LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO_PPTX_2022_ALUNOS (1)

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Liderança e Motivação
Profª. Cristina Goldschmidt, M.Sc.
CONTATOS
E-MAIL:cristina@consultingcg.com.br
EMENTA DA DISCIPLINA
Do mecanicismo à sociedade do conhecimento. Liderança 
na era das competências. Motivação como ferramenta da 
liderança. Equipes de alto desempenho.
MATERIAL E AULAS
Apostila e Handouts:
Trabalhos em grupos
Trabalhos em Dupla
Slides:
Conteúdo para exposição
Filmes
1900-1950
Industrialização Clássica 
Welfare
1950 – 1990
Industrialização Neoclássica 
/Development
1990-hoje
Era da Informação/Era 
do Conhecimento
Pessoas:
fatores de produção
estáticos, sujeitos a regras
para serem controlados;
concepção dos três fatores
de produção: natureza-
capital-trabalho
Pessoas:
recursos organizacionais
Pessoas:
diferencial competitivo
Por quê?
Pouca necessidade de
adaptação ao ambiente
Por quê?
Necessidade de adaptação
ao ambiente.
Mudanças se aceleraram;
Desenvolvimento de
tecnologias
V.U.C.A./BANI Por quê?
Mudanças intensas;
O ambiente externo é
volátil, incerto, complexo
e ambíguo/frágil, ansioso,
não-linear
incompreensível). A
integração global traz
turbulência e incerteza.
A Gestão de Pessoas de 1900 até hoje
Mudanças no Mercado de 
Trabalho e a Gestão de Pessoas
A maneira de administrar pessoas em uma organização
não está sujeita a princípios ou modelos universais.
Fatores críticos:
• o ambiente externo
• políticas e diretrizes vigentes
• tecnologias
• cultura
• quantidade e qualidade das pessoas disponíveis
Mudanças no Mercado de 
Trabalho e a Gestão de Pessoas
Antigos “paradigmas” 
organizacionais
Novos “paradigmas” organizacionais
Gestor = administrador, chefe Gestor = administrador, líder
Liderança rígida, autocrática, 
centralizada, paternalista (relação 
de "cima para baixo")
Liderança situacional, democrática 
(incentiva participação e promove a 
delegação), descentralizada (de "mão 
dupla")
Foco: gerenciar processos, 
mandar, supervisionar
Foco: gerenciar pessoas e projetos, inspirar, 
motivar, orientar, coordenar
Uso da informação 
principalmente para controle
Uso da informação para colaborar e tomar 
decisões estratégicas
Só homens na liderança
Homens e mulheres na liderança
Liderança e a Função Gerencial
Qual é a função do gestor, afinal?
Liderança e a Função Gerencial
A expectativa em relação à atuação de líderes em cenários de
competitividade: indivíduos conscientizados de sua importância
estratégica, no tocante à consecução de resultados e a manutenção de
padrões de qualidade compatíveis com a realidade contemporânea.
 O líder :
 É parte do processo decisório;
 É um planejador assistemático;
 É um executor de tarefas fragmentadas;
 Está inserido em contexto variado e ilógico.
Realidade Contemporânea
Liderança e a Função Gerencial
• Longevidade;
• conectividade;
• automação;
• criatividade;
• acesso;
• mídias sociais;
• qualidade de vida;
• diversidade.
E como fica o papel do líder nesse quadro?
Liderança e a Função Gerencial
Os novos contextos organizacionais têm primado pela
flexibilidade e pela cooperação, o que torna a liderança cada vez
mais processual e circunstancial, datada no tempo e dependente
do reconhecimento e do consentimento que alcançará nas
pessoas.
Os papéis do líder devem ser congruentes com as especificidades
e o ambiente do negócio.
Liderança e a Função Gerencial
LIDERANÇA
Conceito de Liderança
• No ambiente organizacional ou social 
ainda não existe uma elaboração 
teórica consistente sobre a 
repercussão desse fenômeno.
• Temos um núcleo comum entre as 
várias definições - a capacidade de 
influenciar pessoas, grupos e 
coletividades.
Liderança o que é?
Definição de liderança encontra duas dificuldades fundamentais:
 1) Assim como noções como "amor", "liberdade" e "felicidade", a
liderança é um conceito complexo aberto, passível de interpretações
subjetivas. Todo o mundo tem a sua própria compreensão intuitiva
de o que a liderança é, com base em uma mistura de experiência e
aprendizagem, que é difícil de ser apreendido em uma definição
sucinta.
 2) Qualquer que seja a forma pela qual a liderança seja definida e
compreendida , ela será fortemente influenciada pela posição teórica
do sujeito.
Conceito de Liderança
Conceito de Liderança
Warren Bennis (1996) diz que a liderança é como a beleza: difícil de
definir, mas fácil de perceber.
Distinções teóricas ou conceitos de liderança são marcados pelos focos
de análise utilizados:
 traços do líder
 seu comportamento 
 aspectos relacionados ao poder e à influência, ou
 fatores situacionais 
Conceitos de liderança podem ser identificados em três categorias:
 Filosofias de liderança
 Modelos de liderança
 Estilos de liderança
Scouller, J. (2011). The three levels of leadership. Cirencester: Management Books 2000.
 Um modelo de liderança contém teorias ou idéias sobre COMO liderar 
eficazmente e/ou se tornar um líder melhor.
 Modelos de liderança pretendem ensinar como sermos eficazes como 
líderes. Eles nos mostram as chaves para uma liderança eficaz. 
 Um modelo de liderança é como uma caixa de ferramentas ou um kit 
de peças que:
 costuma conter estilos de liderança diferentes e habilitar a 'troca' 
entre eles.
 pode ser suportado por diagramas e gráficos. 
 pode ser influenciado ou sustentado por uma filosofia.
Modelo de Liderança
Scouller, J. (2011). The three levels of leadership. Cirencester: Management Books 2000.
Com base em traço
O mais antigo tipo de pensamento sobre liderança eficaz. Se concentram
em identificar as características personalógicas dos líderes bem
sucedidos.
Carlyle e Galton;
Ralph Stogdill;
Com base em comportamentos ideais ou estilos
Concentram-se sobre o que os estudiosos acreditam que são os
comportamentos mais eficazes de um líder. Um dos modelos nesta
categoria é o Grid Gerencial de Blake e Mouton.
Teorias de Liderança
Com base Funcional
Enfocam o que o líder tem de fazer. Ao contrário dos modelos 
comportamentais ideais, os modelos de liderança funcional não sugerem 
maneiras ideais de se comportar, nem que elas coincidam 
comportamentos com circunstâncias, como os modelos situacionais ou 
contingenciais.
Em vez disso, o foco de modelos de liderança com base funcional recai 
sobre as áreas de ação que um líder deve atender para ser eficaz. Os 
mais notáveis modelos funcionais são:
 Liderança "Action-Centered" de John Adair;
Cinco Práticas de Liderança de Kouzes & Posner .
Teorias de Liderança
Com base situacional ou contingencial
Baseiam-se na idéia de que as ações do líder devem variar de acordo
com as circunstâncias enfrentadas - em outras palavras, métodos de
liderança mudam de acordo com a 'situação’ em que o líder é líder. Esta
categoria inclui principalmente:
Modelo de Três Estilos de Kurt Lewin;
Modelo Continuum de Liderança de Tannenbaum e Schmidt;
Modelo da Contingência de Fiedler;
Teoria do Caminho-Objetivo de House;
Modelo da Liderança Situacional® de Hersey e Blanchard;
Modelo de quatro-quadros de Bolman e Deal.
Teorias de Liderança
PRÁTICA - Mitos e Verdades
HANDOUT 1
PRÁTICA - Mitos e Verdades
HANDOUT 1
• a mitificação da posição de gerente e da figura do líder, 
– premissa baseada em racionalidade e controle, 
– premissa baseada em ambiguidade.
 A realidade administrativa:
 é racional, controlável e passível de ser uniformizada;
 é complexa, ilógica, mutante, ambígua e, em grande parte, incontrolável
i. Uma pessoa pode se preparar melhor para não ser pega de surpresa e não ter que improvisar
no exercício da função gerencial?
ii. Quais são os comportamentos de um gerente que funcionam bem para lidar com o
inesperado? (Se a turma não conseguir citar nada, o professor pode sugeirr: se abrir para
novas ideias, lidar bem com o erro honesto).
iii.Quais são os comportamentos que funcionam bem para não ser pego de surpresa? (Se a
turma não conseguir citar nada, você pode dizer: Pensar antecipadamente sobre possíveis
obstáculos, ouvir a equipe).iv.O que você aprendeu “apanhando” que, se soubesse antes ou se tivesse estudado/se
preparado, teria evitado erros/problemas/prejuízos?
No contexto competitivo atual, quais 
habilidades e qualidades mais 
importantes um Líder deve ter?
Liderança na Gestão 
de Projetos
A liderança é um processo que envolve:
1. definir um propósito e uma direção que 
inspire as pessoas a cooperar e trabalhar de 
bom grado no sentido deles;
2. prestar atenção aos meios, ritmo e 
qualidade do progresso em direção ao 
objetivo; 
3. defender a unidade do grupo, 
4. atender a eficácia individual durante todo o 
processo.
Liderança na Gestão de Projetos
O líder :
 É parte do processo decisório;
 É um planejador assistemático;
 É um executor de tarefas fragmentadas;
 Está inserido em contexto variado e ilógico.
Liderança é um processo, dentro do qual
pode haver diferentes líderes agindo em
momentos diferentes em diferentes
situações.
A liderança pode ser compartilhada: um líder não tem que estar 
necessariamente liderando de forma direta e ativa o tempo todo.
Liderança na Gestão de Projetos
Pessoas - o líder deve garantir 
que há liderança :
1. Na abordagem da visão 
de futuro ou finalidade 
do negócio/projeto 
2. Na gestão das tarefas e 
resultados 
3. Na defesa do espírito de 
grupo e das 
normas/padrões, 
4. Na atenção aos 
indivíduos
Processo
1.definir um propósito e uma direção 
que inspire as pessoas a cooperar e 
trabalhar de bom grado no sentido 
deles;
2.prestar atenção aos meios, ritmo e 
qualidade do progresso em direção 
ao objetivo; 
3.defender a unidade do grupo; 
4.atender a eficácia individual durante 
todo o processo.
Scouller, J. (2011). The three levels of leadership. Cirencester: Management Books 2000.
Liderança na Gestão de Projetos
O líder (autoliderança)
Tarefas & Pessoas na equipe
Tarefas & Pessoas com o 
restante da organização
Finalidade do 
negócio/projeto
Contexto (stakeholders
externos) 
Scouller, J. (2011). The three levels of leadership. Cirencester: Management Books 2000.
Liderança na Gestão de Projetos
O líder deve trabalhar e desenvolver-se em quatro dimensões simultaneamente:
 Liderança Estratégica: abrange os efeitos de suas ações na finalidade do 
projeto/negócio e nos stakeholders 
 Liderança de pessoas: abrange aspectos de atenção aos relacionamentos, 
na equipe e fora dela 
 Liderança de tarefas: abrange aspectos de gestão do tempo, organização, 
planejamento prirização
 Autoliderança: Abrange autocontrole e outras competências emocionais. 
Impacta todas as demais dimensões
A autoliderança afeta todas os quatro níveis do processo, uma vez que trata das 
fontes da eficácia do líder. A autoliderança é o ponto de partida e a mais influente 
das dimensões, porque uma mudança positiva no na autoliderança tem efeitos 
positivos nas demais dimensões. O mesmo também se aplica no sentido inverso.
O Modelo da Liderança 
Situacional
Paul Hersey e Kenneth Blanchard (1986)
Em síntese, o gerente deve buscar mudar de
estilo de liderança de acordo com a(s)
pessoa(s) com quem trabalha e com as
situações que o cotidiano empresarial impõe.
Na Liderança Situacional a ênfase recai sobre o
comportamento do líder em relação aos
subordinados.
Liderança Situacional
• O modelo da liderança Situacional baseia-se numa inter-
relação entre:
• (1) a quantidade de orientação e direção que o líder oferece 
(comportamento de tarefa), 
• (2) a quantidade de apoio sócio-emocional dado pelo líder 
(comportamento de relacionamento) 
• (3) o nível de prontidão dos subordinados no desempenho de 
uma tarefa, função ou objetivo específico (maturidade). 
O conceito de maturidade inclui duas dimensões:
 maturidade de trabalho (relaciona-se com a
capacidade de fazer alguma coisa)
 maturidade psicológica (refere-se à disposição ou
motivação para fazer alguma coisa).
Liderança Situacional
(BAIXO)
COMPORTAMENTO
(ALTO)
(ALTO)
COMPORTAMENTO
DE ALTO GRAU
DE APOIO
E BAIXO
GRAU DE
DIREÇÃO
COMPORTAMENTO
DE ALTO GRAU
DE DIREÇÃO
E ALTO GRAU
DE APOIO
E 3 E 2
E 4 E 1
COMPORTAMENTO
DE ALTO GRAU
DE DIREÇÃO E BAIXO
GRAU DE APOIO
COMPORTAMENTO
DE BAIXO GRAU
DE APOIO E BAIXO
GRAU DE DIREÇÃO
D4 D3 D2 D1
DIRETIVO
-+
Nível de desenvolvimento
LIDERANÇA SITUACIONAL
Liderança Situacional
Liderança Situacional
No estilo 1, o líder...
 Identifica o(s) problema(s);
 Planeja com antecedência o trabalho a ser realizado pelo 
subordinado, definindo os objetivos,
 Torna claras as atribuições de cada um;
 Controla a decisão sobre como, quando e com quem o problema será 
resolvido ou a tarefa realizada
 Organiza os recursos necessários;
 Estabelece os prazos;
 Dá orientações específicas e se comunica 
unidirecionalmente;
 Toma iniciativa da resolução de problemas/tomada 
de decisões
 Anuncia resoluções e decisões
 Mostra ou diz a um subordinado como fazer uma 
tarefa específica
 Verifica se o trabalho é executado corretamente 
dentro do prazo
Liderança Situacional
Liderança Situacional
No estilo 2, o líder…
 Identifica o(s) problema(s);
 Estabelece objetivos;
 Elabora planos de ação para resolver o(s) 
problema(s), depois consulta o(s) 
subordinado(s).
 Explica as decisões ao(s) subordinado(s) e solicita suas contribuições. 
A comunicação bidirecional e o uso de encorajamento e estímulo são 
maiores.
 Toma a decisão final sobre os problemas e soluções depois de ouvir 
o(s) subordinado(s).
 Continua a dirigir o trabalho do(s) subordinado(s).
Liderança Situacional
Liderança Situacional
No estilo 3, o líder…
 Envolve o(s) subordinado(s) na 
identificação de problemas e fixação de 
objetivos.
 A definição do “como fazer”, “como 
resolver” é assumida pelo(s) 
subordinado(s).
 Assegura, apoia, fornece recursos e ideias 
quando solicitado.
 Compartilha com o(s) subordinado(s) a 
responsabilidade pela solução de problemas e 
tomada de decisões.
 Ouve ativamente e facilita a solução de problemas 
e tomada de decisões pelo(s) subordinado(s).
 Avalia em conjunto com o(s) subordinado(s) o 
trabalho deste(s).
Liderança Situacional
Liderança Situacional
No estilo 4, o líder…
 Define o(s) problema(s) junto com o(s) 
subordinado(s).
 Estabelece objetivos em conjunto com 
o(s) subordinado(s.)
 O(s) subordinado(s) desenvolve(m) um 
plano de ação e controla(m) a tomada 
de decisões quanto a como, quando e 
com quem o problema será resolvido ou 
a tarefa será realizada.
Liderança Situacional
 Aceita as decisões do(s) subordinado(s) e limita-se a monitorar 
periodicamente o trabalho deste(s).
 O(s) subordinado(s) se autoavalia(m).
 O(s) subordinado(s) assume(m) a responsabilidade e os méritos.
Liderança Situacional
PRÁTICA - Estilos de liderança
HANDOUT 2
SEIS ESTILOS DANIEL GOLEMAN
FONTE: https://www.webadesign.com.br/wp-content/uploads/2017/04/6-estilos-de-lideranca-que-voce-precisa-conhecer-1.jpg
SEIS ESTILOS DANIEL GOLEMAN
• https://www.youtube.com/watch?v=vkadAhDnPYk
Daniel Goleman: Resonant Leadership Styles
PRÁTICA - CONSELHOS AO NOVO 
LÍDER
HANDOUT 3
Perspectivas Atuais
Liderança Transformacional : ênfase colocada sobre a capacidade do líder de 
motivar e empoderar seus seguidores, e também na dimensão moral da 
liderança. 
 Adotada por organizações de tipos variados quando existe a necessidade de 
ultrapassar limitações, organizacionais e das pessoas, e em processos de 
mudança. 
 Tem como objetivo transformar as pessoas e as organizações de forma 
literal, ampliando a visão, a percepção e insight, esclarecendo propósitos e 
fazendo com que comportamentos sejam congruentes com crenças, 
princípios e valores.
Liderança Transacional: o líder ganha o comprometimento dos liderados a partir 
de uma relação de troca por remuneração e segurança.
Liderança visionária: o líder cria e articula, a partir do presente, uma visão de 
futuro realista, crível e atraente para uma organização, e também incita 
comportamentos, talentos e recursos, para a concretizaçãodessa mesma visão.
Perspectivas Atuais
Liderança Carismática: o conceito de liderança carismática tornou-se conhecido 
nos anos 1980/1990: o líder carismático era visto como alguém que poderia 
reconstruir o “moral” e oferecer alguma perspectiva de futuro.
Essa abordagem combina aspectos da liderança transformacional e da teoria de 
traços. Embora os pesquisadores dessa abordagem tenham posições diferentes, 
de forma conjunta quatro principais características do líder carismático podem 
ser identificadas(Northouse, 2004, p171): 
(1) personalidade dominante, desejo de influenciar os outros e auto-
confiança; 
(2) forte comportamento de modelo a ser seguido e competência; 
(3) articulação de objetivos ideológicos com implicações morais; e
(4) alto grau de expectativa em relação aos subordinados e certeza de que 
estas expectativas serão atendidas.
Críticas à liderança carismática: 
combinação de escândalos corporativos envolvendo lideranças 
carismáticas;
tendência dos líderes carismáticos de abandonarem as 
organizações após a implementação das mudanças, muitas vezes 
deixando para trás desafios ainda maiores do que os iniciais. 
O que tem reforçado a percepção de que a liderança carismática pode 
não ser sustentável. 
A liderança carismática apresenta o líder como um salvador -
chamada de liderança heróica por alguns críticos dessa abordagem, 
como Henry Mintzberg (2004). 
Perspectivas Atuais
PRÁTICA – PRÓS E CONTRAS
Grupos – Prós
Grupos – Contra
Consolidação
Apresentação
TEORIA LMX
ROBBINS, Stephen. 2005
PRÁTICA – Exercício eletivo
Handout 4 
Teoria LMX
A capacidade que possuem os indivíduos e grupos
sociais, entre os quais as organizações, de
modificarem o comportamento de outros grupos ou
pessoas é um dos mais importantes processos
sociais, fundamental para os seres humanos e
denominado poder.
Relações de Poder
O poder:um fenômeno social, e não individual
qualidade que um indivíduo ou grupo social
possui em relação a outros indivíduos ou
grupos;
ocorre em todas as relações sociais,
 está disseminado em todas as sociedades e
grupos sociais.
Enfoque funcionalista:
• O poder é legitimado dentro da estrutura 
hierárquica da organização por uma definição 
formal da autoridade. 
• As organizações agem em torno de concretizar seus 
objetivos, controlando (direta ou indiretamente) os 
que entram em contato com ela, dispondo de um 
poder maior do que o do indivíduo isoladamente. 
Relações de Poder nas Organizações
Cinco bases sociais do poder :
French Jr. e Raven (1975, p. 765).
O poder de recompensa
O poder coercitivo
O poder legítimo
O poder do especialista
O poder de referência 
Relações de Poder nas Organizações
...aumentou em função de democratização 
nas relações sociais; aumentaram também o 
nível educacional e a intensidade da 
comunicação;
 Impacto sobre o poder (capacidade de 
influenciar).
SÓ QUE a participação nas 
Organizações....
Relações de Poder nas Organizações
Organização é uma estrutura de poder
 Recursos de poder: 
 Autoridade formal / cargo;
 Controle de recursos escassos;
 Domínio de etapas do processo decisório;
 Conhecimento: informação / tecnologia;
 Acesso informal a recursos de poder;
 Liderança em entidades externas.
Perspectiva Pluralista
O Exercício de Poder na Função Gerencial
O poder se manifesta, invariavelmente, por 
meio de pelo menos três componentes: 
a força, 
a autoridade e 
a influência. 
Tipos de Influência Interpessoal
Influências Interpessoais Divergentes
Intimidação
A forma típica de intimidação é a ameaça. Ameaça-se fisicamente ou
psicologicamente. Às vezes a ameaça é oculta, ou seja, existe apenas
na percepção do influenciado.
 Manipulação
É o uso de mentiras e táticas de linguagem que conduzam o
pensamento do influenciável na direção desejada pelo influenciador,
ignorando-se os interesses daquele.
 Inferiorização
O influenciador busca inferiorizar moral ou psicologicamente o
influenciável para que ele se desmotive a realizar determinado
comportamento e fique mais vulnerável a reorientações.
 Pressão
É o processo em que o influenciador gera um incômodo físico ou
psíquico para o influenciável e contingencia a eliminação do incômodo
à aceitação da influência.
 Influência passiva
É o processo em que o influenciador não reforça determinado
comportamento do influenciado, a fim de extingui-lo.
 Punição
É o processo em que o influenciador elimina algo bom ou acrescenta
algo ruim para o influenciável, logo após este manifestar um
comportamento que se queira eliminar ou minimizar a frequência de
ocorrência.
Influências Interpessoais Convergentes
 Influência Direta
É o processo em que o influenciador comunica abertamente e
diretamente os efeitos de influência que quer que o influenciado
manifeste. São exemplos: ordens aceitáveis, pedidos, dar o exemplo etc.
 Compensação
É o processo em que o influenciador propõem aberta ou sutilmente uma
troca com o influenciável. Oferecer dinheiro em troca da prestação de
um serviço é o maior exemplo.
 Persuasão
É o processo em que o influenciador busca fazer com que o
influenciável deseje manifestar espontaneamente o efeito de
influência.
 Reforço
É o processo em que o influenciador acrescenta algo bom para o
influenciável logo após este manifestar um comportamento que se
deseja intensificar. Elogiar ou premiar, logo após um bom desempenho,
são os maiores exemplos.
Nem sempre as relações de poder dentro das organizações podem 
ser observadas de forma clara, podem estar camufladas na estrutura, 
nos modelos de gestão, nos procedimentos e na cultura que 
influencia os membros (COLEMAN, 2004). 
O poder:
• Uma das formas que possuem os atores sociais para buscar os 
seus interesses, que podem ser individuais ou coletivos. 
• Pode existir e não ser exercido: a pessoa pode ter poder e não 
utilizá-lo. 
• O conceito de poder está inter-relacionado com o de liderança. 
Relações de Poder nas Organizações
USO NEGATIVO 
DO PODER
USO POSITIVO 
DO PODER
Relações 
competitivas
Relações 
cooperativas
Poder na Liderança da Equipe
As pessoas que possuem desenvolvidas as habilidades 
políticas são capazes de usufruir de forma eficaz o 
poder. 
Comportamento político nas organizações: aquelas 
atividades que não são requeridas como parte do papel 
formal na organização, mas influenciam, ou tentam 
influenciar, a distribuição de vantagens e 
desvantagens dentro dela. 
Relações de Poder nas Organizações
Robbins (2004) 
Poder em ação política
PRÁTICA - O COMITÊ
HANDOUT 5
O COMITÊ
TRABALHO EM GRUPO
DEBRIEFING
O Ciclo de Vida da Equipe
Os estágios de desenvolvimento de equipe 
mais famosa foram descritos por Tuckman e 
Jensen em 1977. 
1. Formação ("Forming")
2. Confrontação ("Storming”)
3. Normatização ("Norming")
4. Execução/Atuação ("Performing")
5. Desmobilizando (ou luto) (Adjourning")
O Ciclo de Vida da Equipe
Características de cada fase
Formação - fase 1: a pré-equipe - fase onde as pessoas ainda estão 
trabalhando como indivíduos.
 Alta dependência do líder para orientação e direção.
Pouco acordo sobre os objetivos que a equipe recebeu do
líder.
 Responsabilidades e funções individuais não são claras.
 Líder deve estar preparado para responder a muitas
perguntas sobre o propósito da equipe, objetivos e
relações externas.
 Processos são muitas vezes ignorados.
 Membros testam a tolerância do sistema e do líder.
 Líder direciona.
O Ciclo de Vida da Equipe
Características de cada fase
Formação - fase 1: a pré-equipe - fase onde as pessoas ainda estão 
trabalhando como indivíduos.
 Seu foco é ajudar os membros da equipe a conhecer uns
aos outros e deixar todos à vontade.
 Minimizar os medos, as confusões e incertezas,
clarificando os objetivos, funções, responsabilidades e
procedimentos pertinentes.
 Discutir as preocupações e expectativas: membros da
equipe que trabalharam em equipes anteriores podem
trazer expectativasespecíficas, preocupações ou
preconceitos.
O Ciclo de Vida da Equipe
Características de cada fase
Confrontação - fase 2: o palco do conflito que muitas equipes precisam 
percorrer para alcançar o seu potencial. Durante esta fase a equipe se 
torna mais agressiva e desafia regras previamente acordadas.
 As decisões não vêm facilmente de dentro do grupo
 Membros da equipe disputam posição na tentativa de
estabelecer-se em relação aos outros membros da equipe e ao
líder, que pode receber desafios de outros membros da equipe.
 Aumenta a clareza de propósito, mas muitas incertezas persistem.
 A equipe forma panelinhas e facções e pode haver lutas de poder.
 A equipe precisa ser focada em seus objetivos para evitar
distrações por problemas emocionais e de relacionamentos.
O Ciclo de Vida da Equipe
Características de cada fase
Confrontação - fase 2: o palco do conflito que muitas equipes precisam 
percorrer para alcançar o seu potencial. Durante esta fase a equipe se torna 
mais agressiva e desafia regras previamente acordadas.
 Ouvir problemas e fornecer feedback que reconhece todos
os pontos de vista;
 Incentivar a equipe a trabalhar no sentido de objetivos
compartilhados.
 Tentar mitigar ou resolver conflitos que são susceptíveis de
perturbar os processos da equipe.
 A fase storming é realmente uma oportunidade para
resolver conflitos e, se cuidadosamente gerida, pode
tornar a equipe mais coesa.
O Ciclo de Vida da Equipe
Características de cada fase
Normatização - fase 3: a fase de consolidação em que a equipe trabalha sobre 
como usar os recursos que eles têm aplicados às tarefas.
 Acordo e consenso, em grande parte, entre os membros
da equipe, que respondem bem à facilitação pelo líder.
 Papéis e responsabilidades são claras e aceites.
 Grandes decisões são feitas pelo acordo do grupo.
 Decisões menores podem ser delegadas a indivíduos ou
pequenas equipes dentro do grupo.
 Comprometimento e unidade são forte.
 A equipe pode participar de atividades sociais.
 A equipe discute e desenvolve seus processos e o estilo de
trabalho.
 Líder facilita e permite
O Ciclo de Vida da Equipe
Características de cada fase
Normatização - fase 3: a fase de consolidação em que a equipe trabalha sobre 
como usar os recursos que eles têm aplicados às tarefas.
 Certificar-se que as regras e normas são as que foram
consensadas e que elas ajudam a eficácia da equipe.
 Todo o tempo dedicado a criação de novas regras pelas
quais a equipe quer operar fará com que as fases
posteriores sejam mais eficientes.
 Facilitar a coesão da equipe e assegurar que cada membro
da equipe se identifique com o propósito da equipe e
valores.
O Ciclo de Vida da Equipe
Características de cada fase
Execução - fase 4: a equipe trabalha bem e se esforça para ser ainda melhor, 
concentrando-se no seu desenvolvimento, no dos indivíduos e no da tarefa.
 A equipe está estrategicamente mais consciente, sabe
claramente por que está fazendo o que está fazendo, tem
uma visão compartilhada e é capaz de ficar sobre seus
próprios pés, sem interferência ou a participação do líder.
 Foco em alcançar metas e elevado grau de autonomia.
 Ocorrem desentendimentos mas eles são resolvidos
positivamente dentro da equipe.
 As mudanças necessárias para processos e estrutura são
feitas pela equipe.
O Ciclo de Vida da Equipe
Características de cada fase
Execução - fase 4: a equipe trabalha bem e se esforça para ser ainda melhor, 
concentrando-se no seu desenvolvimento, no dos indivíduos e no da tarefa.
 Avaliar a eficácia de equipe ao olhar para o indivíduo e os
esforços, satisfações e sucessos da equipe.
 A equipe irá se preocupar com a produtividade, eficiência
e potencial. Louvar a equipe para seus sucessos.
 É preferível premiar a equipe, ao invés de membros da
equipe individualmente a fim de promover a harmonia e
coesão. Recompensar indivíduos pode levar à
competitividade e à hostilidade.
O Ciclo de Vida da Equipe
Características de cada fase
Desmobilizando - fase 5: a etapa em que a equipe se desfaz e os indivíduos 
passam para outras responsabilidades.
 Desmembramento do grupo, quando a tarefa é concluída
com êxito, seu propósito cumprido;
 Do ponto de vista organizacional, é útil para o
reconhecimento e sensibilidade para as vulnerabilidades
das pessoas na quinta etapa.
O Ciclo de Vida da Equipe
O papel do líder
Desmobilizando - fase 5: a etapa em que a equipe se desfaz e os indivíduos passam 
para outras responsabilidades.
 Fornecer feedback: o que aprenderam os membros da equipe e como eles
estão preparados para enfrentar novos desafios.
 Se for apropriado, encorajar os membros da equipe a manter os laços com
os outros e desenvolver as suas relações através de novas atividades e
projetos.
Os estágios de Tuckman e Jensen equipe não são sempre tão claramente
definidos. Se novos membros se juntam durante o projeto, a equipe talvez
precise retornar, pelo menos em parte, à fase de formação enquanto já está, ao
mesmo tempo, na de execução, por exemplo. Uma variedade de outras
alterações pode causar instabilidades em equipes bem estabelecidas. A ideia de
estágios de equipe pode ser útil em antecipar que tipo de apoio uma equipe
pode precisar em um determinado momento.
Equipes de alto 
desempenho
 Equipe com alto grau de motivação e
colaboração
 UBUNTU (África do Sul): pessoas que
conseguem pensar e agir de modo
coletivo: abertura, interação e
cooperação;
 Combinação de competências técnicas e
comportamentais.
Equipes de Alto Desempenho
 Contribuir e Desenvolver-se;
 Obter excelência em seu desempenho;
 Significar uma diferença e Sentir-se útil à sociedade;
 Desenvolver a autonomia nas suas tarefas;
 Conquistar o seu próprio futuro;
O Líder Contemporâneo torna seus liderados capazes de...
Atributos essenciais à criação de equipes
CARACTERÍSTICAS E CONSTRUÇÃO 
DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
•Autonomia
•Variedade de habilidades
• Identidade das tarefas
• Importância das tarefas
•Propósito comum
•Metas específicas
•Efetividade da equipe
•Níveis de conflito
• “Folga” social
•Habilidades dos membros
•Personalidade
•Papéis
•Diversidade
•Tamanho
•Flexibilidade dos membros 
•Preferências dos membros
•Recursos adequados
•Liderança e estrutura
•Clima de confiança
•Avaliação de 
desempenho 
•Sistema de recompensas
Contexto Composição
Projeto do 
Trabalho
Processo
Eficácia da Equipe
Equipes de Alto Desempenho
Fatores críticos:
 Motivação como fator de comprometimento;
 Abertura para o aprendizado;
 Colaboração: compartilhar competências;
 Criatividade: gerar respostas para demandas e necessidades; resolução de
problemas;
 Melhoria contínua de processos: eficiência & eficácia;
 Liderança com processo decisório compartilhado (maturidade).
Diferenciais:
 Foco em identificar e resolver problemas de clientes e do mercado – requer
alto nível de competência contextual ;
 Se beneficia da diversidade.
Liderança da Equipes de Alto 
Desempenho
Características do líder de alto desempenho:
 Inovar
 Planejar e monitorar
 Delegar (tarefas e responsabilidades – “accountabiity”)
 Motivar
 Comunicar-se de forma eficaz
 Objetividade
 Clareza
 Dar e receber feedback
 Empatia & Escuta Ativa
 Líder Coach
Desafios do Líder de 
Alto Desempenho
 Delegação & Empowerment
 Motivação (Satisfação & Superação de 
desafios)
Delegação
 A delegação é vital para a liderança eficaz.
 Delegação permite-nos ganhar experiência 
para assumir maiores responsabilidades.
 Delegação eficaz é crucial para a gestão e a 
sucessão de liderança: a principal tarefa de 
um gerente em uma organização em 
crescimento próspero é, finalmente, 
desenvolver um sucessor.
 A delegação é uma das mais importantes 
habilidades de gestão está associda à 
confiança.
Delegação
O que é importante ser observado pelo líder:
• Conhecer a equipe: investigar sobre os conhecimentos e experiências 
profissionais de cada um. 
• Nem tudoé delegável. Algumas tarefas são mais gerenciais, outras operacionais. 
• Há subordinados que não estão preparados para receber responsabilidades, 
assim é importante ter cuidado para não delegar autoridade acima do grau de 
maturidade profissional e/ou pessoal.
• Delegar responsabilidade, sem delegar autoridade não funciona: sem autoridade 
é praticamente impossível seguir adiante. Se quem recebeu a tarefa não pode 
decidir, as chances da delegação de serem bem-sucedidas são reduzidas. 
• Abdicar ao invés de delegar: a delegação no “sufoco” é sempre feita às pressas, 
mal feita e acaba agravando os problemas, ao invés de resolvê-los.
Delegação
Confirmar o entendimento com a outra pessoa dos
pontos anteriores, recebendo idéias e sugestões. Além
de mostrar que o trabalho pode ser feito, ajuda a
reforçar o compromisso.
Métodos de verificação e controle devem ser
acordados com a outra pessoa. A falha no acordo
antecipado sobre o controle, fará com que este
acompanhamento pareça interferência ou falta de
confiança.
• Começar pelo topo da pirâmide hierárquica; 
• Tornar bastante clara a missão, visão e valores da 
organização;
• Elaborar uma boa descrição de posto de trabalho, 
nomeadamente funções e recompensas;
• Atribuir responsabilidade; 
• Manter as pessoas responsáveis pelos resultados.
Empowerment: atribuição 
de poder para a tomada 
de decisões através da 
definição de um conjunto 
claro das fronteiras e 
objetivos da organização 
• Começar pela base - partir para a mudança com base na 
compreensão e perspectiva dos colaboradores; 
• Estimular os comportamentos dos empregados, no 
sentido de os tornar aptos para tomadas de decisões;
• Formar equipes para estimular/promover o 
comportamento cooperativo;
• Encorajar a tomada de ação de risco, de um modo 
inteligente; 
• Confiar no desempenho das pessoas.
Empowerment: um 
processo em que as 
tomadas de decisões e 
ações assumem risco, 
apontando para o 
crescimento e para a 
mudança. 
Empowerment
MPOWERMENT
Tipos de Empowerment: duas possibilidades de se implementar 
empowerment - Quinn e Sreitzer(1999) 
Empowerment
Princípios:
 Dizer às pessoas quais são as suas responsabilidades.
 Dar a autoridade correspondente à responsabilidade.
 Estabelecer padrões de excelência.
 Oferecer o treinamento necessário para satisfazer tais padrões.
 Fornecer acesso a conhecimento e informação.
 Dar feedback sobre o desempenho.
 Reconhecer as realizações.
 Confiar.
 Aceitar o erro honesto.
 Tratar as pessoas com respeito.
EMPOWERMENT
O Ciclo
Vantagens
Coordenação de trabalhos de 
maior complexidade
Maior motivação e interação 
entre equipes
Mais tempo para execução das 
tarefas realizadas pelo superior
Maior segurança na 
continuidade das tarefas quando 
o superior não está 
Menor tempo na tomada de 
decisão 
Obstáculos
Conservadorismo nas empresas
Medo e/ou perfeccionismo por 
parte do superior
Falta de treinamento e/ou 
habilidade dos funcionários
Medo de assumir 
responsabilidades
Falta de vontade
EMPOWERMENT
Empowerment : VANTAGENS E OBSTÁCULOS (Araújo, 2001)
Delegação
Os passos da delegação 
1 Definir a tarefa - Confirmar que a tarefa é adequada para ser
delegada. Se reúne os critérios para a delegação.
2 Selecionar o indivíduo ou equipe - Quais são suas razões para delegar
a essa pessoa ou equipe?
3 Capacidade de avaliar a necessidades de preparação - A pessoa ou
equipe são capazes de fazer a tarefa? Compreendem o que precisa ser
feito? Se não, você não pode delegar.
Delegação
Os passos da delegação 
4 Explicar as razões - Você deve explicar por que o trabalho ou
responsabilidade é ser delegada. E por que essa pessoa; qual é a sua
importância e relevância; onde ele/ela se encaixa no esquema geral das
coisas.
5 Resultados esperados - O que deve ser alcançado? Como será medida
a tarefa? Certifique-se de que sabem como você pretende decidir que o
trabalho está sendo feito com êxito. Procure descrever o que é esperado
de forma S.M.A.R.T. (específico, mensurável, alcançável, relevante e
tempestivo).
6 Considerar os recursos necessários - Discutir e concordar o que é 
necessário para fazer o trabalho. Considere as pessoas, localização, 
instalações, equipamentos, dinheiro, materiais, outras atividades 
conexas e serviços.
Os passos da delegação 
4 Explicar as razões - Você deve explicar por que o trabalho ou
responsabilidade é ser delegada. E por que essa pessoa; qual é a sua
importância e relevância; onde ele/ela se encaixa no esquema geral das
coisas.
5 Resultados esperados - O que deve ser alcançado? Como será medida
a tarefa? Certifique-se de que sabem como você pretende decidir que o
trabalho está sendo feito com êxito. Procure descrever o que é esperado
de forma S.M.A.R.T. (específico, mensurável, alcançável, relevante e
tempestivo).
6 Considerar os recursos necessários - Discutir e concordar o que é 
necessário para fazer o trabalho. Considere as pessoas, localização, 
instalações, equipamentos, dinheiro, materiais, outras atividades 
conexas e serviços.
Delegação
Os passos da delegação
7 Acordar Prazos - Quando o trabalho deve ser concluído? Ou
quando são as datas de revisão? E se a tarefa é complexa e tem
partes ou estágios, quais são as prioridades?
8 Apoio e Comunicação - Pensar sobre quem mais precisa de 
saber o que está acontecendo e informá-los. Envolver a outra 
pessoa a considerar isto, para que possa ver além do assunto em 
questão. Não deixe a pessoa informar seus próprios pares de sua 
nova responsabilidade. Avise a pessoa sobre quaisquer assuntos 
estranhos relacionados a política ou protocolo. Se a tarefa for 
importante, informe seu próprio chefe sobre a delegação.
Delegação
Os passos da delegação 
9 Feedback - É essencial dar feedback de desempenho e de 
resultado. Rever porque as coisas não correram como planejado 
e lidar com os problemas. Você deve absorver as consequências 
dos fracassos e dar o crédito para os sucessos.
E lembre-se:
 FEEDBACK É S-E-M-P-R-E INDIVIDUAL
 FEEDBACK SEM UM PLANO DE AÇÃO AO FINAL NÃO TEM
EFICÁCIA
PRÁTICA - Delegação
HANDOUTS 6 E 7
O que é ?
Qual é o motivo pelo qual as pessoas 
trabalham?
 Sem motivação os dons mais raros 
permanecem estéreis, as capacidades 
adquiridas ficam em desuso, as técnicas mais 
sofisticadas sem rendimento, pois a 
motivação afeta o próprio aprendizado, ou 
seja, as respostas aos programas de 
capacitação. (Lévy-Leboyer,1988)
 Mas, o que é motivação? Como você 
definiria este conceito?
Motivação
Motivação
Por definição, a motivação é o conjunto de forças internas e 
externas que definem como as pessoas escolherão determinada 
ação e adotarão um comportamento específico. 
Desta forma, fazem parte do conceito da motivação os fatores 
psicológicos individuais. 
Às empresas, interessa saber qual é a direção e o foco do 
comportamento de cada indivíduo, pois este pode apresentar:
Comportamentos positivos: confiabilidade, pontualidade, 
honestidade, criatividade, ética e desejo de ser útil - ou 
Comportamentos negativos: atrasos, faltas, baixo desempenho, 
desleixo e falta de compromisso e engajamento. 
Motivação
As pessoas podem ser motivadas por estímulos externos ou, 
simplesmente, a motivação já existe dentro de cada um de nós e 
é despertada?
FORÇAS MOTRIZES DA MOTIVAÇÃO David McClelland
Três forças motrizes mais dominantes e seus significados para a 
motivação:
 motivação para realização
 motivação para afiliação e 
 motivação para o poder.
Motivação
A motivação para a realização: é a força motriz que move alguns indivíduos a 
perseguirem suas metas, como o sucesso ou a fama, por exemplo. O sucesso e a 
fama são desejados por si mesmos e, obviamente, por tudo que aportam consigo. 
No ambiente organizacional, esta força motriz caracteriza os empregados que se 
empenham mais ativamente, muito em função dos louros e créditos pessoais que 
receberão pelos seus esforços. 
Características das pessoas com alta motivação para a realização: Não se furtam de assumir responsabilidades e enfrentar desafios
 Buscam obter feedbacks e serem avaliadas constantemente, pois valorizam 
participar de conquistas que envolvam esforços individuais. 
 Quando assumem cargos gerenciais, estes indivíduos revelam-se mais 
exigentes e esperam que seus funcionários tenham o mesmo tipo de 
comportamento e motivação.
Motivação
A motivação para a afiliação reflete o desejo de relacionar-se 
com as pessoas em uma base social, ou seja, pertencer a um 
grupo. Trat-se de pessosa que valorizam ser reconhecidas pelo 
seu esforço de cooperação. 
 Quando indivíduos como estes galgam posições gerenciais, não 
escolhem, necessariamente, trabalhar com empregados mais 
competentes tecnicamente, mas, sim, com aqueles que ‘vistam a 
camisa’. 
 O lado negativo desta atitude se traduz na possibilidade de que este 
tipo de gerente, motivado por afiliação, não seja tão eficaz quanto 
aquele com perfil motivado para a realização.
Motivação
A motivação para o poder: sua raiz é a capacidade de influenciar 
pessoas, controlar, tomar decisões importantes ou modificar 
situações. 
 As pessoas com esta característica buscam impactar as organizações 
e estão dispostas a aceitar os riscos envolvidos neste processo. 
 Estes indivíduos são muito valorizados nas empresas, desde que 
priorizem a agenda organizacional e não sua agenda pessoal.
Motivação
O líder também precisa identificar as necessidades dos liderados, 
que podem ser classificadas em primárias e secundárias. 
 Primárias:
– necessidades físicas básicas, tais como: alimentação, sono, sexo, 
temperatura. 
 Secundárias:
– necessidades sociais e psicológicas, as quais geralmente estão 
associadas à autoestima, como a sensação do dever cumprido ou a 
sensação de pertencer a um grupo, por exemplo.
Motivação
Maslow – A Hierarquia das Necessidades
PRÁTICA - Motivação
HANDOUT 8
Flow ou experiência máxima : experiências em que a energia 
psíquica é exigida ao máximo, levando a completa concentração. 
FLOW 
Uso do nosso tempo :
• atividades produtivas (trabalho, estudo etc.),
• atividades de manutenção (cuidados com a
casa, alimentação, cuidados pessoais,
transporte), e
• atividades de lazer (consumo de
mídia, hobbies, conversas, repouso).
O tempo para, não sinto fome, não sinto sede, não 
sinto dor...
Mihaly Csikszentmihalyi, 
fundador e co-diretor do Quality of Life
Research Center (QLRC)
A descoberta do fluxo – a 
psicologia do envolvimento na 
vida cotidiana 
SATISFAÇÃO
HABILIDADES SUFICIENTES PARA SUPERAR O 
DESAFIO
conjunto claro de metas específicas e compatíveis com 
suas habilidades, 
que forneçam feedback imediato, 
que deixem claro o seu desempenho. 
TÉDIO – nível de desafio baixo, metas aquém de 
suas habilidades, percepção de super-qualificação
ANSIEDADE – nível de desafio alto, metas além de 
suas habilidades, percepção de que faltam 
habilidades
CONSTRUÇÃO E GESTÃO DE EQUIPES 
DE ALTO DESEMPENHO
Desafios da gestão de 
equipes
 Empatia
 Comunicação
 Feedback
 Lider Coach e a avaliação de
desempenho
Desafios da Gestão de 
Equipes
Comunicação
A comunicação é importante no exercício da liderança porque o 
líder precisa organizar suas idéias e desenvolver mensagens 
eficazes que levem as pessoas ao resultado e ao mesmo tempo 
as inspire para permanecerem comprometidas.
Além da empatia e da escuta ativa, uma série de outros 
comportamentos levam ao resultado final: comunicação eficaz, 
tais como:clareza, disponibilidade para ouvir e responder 
perguntas, aceitar opiniões diferentes, receber feedback etc.
Desafios da Gestão de 
EquipesPRÁTICA - Comunicação Interpessoal
PREPARAÇÃO: Questionário de avaliação sobre capacidade de 
comunicação interpessoal – HANDOUT 10
EM DUPLAS– HANDOUT 11 - PLANO DE DESENVOLVIMENTO
PLANO DE DESENVOLVIMENTO
DEBRIEFING
Os papéis e responsabilidades do líder no desenvolvimento de 
pessoas
Em plenária discutir as experiências na construção dos planos 
de ação
Desafios da Gestão de 
Equipes
Empatia
Capacidade de perceber os sinais não verbais, relativos a 
estados emocionais de outras pessoas. (Reivich e Shatté, 
2003)
Uma das cinco habilidades da inteligência emocional que 
trata da facilidade para identificar sentimentos, desejos, 
intenções, problemas, motivos e interesses dos outros, por 
meio da leitura e da compreensão de comportamentos não 
verbais de comunicação, tais como expressões faciais, tom 
de voz e postura corporal. (Siqueira, Barbosa e Alves, 1999)
Desafios da Gestão de 
Equipes
Escuta ativa
Como praticamos?
Enquanto a outra pessoa fala, pare de pensar e concentre-se em 
ouvir o que a pessoa diz e o que ela não diz.
Deixe a outra pessoa continuar o seu discurso sem quebras ou 
oposição sistemática.
Quando a pessoa terminar de falar, espere alguns segundos, 
evitando quebrar o silêncio. Assim você pode levá-la a dizer mais 
do que tinha a intenção de contar.
Sem emitir julgamentos, mostre ao outro que o que ele disse foi 
entendido. Isso se chama espelhamento (ROGERS, 1966).
PRÁTICA - Escuta Ativa 
(EXERCÍCIO EXPERIMENTAL)
HANDOUT 9
Desafios da Gestão de 
EquipesEMPATIA E ESCUTA ATIVA EM MOMENTOS DE CRISE
O que é ?
Mais do que uma ferramenta de comunicação, a escuta ativa é um 
método que ajuda a desenvolver a empatia.
Praticando a escuta ativa, você 
desenvolve também a sua 
capacidade de ir além das suas 
crenças e dos seus preconceitos, de 
ser paciente, entender o ponto de 
vista do outro, ficar focado no 
assunto, evitar as distrações e 
encontrar uma solução favorável 
para todos.
• Positivo: agradável e motivador, reforça 
comportamentos e ações bem sucedidas 
• Corretivo: busca o redirecionamento, mostra o que 
precisa ser corrigido ou melhorado 
FEEDBACK
O LÍDER COACH
Desafios da Gestão de 
Equipes
De Correção - Gestor 
De Desenvolvimento - Coach
De Reconhecimento - Coach
O LÍDER COACHDesafios da Gestão de 
EquipesFEEDBACKFEEDBACK
FEEDBACK
1. RECONHECIMENTO
2. O QUE ACONTECEU: FATOS E QUANDO
3. FOCO NO QUE A PESSOA FEZ
4. QUAL FOI O IMPACTO/RESULTADO DO QUE A PESSOA FEZ ?
5. QUAL É O IMPACTO PARA A PESSOA DE GERAR DETERMINADO
IMPACTO /RESULTADO COM A SUA AÇÃO ?
6. O QUE A PESSOA VAI FAZER PARA NÃO REPETIR ESTA
AÇÃO/COMPORTAMENTO ?
7. QUAIS OS GANHOS ADVIRÃO DISSO ?
• REGRAS:
NÃO ENTRE EM BATE BOCA: FOCO NA AÇÃO E NO IMPACTO
GERADO
 FEEDBACK É S-E-M-P-R-E INDIVIDUAL
 FEEDBACK SEM UM PLANO DE AÇÃO AO FINAL NÃO TEM EFICÁCIA
ESCUTA ATIVA
Fatos
Impacto
EMPATIA
Validação
Solução (Plano de Ação)
PRÁTICA – Escuta Ativa
HANDOUT 12
1) Para a prática de escuta ativa: Prepare o relato
de um problema que você gostaria de dividir
com o seu gestor.
2) Instruções: Liderado 1 faça o seu relato para o 
líder 1. Líder 1 execute os passos da escuta
ativa. Observador 1 utilize o handout para 
registrar o que você observa em relação aos
tópicos abaixo. Depois que todos tiverem
passado pelo papel de líder, os relatórios
preenchidos pelo observador serão entregues
a cada líder.
EXERCÍCIOS
O COACH
PAPÉIS DO LÍDER
Gestor – fala o que fazer, olha para as normas, regulamentos, 
políticas e as aplica e orienta para a realização dos processos; 
Educador – quando ensina (em alguns momentos é um 
professor);
Coach (Transformador) – sai da posição de professor e auxilia, 
faz perguntas, aconselha, apoia na solução de problemas, lida 
com as competências e com as emoções do subordinado.
Desafios da Gestão de 
Equipes
Desafios da Gestão de 
Equipes
Líder Coach
Coach e líder coach – qual a diferença?
Líder Coach é o líder que utiliza em sua gestão, ferramentas e ou 
técnicas de Coaching, e que por isso consegue fazer diagnósticos 
melhores e consegue ajudar na quebra de barreiras, durante os 
processos de desenvolvimento. A utilização do Coaching como uma 
ferramenta de desenvolvimento a ser aplicada em situações pontuais, 
torna o líder mais preparado, detentor de um diferencial sobre quem 
não conhece estavisão.
Já o Coach é um profissional, que aprende técnicas e precisa 
desenvolver competências específicas, para que decidir sobre as 
melhores ferramentas a fim de possibilitar o processo com o coachee
ou a equipe. Desta forma, o Coach é alguém treinado para conduzir o 
processo ou relacionamento.
Desafios da Gestão de 
EquipesConstruir e Gerenciar Equipe de Alto Desempenho
Para construir equipes de alto desempenho é necessário:
1) Buscar diversidade
 Diversidade: “mescla de itens caracterizados por diferenças e
semelhanças” (Thomas Jr., 1996)
 Diversidade é o oposto de homogeneidade
 Dimensões da diversidade: demográfica, psicológica e organizacional
 Enriquece mas pode dificultar a comunicação e a negociação
 Risco: estereótipos - generalizações/simplificações das
características similares designadas aos elementos de um
grupo
Desafios da Gestão de 
Equipes
2)Definir objetivos e papéis
3) Monitorar o desempenho:
 De resultados)
 De atitudes e comportamentos (aspecto relacional, comprometimento e
confiança)
4) Construir e manter uma identidade – simbólica e/ou axiológica
5) Construir sinergia e confiança = comunicação é fator
importante
Fatores Críticos:
 Cultura organizacional
 Estilos de gestão da alta direção
 Ambiente organizacional (estrutura e processos)
Desafios da Gestão de 
Equipes
Para monitorar o desempenho:
 De resultados
 De atitudes e comportamentos (aspecto relacional, comprometimento e
confiança)
É preciso focar no:
Desenvolvimento de competências
Equipes de Alto Desempenho
Competência: o que é? 
 Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA)
 Conjunto de comportamentos e habilidades que se aprende ao longo da vida.
 Um somatório de conhecimentos de naturezas diversas.
Competência: característica mensurável que diferencia o nível de performance
de uma pessoa em um trabalho ou papel, tanto na empresa, quanto na família
e/ou sociedade. (Rhandy Di Stefano)
Equipes de Alto Desempenho
Competência 
Comportamental
Competência 
Técnica
Competência 
Contextual
As dimensões da competência
 Técnica
 Comportamental
 Contextual
Modelo de competências da IPMA – International Project Management Association
Equipes de Alto Desempenho
Competência 
Comportamental
Competência 
Técnica
Competência 
Contextual
Modelo de competências da IPMA – International Project Management Association
As dimensões da competência
 Técnica: é o conhecimento e a
habilidade; aquilo que
estudamos e o que sabemos
fazer a partir do que
estudamos e do que
aprendemos com a
experiência profissional.
Muitas vezes sabemos o que
fazer mas não nos
comportamos da maneira mais
adequada no momento em que
aplicamos o nosso
conhecimento.
Equipes de Alto Desempenho
Competência 
Comportamental
Competência 
Técnica
Competência 
Contextual
Modelo de competências da IPMA – International Project Management Association
As dimensões da competência
 Comportamental: trata-se do
conjunto de ações específicas,
observáveis e alcançáveis
(possíveis de serem realizadas
por qualquer pessoa) que
fazemos no cotidiano em nossas
interações com outras pessoas,
com os fatos da vida e com nós
mesmos (nossas crenças, nossos
medos, nossos valores, etc.).
Esse conjunto de ações pode
indicar um desempenho mais ou
menos eficiente,
independentemente de nossa
competência técnica.
Equipes de Alto Desempenho
Competência 
Comportamental
Competência 
Técnica
Competência 
Contextual
Modelo de competências da IPMA – International Project Management Association
As dimensões da competência
 Contextual: é o conjunto de
conhecimentos (e o uso que
fazemos dele) sobre a
empresa ou
empreendimento, sobre o
mercado em que a empresa
atua, sobre a conjuntura
geopolítica e econômica e
seus efeitos sobre o negócio
em que atuamos.
O líder deve trabalhar e desenvolver-se em quatro dimensões simultaneamente:
 Liderança Estratégica: abrange os efeitos de suas ações na finalidade do 
projeto/negócio e nos stakeholders 
 Liderança de pessoas: abrange aspectos de atenção aos relacionamentos, 
na equipe e fora dela 
 Liderança de tarefas: abrange aspectos de gestão do tempo, organização, 
planejamento priorização
 Autoliderança: Abrange autocontrole e outras competências emocionais. 
Impacta todas as demais dimensões
A autoliderança afeta todas os quatro níveis do processo, uma vez que trata das 
fontes da eficácia do líder. A autoliderança é o ponto de partida e a mais influente 
das dimensões, porque uma mudança positiva no na autoliderança tem efeitos 
positivos nas demais dimensões. O mesmo também se aplica no sentido inverso.
Liderança de Equipes de Alto 
Desempenho
Liderança de Equipes 
de Alto Desempenho
Competência Emocional engloba: 
Capacidade de expressão de emoções
Capacidades relacionadas à construção de 
relacionamentos
Capacidades relacionadas à superação de 
adversidades
Liderança de Equipes de Alto 
Desempenho
A Competêcia Emocional é a chave para:
 A presença de liderança de uma pessoa (contribuição para o 
ambiente de trabalho);
 A sua atitude em relação aos outros (sociabilidade);
 A sua flexibilidade e adaptabilidade. 
 A sua tolerância ao estresse.
Resiliência e Estresse
Resiliência: capacidade de se recuperar de 
adversidades (desde traumas até pequenos 
contratempos do dia a dia, incluindo eventos 
positivos que podem ser difíceis) e de 
aprender com elas, gerando aprendizado e 
superação.
Adversidades causam estresse e a tolerância 
ao estresse depende do acionamento de 
diversos recursos, que compõem os 
mecanismos de coping (formas de lidar com o 
estresse) que você usa nos momentos em que 
está estressado.
Resiliência e Estresse
Importante notar que as pessoas têm reações diferentes quando 
se deparam com adversidades.
Essas reações podem variar num continuum que vai da 
reatividade até a responsividade.
 Reatividade – perda de tempo com reações emocionais, que geram 
desperdício de energia, conflitos e baixo nível de resolução de 
problemas
 Responsividade – o foco está em responder ao problema de forma 
efetiva, buscando resoluções focadas, diminuindo o sofrimento e 
restabelecendo o equilíbrio das forças em conflito (internos ou 
interpessoais)
Resiliência e Estresse
• Resiliência não é uma capacidade singular. 
• Resiliência: resultado final de uma série de capacidades 
aprendidas ao longo da vida.
– Nenhuma atitude isolada pode ser entendida como uma 
representação da resiliência. 
– Alguém que é considerado resiliente é DIFERENTE DE alguém que 
tem apenas momentos ocasionais de resiliência. 
Resiliência e Estresse
Mecanismos de coping podem facilitar o processo de resiliência. 
Além deles, outros fatores facilitam o comportamento resiliente 
diante das adversidades:
• 1. Cultivar bons relacionamentos
• 2. Fazer planos realistas 
• 3. Autoestima e crença na sua auto-eficácia
• 4. Comunicação para resolução de problemas: pedir ajuda e 
pedir o que quer ao invés de reclamar
• 5. Inteligência Emocional
PRÁTICA - Reativo ou responsivo?
Handout 13
PRÁTICA - DESENVOLVENDO A MINHA 
RESILIÊNCIA
HANDOUT 14
Inteligência Emocional
 Autoconhecimento
 Autogerenciamento/Gerenciamento de 
emoções/Controle emocional
 (Auto)Motivação
 Empatia /Conhecimento dos 
outros/Consciência social
 Habilidades sociais/ Gerenciamento 
dos outros/Relacionamento 
interpessoal
Vídeo - Daniel Goleman
Inteligência Emocional e Inteligência Social
https://www.youtube.com/watch?v=M3wnoxF9Z3Q
VÍDEO
TED TALKS – A LIDERANÇA DE TODO DIA EM PORTUGUÊS
https://www.youtube.com/watch?v=0sYaq-wAC08
VÍDEO
Vídeo Motivacional
https://www.youtube.com/watch?v=IAnzAWt5tCI
Obrigada!