�ssionais para o mercado.
Durante muitos anos, essas atividades eram mais comuns no ambiente organizacional, principalmente no
desenvolvimento de executivos, mas com a sua popularização, houve a necessidade de formação de
pro�ssionais, a �m de se atender à crescente demanda de adeptos. Em contrapartida, essa visibilidade
também passou a atrair pessoas interessadas em praticar essas ferramentas como serviços de autoajuda e
solução “milagrosa” para qualquer problema pessoal ou pro�ssional, gerando confusão sobre o propósito do
coaching e do mentoring.
Atualmente, há mais de 35 mil pessoas associadas à International Coach Federation (ICF) no Brasil atuando
como coach, mas o país já conta com cerca de 73 mil coaches, gerando uma economia de mais de 50 milhões
nos últimos anos. Nos Estados Unidos, esse mercado tem impacto na economia e movimento mundial,
chegando a gerar mais de 2,3 bilhões de dólares por ano (IBC, 2018).
Você percebe como os números no mercado de coaching são expressivos?
O mercado de mentoring também vem ascendendo. De acordo com a pesquisa da Associação Brasileira de
Mentores de Negócios (ABMEN), em julho de 2016, havia menos de 8 mil pessoas apresentando-se como
mentores no Linkedin Brasil. Em junho de 2019, a mesma pesquisa revelou que esse número quadriplicou,
chegando em mais de 35 mil mentores. O crescimento do mentoring vem sendo sustentado pela crescente
demanda de empresas, startups e novos empreendedores. 
Diante desse cenário, a popularização torna-se inevitável, e alguns fatores contribuem ainda mais para a
banalização do coaching e mentoring, entre os quais destacamos:
Falta de regulamentação da pro�ssão: essas pro�ssões ainda não são regulamentadas e não fornecem
registro pro�ssional. Qualquer pessoa pode se intitular coach ou mentor, pois não há exames e inspeção
de práticas. Pro�ssionais pouco preparados podem prejudicar pessoas e negócios.
Formação de curta duração: há muitas consultorias e empresas no mercado que oferecem formação de
coaches ou mentores,mas poucas fornecem um programa de média ou longa duração, assegurando uma
formação mais completa para resultados mais efetivos. A escolha dos pro�ssionais precisa ser criteriosa,
com base em referências e avaliações de clientes.
Se você tem interesse em aprofundar seus conhecimentos nas técnicas do coaching ou mentoring, é
importante ter clareza do propósito de cada ferramenta, identi�car suas aplicações e se dedicar ao estudo de
seus métodos e ferramentas.
VIDEOAULA: POR QUE A POPULARIDADE DO COACHING E DO MENTORING
PODE SER UM PROBLEMA?
Você sabia que instituições que são referências no mercado na formação de coaches possuem código de ética
e de conduta pro�ssional para nortear a atuação desses pro�ssionais no exercício de suas atividades? Trata-se
de um conjunto de normas que visam a regular a relação entre coach e coachee, estabelecendo regras
relacionadas às competências e postura do pro�ssional.
SIMILARIDADES E PARTICULARIDADES DO COACHING E DO MENTORING
Você já conheceu conceitos, diferenças, potencial de mercado, problemas e cuidados no coaching e
mentoring; agora apresentaremos as similaridades entre as duas ferramentas. Observe esta imagem.
Por um lado, essa popularidade traz benefícios, como as oportunidades de
transformação pessoal ou pro�ssional que essas abordagens trazem para seus
clientes. Porém, essa popularização também tem um lado negativo, pois, à medida
que aumenta o número de indivíduos que atuam como mentores ou coaches, cresce
também a di�culdade de discernir precisamente a aplicabilidade dessas abordagens.
Ou seja, torna-se difícil delimitar que tipo de problema pessoal ou organizacional pode
ser, de fato, resolvido por uma dessas áreas, conforme salientam.
— (PASK; JOY, [s. d.] apud SOUZA; LESSA, 2019, p. 164)
Videoaula: Por que a popularidade do coaching e do mentoring pode ser um problema?
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Tanto o coaching como o mentoring podem ser utilizados com foco pessoal e de carreira, sem distinção. A
diferença incide na abordagem, no método e nas técnicas utilizadas que você já conheceu. Assim, no processo
de mentoring, é comum o uso de técnicas de coaching para agregar e enriquecer o trabalho junto ao
mentorado, como a escuta ativa, o uso de perguntas poderosas para reformular objetivos, feedback, criação
de visão pessoal e metas, entre outros.
Outra similaridade é trabalhar com o interesse e a motivação das pessoas em aprender, mudar ou transformar
aspectos pessoais ou de carreira utilizando um plano detalhado para a prática de ações necessárias e
indicadores que evidenciam os resultados das ações. 
Ambas impulsionam resultados pessoais e de carreira, proporcionando um diferencial competitivo para
coaches, coachees, mentores e mentorados, uma vez que cada um, no seu papel, adquire ou amplia
competências na dimensão do conhecimento (saber), da habilidade (saber fazer na prática) e da atitude (saber
ser e querer fazer). 
Como você viu, coaching e mentoring são processos relacionais baseados no diálogo e na troca, por isso,
geram aprendizado mútuo. De um lado, coach e mentor aprimoram suas práticas junto a novos clientes, de
outro, coachees e mentorados tornam-se potenciais talentos para assumir novos desa�os pessoais ou
pro�ssionais. O quadro a seguir apresenta o per�l de competências que podem ser desenvolvidas durante o
processo de coaching ou mentoring.
Quadro 2 | Per�l de competências estruturado em 3 grupos
Traduzindo para o português, as palavras signi�cam: aprendizagem, conhecimento, capacidade, crescimento,
treinamento, experiência, competência e habilidades. Quando bem aplicadas, essas ferramentas são capazes
de desenvolver essas competências nas pessoas. Percebe como o coaching e o mentoring são ferramentas
que podem apoiar a autorrealização e a transformação de uma pessoa em alto potencial?
Você encontrará literaturas que diferenciam o coaching do mentoring sob o argumento de que o primeiro é
utilizado para melhorar o desempenho em algo pontual e em contextos variados, e que o segundo é voltado
para a carreira em contexto de negócio ou organizacional.
Competências pessoais Competências organizacionais Competências de liderança
Conexão emocional
Capacidade de decisão
Con�ança em si
Autoestima
Empatia
Controle emocional
Resiliência
Habilidades de comunicação
Habilidades com pessoas
Assertividade
Alegria/despreocupação
Persistência
Administração
Análise de dados
Planejamento
Técnicas de apresentação
Fonte de recursos
Tomada de decisão
Resolução de problemas
Negociação
Delegação
Flexibilidade
Gerenciamento do tempo
Gerenciamento de sistemas
Conciliação/mediação
Planejamento estratégico
Motivação
Promoção de aprendizado e mudança
Persuasão
In�uência
Desenvolvimento de con�ança
Direcionamento
Criar uma visão
Liderar
Esclarecer valores
Dar coaching ou mentoring
Fonte: da Mata e Victória ([s. d.], p. 233).
Outra semelhança relevante é o vínculo de con�ança que se estabelece entre as partes durante o processo.
Coachee e mentorado precisam falar sobre suas questões pessoais ou pro�ssionais expondo suas virtudes e
fraquezas, levando os pro�ssionais a adotar a escuta ativa, a isenção de julgamento e o interesse genuíno em
ajudar seus clientes a maximizar suas forças e melhorar suas fraquezas.
O propósito do coaching e do mentoring são semelhantes, porque contribuem para a autorrealização e a
transformação de uma pessoa em alto potencial, e ambos podem ser utilizados com foco pessoal e de
carreira. As duas ferramentas utilizam técnicas semelhantes para enriquecer o trabalho com os clientes e
impulsionar resultados, proporcionando um diferencial competitivo às partes envolvidas. 
VIDEOAULA: SIMILARIDADES E PARTICULARIDADES DO COACHING E DO
MENTORING
A psicologia positiva é uma área de estudo aplicada tanto no processo de coaching como de mentoring. Trata-
se de um movimento cientí�co proposto pelo professor Martin Seligman, psicólogo e professor da
Universidade da Pensilvânia, Estados Unidos, com foco na felicidade, positividade e nas virtudes, dando
menos ênfase às fraquezas e inabilidades. 
Videoaula: Similaridades e particularidades do coaching e do mentoring
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ESTUDO DE CASO
Para começar a pôr em prática o que você viu até o momento, imagine que, durante um bate-papo em um
evento social, um colega mencionou estar insatisfeito com o trabalho atual e que gostaria de repensar a sua
carreira, atuar em coisas diferentes e que não sabe como fazer. Além disso, mesmo descontente, ele teme
perder o seu emprego que lhe garante um bom salário. De acordo com o que você aprendeu sobre coaching e
mentoring, qual dessas duas ferramentas você indicaria ao seu colega? Que argumentos você utilizaria para
sustentar a sua indicação?
RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
O seu colega precisa se autoconhecer para identi�car suas potencialidades e pontos de melhoria. A partir do
autoconhecimento, ele terá condições de ampliar sua visão sobre as possibilidades de atuação e o esforço que
precisará empreender para fazer a mudança acontecer no tempo certo. O mais recomendado nesse caso é um
processo de coaching, que utilizará métodos e técnicas que o levarão a encontrar suas próprias respostas,
encorajá-lo a investir no que lhe trará satisfação e a planejar as ações para pô-las em prática de forma
estruturada e consciente. Nessa situação, o mentoring não é indicado, pois é um processo que parte do
conhecimento e da experiência do mentor para ajudar a pessoa naquilo que ela já faz, isto é, na sua área de
conhecimento ou atuação, que não é o caso em questão.
Resolução do Estudo de Caso
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INTRODUÇÃO
Olá, estudante! Seja bem-vindo! Nesta aula, você conhecerá os tipos de coaching existentes e o foco de cada
um, bem como a importância de de�nir o nicho de atuação para se especializar e divulgar o trabalho para o
público adequado.Além disso, nesta etapa, os aspectos relacionados à avaliação e ao planejamento para o coaching vão ser
abordados, bem como as várias técnicas a serem utilizadas no processo do coaching, características e
momentos adequados para a sua melhor utilização. Por �m, serão abordados os fatores quanto à preparação,
à implementação e ao acompanhamento.
Desse modo, ao �nal dos seus estudos, você compreenderá a importância do uso do coaching no que tange à
aplicação do conhecimento adquirido sobre as técnicas de orientação pro�ssional em um programa de
educação corporativa, bem como no desenvolvimento do pro�ssional da área. 
Portanto, agora é com você! Não perca tempo e inicie imediatamente os seus estudos.
Aula 2
APLICAÇÃO DO COACHING
18 minutos
COMO SE PLANEJAR PARA ATUAR COMO COACH
O coaching pode ser utilizado em diversas áreas, em abordagem individual ou grupal. A primeira é voltada
para desenvolver competências individuais, levando o indivíduo a atingir objetivos pessoais na vida ou
carreira; já a segunda é mais usual no desenvolvimento coletivo de pessoas, principalmente em um ambiente
corporativo com foco em competências individuais e comuns ao grupo alvo. A abordagem grupal também
pode ser adotada por lideranças, tendo em vista os objetivos e desa�os propostos.
Há “duas grandes áreas de aplicação do coaching: o coaching de vida e o coaching executivo (ou coaching de
negócios). Dentro desses dois universos, há uma ampla possibilidade de aplicação do coaching” (SILVA, 2019
apud SOUZA; LESSA, 2019, p. 28).
O coaching de vida, também conhecido como life coaching, contribui para mudanças ou melhoria em algumas
áreas da vida. Há vários nichos de atuação, e os mais conhecidos são o coaching de família, relacionamentos,
espiritual, equilíbrio emocional, carreira, �nanceiro e esportivo. Já o coaching executivo ou de negócios tem
atuação voltada para empresas, executivos, líderes, equipes, sucessão, vendas e resultado organizacional.
O tipo de coaching e o nicho de atuação podem ser de�nidos a partir da análise do per�l do coach, ou seja, do
conhecimento e das habilidades adquiridas e compatíveis com as áreas de atuação. A partir disso, ele terá
mais assertividade na especialização e no direcionamento do seu trabalho para o público-alvo.
A partir da de�nição do nicho de atuação e da divulgação do seu trabalho, é fundamental que o coach iniciante
pratique pro bono em coaching, que são sessões gratuitas para pôr em prática o aprendizado e ganhar
con�ança no uso da metodologia e das técnicas.
No primeiro encontro, o coach precisará conhecer o contexto do coachee e ter o entendimento da situação
atual para planejar a sua intervenção de acordo com as necessidades apontadas. 
A utilização das técnicas de escuta ativa e perguntas poderosas estimulam a abertura e o fornecimento de
informações relevantes para a intervenção do i. Portanto, é necessário ir fazendo anotações durante a fala do
coachee para lembrar o máximo de detalhes fornecidos no primeiro encontro. Lembre-se de que, para escutar
ativamente, é preciso evitar o julgamento e as distrações que o tiram do foco. 
Para garantir a estrutura básica do coaching e gerar um ciclo de ação, inicialmente, é necessário levar o
coachee a responder algumas perguntas, como: onde você quer chegar? Para onde você deve direcionar as
suas forças? O que você deseja alcançar? Qual aspecto da sua vida que, se trabalhado primeiro, poderá
alavancar o desenvolvimento dos demais aspectos? (DA MATA; VICTÓRIA, 2016).
Primeiramente, é importante que, ao fazer uma avalição para o diagnóstico ou planejar
a intervenção que deve ser feita, o coach tenha em mente que seu trabalho não é
corrigir erros, encontrar falhas ou avaliar a culpa. O seu trabalho é atingir metas de
produtividade, tendo como foco a potencialização de habilidades orientadas ao
alcance do desempenho ótimo. 
— (SOUZA; LESSA, 2019, p. 200)
Neste momento, o coach já deverá utilizar técnicas que darão foco e ajudarão o coachee a perceber a sua
capacidade de mudança e de produzir os resultados que espera. 
VIDEOAULA: COMO SE PLANEJAR PARA ATUAR COMO COACH
O coaching é uma pro�ssão que apresenta vantagens e muitas oportunidades de atuação; possibilita atuar e
contribuir para uma pluralidade de pessoas em diferentes segmentos de empresas, bem como apresenta
�exibilidade para estabelecer a rotina de atendimentos, boa relação custo-benefício para ingressar na
pro�ssão e bom retorno �nanceiro. 
TÉCNICAS A SEREM UTILIZADAS NO PROCESSO DE COACHING
Há muitas técnicas que podem ser utilizadas no processo de coaching, seja novato ou mais experiente. As
técnicas são aplicáveis nos processos de coaching individual ou coletivo, e vamos destacar duas delas para
gerar foco. 
A primeira é a técnica de de�nição de metas e objetivos que ajudará o coachee a ter clareza sobre o que deseja
e direcionamento para aquilo que fará diferença em sua vida. As perguntas levam o indivíduo a detalhar a
formulação dos seus objetivos tendo como foco O QUÊ, POR QUÊ e COMO, conforme apontam Da Mata e
Victória ([s. d.]):
O QUÊ: o que você deseja, especi�camente? Onde você quer que isso aconteça? Quem participa desse
objetivo?
POR QUÊ: por que isso é importante para você? O que você ganha com isso? O que você perde com isso?
O que você pode fazer para minimizar possíveis perdas?
COMO: quais as formas de se conseguir isso? Você conhece alguém que já fez isso? Quais os passos para
você conseguir? Do que você vai precisar? Qual o seu grau de comprometimento em realizar isso?
A segunda ferramenta de foco é a avaliação do nível de satisfação ou roda da vida. Com ela, o coachee pode
exercitar o que precisa desenvolver, mudar ou melhorar e, a partir disso, de�nir a área prioritária ou de
alavanca para as demais. Trata-se de um círculo subdividido em 12 partes, como uma pizza, e cada parte
representa uma área da vida nos campos pessoal, pro�ssional, relacionamento e qualidade de vida.
Figura 2 | Roda da vida
Videoaula: Como se planejar para atuar como coach
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Fonte: Wikimedia Commons.
O objetivo é que o coachee avalie o seu nível de satisfação atual em cada uma das áreas indicadas no círculo,
em uma escala de 1 a 10, a partir da pergunta: qual o nível de satisfação atual com os resultados da sua vida
em cada uma das áreas? Após preencher a roda, o coachee deve ser levado a priorizar a área que, ao receber
mais foco, alavancará mais áreas.
Diferentemente do foco, que visa ao direcionamento do que se deseja, a ação levará o coachee a atingir os
resultados esperados, e uma das técnicas que podem ser utilizadas para ação é a swot pessoal. Essa técnica
ajuda a evidenciar os pontos fortes e os pontos a serem aprimorados a partir da análise e das respostas às
perguntas que compõem a matriz. SWOT é a inicial dos termos em inglês strengths (forças), weaknesses
(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças), que foi desenvolvida pelos professores de
Havard, Kenneth Andrews e Roland Christensen, entre as décadas de 1960 e 1970. No modelo adaptado por Da
Mata e Victória ([s. d.]), as perguntas da SWOT pessoal são: 
Forças: quais são seus pontos fortes, qualidades e virtudes?
Fraquezas: quais são seus pontos a serem melhorados, principais defeitos ou di�culdades?
Oportunidades: que oportunidades existem para você aproveitar essas forças e alcançar seus objetivos?
Ameaças: que ameaças existem, pelas suas fraquezas, que podem impedir você de atingir seus objetivos?
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Ao �nal da atividade, é importante fazer perguntas para gerar a ação, como: “o que você poderia melhorar ou
desenvolver para aproveitar melhor as oportunidades e diminuir as possíveis ameaças?” (DA MATA; VICTÓRIA,
[s. d.], p. 311). Agora que você conheceu essas técnicas utilizadas nas primeiras sessões de coaching, chegou o
momento de saber como sepreparar para o trabalho. É o que você verá adiante.
VIDEOAULA: TÉCNICAS A SEREM UTILIZADAS NO PROCESSO DE COACHING
O processo de coaching promove desenvolvimento e transformação, mas só funciona quando há o
compromisso do coachee em fazer a sua parte para atingir seus objetivos. Assim, o coachee será encorajado a
sair da zona de conforto por meio do diálogo, de exercícios e de novos pensamentos, tornando-se o agente da
mudança. 
PREPARAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO
Agora que você já deve ter compreendido os processos de planejamento tendo em vista a atuação
pro�ssional, bem como as diversas técnicas a serem utilizadas no processo de coaching, torna-se preciso
colocar esses elementos em prática por meio da preparação, da implementação e do acompanhamento da
aplicação do coaching no que tange à orientação pro�ssional em um programa de educação corporativa nas
organizações. 
Na preparação, são estabelecidos os acordos iniciais, ou seja, o coach explica o que é e o que não é coaching,
seus benefícios, os papéis e as responsabilidades do coach e do coachee, a quantidade de sessões, a duração
e o intervalo entre os agendamentos, além de como se dará o processo. A �m de reforçar a credibilidade e a
seriedade do coaching, gerando mais con�ança no coachee, é recomendado você mencionar a fundamentação
teórica e a comprovação cientí�ca do coaching. “O ié uma disciplina emergente e envolvente, complexa e
dinâmica, integrando a substância de muitas disciplinas e o pensamento inovador de grandes pioneiros”
(BROCK apud DA MATA; VICTÓRIA, [s. d.], p. 99). Várias áreas do conhecimento contribuíram para o coaching:
neurociência, �loso�a, linguística e comunicação, psicologia positiva, gestão de pessoas e liderança,
andragogia, entre outros. 
Na fase de implementação, o coach conhecerá os objetivos do coachee, as di�culdades a serem superadas ou
as situações que pretende mudar a partir da utilização de técnicas que foram abordadas no bloco anterior. É o
momento de direcionar o coachee para o que deseja, ajudá-lo a ter consciência de suas potencialidades e dos
pontos de melhoria para tomada de decisão, encorajar o coachee a sair da zona de conforto por meio do
diálogo, das ferramentas, das re�exões, do feedback e da realização de tarefas que podem gerar um
desconforto inicial, mas que promoverão o autoconhecimento e a motivação à medida que o coachee for
reconhecendo seus talentos e capacidades. Sempre que uma tarefa ou atividade for �nalizada pelo coachee, é
importante levá-lo à re�exão, perguntar como ele se sentiu ao executá-la, se houve aprendizado ou insight e o
que já pode ser colocado em prática que depende dele mesmo.
Videoaula: Técnicas a serem utilizadas no processo de coaching
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
É importante rea�rmar o compromisso do coachee com as sessões, com a realização dos exercícios e demais
atividades propostas, assumindo, com seriedade, o seu processo de desenvolvimento e alcance dos
resultados esperados. 
Nesse sentido, o acompanhamento diz respeito à análise do progresso e aos resultados alcançados pelo
coachee. A cada sessão, você deve registrar as atividades e os exercícios realizados, orientar e fornecer
feedbacks positivos a cada conquista e revisar estratégias e técnicas, caso o coachee redirecione objetivos.
Com o avanço das sessões, o coachee estará mais aberto e participativo, gerando um maior volume de
informações a seu respeito e que podem re�etir nos seus objetivos, como revelar crenças limitantes. 
Nesta situação, o coach deve atentar-se para fazer o uso de técnicas que aprofundem essas questões e
colaborem para reprogramar o pensamento. O registro das sessões é fundamental, pois, além de consolidar
as atividades e manter o histórico do processo, você poderá dar visibilidade ao coachee sobre as atividades
realizadas e o propósito de cada uma, fazendo a conexão com os objetivos alcançados e em andamento.
VIDEOAULA: PREPARAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO
Tão importante quanto conhecer as áreas de aplicação do coaching, as técnicas, os recursos para
implementação e acompanhamento é saber divulgar seu trabalho. Atrair clientes é um dos desa�os do coach
no início de carreira, logo, o uso de estratégias de divulgação auxilia no ganho de visibilidade e atração de
clientes. 
ESTUDO DE CASO
Imagine que, durante uma reunião de família, você reencontrou uma prima. Ao colocar o papo em dia,
descobriu que ela tinha acabado de ser promovida para um cargo de gerente depois de alguns anos de espera
e que o coaching fez a diferença em sua vida. O fato de ter tido êxito no processo, despertou a sua
necessidade de fazer o mesmo com outras pessoas, mas ela não sabe por onde começar. O que a sua prima
precisa fazer para ingressar na pro�ssão? Por onde ela deve começar? Quais passos ela deve seguir para ser
bem-sucedida? Use argumentos baseados no que você aprendeu no curso.
RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Em primeiro lugar, ela precisa se especializar e se preparar para ingressar no mercado de coaching; em
seguida, ela deve iniciar os trabalhos de divulgação para atrair e reter os primeiros clientes para, então,
começar a se estabelecer no mercado. Pode ser de grande utilidade que o coach iniciante pratique pro bono
em coaching, promovendo algumas sessões gratuitas para pôr em prática o aprendizado e ganhar con�ança
no uso da metodologia e das técnicas que serão desenvolvidas e aplicadas.   
Videoaula: Preparação, implementação e acompanhamento
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Depois disso, ela deve realizar, consigo mesma, a avaliação do nível de satisfação ou roda da vida, a �m de ter
uma melhor compreensão do todo e veri�car os elementos que pode exercitar, que precisa desenvolver,
mudar ou melhorar e, a partir disso, de�nir a área prioritária. Ela pode, também, detalhar a formulação dos
seus objetivos, tendo como foco O QUE, POR QUE e COMO, bem como construir ou modelar o swot pessoal
para melhor se conhecer pelo prisma do seu exercício pro�ssional.
Por �m, ela deverá realizar, de modo estruturado e organizado, a preparação, a implementação e o
acompanhamento do processo de coaching que pretende desenvolver junto aos seus novos clientes em prol
de prover adequadamente todo o programa e alcançar os resultados almejados para os novos clientes.
Resolução do Estudo de Caso
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INTRODUÇÃO
O mentoring pode ser uma poderosa ferramenta e fornecer técnicas de orientação pro�ssional em um
programa de educação corporativa. Nesse sentido, é fundamental compreender como se dá a sua aplicação
para o alcance dos resultados desejados.
Diante disso, serão apresentadas algumas das características principais do mentoring, como os benefícios da
sua aplicação nas organizações, bem como uma nova e interessante perspectiva da aplicação do mentoring,
que é a mentoria reversa, possibilitando o maior compartilhamento de saberes entre os integrantes da
empresa. Por �m, será apresentado um case de aplicação do mentoring organizacional em uma empresa
familiar voltada à fabricação de alimentos.
Portanto, inicie seus estudos agora mesmo e aprimore os seus conhecimentos fazendo a leitura do conteúdo,
assistindo aos vídeos e resolvendo o estudo de caso. Bons estudos!
OS BENEFÍCIOS ORGANIZACIONAIS DO MENTORING
A aplicação do mentoring pela ótica e perspectiva da orientação pro�ssional dos colaboradores nas
organizações é extremamente bené�ca para todos os envolvidos, e isso se deve pelo próprio enfoque da
atividade de mentoria que é voltada para a preparação pro�ssional dos colaboradores mais jovens, no intuito
de que esses possam progredir, galgar novos postos hierárquicos e de liderança na organização, sendo
conduzidos nessa evolução por um mentor experiente e com lastro em sua vida pessoal e pro�ssional.
Assim, além dos aspectos pro�ssionais, o mentoring foca também os fatores pessoais do mentorado,
promovendo a sua evoluçãoem todas as suas dimensões e perspectivas: pessoais, pro�ssionais e de carreira.
Não por acaso que os benefícios da mentoria são cada vez mais reconhecidos, o que faz dessa técnica e suas
práticas uma das mais adequadas em prol do desenvolvimento dos colaboradores.  Mas pensando nos óbvios
benefícios do mentoring para mentores e mentorados, além daqueles que são evidentes para as empresas, o
Aula 3
APLICAÇÃO DO MENTORING
24 minutos
fato concreto é que essa ferramenta pode gerar inúmeros benefícios, diretos e indiretos, para as empresas que
desenvolvem essa técnica de orientação pro�ssional. Vejamos o que Oliveira (2018) explica sobre essa
questão:
Segundo o renomado portal da área, Erlich Mentoring (2016a), é possível destacar 11 benefícios claros e
tangíveis para as organizações que adotam o mentoring como uma ferramenta para aprimoramento e
evolução de pessoas, conforme descritos no quadro a seguir:
Quadro 1 | Benefícios do mentoring para evolução de pessoas
BENEFÍCIOS
•  Aceleração e quali�cação do aprendizado organizacional.
•  Melhora e estímulo à adaptação de novos colaboradores em todos os níveis.
•  Geração e retenção do conhecimento tácito e a transformação deste para conhecimento explícito.
•  Desenvolvimento e retenção de talentos.
•  Ampliação e surgimento de novas lideranças.
•  Surgimento e aumento de redes de colaboradores.
•  Aumento da e�ciência quanto à ascensão funcional e de sucessão.
•  Apoio nas ações voltadas à mudança de cultura organizacional.
•  Fomento da cultura de diversidade.
•  Diminuição dos gastos com treinamento.
•  Aumento na produtividade e e�cácia organizacional.
Fonte: adaptado de Erlich (2016a).
Entretanto, o autor relata que é preciso destacar que, a depender do objetivo ou propósito do programa de
mentoria aplicado pela empresa, esses benefícios podem ou não ser con�rmados e alcançados, além,
obviamente, de outras perspectivas, focos, interesses e benefícios que são pretendidos pelas organizações
praticantes da referida técnica.  
De qualquer forma, um programa de mentoring, independentemente de seu contexto
ou abordagem, deve proporcionar os seguintes benefícios: • efetiva e sustentada
melhoria da produtividade setorial e global; • evolução forte e acelerada dos níveis de
conhecimentos e de competência, individual e conjunta; • incremento no processo de
comunicação e de colaboração – vertical, horizontal e diagonal – entre áreas e entre
pessoas; e • contribuição para maiores desempenhos, motivações e inovações. 
— (OLIVEIRA, 2018, p. 19)
Alguns outros fatores e benefícios podem ser alcançados de modo indireto, como: melhora do atendimento e
conhecimento dos clientes, aumento das vendas, motivação para todos os membros da empresa pela
perspectiva do desenvolvimento de carreira, diminuição do turnover, entre outros.  
VIDEOAULA: OS BENEFÍCIOS ORGANIZACIONAIS DO MENTORING
No vídeo, apresentamos como o programa de mentoria pode impactar a motivação dos colaboradores, tendo
em vista os benefícios que vão além daqueles percebidos pela organização, mas que podem estender-se, de
modo altamente positivo, a qualquer aspecto da vida pessoal deles e dos grupos em que estão inseridos.
MODERNIZANDO A EMPRESA POR MEIO DA MENTORIA REVERSA 
Acreditamos que já tenha compreendido que o mentoring organizacional é bem comum quando voltado para
colaboradores jovens e/ou inexperientes em determinadas funções corporativas e que serão orientados por
pro�ssionais com mais experiência na área ou no mundo dos negócios. Logo, os mentores dividirão seus
saberes e vivências auxiliando na evolução dos mentorados.
Entretanto, temos observado, neste início de século, que as organizações têm passado por muitas
transformações, tendo em vista as constantes disrupções do ambiente de mercado. Assim, buscando estar
mais preparadas para os desa�os que se impõem na atualidade, as empresas têm buscado montar equipes
heterogêneas e mais diversas. Logo, é cada vez mais comum a busca por pro�ssionais aposentados ou que
possuam mais idade, a �m de se aproveitar sua larga experiência e seus conhecimentos. 
Todavia, alguns desses experientes pro�ssionais apresentam resistência e, até mesmo, certa di�culdade em
lidar com novas tecnologias, mídias sociais, dispositivos digitais, entre outros relacionados à tecnologia da
informação e comunicação. É nesse particular que surge uma nova perspectiva e a aplicação do mentoring
enquanto orientação pro�ssional: a mentoria reversa. 
Em síntese, a mentoria reversa se dá pelo suporte de estagiários, jovens técnicos ou colaboradores no início
da carreira aos pro�ssionais sêniores e executivos. Pela ótica reversa, a mentoria ocorre na direção contrária,
ou seja, são os empregados novatos que auxiliam e dividem seus conhecimentos, geralmente na área
tecnológica e digital, com os veteranos, proporcionando crescimento e uma troca mútua de experiências para
as partes. 
Para Smith (apud SALGUES, 2004), executivos, gestores e gerentes podem aprender com empregados júniores
e estagiários, uma vez que estes cresceram imersos tecnologicamente nas redes sociais e na internet,
adquirindo grande perspicácia nesse ambiente, além de apresentar grande disposição em compartilhar essas
vivências. Já Erlich traz uma visão complementar importante:   
Videoaula: Os benefícios organizacionais do mentoring
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Segundo Oliveira (2008), quando pensamos nos benefícios da mentoria em paralelo com a mentoria reversa, é
possível destacar que os experientes mentorados têm a compreensão clara da sua atuação e contribuição para
os resultados organizacionais; já nos jovens mentores, destaca-se a disposição em auxiliar os mais experientes
nessa espécie de inclusão digital por meio do compartilhamento de informações e conhecimentos. Além
disso, é possível ressaltar outros prováveis benefícios da mentoria reversa para as organizações:
Geração e fomento da diversidade de ideias.
Atualização pro�ssional constante da equipe.
Maior motivação e compromisso na participação dos projetos da empresa.
VIDEOAULA: MODERNIZANDO A EMPRESA POR MEIO DA MENTORIA REVERSA 
No vídeo, abordaremos como a mentoria reversa pode ser importante no ambiente organizacional, tendo em
vista o fato de poder reinserir pro�ssionais extremamente quali�cados e experientes, porém pouco
familiarizados com novas tecnologias, redes sociais e no chamado novo mundo digital, que serão auxiliados
por pro�ssionais mais jovens com amplo conhecimento nessa área.
CASE DE SUCESSO: SUCESSÃO FAMILIAR E MENTORIA RENDENDO FRUTOS
Com o decorrer dos seus estudos, já não restam mais dúvidas quanto à importância, às possibilidades e os
benefícios da aplicação do mentoring nas organizações. Mas continuando, é chegado o momento de
veri�carmos um case de uma história real para que essa compreensão �que ainda mais clara para você.
 Vocabulário
Muita gente tem chamado esse processo em que o mentor é mais novo que o
mentorado de “mentoring reverso”. Ao meu ver, essa denominação não é adequada,
pois se baseia naquele conceito ultrapassado de mentoring, citado acima, segundo o
qual mentor é necessariamente mais velho que mentorado. É como se a reversão
tivesse relação com as idades. Entendo que a reversão tem relação, sim, com os
papéis de mentor e mentorado, não com as idades. Explico. Em alguns
relacionamentos de mentoring, o mentorado se desenvolve de tal forma nos temas
que trata com seu mentor, que passa a ter mais competências que o próprio mentor. A
partir daí o mentorado poderá tornar-se mentor daquele que até então era o seu
mentor. 
— (ERLICH, 2016b, [s. p.])
Videoaula: Modernizando a empresa por meio da mentoria reversa
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Cases de sucesso em mentoria: são situações que são referências para a aplicação e replicação de
programas de mentoring, de modo a promover a evolução e melhoria das empresas por meio de técnicas
de orientação pro�ssional.Uma empresa familiar de alimentos localizada na região Sul do país estava passando por um momento
bastante delicado, assim como é para a maioria das empresas nessa mesma situação: a sucessão da nova
geração que estava passando a administrar um negócio construído ao longo de décadas por sua família. 
O novo presidente, neto do fundador da empresa, de modo um tanto quanto precoce, viu-se na condição de
assumir os negócios da família e continuar mantendo a indústria alimentícia no mercado. Apesar da sua
formação em Engenharia de Alimentos, do conhecimento tecnológico avançado e das inúmeras ideias e
perspectivas para o futuro da empresa, ele ainda tinha alguma di�culdade em compreender o modelo de
negócio, as características do processo produtivo, os contatos e detalhes dos processos de compra bastante
especí�cos com fornecedores orgânicos da região, entre outras coisas. 
Foi então que o seu pai (antigo diretor da empresa) sugeriu que ele contratasse um coordenador fabril
aposentado há alguns anos e que, além de conhecer todos os detalhes da fábrica e das questões que eram
importantes para ele naquele momento de transição, era amigo da família de longa data e tinha um carinho
muito grande por ele, pois o tinha visto crescer. 
A ideia colocada em prática é que eles �zessem reuniões pontuais e que o experiente pro�ssional pudesse
trazer todo o seu know how, auxiliando o jovem empresário a compreender questões relevantes que apenas
com a experiência e a vivência na empresa seria possível conseguir, mas sem a obrigação do trabalho diário
ou de colocar, de fato, a “mão na massa” como o coordenador havia feito por tantos anos. Essas características
ou necessidade vão totalmente ao encontro da de�nição e das característica de mentoring propostas por Silva
(2010, p. 302):
A mentoria na empresa foi extremamente satisfatória para ambas as partes. Tanto assim que o novo
presidente �cou tão satisfeito com os resultados e frutos da mentoria que decidiu ampliá-la e criar um
programa de mentoring que atendesse também aos diretores, gerentes e encarregados dos diversos setores
da fábrica, possibilitando uma intensa troca de experiências e vivências que tornou a equipe ainda mais
e�ciente e e�caz. Como resultado tangível do referido programa, constatou-se: maior receita líquida de vendas
e maiores margens de lucro na fábrica.
Observa-se por de�nição que o foco do trabalho do mentoring é a preparação do
pro�ssional mais jovem para avanços na sua carreira, embora o seu desenvolvimento
pessoal também permeie todo o processo. Isso é coerente com a visão de Shea (2001)
quando de�ne mentoring como um processo duradouro e bené�co na vida ou estilo
de outra pessoa, geralmente oriundo de um contato bilateral. Um mentor é aquele que
oferece conhecimento, insight, perspectiva ou sabedoria, que serão especialmente
proveitosos para outra pessoa.
VIDEOAULA: CASE DE SUCESSO: SUCESSÃO FAMILIAR E MENTORIA RENDENDO
FRUTOS
Neste vídeo, apresentaremos mais detalhes desse case de mentoria fazendo os devidos paralelos com a teoria
e complementando, assim, suas perspectivas, a �m de que possa compreender os benefícios dessa prática e
mensurar os ganhos devidos com sua aplicação nas empresas.
ESTUDO DE CASO
A empresa familiar Bolos e Sensações
Após muitos anos trabalhando duro em várias empresas, dona Ingrid, en�m, sentiu-se muito feliz, pois
conseguiu se aposentar e criar, dignamente, suas duas �lhas, Marine e Giovanna, que se formaram e têm uma
vida toda para alcançar o sucesso. Todavia, com a ociosidade, dona Ingrid também começou a se sentir
incomodada e incompleta, e devido à pandemia e a um cenário econômico de dúvidas e complicações, suas
�lhas se viram com muita di�culdade para adentrar no mercado de trabalho. 
Foi com esse cenário de fundo, em um café da tarde entre as três, que surgiu o pequeno negócio familiar
Bolos e Sensações, um comércio que atendia tanto �sicamente quanto online, vendendo bolos, cupcakes,
tortas para toda a região. Apesar dos ganhos ainda baixos, dona Ingrid estava contente, pois estava mais
próxima da família e ajudando, de alguma forma, as �lhas a atravessar um momento de di�culdade.
Porém, alguns problemas começaram a acontecer quando o negócio começou a expandir: as meninas tinham
di�culdades em lidar com algumas questões operacionais do negócio relacionadas à produção dos bolos e às
compras junto aos fornecedores, já a dona Ingrid tinha problemas com os pedidos e o atendimento dos
clientes por aplicativos e redes sociais, o que resultou em perdas de vendas e clientes insatisfeitos com o
atendimento digital. 
Agora é com você, prezado aluno: de que forma a contratação de uma mentoria poderia auxiliá-las em seu
negócio? Você indicaria o mesmo tipo de mentoria para todas elas? Formule suas respostas e explique o seu
ponto de vista para resolver esse Estudo de caso.
RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Vamos relembrar um pouco o estudo de caso da empresa familiar Bolos e Sensações? Após anos de trabalho,
a recém-aposentada dona Ingrid, embora feliz, sentia-se incomodada e improdutiva com o excesso de tempo
livre; somado a isso, havia a questão da pandemia e a di�culdade das suas �lhas, Marine e Giovanna, em se
recolocarem no mercado de trabalho. 
Esses foram os gatilhos para a montagem do pequeno comércio Bolos e Sensações, um comércio que atendia
tanto �sicamente quanto online, vendendo bolos, cupcakes, tortas, entre outras coisas para toda a região. No
entanto, elas começaram a enfrentar algumas di�culdades comuns em pequenos empreendimentos; as
Videoaula: Case de sucesso: sucessão familiar e mentoria rendendo frutos
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
meninas não eram do ramo e não conheciam tão bem a produção como a mãe, e esta não entendia as
questões tecnológicas para realizar o atendimento e as vendas. Agora que relembramos o contexto, vamos às
respostas para o estudo de caso?
Sim, a contratação de uma mentoria poderia auxiliá-las em seu negócio. A�nal, o conhecimento adquirido com
essa técnica é oriundo da orientação pro�ssional com grande vivência e conhecimento, tanto prático quanto
teórico, para pessoas com pouca experiência em uma área em questão. Portanto, a contratação de uma
mentoria poderia ser de grande utilidade para elas.
Todavia, nesse case em questão, o ideal seria que essa mentoria fosse diferente para as personagens em
questão. Para as �lhas, o ideal seria contatar uma pro�ssional com experiência na produção de bolos e dos
produtos que elas comercializavam. Poderia ser uma pro�ssional do próprio bairro, que vende esse produto
por encomenda, ou, até mesmo, alguém com mais know how, como uma nutricionista, que agregaria
qualidade aos produtos e à produção. 
Já para a dona Ingrid, o ideal seria o suporte e a mentoria reversa de um pro�ssional mais jovem, que
compreende esse universo digital, tecnológico e de redes sociais para auxiliá-la na sua inclusão digital e no
uso das ferramentas básicas diversas, a �m de que ela pudesse realizar e melhorar tanto os atendimentos
virtuais como produzir posts e conteúdos na internet.
Agora, existem alguns pontos que precisariam ser pensados: custos da mentoria, duração das reuniões,
organização dos trabalhos, quali�cação e experiência dos pro�ssionais escolhidos, entre outros. 
Resolução do Estudo de Caso
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! As técnicas de coaching e de mentoring podem ser imprescindíveis quando se pensa na
implantação e consolidação de um POP – Programa de Orientação Pro�ssional e educação corporativa.
Portanto, é preciso veri�car quais são as premissas e condicionantes para implantação, acompanhamento e
avaliação das pessoas e do programa com assertividade, tendo em vista os resultados esperados. 
Dessa forma, você verá as fases do programa de educação corporativa, o que é fundamental, pois serão
moldados os aspectos do POP no que tange ao gerenciamento do capital intelectual e humano.Em seguida, o
objetivo está em se compreender quais as principais precauções na aplicação do programa de orientação
pro�ssional e, por �m, como se dá a consolidação do programa de orientação pro�ssional.
Portanto, inicie, agora mesmo, seus estudos lendo o seu material, vendo seus vídeos e resolvendo seu estudo
de caso. Bom estudo!
Aula 4
DESENVOLVIMENTO DE UM PROGRAMA DE EDUCAÇÃO
COM COACHING E MENTORING
23 minutos
POP – PROGRAMA DE ORIENTAÇÃO PROFISSIONAL
Nesta unidade, você já estudou desde as diferenças entre coaching e mentoring até os pressupostos básicos
de suas aplicações no ambiente organizacional. Agora, você vai compreender em que momento empregar um
programa de educação corporativa e orientação pro�ssional. Dessa forma, em primeiro lugar, é preciso que
compreenda o que é a educação corporativa, suas características e as devidas aplicações.  
Segundo Oliveira (2018), a educação corporativa pode ser de�nida como um processo devidamente planejado
a partir e de acordo com o planejamento estratégico organizacional, que deve ser organizado em prol de
desenvolver, aprimorar, estimular, compartilhar, reter e proteger os capitais intelectual e humano, fontes de
inovação, além das diversas bases de conhecimento no ambiente organizacional, sejam elas tácitas ou
explícitas. Veja o grá�co a seguir sobre tendências globais do capital humano para as empresas: 
Figura 3 | Grau de importância de tendências globais do capital humano para as empresas
Fonte: adaptada de Deloitte University Press (apud MADRUGA, 2018, p. 59).
Contemplando por esse prisma, �ca clara a importância da aplicação das ferramentas e técnicas de coaching e
mentoring nas empresas no que tange à valorização do capital humano em toda a sua extensão e
possibilidade, pensando tanto na administração (empresa) quanto no plano (colaboradores) de carreiras, já
que são processos interativos e de mão dupla entre o ponto especí�co e individual de cada colaborador e uma
perspectiva ampla e abrangente, que é a da empresa. 
Portanto, como visto, o programa de educação corporativa quando atrelado ao planejamento estratégico,
numa perspectiva de longo prazo, é absolutamente compatível com as premissas fundamentais das
ferramentas e técnicas de coaching e mentoring. A�nal, o coaching nas empresas tem como objetivo ajudar os
colaboradores a atingir ou maximizar seus resultados e desempenho estimulando o seu potencial entre outras
técnicas, por meio da educação e do treinamento. Já o mentoring busca o avanço da carreira de um
pro�ssional menos experiente (mentorado) por meio de outro com mais conhecimento e vivência (mentor). 
Portanto, ao se buscar o máximo de êxito no emprego das técnicas de orientação pro�ssional em um
programa de educação corporativa, é fundamental que se compreenda cada uma das suas fases:
Quadro 2 | Fases e etapas da metodologia de desenvolvimento e aplicação
Elaborando e aplicando um programa de orientação pro�ssional envolvendo coaching e mentoring
Fases Etapas
1ª: consolidação de todos os trabalhos
anteriormente realizados.
- Consolidação estruturada dos trabalhos.
- Incorporação pelos envolvidos.
2ª: consolidação do programa de orientação
profissional.
- Avaliação de desempenho.
- Análise da capacitação.
- Estruturação do programa de orientação profissional. 
- Aplicação do programa de orientação profissional.
3ª: identificação do potencial dos envolvidos. - Identi�cação de novos empreendedores, líderes e
agentes de mudanças.
- Programação de estímulos e de reconhecimento dos
pro�ssionais.
- Consolidação dos indicadores de desempenho.
4ª: consolidação da qualidade ideal na atuação
dos pro�ssionais.
- Incorporação dos princípios e do processo da atuação
com qualidade.
- Efetivação da qualidade de vida.
Fonte: adaptado de Oliveira (2018).
VIDEOAULA: POP – PROGRAMA DE ORIENTAÇÃO PROFISSIONAL
Nesse vídeo, serão abordados mais aspectos do programa de orientação pro�ssional e educação corporativa,
demonstrando como as técnicas de coaching e mentoring podem ser de grande importância e impactar, de
diferentes formas, as várias fases do POP. Além disso, essas fases serão detalhadas e exempli�cadas.
Videoaula: POP – Programa de Orientação Pro�ssional
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
PRECAUÇÕES E CUIDADOS NA IMPLANTAÇÃO E GERENCIAMENTO DE UM POP
O emprego de técnicas como o coaching e mentoring em um programa de educação corporativa é de grande
utilidade no que tange ao desenvolvimento do capital intelectual e humano nas organizações. Para recapitular
as possibilidades numa perspectiva de planejamento estratégico quanto à orientação pro�ssional:
Diante desse complemento e detalhamento é possível dizer que a educação corporativa irá, de fato, acontecer
nas empresas quando essa for provida por processos e mecanismos de aprendizagem organizacional
contínuos, que tenham sito pensados, planejados, estruturados e colocados em prática por meio de várias
técnicas educacionais que gerem o envolvimento, a motivação e a participação de todos os membros da
organização, que compartilharão experiências, saberes, vivências e competências, independentemente de
cargo e função, sem qualquer tipo de discriminação. 
Portanto, para Eboli (apud MADRUGA, 2018), o sucesso de um programa de educação corporativa se dará se
uma série de princípios forem observados nas práticas reais e cotidianas de uma organização e não por meio
de suposições ou falsas determinações que elas existam. Para os autores, os princípios para um programa
são: competitividade, perpetuidade, conectividade, disponibilidade, cidadania e sustentabilidade. 
Apesar da elevada diversidade, ao se desenvolver um programa de educação corporativa com coaching e
mentoring em sua empresa, algumas precauções desde o desenvolvimento até a aplicação do referido
programa de orientação pro�ssional devem ser tomadas: 
Analise as necessidades e os anseios tanto do público-alvo treinado quanto da empresa.
Desenvolva o programa respaldado nas questões estratégicas, contemplando, ainda, fatores de cunho
tático e operacional da empresa.
Foque tanto fatores da realidade atual quanto da realidade virtual, utilizando elementos com alta
criatividade.
Planeje e discuta a implementação do programa e busque o apoio de pro�ssionais in�uentes na
organização.
Analisando as partes principais do conceito apresentado, tem-se: i) Processo
planejado, estruturado e avaliado: isso estabelece que a educação corporativa não é
algo subjetivo e de juízo de valor a respeito das pessoas que trabalham na empresa.
Ela precisa ser, no mínimo, formalizada, debatida, implementada, acompanhada e
aprimorada. ii) Identi�cação, desenvolvimento, disseminação e proteção do capital
intelectual da empresa: esse pode ser o principal patrimônio de uma empresa, embora
possa existir alguma di�culdade de sua avaliação, mas, nesse caso, devem-se envidar
todos os esforços para que essa situação se resolva, caso contrário não se terá
nenhum critério para se saber se a educação corporativa, como instrumento
administrativo, está proporcionando os resultados esperados pela empresa.
—  (OLIVEIRA, 2018, p. 66)
Escolha a metodologia mais adequada ao modelo e �nalidade organizacional, principalmente àquelas que
tenham suporte tecnológico e uso da internet (e-learning).
Desenvolva conteúdos atrativos e que sejam personalizados as suas necessidades, bem como materiais
complementares que possibilitem que o colaborador vá além do básico.
A contratação de empresas e pro�ssionais externos com expertises diferentes pode ser de grande
utilidade, agregando novas experiências e conhecimentos.
É fundamental que os resultados do programa sejam monitorados e as ações corretivas sejam colocadas
em prática em prol da melhoria contínua do programa.
Tenha equipe e�ciente, e�caz e efetiva e que tenha forte participação, envolvimento e comprometimento
com o programa.
Procure veri�car todos os resultados e benefícios da educação corporativa percebidospelos membros da
equipe.
VIDEOAULA: PRECAUÇÕES E CUIDADOS NA IMPLANTAÇÃO E GERENCIAMENTO
DE UM POP
Quando o POP é implantado nas empresas, ele deve ser devidamente gerenciado, avaliado e corrigido
eventualmente, quando necessário, em prol de maximizar seus resultados. Desse modo, no vídeo,
explicaremos uma série de precauções e cuidados que podem e devem ser tomados em prol do sucesso dele
na empresa. 
CONSOLIDAÇÃO E AVALIAÇÃO DE UM POP
Neste momento, é importante que você compreenda os detalhes �nais em prol de consolidar o programa de
orientação pro�ssional e educação corporativa. Veja, no quadro a seguir, outros pressupostos e características
básicas para o sucesso desses programas de orientação pro�ssional:
Quadro 3 | Pressupostos e características da educação corporativa
Videoaula: Precauções e cuidados na implantação e gerenciamento de um POP
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
PRESSUPOSTOS E CARACTERÍSTICAS
EDUCAÇÃO
CORPORATIVA
•  Envolve conhecimentos, habilidades e as atitudes das pessoas.
•  Pode ser desenvolvida por qualquer tipo de instituição.
•  O resultado �nal deve ser o conhecimento adquirido por cada pessoa.
•  Sempre será um processo contínuo.
•  O conteúdo programático deve ser feito “sob medida”, tanto para a realidade atual
quanto para uma perspectiva futura da organização. 
•  Será consolidada em uma empresa de modo amplo, se estiver interligada e for
interativa com outras ferramentas de gestão. 
•  Deve-se usar todas as técnicas e ferramentas possíveis e disponíveis para otimizar
o processo de aprendizagem e de aplicação dos conhecimentos, tais como o e-
learning.
•  Seu foco deve ser a intermediação entre um processo estruturado da educação
acadêmica e as necessidades e os anseios das organizações.
Fonte: Lorem ipsum dolor sit amet.
Nesse sentido, um aspecto imperativo para o sucesso do programa é o instrutor de educação corporativa.
Trata-se do pro�ssional que auxilia na consolidação dos negócios e produtos respaldando-se no aprendizado
mútuo e contínuo dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes dos colaboradores. Pensando no
desenvolvimento permanente da empresa e do seu POP, segundo Oliveira (2018), é importante que o instrutor
tenha algumas características:
•  Pensar em perspectivas de curto, médio e longo prazo.
•  Ter visão e abordagem estratégicas em suas atividades.
•  Ser proativo e interativo em suas ações e tomadas de decisão.
•  Ter noção tecnológica e de organização de rotinas e processos que interligam conhecimentos.
•  Desenvolver ações e saber trabalhar com projetos que promovam e disseminem os conhecimentos e as
capacitações essenciais, além da mensuração dos seus resultados.
•  Saber trabalhar com projetos para que as suas atividades sejam realizadas nos prazos, custos e resultados
previamente estabelecidos. 
•  Identi�car, captar e reter talentos, além de trabalhar e desenvolver parcerias.
•  Entender e trabalhar a favor da cultura, dos valores e da ética da empresa.
•  Incluir e engajar a participação de todos os membros da empresa nos programas de educação corporativa. 
•  Ter a capacidade de aprender e a humildade para ensinar e corrigir falhas na implementação do programa.
•  Prover um sistema de avaliação do processo de atividades realizadas com fornecimento de feedback a todos
os envolvidos.
Logo, um POP estruturado por meio das técnicas de coaching e/ou mentoring possuem, no mínimo, quatro
fatores de in�uência e também de resultado, como é possível observar na �gura a seguir:
Figura 4 | Fatores de in�uência e de resultado na educação corporativa
Fonte: Oliveira (2018, p. 93).
Por �m, um dos aspectos fundamentais para se conseguir consolidar adequadamente um programa de
orientação pro�ssional está no enfrentamento e no controle das possíveis resistências que acontecerão, tendo
em vista a di�culdade das pessoas de serem avaliadas, principalmente quando essa avaliação é considerada
ou injusta, incorreta ou inassertiva. Diante da abordagem sistêmica e da avaliação holística do programa,
quando não se têm domínio absoluto e controle dele, bem como dos seus mecanismos de avaliação, pode-se
provocar insegurança em todos os colaboradores.
VIDEOAULA: CONSOLIDAÇÃO E AVALIAÇÃO DE UM POP
Neste vídeo, será explicitado o papel e a importância do instrutor na educação corporativa. Também será
detalhado como consolidar o POP e seus mecanismos de avaliação, que devem ser devidamente cuidados
para que os resultados do programa sejam alcançados e os colaboradores não se sintam vulneráveis diante
das avaliações.
ESTUDO DE CASO
Videoaula: Consolidação e avaliação de um POP
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
O novo diretor do setor de Gente e Gestão de uma empresa de tecnologia e inovação estava ciente do enorme
desa�o que estava por enfrentar. A�nal, a empresa vinha de algumas frustrações e problemas graves nesse
setor que era tão importante para que a empresa continuasse a liderar o mercado e apresentar seu diferencial
competitivo.
Em primeiro lugar, os processos não estavam tão claros e, nesse sentido, muito do capital intelectual da
empresa estava se perdendo, além dos retrabalhos que eram cada vez mais recorrentes. Além disso, o
conhecimento não era devidamente disseminado, gerido e compartilhado — situação extremamente
preocupante por se tratar de uma empresa de tecnologia —, gerando desperdícios, grande desmotivação na
equipe e diminuição dos lucros e resultados como consequência.  
O desa�o do novo diretor da área de pessoas está em implantar um programa de orientação pro�ssional e
educação corporativa que dê certo e apresente os resultados almejados no curto, médio e longo prazo. O
grande problema é que a empresa já tentou implantar o POP e não obteve êxito, logo, os colaboradores se
mostram muito resistentes com a ideia de uma nova tentativa.
Caso você estivesse no lugar do novo diretor, quais as características e medidas do POP que você iria propor
para implantá-lo? Qual(is) da(s) fase(s) você considera mais crítica(s) na implantação do programa? Por �m,
cite, ao menos, três precauções que ele pode tomar para que os problemas não se repitam?
RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
O novo diretor de Gente e Gestão de uma empresa de tecnologia e inovação precisa implantar um programa
de orientação pro�ssional e educação corporativa, que é algo muito importante para que a empresa continue
a liderar o mercado. Porém, uma tentativa anterior de implantação frustrada, bem como a falta de
procedimentos internos claros e a inexistência da gestão de conhecimento estava gerando desperdícios,
grande desmotivação na equipe e diminuição dos lucros e resultados como consequência.  
Diante dessa situação, caso você estivesse no lugar do novo diretor: quais as características e medidas do POP
que você iria propor para implantá-lo? O diretor precisa, claramente, fazer um diagnóstico para compreender
os motivos do insucesso da tentativa anterior, além de veri�car as diretrizes fundamentais do planejamento
estratégico organizacional para que proponha medidas de curto, médio e longo prazo que estejam
devidamente alinhadas com as variáveis estratégicas.  
Quanto à questão da(s) fase(s) considerada(s) como mais crítica(s) na implantação do programa: todas as
quatro fases são de grande importância para implantação do POP (1ª: consolidação de todos os trabalhos
anteriormente realizados; 2ª: consolidação do programa de orientação pro�ssional; 3ª: identi�cação do
potencial dos envolvidos; e 4ª: consolidação da qualidade ideal na atuação dos pro�ssionais), todavia, a
segunda fase é de fundamental importância para o todo do programa. pois a consolidação vai desde a
de�nição das características e premissas do mesmo até os mecanismos e características de implantação e
sistema de avaliação. 
Por �m, quanto a citar, ao menos, três precauções que ele pode tomar para que os problemas não se repitam,
são várias as precauções que o novo gestor pode tomarpara que não ocorra o insucesso e a falha no POP com
uso de ferramentas e técnicas relacionadas ao coaching e mentoring, mas diante do contexto apresentado
destacaremos ao menos 4 medidas:
•  Pensar em perspectivas de curto, médio e longo prazo, tendo visão e abordagem estratégicas em suas
atividades.
•  Ser proativo e interativo em suas ações e tomadas de decisão.
•  Desenvolver ações e saber trabalhar com projetos que promovam e disseminem os conhecimentos e as
capacitações essenciais, além da mensuração dos seus resultados.
•  Prover um sistema de avaliação do processo de atividades realizadas com fornecimento de feedback a todos
os envolvidos.
Resolução do Estudo de Caso
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Aula 1
ANDRADE, J. Tudo que você precisa saber na hora de escolher um coach. Forbes, São Paulo, [s. p.], set. 2019.
Disponível em: https://bit.ly/38idIrD. Acesso em: 6 jul. 2021.
DA MATA, V.; VICTÓRIA, F. Personal e professional coaching: livro de metodologia. São Paulo: Sbcoaching
Publishing, [s. d.].
DINO. Coaching cresce mais de 300% no país, movimenta milhões e atrai pro�ssionais que buscam se
reinventar. 2019. Disponível em: https://bit.ly/3ysX2Zi. Acesso em: 6 jul. 2021.
ERLICH, P. Como o mentoring pode expandir minha atuação como coach. 2016. Disponível em:
https://bit.ly/3kw5ulf. Acesso em: 6 jul. 2021.
ERLICH, P. Diferença entre mentoring e coaching, a�nal? 2016. Disponível em: https://bit.ly/2WniLov. Acesso
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