habilidade para o exercicio da liderança

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DESENVOLVIMENTO 
GERENCIAL E 
LIDERANÇA
Pablo Rodrigo Bes
Habilidades para o 
exercício da liderança
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir as competências de uma liderança com foco na gestão es-
tratégica de pessoas.
  Relacionar contexto com exercício da liderança.
  Reconhecer boas práticas do exercício da liderança para o engaja-
mento da equipe.
Introdução
A gestão estratégica de pessoas tem como objetivo alinhar as com-
petências dos colaboradores das organizações para que os objetivos 
estratégicos traçados sejam alcançados ao longo do tempo, o que envolve 
uma participação ativa dos líderes organizacionais. A liderança necessita 
de conhecimentos e habilidades específicas para conduzir seus grupos e 
equipes da maneira mais eficiente possível, ampliando as possibilidades 
de êxito no alcance de resultados.
Para que a liderança encontre espaço de realização, os fatores con-
textuais são determinantes, pois se aliam com as possibilidades de es-
tabelecer políticas de gestão de pessoas e as devidas práticas junto aos 
integrantes das equipes. Essas práticas farão com que cada um exerça 
seu papel, somando esforços, produzindo sinergia e criando as condições 
necessárias para alcançar metas e objetivos com eficácia.
Neste capítulo, você vai estudar as competências requeridas de um 
líder que atue na gestão estratégica de pessoas. Vai também ler sobre 
os elementos contextuais que se relacionam com a tarefa da liderança e 
conferir algumas ações que podem ser implementadas pelos líderes para 
que suas equipes desenvolvam-se e comprometam-se com os resultados.
1 Liderança e gestão estratégica de pessoas
As organizações vivenciam atualmente um cenário de profunda competiti-
vidade. Concorrer em busca de clientes para os mais diversos produtos e de 
usuários para os serviços prestados passou a ser a lógica cotidiana, uma vez 
que, assim, pode-se atingir os resultados projetados. Para alcançar resulta-
dos, porém, são necessárias pessoas, ou melhor dizendo, colaboradores que 
possuam conhecimentos e habilidades requeridas para manter e alavancar o 
crescimento organizacional. Isso acentua a importância da liderança exercida 
nos grupos e equipes existentes.
Uma vez que a liderança é compreendida como “[…] a capacidade que 
algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de modo espontâneo, 
ultrapassem o estabelecido formalmente” (FIORELLI, 2006, p. 200), podemos 
afirmar que ela é fundamental para que as equipes atinjam seu desempenho 
máximo, contribuindo diretamente para o alcance dos objetivos estratégicos 
das organizações. A liderança envolve certo tipo de poder, que influencia as 
pessoas a seguirem determinada conduta, principalmente a partir do envolvi-
mento de suas emoções na identificação desse líder a quem seguem.
No entanto, um líder não nasce pronto. Para se tornar um, o indivíduo 
deve treinar-se e desenvolver-se ao longo de sua vida, aperfeiçoando um 
conjunto de habilidades que façam com que suas atitudes sejam vistas como 
atributos de sua liderança. Desse modo, a pessoa gera confiança em sua equipe 
e proporciona engajamento. Ao definir como se desenvolve a confiança da 
equipe sobre o líder, Robbins (2009, p. 169) destaca cinco dimensões básicas 
e necessárias: “integridade, competência, consistência, lealdade e abertura”. 
O líder precisa ter uma conduta moral apropriada, ser honesto na forma como 
atua e se relaciona, precisa possuir um conjunto de competências específicas, 
técnicas e interpessoais, que o legitimem nessa condição, ser consistente em 
seus julgamentos e na tomada de decisões de forma segura, estar disposto a 
proteger e defender a equipe e estar aberto a ouvir o outro em todas as situações.
Para que possamos compreender melhor as competências que envolvem 
a liderança, vamos analisar algumas das características que os líderes costu-
mam apresentar, segundo Fiorelli (2006), quais sejam: ter um bom nível de 
estabilidade emocional, ser um construtor de visões, ter perseverança, honrar 
compromissos. Além disso, vamos observar algumas características cognitivo-
-comportamentais importantes para o exercício da liderança.
Um líder precisa ter estabilidade emocional, pois, em momento de crise 
e incertezas, representa uma direção a seguir, trazendo segurança para que a 
equipe continue atuando em suas atribuições. Podemos associar essa estabili-
Habilidades para o exercício da liderança2
dade ao quociente de inteligência emocional que esse líder possui. Isso envolve 
a forma como conhece a si próprio e a capacidade de gerenciar suas emoções, 
além de reconhecer e considerar as emoções daqueles que coordena, o que 
exige que tenha um bom relacionamento interpessoal com os integrantes de 
sua equipe. Segundo Goleman (2015, p. 12), “[…] a inteligência emocional é a 
condição sine qua non da liderança. Sem ela, um indivíduo pode ter a melhor 
formação do mundo, uma mente incisiva e analítica e um suprimento infinito 
de ideias inteligentes, mas não será um bom líder”. Isso significa que dominar 
aspectos emocionais é tão importante para o exercício da liderança quanto 
dominar questões cognitivas ou intelectuais.
O conceito de inteligência emocional foi difundido mundialmente com a obra 
Inteligência emocional, escrita pelo psicólogo e jornalista norte-americano Daniel 
Goleman em 1995. Nessa obra, o autor considera que a inteligência emocional pode ser 
incrementada a partir do desenvolvimento de cinco áreas de habilidades específicas, 
listadas a seguir.
1. Autoconhecimento emocional: reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre.
2. Controle emocional: habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-
-os para a situação.
3. Automotivação: dirigir emoções a serviço de um objetivo.
4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas.
5. Habilidade em relacionamentos interpessoais.
Essas ideias passaram a compor o conjunto de competências que se relacionam ao 
exercício da gestão e da liderança.
Além disso, um líder costuma ser alguém dedicado a construir a visão da 
organização junto aos colaboradores com quem trabalha, superando conflitos e 
dissensões entre eles. Para isso, vale-se da sua capacidade de uso da linguagem 
para uma comunicação persuasiva. Também costuma ser identificado como 
alguém que tem perseverança e é determinado para atingir metas e objetivos 
que a organização almeja. Mantém compromissos assumidos seja com a 
empresa, seja com cada uma dos colaboradores que compõem os grupos e 
equipes com que trabalha. 
As características cognitivo-comportamentais dos líderes, segundo Fiorelli 
(2006), envolvem basicamente habilidade interpessoal, autoconhecimento, 
3Habilidades para o exercício da liderança
autoconfiança e autodesenvolvimento. A habilidade interpessoal envolve 
a capacidade de relacionar-se de forma assertiva com os colaboradores, sa-
bendo perceber a forma como se sentem e comunicar-se plenamente, não só 
falando, mas também ouvindo. O autoconhecimento é fundamental para que 
o líder possa identificar como aciona seus mecanismos de defesa ao receber 
críticas e feedbacks de seus procedimentos e melhorar sua performance. A 
autoconfiança relaciona-se com a convicção do acerto de suas decisões, que 
costumam combinar capacidade técnica e emocional. Por fim, o autodesen-
volvimento costuma ser percebido pelos comportamentos demonstrados pelo 
líder que envolvem “[…] expansividade, inteligência, estabilidade emocional, 
entusiasmo, ousadia, sensibilidade, confiança, imaginação, espírito crítico, 
senso de justiça e disciplina” (FIORELLI, 2006, p. 211). Por meio da observação 
dessas atitudes ao longo da rotina organizacional, os colaboradores costumam ir 
identificando seus líderes e legitimando-os como indivíduos a serem seguidos.
Podemos ainda destacar outras habilidades para que um líder obtenha 
sucesso junto às equipes (FIORELLI, 2006):
  habilidade para observar;
  habilidade para escutar;
  habilidade para falar;
  envolvimento.Cabe ao líder desenvolver sua capacidade de observação, uma vez que 
tanto as questões relativas aos colaboradores quanto os aspectos ambientais 
do seu contexto de atuação exigem essa habilidade para a leitura do que está 
ocorrendo. Isso dá suporte para decidir e conduzir os colaboradores. Observar 
compreende:
[…] perceber as mensagens não verbais contidas nos comportamentos das 
pessoas; identificar os comportamentos favoráveis e não favoráveis ao al-
cance dos objetivos; discriminar detalhes dos comportamentos que passam 
desapercebidos; identificar as características comportamentais das pessoas 
(FIORELLI, 2006, p. 212). 
Disso decorre que as pessoas são diferentes em termos de personalidade, 
experiência, formação e cultura e, consequentemente, agem ou reagem de 
forma distinta aos estímulos recebidos nas organizações, cabendo ao líder 
observar suas reações.
Habilidades para o exercício da liderança4
Soares (2015) explica que há quatro funções básicas da comunicação 
dentro de um grupo organizacional: controle, motivação, expressão emo-
cional e informação. Todas são igualmente importantes, porque “[…] para 
que os grupos tenham um bom desempenho, eles precisam ter algum tipo de 
controle sobre seus membros, estimulá-los ao esforço, oferecer os meios para 
a sua expressão emocional e para a tomada de decisões” (SOARES, 2015, p. 
35). Por isso, entender como funciona o processo de comunicação também é 
importante para o líder, que precisa ser hábil na escuta e na fala.
A habilidade de escutar é importante, pois a fala dos colaboradores auxilia 
a elaborar ideias e, em alguns casos, desenvolve um sentimento de pertenci-
mento aos membros da equipe. Fiorelli (2006, p. 215) destaca que:
[…] a oportunidade de se expressar oralmente leva a pessoa a reflexões que, 
sem esse estímulo, ela não faria. No falar, com frequência, o indivíduo acaba 
modificando esquemas de pensamento, porque se vê forçado a outro tipo de 
ordenação de ideias, para ajustar-se ao que escuta.
Da mesma forma, pode ocorrer que o líder não concorde com o que está 
ouvindo e, então, precisa ordenar seus argumentos para defender suas convic-
ções a respeito do assunto tratado. Nesse caso, o líder entende que a escuta, 
além de produzir estima e identificação com os colaboradores, também auxilia 
no desenvolvimento destes.
Quando nos referimos à habilidade de escutar, não nos referimos somente à fala, pois a 
expressão corporal também fornece indícios para a nossa percepção, como gaguejos, 
rubor das faces, tremores das mãos, desvio do olhar, aceleração da respiração, suor. 
Esses e outros aspectos denunciam como a pessoa que está falando se sente no 
momento em que se expressa junto à equipe.
O líder deve também ter habilidade com a fala, fazendo bom uso da 
comunicação verbal e não verbal (palavras e expressões corporais) para co-
municar o que pretende. A liderança de uma equipe costuma não se utilizar 
de coerção ou imposição autoritária. Ser capaz de se comunicar de forma 
5Habilidades para o exercício da liderança
persuasiva é imprescindível para que sejam executadas as estratégias em 
busca dos resultados.
É imprescindível envolver-se com os membros da equipe, ouvindo o que 
pensam, observando como agem, considerando seus sentimentos e percepções. 
Isso é importante para que o líder seja visto de forma empática, como alguém 
que se interessa e pode avaliar o desempenho da equipe para propor formas 
de elevar seu desempenho. Para que haja envolvimento, o líder precisa estar 
ativo, frequentando os locais onde as tarefas da equipe se realizam, estando 
entre os integrantes e apropriando-se inclusive da linguagem adotada pela 
equipe para que o entendimento seja facilitado.
Como podemos perceber, muitas das características de um líder se rela-
cionam com a sua capacidade de percepção das questões ambientais e dos 
comportamentos individuais dos membros da equipe. Desse modo, o líder pode 
conduzi-los ao resultado que a organização espera. Vamos aprender a seguir 
como as questões contextuais se relacionam com esse exercício da liderança.
2 Liderança e aspectos contextuais
As pessoas passam boa parte de suas vidas produtivas no local de trabalho. 
Para que possam atingir seus resultados de forma mais expressiva e efi ciente, 
a organização deve se preocupar com os aspectos de seu contexto interno, 
também conhecidos como ambiência organizacional. Esse fator normalmente 
está relacionado à satisfação que as pessoas sentem por trabalhar na organi-
zação, traduzida nas pesquisas de clima organizacional. 
Segundo Chiavenato (2014, p. 401), “[…] o ambiente de trabalho se carac-
teriza por condições físicas e materiais e por condições psicológicas e sociais. 
Ambas intimamente relacionadas”. O colaborador precisa trabalhar em um 
local não só seguro, limpo e preocupado com as questões ergonômicas, mas 
também onde haja boas relações interpessoais, sem conflitos mal resolvidos 
de todas as ordens. Da mesma forma, mesmo existindo ótimas práticas de 
gestão de pessoas, com planos de remuneração e benefícios exemplares, se o 
local físico é deplorável e as relações entre os colegas de trabalho são indi-
vidualistas e egoístas, as pessoas tendem a se sentir infelizes e insatisfeitas 
com a organização.
Essas questões ambientais do contexto do trabalho também são determi-
nantes para que as equipes atuem com sucesso em relação aos seus objetivos 
e devem fazer parte das questões que a liderança monitora. Os gestores das 
organizações precisam ser capazes de criar políticas e práticas que se ajustem 
Habilidades para o exercício da liderança6
às características de suas organizações, principalmente quando atuam em 
sintonia com os princípios da gestão de pessoas voltadas para os resultados 
organizacionais.
Gratton e Truss (2003) analisaram por dez anos as políticas e práticas de 
gestão de pessoas e seus resultados organizacionais em sete grandes corpora-
ções. Constataram que “[…] uma estratégia apropriada de gestão de pessoas 
deve variar de acordo com as circunstâncias organizacionais” (GRATTON; 
TRUSS, 2003, p. 75). Essas circunstâncias certamente envolvem as carac-
terísticas do contexto, que o líder deve considerar ao conduzir e influenciar 
aqueles que se engajam em seus grupos e equipes para que sejam eficazes.
Robbins (2009) aponta alguns desses aspectos contextuais que costumam 
estar envolvidos nas equipes consideradas efi cazes:
  recursos adequados;
  liderança e estrutura;
  clima de confiança;
  avaliação de desempenho;
  sistema de recompensa.
Quando falamos em recursos, precisamos entender que as equipes operam 
fazendo parte de um sistema organizacional maior e, para realizar suas tarefas 
cotidianas de apoio, necessitam tanto de material quanto de suporte intelectual 
ou cognitivo. As equipes necessitam que a organização estabeleça suas questões 
orçamentárias e políticas, que norteiam o trabalho de todos, além da adoção de 
práticas que sejam condizentes com essas políticas e alinhadas igualmente com 
o que a organização busca atingir em suas estratégias de médio e longo prazo. 
Sempre que existe escassez de algum tipo desses recursos, o funcionamento 
da equipe pode estar comprometido de alguma maneira. Robbins (2009, p. 
125) inclui entre os recursos “[…] informações em tempo hábil, tecnologia 
disponível, pessoal adequado de apoio, estímulos e assistência administrativa”. 
Esses são os elementos que servem de base para que o trabalho das equipes 
se desenvolva. Veja no exemplo a seguir situações práticas que se alinham à 
falta de recursos adequados.
7Habilidades para o exercício da liderança
Imagine uma equipe que, após se reunir, analisar as informações existentes e deliberar 
sobre elas, conclui ser necessário aplicar uma pesquisa de campo junto aos consu-
midores. Depois de projetar a pesquisa, precisa criar seus instrumentos de coleta 
de dados, realizar o estudo de zoneamento de onde e quem fará a aplicação. No 
entanto, essa equipe tem sua iniciativa vetada por não existirorçamento ou veículo 
para a condução dos pesquisadores. Imagine também os impactos na motivação dos 
integrantes de uma equipe ao perceberem que os líderes não seguem a mesma forma 
de avaliação de seu desempenho ou recompensa por não existir nada formalizado na 
organização. Esses fatores causam impactos indesejados na performance da equipe, 
relacionados à questão de planejamento dos recursos que, por sua vez, fazem parte 
do contexto organizacional.
Para realizarem suas atribuições, as equipes necessitam de alguma forma 
de organização e da criação de uma estrutura que realize a distribuição das 
tarefas em relação ao tempo, procurando com que todos da equipe tenham 
uma entrega de trabalho equitativa. Essa divisão deve considerar as compe-
tências que cada um possui em relação ao conjunto de objetivos e metas que 
se deseja atingir. Assim, ao organizar o cronograma de trabalho da equipe, o 
líder deve pensar em questões pontuais, como: “[…] as habilidades a serem 
desenvolvidas, como o grupo vai resolver os conflitos e como as decisões serão 
tomadas ou modificadas” (ROBBINS, 2009, p. 125). Além disso, algumas 
equipes são autogerenciadas e, neste caso, a estrutura é construída com o 
consenso dos seus integrantes, inexistindo a personificação de um líder que 
conduza esse processo.
A confiança na liderança e nos membros da equipe também é fundamental 
no contexto organizacional, pois costuma criar um estado mental de positivi-
dade entre os integrantes da equipe, principalmente por entenderem que estão 
atuando com pessoas íntegras, honestas e justas em relação aos resultados que 
serão atingidos coletivamente. Com um clima de confiança, as pessoas costu-
mam aceitar e se comprometer com as metas e com as decisões da liderança 
de forma naturalizada. A confiança, aliás, é uma das grandes vantagens de 
adotar equipes nas organizações. Conforme destaca Fiorelli (2006, p. 173): 
Os integrantes de equipes comparam, com maior facilidade e transparência, 
suas percepções e pensamentos a respeito das informações, reduzindo inter-
Habilidades para o exercício da liderança8
pretações subjetivas. Isso acontece porque as equipes favorecem a franqueza, 
a confiança mútua e o respeito, proporcionando ao indivíduo maior segurança 
para expor suas opiniões. Ao mesmo tempo, elas possibilitam a emergência, 
em foro apropriado ao debate, de pontos de vista diferentes, muitas vezes 
complementares ou opostos.
Esse fator que caracteriza as equipes, sobretudo aquelas com alta perfor-
mance, de poder opinar, de discutir a favor ou contra os assuntos abordados 
ao deliberar sobre a decisão que será tomada, faz com que as pessoas se 
engajem na busca pela concretização dos objetivos. Isso porque elas ajudaram 
a construí-los coletivamente e confiam que, pelo processo adotado, foram 
respeitadas e consideradas, ainda que o seu ponto de vista, naquele momento, 
não tenha sido aplicado.
Ao referir-se aos sistemas de avaliação de desempenho e recompensas, 
Robbins (2009, p. 125) declara que “[…] as avaliações individuais de desem-
penho, a remuneração fixa, os incentivos individuais e práticas semelhantes 
não são consistentes com o desenvolvimento de equipes de alto desempenho”. 
Poderíamos então questionar: como fazer uma avaliação que se ajuste ao 
funcionamento das equipes? Alguns princípios ajudam a responder a essa 
pergunta. Primeiramente, ao se tratar de uma equipe, a ênfase deve ser sempre 
no coletivo, no produto que resultada do trabalho colaborativo de todos; caso 
contrário, estará contribuindo para prejuízos no clima de trabalho e para a 
criação de conflitos interpessoais. Por isso, deve-se estabelecer avaliações em 
grupo, buscar a participação das equipes nos resultados finais, nos lucros da 
organização, premiar as equipes como um todo pelas suas conquistas, além 
de investir em políticas de remuneração flexíveis que se ajustem aos projetos 
que as equipes estão conduzindo.
Como vimos, os elementos contextuais estão diretamente relacionados aos 
processos em que as equipes diariamente se envolvem e devem ser considera-
dos pela liderança, pois contribuem para que apoiem a organização rumo aos 
seus objetivos estratégicos. Vamos conhecer na sequência algumas práticas 
que a liderança pode realizar para que a equipe se torne motivada e engajada.
9Habilidades para o exercício da liderança
Um dos conceitos que contribui para a análise das questões ambientais amplamente 
difundido nas organizações contemporâneas é a busca pela qualidade de vida no 
trabalho (QVT), que objetiva o bem-estar dos colaboradores. São realizadas ações 
que consideram a saúde do trabalhador, tendo como base a ergonomia e estudos 
de riscos e acidentes a que os colaboradores podem estar expostos diariamente no 
ambiente de trabalho.
3 Boas práticas da liderança em equipes
A gestão estratégica de pessoas opera com a alocação precisa de pessoas 
com competências adequadas nos processos das organizações, visando a 
concretização dos resultados a longo prazo. Para isso, as atitudes do líder 
são fundamentais, e as equipes são vistas como a grande potência capaz de 
alavancar melhores resultados. 
No entanto, embora os estudos sobre a gestão estratégica de pessoas sejam 
amplamente realizados, possuindo hoje uma teorização consistente, ainda 
são necessários esforços em termos de sua operacionalização, de seu efetivo 
desdobramento em ações de seus colaboradores. Visando corrigir essas fra-
gilidades no contexto organizacional, Gratton e Truss (2003) propõem um 
modelo tridimensional, que pode ser aplicado para que a gestão de pessoas de 
uma organização realmente atue de forma estratégica, não ficando somente 
nas ações teóricas de planejamento, mas produzindo resultados mais efetivos. 
Esse modelo envolve as dimensões apontadas na Figura1.
Habilidades para o exercício da liderança10
Figura 1. Modelo tridimensional de gestão estratégica de pessoas.
Fonte: Adaptada de Gratton e Truss (2003).
O alinhamento vertical é ocasionado pelo ajuste das macroestratégias 
produzidas pela diretoria das companhias, com as devidas políticas e práticas 
de gestão de pessoas que serão adotadas nas unidades de negócios específicas, 
uma vez que colocam em funcionamento o planejamento estratégico da orga-
nização. Portanto, a gestão de pessoas deve “[…] refletir, reforçar e apoiar as 
metas e objetivos de negócios da organização” (GRATTON; TRUSS, 2003, p. 
75). Essas ações objetivam construir uma visão integrada da gestão de pessoas 
com as questões estratégicas, porque as pessoas devem se envolver para que 
o resultado seja atingido; não de forma mecânica, mas flexível, sistêmica e 
complementar.
O alinhamento horizontal considera as políticas e as práticas de gestão 
de pessoas que serão implementadas. Segundo Bispo (2013, p. 146), “[…] uma 
prática é algo que dá identidade a um grupo que se organiza a partir dela, 
sua aprendizagem ocorre por meio das interações entre os atores sociais e os 
elementos humanos e não humanos, e é resultado de uma dimensão tácita 
e estética dessas interações”. Por meio das práticas realizadas, a terceira 
dimensão se evidencia: os colaboradores podem exercer seus papéis para 
que seus grupos ou equipes contribuam com a concretização dos objetivos 
estratégicos organizacionais. Além disso, algumas equipes costumam ser vistas 
11Habilidades para o exercício da liderança
como referência dentro das organizações, justamente por apresentarem um 
resultado superior em suas práticas, o que contribui para o desenvolvimento 
de seu espírito de equipe, para a construção de autoconfiança, engajamento 
e identidade.
Gherardi (2006) define o conceito de prática organizacional com a articu-
lação de quatro elementos:
1. grupo de atividades;
2. tempo que se mantém;
3. reconhecimento social;
4. modo de organização da vida.
Quando falamos em práticas de gestão estratégica de pessoas, devemos 
entender os movimentos realizados pelos líderes com suas equipes que envol-
vem as atividades a desenvolver, o estudoe a distribuição dessas atividades. 
Quando realizadas, essas atividades contribuem para o reconhecimentos 
das equipes, estabelecendo formas de organização de seus afazeres futuros, 
constituindo uma cultura própria e organizando a vida funcional da equipe.
Os líderes podem utilizar algumas práticas para fazer com que os inte-
grantes das equipes elevem seu senso de pertencimento, comprometendo-se 
ainda mais e adotando uma atitude positiva e colaborativa junto aos colegas. 
Bianchi, Quishida e Foroni (2017), ao analisar como a atuação dos líderes é 
fundamental para que a gestão estratégica de pessoas se consolide, entendem 
que o conceito de liderança atual deve ser visto de forma elevada em relação 
às teorias anteriores, uma vez que:
Liderança é uma propriedade compartilhada de um sistema social que in-
clui interdependências entre indivíduos. Pode também envolver papéis e 
processos de influência dependendo da situação. Inclui os elementos [...] 
Desenvolvimento de habilidades individuais; Construção de relacionamentos; 
Empowerment; Colaboração; 
e trabalho para além das fronteiras. (BIANCHI; QUISHIDA; FORONI, 2017, 
p. 49).
Observe no Quadro 1 algumas práticas que costumam ser utilizadas pelos 
líderes para influenciar suas equipes a cumprirem de forma eficiente seus 
papéis de forma participativa e colaborativa.
Habilidades para o exercício da liderança12
 Fonte: Adaptado de Yukl (2012). 
Práticas orientadas para a tarefa Cabe ao líder desenvolver ações que 
visem à clarificação de conceitos, ao 
planejamento das tarefas a serem 
realizadas, ao monitoramento 
sistemático de atividades e à solução 
de problemas com sua equipe.
Práticas orientadas 
para as pessoas
A liderança deve focar em ações de 
suporte aos integrantes da equipe, 
além do desenvolvimento constante 
de competências, do reconhecimento 
das aptidões e da promoção do 
empoderamento (empowerment).
Práticas voltadas para a mudança Essas práticas envolvem atuar na 
defesa contra possíveis ataques 
provenientes da costumeira 
resistência à mudança, no incentivo 
para a inovação por parte da equipe 
e na facilitação da aprendizagem 
coletiva dos integrantes.
Práticas orientadas para 
o ambiente externo
Também cabe ao líder promover 
ações que estimulem a ampliação 
da rede de contatos (networking) 
das pessoas que integram as 
equipes, além das ações de 
monitoramento do mercado e da 
preparação de pessoas para atuar 
em representações oficiais que a 
organização venha a lhes oportunizar.
 Quadro 1. Boas práticas da liderança em equipes 
Analisando o Quadro 1, podemos perceber o quanto a atuação da liderança 
cobre uma série de aspectos igualmente importantes e que, quando combinados, 
fazem com que as equipes tenham condições plenas de produtividade, porque 
sua motivação e seu engajamento estão bem-resolvidos. Conforme reforça 
Yukl (2012, p. 69), “[…] o objetivo principal dos comportamentos orientados 
à tarefa é garantir que pessoas, equipamentos e outros recursos sejam usados 
de forma eficiente para cumprir a missão de um grupo ou organização”. Cabe 
à liderança agir na organização das atividades, retirando dúvidas, prestando 
13Habilidades para o exercício da liderança
esclarecimentos quanto aos objetivos e às funções de cada um na equipe e 
auxiliando nas tomadas de decisões.
Os líderes organizacionais devem se preocupar também com o constante 
desenvolvimento dos profissionais que atuam na empresa, o que envolve aspec-
tos inerentes tanto à vida profissional quanto à vida pessoal dos colaboradores. 
Yukl (2012, p. 72) acrescenta que “[…] os líderes usam o desenvolvimento para 
aumentar as habilidades e a confiança dos membros das equipes de trabalho 
e facilitar seu avanço na carreira”. Algumas práticas têm sido realizadas nas 
organizações para auxiliar o desenvolvimento e o gerenciamento das carreiras 
dos colaboradores, como as ações de coaching e mentoring, que podem ser 
realizadas por pessoas externas à organização (consultorias) ou por membros 
internos devidamente habilitados.
As ações conhecidas como empowerment referem-se à forma como o 
líder costuma envolver os integrantes da equipe, dando a eles autonomia e 
integrando-os nas escolhas e ações necessárias cotidianamente. Yukl (2012, p. 
72) destaca ações de empowerment que são simples, mas têm bons resultados, 
como “[…] pedir a outras pessoas ideias e sugestões e levá-las em consideração 
ao tomar uma decisão”. Além disso, enquadra-se nas ações de empowerment 
a delegação de atribuições que seriam inerentes ao líder, o que inclusive pode 
ser feito nos eventos externos, em que a empresa precisa ser representada.
Os líderes devem também estimular o desenvolvimento intelectual dos 
membros da equipe propondo que expandam suas capacidades cognitivas e 
sensoriais e aguçando sua percepção para novas tendências e cenários que se 
desconfiguram no segmento da organização. Desse modo, estarão incentivando 
o pensamento inovador. Yukl (2012, p. 73) reforça a ideia de que:
Os líderes podem encorajar as pessoas a olhar os problemas sob diferentes 
perspectivas, a pensar fora da caixa quando resolverem problemas, experi-
mentar novas ideias, encontrar novas ideias e novos campos que podem ser 
aplicados a sua tarefa ou problema atual. Através da criação de um clima de 
segurança psicológica e confiança mútua, um líder pode incentivar os membros 
da equipe ou organização a sugerir ideias novas.
Para que ocorra inovação, são necessários canais por meio dos quais as 
pessoas expressem suas ideias, além da abertura para que explorem novas 
hipóteses, aprimorem seu nível de conhecimento e experiência sobre os temas 
em questão. Para que isso ocorra, necessita-se do aval da liderança.
Entre as ações da liderança que se voltam para questões externas dos 
membros da equipe, o networking se destaca pela sua relevância e por ampliar 
o entendimento sobre o tema. Costumamos entender o network de forma 
Habilidades para o exercício da liderança14
restritiva, normalmente associando-o a uma rede social específica de que 
participamos. No entanto, Yukl (2012, p. 74) expande o conceito ao definir 
que “[…] o networking inclui participar de reuniões, conferências profissionais 
e cerimônias; ingressar em associações, clubes e redes sociais relevantes; 
socializar informalmente e se comunicar com os membros da rede”. Nessas 
aproximações com os membros da rede profissional podem ser utilizadas 
técnicas que estimulem a construção de relacionamentos, como a descoberta 
de pontos de interesse em comum, a realização de favores de maneira ética e 
o apoio necessário quando for preciso.
Como podemos perceber ao longo deste capítulo, de nada adianta uma 
organização dispender recursos e esforços no planejamento estratégico de seu 
negócio se não alinhar esses objetivos com os colaboradores que assumem 
a responsabilidade de produzir táticas, definir metas, planejar cronogramas 
e distribuir tarefas em busca da concretização dos resultados. Por isso, as 
ações de liderança, capazes de produzir esse alinhamento horizontal com os 
integrantes das equipes, podem contribuir diretamente para que a gestão de 
pessoas atue de forma estratégica. Para serem implementadas pelos líderes, 
essas ações requerem habilidades específicas, que são visualizadas nas práticas 
que diariamente fazem parte do desempenho profissional dos colaboradores 
das organizações.
15Habilidades para o exercício da liderança
BIANCHI, E M. P. G.; QUISHIDA, A.; FORONI, P. G. Atuação do líder na gestão estratégica 
de pessoas: reflexões, lacunas e oportunidades. Revista de Administração Contempo-
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Habilidades para o exercício da liderança16
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