LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO_APOSTILA

Prévia do material em texto

SUMÁRIO 
 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1 
1.1 EMENTA ............................................................................................................ 1 
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL .......................................................................................... 1 
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 1 
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ..................................................................................... 1 
1.5 METODOLOGIA .................................................................................................... 2 
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ....................................................................................... 2 
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .................................................................................. 2 
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR .............................................................................................................4 
2. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 5 
2.1 A GESTÃO DE PESSOAS: DO MECANICISMO À SOCIEDADE DO CONHECIMENTO .......................... 5 
2.2 A LIDERANÇA E A FUNÇÃO GERENCIAL ........................................................................ 8 
2.2.1 LIDERANÇA E A FUNÇÃO GERENCIAL ....................................................................... 8 
2.2.2 A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DE LIDERANÇA ................................................................10 
2.2.3 A LIDERANÇA SITUACIONAL .................................................................................16 
2.2.4 MULHERES E O TETO DE VIDRO: VAMOS UM POUCO MAIS FUNDO? .....................................20 
2.3 A LIDERANÇA NA ERA DAS COMPETÊNCIAS ...................................................................22 
2.3.1 DESAFIOS DA LIDERANÇA NO AMBIENTE DE MERCADO ATUAL ...........................................22 
2.3.1.1 COMPETÊNCIA ..............................................................................................25 
2.3.1.2 TIPOLOGIA DA COMPETÊNCIA: ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS ...................................27 
2.3.2 AS RELAÇÕES DE PODER E O CONTEXTO DE CADA ORGANIZAÇÃO ......................29 
2.3.3 A IMPORTÂNCIA DO AUTOCONHECIMENTO .................................................................36 
2.4 MOTIVAÇÃO: CONTEXTUALIZAÇÃO ...................................................................42 
2.4.1 FORÇAS MOTRIZES DA MOTIVAÇÃO ........................................................................42 
2.4.2 NECESSIDADES HUMANAS ...................................................................................43 
2.4.2.1 MODELO DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW ..........................................44 
2.4.2.2 MODELO DOS DOIS FATORES DE HERZBERG ............................................................45 
2.4.2.3 MODELO E-R-G DE ALDERFER ...........................................................................46 
2.4.3 MOTIVAÇÃO: TEORIAS DO PROCESSO .....................................................................47 
2.5 LIDERANÇA E SUCESSÃO .......................................................................................48 
2.5.1 “SUCESSÃO E CONHECIMENTO NA EMPRESA”..............................................................51 
2.5.2 PIPELINE DE LIDERANÇA .....................................................................................52 
2.5.3 DELEGAÇÃO E EMPOWERMENT ............................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 
2.5.4 FERRAMENTAS DE DESENVOLVIMENTO .....................................................................54 
3. MATERIAL COMPLEMENTAR .......................................................................... 55 
 
 
 
 
COMEÇAR O CONTEÚDO SEMPRE EM PÁGINA ÍMPAR 
 1 
 
Liderança e Motivação 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 
1.1 Ementa 
Do mecanicismo à sociedade do conhecimento. Liderança na era das competências. 
Motivação como ferramenta da liderança. Equipes de Alto desempenho. 
1.2 Carga horária total 
24 horas-aula 
1.3 Objetivos 
 Analisar a evolução do papel do líder e a importância do autoconhecimento e 
autodesenvolvimento para a aplicação do modelo de liderança atualmente mais 
requerido. 
 Identificar e discutir a aplicabilidade de teorias e modelos de motivação no dia a 
dia das organizações. 
 Reconhecer a responsabilidade do líder no desenvolvimento de sucessores e a 
importância dos atributos relacionados ao equilíbrio, ética, honestidade e 
coerência. 
1.4 Conteúdo programático 
Do mecanicismo à sociedade do 
conhecimento: a liderança na 
era das competências 
Evolução do papel do líder no ambiente de projetos; 
Revisitando teorias sobre liderança; Gerenciamento e 
liderança; 
Papéis do líder e abordagens Abordagens: formal, colegiada e personalística; 
Líder Coach: o que é coaching; Atores e papéis; 
Modalidades de Coaching; O Processo; Coach e Líder 
Coach: semelhanças e diferenças. 
Mentor: o que é mentoring; Os atores; O processo; O 
Mentor; Coaching e Mentoring: ferramentas 
Trabalho em equipe Características das equipes; Tipos de equipes:grupos 
temporários e equipes de projeto; Condições 
necessárias para o trabalho em equipe; Trabalho em 
equipe como uma vantagem competitiva; 
Equipes de alto desempenho Desafios para construção de equipes de alto 
desempenho; Habilidades e competências de um líder 
de equipe de alto desempenho; Habilidades e 
competências dos membros de equipe de alto 
desempenho; 
Competências da liderança de 
alto desempenho 
Competências, habilidades e comportamentos do 
líder; Escuta Ativa & Feedback; Autoconhecimento e 
autodesenvolvimento; Desenvolvendo a inteligência 
emocional. 
Motivação Motivação como ferramenta de liderança e o papel da 
ambiência na motivação; Diferentes teorias de 
motivação; identificação de fatores motivacionais e 
sua relação com alta performance, burnout e 
 2 
 
Liderança e Motivação 
workaholism 
Do Mecanicismo à Sociedade do 
Conhecimento: a liderança na 
era das competências 
 
Evolução do papel do líder; Revisitando teorias sobre 
liderança; Gerenciamento e liderança; 
Trabalho em Equipe Características das equipes; Tipos de equipes; 
Condições necessárias para o trabalho em equipe; 
Trabalho em equipe como uma vantagem competitiva 
Escuta Ativa 
Equipes de Alto Desempenho Desafios para construção de equipes de alto 
Desempenho; Habilidades e competências de um líder 
de equipe de alto desempenho; Habilidades e 
competências dos membros de equipe de alto 
desempenho; Feedback 
Competências da liderança de 
alto desempenho 
Competências, habilidades e comportamentos do 
líder; Autoconhecimento e autodesenvolvimento; 
Desenvolvendo a inteligência emocional. 
Motivação Motivação como ferramenta de liderança e o papel da 
ambiência na motivação; Diferentes teorias de 
motivação; identificação de fatores motivacionais e 
sua relação com alta performance, burnout e 
workaholism 
 
1.5 Metodologia 
A premissa deste módulo é a participação ativa dos alunos, portanto a metodologia 
basear-se-á na exposição dialogada, estudos de caso, exercícios em grupo e troca de 
vivências. É fundamental a leitura prévia do material, bem como a efetiva participação de 
todos. 
1.6 Critérios de avaliação 
100% avaliação final: 
Trabalho em sala – 3,00 pontos 
Trabalho individual – 7,00 pontos 
1.7 Bibliografia recomendada 
BENNIS, Warren. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996. 
CAVALCANTI, Vera et al. Liderança e Motivação. 3. ed. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2009 
COVEY, Stephen R. Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002 
 
GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: 
Objetiva, 1998. 
 
MINTZBERG, Henry. Managing. San Francisco. BK Berrett-KoehlerPublishers Inc., 2011. 
 3 
 
Liderança e Motivação 
ROBBINS, Stephen. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 
2002. 
STEFANO, Rhandy Di. O líder coach – líderes criando líderes. 1. ed. Brasil: 
Qualitymark, 2009. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4 
 
Liderança e Motivação 
Curriculum vitae do professor 
CRISTINA GOLDSCHMIDT, M.Sc. 
 
Profissional com 30 anos de experiência, em posições de liderança e assessoramento em 
questões estratégicas. Atuou em empresas de médio porte, multinacional na área de 
ensino de idiomas e organização nacional de representação sindical patronal, nas quais 
acumulou experiência de gestão nas áreas: Gestão Predial, Apoio Administrativo, Apoio 
Operacional, Documentação e Informação, TI, Transportes, Eventos, Projetos, 
Treinamento e Relacionamento com clientes, permitindo a consolidação conhecimentos 
em Gestão Estratégica do Capital Humano e Intelectual, Gestão de Projetos e Gestão de 
Processos de Negócio. Grande vivência na elaboração e implantação de programas de 
desenvolvimento organizacional e de capital humano, e de projetos para integração e 
reposicionamento de áreas de negócio. Forte experiência em Coaching Executivo, 
aplicado durante a sua trajetória executiva. 
 
Como sócia-diretora da Consulting CG, atua como Consultora e trainer nas áreas de 
desenvolvimento de capital humano e organizacional e como Coach Senior, em 
programas de Executive e Life Coaching para profissionais e executivos de diversos 
segmentos, entre eles: Serviços, Óleo e Gás, RH, Telecom, Seguros e Energia, com mais 
de 1.500 horas de experiência em projetos de coaching. 
 
Como docente, é pesquisadora de Resiliência, Diversidade, Envelhecimento e Carreira, e 
Professora Convidada nos MBAs da FGV nas disciplinas: Construção de Equipes de Alto 
Desempenho, Papéis e Atuação do Líder, Liderança e Motivação, Comunicação 
Interpessoal, Delegação, Empowerment e Equipes, Gestão de Pessoas - Aspectos 
Funcionais, Modelagem Organizacional e Desenvolvimento de Carreira, dentre outras; 
além de lecionar em programas In Company e cursos de curta duração da FGV e outras 
disciplinas na área de Gestão de Pessoas em outras Instituições de Ensino Superior. Para 
detalhamento de atividades acadêmicas e afins: 
http://lattes.cnpq.br/2666129102545104 
 
Membro dos Conselhos Diretor e Empresarial de Educação da ACRJ – Associação 
Comercial do Rio de Janeiro, de 2013 a 2017, e membro-fundador do Capítulo Rio da 
ICF-International Coach Federation, onde ocupou a posição de Diretora de Relações com 
o Mercado, na Diretoria Executiva agosto 2013-março 2016. 
 
Coach formada pelo ICI – Integrated Coaching Institute, curso credenciado pelo ICF. 
Consultora Janusian - A Leadership Style Assessment® e MPP - Personal and Professional 
Maturity Levels Assessments, certificada pela Khorppe – Assessments & Consulting 
Services. Coach Senior da FOCCS–First-Order Coaching and Consulting Services, 
empresa do ICI Group. 
 
Mestrado em Gestão Empresarial pela FGV. 
MBA em Gestão de Projetos pela FGV. 
Graduada em Direito pela UCAM – Universidade Cândido Mendes. 
Graduada em Letras pela UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro. 
 
 
 
 
 
 
 
http://lattes.cnpq.br/2666129102545104
 5 
 
Liderança e Motivação 
2. TEXTO PARA ESTUDO 
2.1 A Gestão de Pessoas: do mecanicismo à sociedade do 
conhecimento 
“Se desejarmos saber o que é um negócio devemos começar pelo seu propósito. E esse propósito 
deve estar situado fora do negócio em si. Deve estar na sociedade, uma vez que a empresa é um 
órgão da sociedade. E o único propósito válido é: criar um cliente” (Peter Drucker 1962, p. 70) 
 
Peter Drucker (1962) foi um dos primeiros autores a sustentar que a maximização 
do lucro não deveria ser o propósito de uma empresa. Não que Drucker (1962) 
considerasse somente os aspectos sociais de uma organização, mas porque ele descobriu 
que o foco exclusivo em maximização do lucro praticamente levaria todos os negócios a 
fracassar, mais cedo ou mais tarde. 
O que ocorre é que, na prática, ao se concentrar completamente em um só 
aspecto, como a maximização do lucro, a visão dos processos da empresa torna-se 
parcial e distorcida, e desvia a atuação das pessoas e o emprego dos recursos em 
inovações e melhorias, seja no dia a dia do trabalho ou no produto/serviço final. O 
discurso de Drucker explicitava que ao invés de pensarmos apenas no lucro (que é 
fundamental!), o propósito das empresas deveria ser criar um cliente. Ou seja, a partir 
da criação de um cliente, conseguimos extrair os resultados que manterão a empresa 
viva. 
Peter Drucker (1962) ensinou que as empresas, para atingirem o seu propósito, 
contavam com duas atividades básicas: a Inovação e o Marketing. 
Tendo presenciado crises e a ascensão e queda de gigantes, como Henry Ford, 
Drucker acreditava que a criação constante de algo “novo e melhor” era o que 
impulsionaria uma empresa eternamente. A inovação não é só uma necessidade das 
empresas tradicionais, mas de todos os setores. Como exemplo bastante atual, podemos 
verificar a batalha do Facebook para se manter relevante no mundo mobile, com a 
aquisição do Instagram e do WhatsApp, além da compra de uma empresa de realidade 
virtual e outra de Drones. Esse conjunto de ações do Facebook não é nada mais do que a 
busca pela inovação constante. A inovação dentro de uma empresa, seja ou não do setor 
de tecnologia, é o ponto que aumenta a estabilidade e relevância no mercado. 
Resumindo: o mundo está atravessando um período de intensas mudanças 
tecnológicas, sociais e econômicas, fato que suscita das organizações padrões de gestão 
eficazes que lhes permitam realizar mudanças objetivando sua sobrevivência. E como e 
onde fica a Gestão de Pessoas nesse quadro? 
A Gestão de Recursos Humanos não é um fim em si. A gestão das pessoas é um 
meio pelo qual os fatores de produção – capital, recursos/materiais, trabalho, tecnologia 
– passam a criar vantagem competitiva. Vantagem competitiva duradoura ou diferencial 
competitivo sustentável são construídos por pessoas e conhecimento. 
Estudos organizacionais focados na integração entre as organizações, os 
indivíduos, o ambiente e a tecnologia contribuíram para a consolidação da gestão de 
pessoas nas organizações. As pessoas se tornaram um diferencial competitivo conforme 
as mudanças foram se tornando mais intensas e velozes. 
 
 
 
 6 
 
Liderança e Motivação 
 
Quadro – A Gestão de Pessoas de 1900 até hoje 
1900-1950 
Industrialização Clássica Welfare 
 
1950 – 1990 
Industrialização Neoclássica 
Development 
1990-hoje 
Era da Informação/Era do 
Conhecimento 
Pessoas: 
fatores de produção estáticos, 
sujeitos a regras para serem 
controlados; concepção dos três 
fatores de produção: natureza-
capital-trabalho 
 
Pessoas: 
recursos organizacionais 
Pessoas: 
diferencial competitivo 
Por quê? 
Pouca necessidade de adaptação 
ao ambiente 
Por quê? 
Necessidade de adaptação ao 
ambiente. 
Mudanças se aceleraram; 
Desenvolvimento de tecnologias 
Por quê? 
Mudanças intensas; 
O ambiente externo é 
turbulento e instável em função 
da integração global 
 
 
Os primórdios da gestão de pessoas perpassam os modelos taylorista-fordista que, 
visando maior produtividade e competitividade, tinham como lema “o homem certo para 
o lugar certo”, desencadeando assim uma base que era a definição do cargo e de suas 
funções associadas, que definia os critérios para a seleção de pessoas. 
Na década de 1960, surge na Europa a abordagem sociotécnica, cunhada por 
psicólogos industriais para a organização do trabalho, na busca por uma solução que 
integrasse as demandas e as capacitações do sistema social aos requisitos do sistema 
técnico. 
Nos anos 80, o modelo japonês de gestão de pessoas acarretou maior 
racionalização aos processos de trabalho, colocando a responsabilidade pela realizaçãoda 
tarefa no grupo e não mais no indivíduo, e é no início da década de 80 que surge o 
conceito de Planejamento Estratégico para Recursos Humanos (PERH). Este conceito foi 
desenvolvido, inicialmente, através de duas abordagens: 
 
i) o Michigan Concept, desenvolvido por Fombrun, Devana e Tichy (1984), 
define o PERH como a conexão entre missão, estratégia, estrutura e RH. 
Impõe um papel passivo à área de RH porque enfatiza os fatores temporal 
e quantitativo na missão e na estratégia, cabendo ao PERH, basicamente, 
desenvolver (estrategicamente) quatro fatores: seleção, avaliação, 
remuneração e desenvolvimento. 
 
ii) o Harvard Concept, ressalta o papel não só de adaptador, mas de 
interventor no planejamento estratégico, o que enfatiza mais a perspectiva 
da Administração de Recursos Humanos (ARH). São quatro as áreas-chave 
para determinação de políticas de RH: 
 
 grau de influência do empregado (participação); 
 o fluxo de RH (recrutamento, desenvolvimento, utilização e 
demissão); 
 o sistema de recompensas; e 
 os sistemas de trabalho (organização do trabalho); 
 
 7 
 
Liderança e Motivação 
Estas áreas são afetadas pelos interesses dos stakeholders (incluindo os 
empregados) e por fatores situacionais (características da força de trabalho, a filosofia da 
administração, as estratégias de negócios, o mercado de trabalho, os sindicatos, etc.). 
 
A despeito das diferentes ênfases que cada abordagem atribui à gestão de RH, é 
possível dizer que a abordagem estratégica para a gestão de pessoas envolve: 
a) entender as pessoas como um recurso estratégico para a obtenção de vantagem 
competitiva; 
b) o uso de planejamento; 
c) uma abordagem coerente com as políticas e práticas de emprego (integração 
interna); 
d) integração das políticas e práticas de emprego com a estratégia de negócios 
(integração externa); 
e) administração proativa (ao invés de reativa); 
f) decisões sobre os aspectos da relação de emprego tomadas no mais alto nível 
hierárquico. As decisões têm efeitos de curto prazo em termos de 
comprometimento, competência, congruência e custo, e também de longo prazo, 
como o bem-estar dos empregados, efetividade organizacional e bem-estar social. 
 
A abordagem estratégica destaca, primordialmente, o alinhamento entre gestão de 
pessoas e estratégia organizacional e entre as políticas e práticas, incluindo aquelas 
relacionadas à gestão, como o planejamento do trabalho, o grau de autonomia dos 
empregados e o papel da liderança, o que demanda o gerenciamento dos 
comportamentos, com foco na obtenção do comprometimento. 
Assim, a partir dos anos 90 um novo significado é assumido pela Administração de 
Recursos Humanos (ARH): a ARH como vantagem competitiva. Com a atenção voltada 
para o negócio da empresa, começa a ser levantado o papel das pessoas para gerar 
competitividade. 
Se a estratégia da empresa é a diferenciação e a obtenção de vantagem 
competitiva, o papel da ARH é garantir que as pessoas sejam fonte de vantagem 
competitiva, transmitindo as estratégias às pessoas para transformá-las em agentes de 
competitividade, para que as empresas possam buscar formas novas e criativas de 
gestão. 
A maneira de administrar pessoas em uma organização não está sujeita a princípios 
ou modelos universais. O ambiente externo, políticas e diretrizes vigentes, tecnologias, 
cultura, quantidade e qualidade das pessoas disponíveis são fatores determinantes da 
maneira de gerir pessoas em dada organização. Mudança é a palavra-chave: a gestão 
de RH deve levar em conta a variação das necessidades decorrentes das constantes 
mudanças na organização e no ambiente externo. 
A Gestão de Pessoas tem caráter contingencial: requer adequação e ajuste 
permanentes de sua estrutura às necessidades da organização. Assim, levando-se em 
conta que a velocidade das mudanças aumenta a necessidade de as organizações se 
tornarem mais flexíveis, a consequência óbvia é que não dispomos de modelos ou 
receitas que sejam adequados a todas as situações. 
Os cinco processos básicos na gestão de pessoas – prover, aplicar, manter, 
desenvolver e controlar – formam um ciclo: 
 Provisão: são processos que definem quem irá trabalhar na empresa e 
tem início com o planejamento de recursos humanos, pesquisa de mercado de 
RH, Recrutamento de Pessoas, Seleção de Pessoas e Integração de Pessoas 
(ambientação do novo funcionário); 
 Aplicação: são processos utilizados para desenhar as atividades que as 
pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. 
Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de 
 8 
 
Liderança e Motivação 
cargos, planejamento e alocação de pessoas, plano de carreiras, orientação às 
pessoas e avaliação do desempenho; disseminação da cultura organizacional; 
 Manutenção: são processos utilizados para criar condições ambientais e 
psicológicas satisfatórias para a execução das atividades e tarefas das pessoas. 
Incluem gestão de remuneração & benefícios, higiene e segurança do trabalho, 
qualidade de vida no trabalho e estudo de clima organizacional; 
 Desenvolvimento: são os processos utilizados para capacitar e 
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e 
desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de 
carreiras e programas de comunicação e desenvolvimento organizacional. 
 Monitoramento: são processos utilizados para acompanhar e controlar as 
atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem bancos de dados, sistemas 
de informações gerenciais, auditoria de recursos humanos e de processos 
relativos a questões trabalhistas. 
 
Estes processos podem ser abordados como subsistemas de um sistema maior, de 
um processo global e dinâmico, e apresentam duas características principais, a saber: 
 Situacionais – variam conforme a organização e fatores ambientais, 
humanos, tecnológicos etc.; 
 Interdependentes - potencialmente autônomos para se desenvolverem 
de forma individual. 
 
Nas últimas três décadas, a gestão de recursos humanos busca por ferramentas 
que sejam mais adequadas e eficazes para atingir os objetivos estratégicos da 
organização e, mais do que isso, gerar diferencial competitivo. O corpo teórico sobre 
gestão de pessoas vem sendo complementado por outras perspectivas. Após a adoção 
da abordagem estratégica para o estudo de RH, sem abandonar foco na estratégia, a 
teoria dos recursos da firma (RBV) chama o foco para os recursos internos e para as 
pessoas e aplica-se ao estudo da gestão de pessoas por meio da abordagem das 
competências. 
Descrever tarefas e cargos já não é mais suficiente para atingir os objetivos 
estratégicos de uma organização; é preciso identificar as demandas por diferentes níveis 
de desenvolvimento e de contribuição de cada indivíduo. 
Dito de outra forma, é preciso que as competências dos empregados sejam 
convergentes e bastantes para que a organização faça funcionar as suas competências 
essenciais, que a diferenciam no mercado. 
 
2.2 A Liderança e a Função Gerencial 
2.2.1 LIDERANÇA E A FUNÇÃO GERENCIAL 
 
Com a Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra a partir de 1780, a forma de 
produção foi alterada e alastrou-se rapidamente por todo o mundo civilizado (Burns, 
1983). Fábricas, com a produção mecanizada e em escala, substituíram uma produção 
 9 
 
Liderança e Motivação 
centrada em oficinas, nas quais mestres e aprendizes faziam um trabalho manual, 
alterando toda a estrutura social e econômica. 
A importância das empresas nas sociedades modernas avança de maneira vigorosa, 
eis que praticamente todos os bens e serviços necessários à nossa sobrevivência são 
produzidos pelas organizações. 
 
O gerente 
 
A fim de suprir suas necessidades, por muito tempo na história da humanidade, as 
pessoas dependeram de fazendeiros, artesãos, comerciantes e proprietários para 
conseguir os bens e serviços. SegundoKotter (1982), nos dias de hoje, as pessoas 
dependem primordialmente dos gerentes. 
A importância dos gerentes cresceu paralelamente ao aumento da importância das 
organizações, o que se pode ser explicado na medida em que eles são diretamente 
responsáveis pela estratégia, estabelecimento de objetivos e caminhos da organização. 
Por meio do processo decisório, o gerente tem a responsabilidade de escolher os 
caminhos da organização e executar a escolha por meio de suas próprias atividades e, 
principalmente, das de seus comandados. 
Para responder à questão sobre quais são as funções do gerente dentro da 
organização, vários autores investem em pesquisar suas atividades, o que reforça o 
reconhecimento da importância do gerente. 
No âmbito desses estudos, a distinção entre liderança e gerência embasa a 
abordagem de vários autores, para os quais o poder dos gerentes se origina 
primordialmente da autoridade hierárquica, enquanto os líderes tendem a expressar seus 
motivos íntimos e “tocam as vidas das pessoas”, porque possuem carisma. 
Por outro lado, ainda que entendidas como distintas por esses autores, há a 
compreensão de que liderança e gerência não são excludentes, e sim complementares. 
Neste sentido, alguns autores sugerem a utilização da palavra gestor para sinalizar a 
coexistência, tanto dos aspectos de liderança, quanto dos aspectos gerenciais. 
A definição da função gerencial permanece fragmentada, ambígua e dispersa, 
dificultando uma definição objetiva do papel do gestor em uma organização. 
Enfim, muito se tem discutido sobre as funções gerenciais. Vários autores que 
estudaram as funções gerenciais, embora possam discordar em alguns aspectos, 
reconhecem a importância do gerente para a organização. 
 
A liderança gerencial 
 
O conceito de liderança evoluiu de forma gradual de um estilo de liderança 
autoritário, para uma orientação democrática, buscando dar motivação ao empregado a 
se considerar parte contribuinte da organização, com base nos valores humanos e 
sociais. De fato, se examinarmos a liderança sob o ponto de vista clássico da 
administração, verificaremos que o líder tem como prioridade as necessidades da 
organização e não as do indivíduo e, consequentemente exerce a função de estabelecer e 
fazer cumprir critérios de desempenho com o intuito de alcançar objetivos 
organizacionais. 
Na orientação mais democrática, com o intuito de gerar maior comprometimento 
dos empregados com as metas da organização, verifica-se a descentralização das 
decisões e delegação de responsabilidade, por meio de um maior grau de liberdade, para 
que as pessoas realizem suas atividades, assumindo desafios, satisfazendo as suas 
necessidades de autorrealização e participando na tomada de decisão. Em outras 
palavras, é esperado que o líder seja capaz de manter seguidores mais ativos e 
responsáveis perante as atividades. 
Warren Bennis (1996, p. 78) ensina que, “a presença do líder é importante para a 
eficácia das organizações, para as frequentes turbulências e mudanças do ambiente e 
 10 
 
Liderança e Motivação 
para a integridade das instituições”. O exercício da autoridade seria suficiente em épocas 
de estabilidade, mas para um ambiente em constante transformação necessário se faz a 
presença de uma liderança, pois é a força incentivadora e direcionadora que torna 
possível o desenvolvimento e a permanência das organizações nesse contexto. 
Cabe ressaltar que o fator liderança engloba diversas variáveis, tais como: tipos de 
poder e autoridade/poderes atribuídos aos cargos, características pessoais de líderes e 
liderados/conjuntos de competências desejadas e necessárias, inter-relações sociais, 
necessidade de alcançar objetivos corporativos etc. 
Segundo Hersey e Blanchard (1986), não há um método único e superior para a 
gestão das pessoas; segundo os autores, os gerentes adaptam seu estilo de liderança ao 
nível de desenvolvimento dos empregados em cada tarefa específica, o que significa que 
o líder não pode usar apenas um estilo de liderança, uma única forma de influenciar o 
desempenho de outras pessoas; precisa, sim, utilizar vários estilos de liderança, de 
acordo com as diferentes necessidades dos seus colaboradores, ajudando-os a 
compartilhar expectativas no seu ambiente, de modo que possam gradativamente 
aprender a supervisionar seu próprio comportamento e tornar-se as pessoas 
responsáveis e automotivadas. 
Já Peter Drucker (1996) ensina que “[...] o segredo da liderança partilhada: saber 
em que situações deve agir como chefe e em que situações atuar como parceiro [...] em 
crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode 
convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens.” Para ele, “a tarefa do 
líder é desenvolver líderes”, pois toda empresa necessita deles, ainda que muitas 
negligenciem o seu desenvolvimento (DRUCKER, 1996, p. 162). 
É importante compreender que a eficiência dos líderes em seu ambiente de 
trabalho está diretamente ligada à eficiência da própria organização, visto que 
representam o fundamental papel de traduzir os objetivos estratégicos da organização 
para os liderados. A qualidade desta tradução impactará no alinhamento de toda a 
organização e no foco nos resultados desejados. 
Liderança é um fenômeno complexo que tangencia diversos outros importantes 
problemas organizacionais, sociais e pessoais. Ao mesmo tempo em que frustra 
tentativas de uma simples definição ou representação teórica, torna-se cada vez mais 
significativa em todos os aspectos de nossos empreendimentos. 
Diversos conceitos e aspectos já apresentados até aqui apontam que o líder precisa 
ter um ambiente propício ao desenvolvimento da liderança. De nada vale, termos uma 
pessoa potencialmente líder e a sociedade não estar preparada para assimilar, interagir a 
altura e refletir a sua liderança. Nessa situação, o líder potencial não exercitará sua 
liderança. 
 
2.2.2 A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DE LIDERANÇA 
Conceitos e Teorias de Liderança 
Afinal, o que vem a ser liderança? 
Diante de um contexto global fortemente marcado por mudanças, a liderança tem 
sido apontada como a resposta, não só para o sucesso de indivíduos e organizações, mas 
também para setores da economia, regiões e nações. E a necessidade de lideranças 
eficazes nunca foi expressa com tanta veemência como nas últimas décadas, o que a faz 
merecer uma crescente atenção no âmbito da Teoria Organizacional. 
Há diversos conceitos de liderança. Nas ciências humanas, onde se insere o estudo 
de liderança, é sempre arriscada uma definição precisa de um determinado termo, pois 
esta varia em função de fatores pessoais, sociais ou institucionais. 
No campo dos estudos organizacionais e do comportamento humano, a liderança é 
um dos fenômenos mais complexos, e com mais facetas que é investigado por 
pesquisadores que, por séculos, tentam identificar os aspectos associados ao líder eficaz. 
 11 
 
Liderança e Motivação 
No ambiente organizacional ou social, embora se tenha um núcleo comum entre as 
várias definições - a capacidade de influenciar pessoas, grupos e coletividades – ainda 
não existe uma elaboração teórica consistente sobre a repercussão desse fenômeno. 
Neste ambiente dinâmico e instável, as práticas de liderança tendem a se 
apresentar mais complexas, uma vez que as organizações se deparam com a demanda 
por configurações mais orgânicas, adaptáveis, com múltiplos fluxos de comunicação, que 
requerem novas formas de vinculação e relações sujeito-trabalho-organizações-
sociedade. 
Tomada de forma conjunta, as distinções teóricas de liderança são marcadas pelos 
focos de análise utilizados, que destacam, de maneira segmentada, os traços do líder, o 
seu comportamento, os aspectos relacionados ao poder e à influência ou os fatores 
situacionais. 
Desta forma, e especialmente levando em conta os novos contextos organizacionais 
que têm primado pela flexibilidade e pela cooperação, apontamos a importânciade se 
compreender de forma crítica a evolução das teorias e abordagens de liderança. 
A liderança nas organizações como fenômeno social complexo foi frequente e 
tradicionalmente conceitualizada em termos de traços de personalidade, estilos de 
comportamento e fatores contingenciais. 
Uma das teorias pioneiras - a teoria dos traços - predominou até a década de 40, 
enfatizando especialmente as qualidades pessoais do líder. Logo em seguida, no início da 
década de 50, os cientistas comportamentais passaram a se preocupar com os aspectos 
que caracterizam o estilo de comportamento do líder. Os pesquisadores dirigem 
então sua atenção para aquilo que o líder faz, mostrando-se particularmente 
interessados nos tipos de comportamento por ele adotados, que seriam responsáveis 
pelo aumento da sua eficácia ao dirigir seus seguidores. Entre a década de 60 e o início 
da década de 80, os enfoques situacionais ou contingenciais apontam o fato de que 
a emergência e a manutenção de um líder eficaz devem considerar aspectos que fazem 
parte do ambiente dentro do qual o líder está agindo. As teorias contingenciais ou 
situacionais exploram então as variáveis que cercam o processo de liderança, sem deixar 
de lado os diferentes tipos de comportamento dos líderes. 
A este corpo conceitual se vão acrescentando, ao longo da década de 80 e 90, as 
questões culturais. No seu conjunto, as pesquisas sobre traços, habilidades, motivos e 
estilos de liderança consolidam o campo teórico sobre liderança, enfatizando, sobretudo, 
três aspectos (Bryman, 1996): 
 
(1) o processo de influência pelo qual o líder tem um impacto sobre os outros, 
induzindo-os a se comportarem de uma determinada maneira; 
(2) este processo de influência é concebido como incorporado ao contexto de um 
grupo; e 
(3) o líder influencia o comportamento dos membros de um grupo rumo aos 
objetivos que o grupo pretende alcançar. 
De todas essas abordagens podemos concluir que a liderança é, sobretudo, um 
relacionamento, um processo mútuo de ligação entre líder, seguidor e demais 
atores envolvidos no contexto organizacional. 
Teorias sobre Liderança 
 
Traços de Liderança 
Durante a primeira metade do século vinte, vigorou a premissa que era possível 
identificar e isolar um conjunto limitado de traços que poderiam ser utilizados/aplicados 
nos processos de seleção e promoção de pessoas a posições de liderança. Essa busca 
por traços partia da suposição que um (seleto) grupo (de homens em sua maioria) 
 12 
 
Liderança e Motivação 
alcançaram e mantiveram posições de influência porque teriam nascido para liderar e 
seriam bem sucedidos na liderança por obra e graça de suas personalidades apenas. 
Ralph Stogdill (1974) realizou um extenso trabalho de revisão dos estudos sobre 
traços de liderança e encontrou algumas qualidades que apareciam mais frequentemente 
do que outras. Contudo, outros estudos não identificaram os mesmos traços e a lista de 
traços de liderança não parou de crescer, o que demonstra que não é possível identificar 
um conjunto limitado de traços de liderança. Algumas generalizações sem maior 
consistência, no entanto, existem. 
Na literatura organizacional sobre liderança, ocorrem inúmeras definições, 
incontáveis artigos e polêmicas e a maioria dos pesquisadores concorda que alguns 
traços comuns são importantes para os líderes: consciência, energia, inteligência, 
domínio, autocontrole, sociabilidade, abertura a experiências, conhecimento da 
relevância de tarefas e estabilidade emocional. 
 
Comportamentos e estilos de liderança 
No lugar de considerar traços do líder, uma abordagem alternativa foi considerar o 
que os líderes fazem. Doyglas MacGregor (1960), com a Teoria X e a Teoria Y, e Blake e 
Mouton (1964), com o Grid Gerencial (Managerial Grid) são exemplos de abordagens 
comportamentais que muito influenciaram a teoria sobre liderança. 
 
Liderança Contingencial/Situacional 
Se por um lado as teorias comportamentais apresentaram a noção de estilos de 
liderança diferentes, elas forneceram poucas pistas em relação a o que constitui o 
comportamento efetivo de liderança em situações diferentes. 
De fato, a maior parte dos pesquisadores, atualmente, chega à conclusão que não 
existe um estilo de liderança que seja o correto ou apropriado para toda e qualquer 
circunstância. Ao contrário, as teorias situacionais foram desenvolvidas para indicar que 
o estilo a ser usado depende de fatores como a situação em si, as pessoas, a tarefa, a 
organização em questão, dentre outras variáveis ambientais/contextuais. 
A verdade é que as peculiaridades locais e a cultura organizacional influenciam o 
estilo de liderança a ser exercido. Como cada povo tem sua cultura, cada organização 
também tem a sua, que se reflete em códigos de conduta, na estrutura organizacional, 
até mesmo no arranjo físico dos escritórios. Estas diferenças entre países, organizações e 
níveis hierárquicos, também refletem na gestão de pessoas e nos estilos de liderança. 
Assim, veremos algumas construções teóricas sobre liderança que podem ter 
aplicabilidade. 
Mintzberg (1973, 1975) identificou 10 (dez) papéis de gestão organizados em 3 
(três) grupos: papéis informacionais (monitor, disseminador e porta voz),papéis 
interpessoais(representante da empresa, líder e contato) e papéis decisórios 
(empreendedor, resolvedor de conflitos, alocador de recursos e negociador), entre os 
quais está a liderança. Aprofundando-se na pesquisa, em 2010, Mintzberg publicou o 
livro “Managing: desvendando o dia a dia da gestão”, no qual compilou os resultados de 
sua pesquisa e estudos acerca do trabalho gerencial. Neste livro, o autor ratifica os 
resultados de seus estudos realizados na década de 1970, e acrescenta ainda os papéis 
de estruturação e programação do trabalho (MINTZBERG 2010, p.58) 
O autor apresenta o trabalho de um gerente como primariamente orientado para a 
ação, possuindo um ritmo forte, com atividades variadas, fragmentadas e descontínuas, 
gerando desgaste físico e psicológico. Mintzberg (2010) afirma que gerentes não 
conseguem um controle total de suas atividades, pois grande parte dos problemas com 
os quais ele lida são inesperados e, em algumas situações, são “intratáveis”. 
Além disso, o trabalho gerencial não é estritamente ligado ao relacionamento com 
subordinados, mas frequentemente se dá de forma lateral, em relações com colegas, 
sócios e clientes; e, ainda, a tecnologia (principalmente o e-mail) está aumentando cada 
vez mais o ritmo e o volume de trabalho gerencial (MINTZBERG, 2010). Importante 
 13 
 
Liderança e Motivação 
ressaltar que o autor destaca a impossibilidade de um gerente dominar todos os papéis 
descritos, mas afirma que é necessário buscar um ponto de maior equilíbrio. 
A proposta de Mintzberg (2010) considera a gerência como uma atividade 
complexa, com muitos fatores intervenientes. Por isso, busca orientar quanto às 
peculiaridades e dificuldades enfrentadas pelas pessoas que assumem a função de 
gerentes, sem deixar de considerar o contexto organizacional no qual estão inseridas. 
As pessoas são comumente recrutadas para posições de gerência/gestão e não de 
liderança, e sobre elas recai a expectativa de completar uma multiplicidade de tarefas 
que variam de planejamento diário a elaborações estratégicas de longo prazo. 
Nenhum desses tipos de atividades é executado de forma isolada e, paralelamente, 
ainda existe a demanda essencial referente ao trabalho com outras pessoas – 
subordinados, pares e superiores, o que foi observado por Henry Mintzberg em uma 
pesquisa que começou na década de 1970. 
Assim, passaremos agora a um resumo da proposta de modelo que Mintzberg 
(2010) elaborou para explicar a dinâmica e os papéis inerentes à função gerencial, “sem 
considerar a gestão como simplesmente controle – como pensava Fayol – ou análise, 
como proposto por Porter” (MINTZBERG 2010, p. 55). 
Com base em anos de observação e estudo sobre o trabalho de diferentes gerentes– pessoas com diferentes atividades e formações e atuando em níveis hierárquicos 
variados – a proposta de Mintzberg (2010) se aplica ao trabalho de qualquer gerente, 
não importando as características da organização ou o nível hierárquico ocupado, porque 
foca nos resultados de sua pesquisa sobre a prática do trabalho gerencial. E, uma vez 
que o foco é a prática, não foi apresentado pelo autor um modelo estruturado de 
gerência, pois “não existem dois trabalhos gerenciais iguais, nem mesmo dois dias iguais 
da mesma pessoa no mesmo trabalho” (MINTZBERG 2010, p.139). O que o modelo 
apresenta são os papéis que gerentes executam no cotidiano dessa função. 
Para Mintzberg (2010) há três premissas importantes e interligadas para a 
compreensão do modelo: 
Gestão é prática; não é ciência, nem é profissão. 
O trabalho gerencial não é uma ciência, uma vez que não reflete apenas a aplicação 
de um conjunto de conhecimento sistemático resultante de pesquisa. Em outras 
palavras, o conhecimento científico não garante a eficácia e o sucesso da gestão. 
Consequentemente, a gestão também não é uma profissão, pois não pode ser 
ensinada formalmente e fora do contexto de atuação do gerente (MINTZBERG 2010, pp. 
23-24). 
O resultado da combinação dessas três premissas é que, segundo o autor, a gestão 
deve ser vista como prática, cuja dinâmica resulta da tríade formada por arte, ciência e 
habilidade prática. 
Portanto, a gestão como prática depende: 
 da capacidade de análise do gerente, pautada em um conjunto de 
conhecimento sistemático e formal (ciência); 
 da habilidade prática, que decorre da experiência adquirida por ele no 
cotidiano do trabalho gerencial; e 
 da arte, que decorre da visão do gerente e da sua capacidade criativa 
(insights), direcionadas para um bom desempenho. 
Tendo isso em vista, o autor ratifica os resultados de seus estudos realizados na 
década de 1970, apresentando 10 (dez) papéis de gestão organizados em 3 (três) 
grupos: papéis informacionais (monitor, disseminador e porta voz), papéis interpessoais 
(representante da empresa, líder e contato) e papéis decisórios (empreendedor, 
resolvedor de conflitos, alocador de recursos e negociador), e a esse conjunto, ele 
acrescenta ainda os papéis de estruturação e programação do trabalho (MINTZBERG 
201, p. 58). 
Mintzberg (2010) organiza a aplicação destes papéis no modelo de gestão, 
apresentado na figura abaixo: 
 14 
 
Liderança e Motivação 
 
 
 
Figura1: Um modelo de gestão. 
Fonte: Mintzberg (2010, p.60) 
 
Ao analisarmos a figura, observamos que a pessoa do gerente está no centro, ou 
seja, no espaço existente entre: 
a. a unidade pela qual é responsável formalmente (aquela que ele gerencia); 
b. o restante da organização, que é o conjunto das outras diversas unidades 
existentes e 
c. o ambiente externo à organização. 
Essas são as três direções do trabalho do gestor. 
Esta proposição evidencia que os gerentes dedicam grande parte de seu tempo, 
também, às relações laterais com seus colegas (outros gerentes, sócios e parceiros) e 
não somente com aqueles que lhe são subordinados, como costumeiramente é tratado 
na literatura (MINTZBERG 2010, p.42). 
Além dessas três direções de atuação, essa pessoa - o gerente - não deixa de ser 
alguém com suas idiossincrasias e valores, bem como com todos os outros fatores que 
definem quem ele é, sua identidade. Daí, as experiências e os conhecimentos individuais 
– da pessoa que está na posição de gerente – definem a maneira como o gerente 
percebe o mundo à sua volta e servem como a base para o exercício do trabalho de 
gestão, isso é, o modo como irá desempenhar sua função. 
Essa dinâmica constrói um estilo próprio de gestão, que, por sua vez, condiciona a 
maneira como o gerente estrutura e programa o seu trabalho (MINTZBERG, 2010). 
Diante de todas essas direções e dimensões, para organizar o seu trabalho, ele tem 
que analisar e programar mentalmente suas ações. Assim, segundo Mintzberg (2010), o 
gestor organiza o seu trabalho executando dois papéis: o de estruturação e o de 
programação. 
Como o nome sugere, a estruturação (ou modelagem) permite que ele pense em 
como estruturar o seu trabalho (decisões e ações) no contexto de sua unidade e de sua 
equipe de subordinados; a programação, por sua vez, é o meio pelo qual o gerente 
estabelece prioridades e cria uma agenda do que deve ser feito no contexto de trabalho 
de sua equipe. Como Mintzberg (2010:63) explica, “a programação do gerente pode ter 
uma influência enorme sobre todos os membros da unidade: tudo que entre na agenda é 
interpretado como um sinal do que é importante dentro da unidade”. 
 15 
 
Liderança e Motivação 
No plano das informações, o gerente assume os papéis de comunicação e de 
controle. Ele troca informações em todas as direções: com seus superiores 
(ascendente), com seus subordinados (descendente), com seus pares e com pessoas de 
fora de sua unidade e fora de sua organização (horizontalmente), utilizando-se de canais 
de comunicação formais e informais. (MINTZBERG 2010, p.65) 
Exercendo o papel de comunicação, o gerente assume algumas atividades e 
responsabilidades, descritas como: 
 de monitoramento, em que busca informações úteis de todo o tipo; 
 centro nervoso, supervisionando todas as atividades de sua unidade, por ter 
uma visão do trabalho como um todo; 
 disseminação, compartilhando as informações que recebe para os membros 
da unidade; e 
 porta-voz, comunicando com as pessoas externas à sua unidade. 
(MINTZBERG, 201, pp. 65-67) 
 
O gerente é também responsável pelo controle do trabalho e dos resultados de sua 
unidade. 
Esse papel de controle, que se dá por meio da tomada de decisões, faz o seguinte 
percurso: inicia-se pela projeção ou concepção, elaborando estratégias (para que outros 
a executem), projetando estruturas (divisão de trabalho e responsabilidade entre os 
subordinados) e projetando sistemas (quais processos os subordinados devem utilizar 
para que o trabalho seja realizado); passando pela delegação, que é a identificação do 
que deve ser feito, atribuindo a decisão e a realização a outrem; designação, que é a 
autorização para que sejam realizadas ações específicas; distribuição, representando a 
alocação de recursos baseada em decisões anteriores; e, por fim, a determinação, ou 
seja, a escolha de objetivos e metas para todos (incluindo o gerente), condizentes com a 
realidade da unidade. (MINTZBERG 2010, pp.68-73) 
No plano das pessoas, a atitude do gerente precisa ser diferente daquela 
demonstrada no plano das informações. O autor afirma que gerenciar no plano das 
pessoas é mais do que fazer com que as pessoas façam o trabalho, mas trata-se de fazer 
com que elas queiram fazer o trabalho. Nesse plano de atuação, o gerente desempenha 
os papéis de liderança e ligação. (MINTZBERG 2010, p. 74) 
A liderança é um componente essencial da gestão e pode ser exercida em relação a 
indivíduos ou equipes. 
No papel de liderança em relação a indivíduos, o gerente energiza as pessoas 
através de motivação, persuasão, apoio, convencimento, fortalecimento, encorajamento 
e envolvimento. Ele também desenvolve indivíduos, oferecendo coaching e mentoring. 
Já em relação a equipes, o gerente as constrói e mantém, além de estabelecer e 
fortalecer a cultura. 
Exercendo o papel de ligação, ele se direciona para fora da unidade e da 
organização (enquanto a liderança é direcionada para dentro). Nesse papel, o gerente: 
 forma redes de contatos; 
 representa sua unidade fora dela e da organização; 
 apresenta informações importantes a pessoas estratégicas dentro e fora da 
organização; 
 convence as pessoas daquilo que é importante para a sua unidade; 
 transmite informações externas para os membros de sua unidade e 
amortece as pressões externas, de forma a proteger sua unidade de 
influência e pressões em níveis pouco desejáveis. (MINTZBERG 201, pp. 73-
90) 
 
No plano da ação, o gerente exerceo papel da ação (internamente) e o papel da 
negociação (externamente). 
 16 
 
Liderança e Motivação 
No papel da ação, Mintzberg (2010, p. 91) afirma que o gerente altera 
“diretamente o modo como as coisas são feitas”, sem tratar-se de um envolvimento 
passivo, mas determinante no resultado daquilo que está sendo realizado. Os gerentes 
atuam nesse papel gerenciando projetos, ou seja, assumindo a responsabilidade 
pessoalmente pelos projetos; ou manejando perturbações, em que determina aquilo que 
deve ser feito em resposta a mudanças impostas que envolvem sua unidade. 
Como negociadores, os gerentes desempenham uma função, muitas vezes, 
operacional, entretanto, somente alguém em sua posição, com sua autoridade e 
liberdade de decisão possui condições de concluir o negócio. Até mesmo o status é fator 
importante nesta análise, por colocá-lo em posição de igualdade com os gerentes com 
quem negocia. (MINTZBERG, 2010, pp.95-96) 
Mintzberg (2010:98) afirma que “apenas juntos todos esses três papéis e em todos 
os três planos é que chegamos ao equilíbrio essencial para a prática da gestão”. É com 
essa frase que ele define a importância do gerente trabalhar em todos os planos, 
exercendo todos os papéis, ainda que haja a predominância de um ou outro papel em 
diferentes momentos do trabalho da gestão. 
É importante ressaltar que o autor compreende a impossibilidade de um gerente 
dominar todos os papéis descritos, mas afirma que é necessário que se busque um ponto 
de maior equilíbrio. 
A representação dicotômica de gerentes e líderes como figuras completamente 
diferentes pode ser ilusória e prejudicial em relação à aspectos pragmáticos do exercício 
da função gerencial, eis que este tipo de visão é limitante e subestima as habilidades das 
pessoas em papéis gerenciais e de liderança. O que não quer dizer que as pessoas são 
igualmente aptas a todos os aspectos do gerenciamento e da liderança, nem que existe 
um perfil ideal que é o mais apropriado a todas as situações (conforme vimos ao estudas 
as teorias de liderança). 
Para alcançar eficácia, o foco deve recair sobre recrutar e desenvolver gestores-
líderes, capazes de desempenhar tal papel em sua forma mais abrangente, mais 
holística, compreendendo tanto as facetas do gerenciamento quanto as da liderança. 
Desta forma, seguindo Mintzberg (2004, 2010), passaremos a utilizar as palavras 
gerenciamento, gestão e liderança e gerente, gestor e líder de forma intercambiável. 
 
2.2.3 A LIDERANÇA SITUACIONAL 
De acordo com HERSEY e BLANCHARD (1986), o exercício da liderança envolve 
diversas variáveis situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, 
organização, exigências do cargo e tempo, dentre outras), mas a grande ênfase 
está justamente no comportamento do líder em relação aos seus liderados. Os liderados, 
e o modo com que percebem e aceitam a influência de seu líder, legitimam a eficácia e a 
continuidade da liderança sobre eles exercida. 
Conforme os autores, a Liderança Situacional baseia-se na otimização da relação 
(vínculo) líder-liderado, enfatizando a necessidade de alinhamento entre a maturidade 
dos colaboradores (contingência) para o cumprimento das várias atividades críticas e a 
forma de agir (estilos) do líder. O estilo de liderança é o padrão comportamental que o 
indivíduo apresenta ao tentar influenciar as atividades de outras pessoas. 
Como a percepção dos outros pode ser bem diferente da percepção que o líder tem 
do seu próprio comportamento, o estilo percebido por ele é considerado apenas como 
autopercepção e não como seu estilo próprio para fins de intervenção na organização, 
treinamento e/ou desenvolvimento. 
O modelo contempla quatro estilos que devem ser dominados pelos líderes, 
oriundos de quatro combinações de duas variáveis, a saber: ênfase na estruturação do 
trabalho e ênfase no relacionamento interpessoal, ou seja, os quatro estilos que devem 
ser dominados pelo líder resultam da inter-relação entre: 
 17 
 
Liderança e Motivação 
 
(1) a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder 
oferece; 
(2) a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) 
dado pelo líder; e 
(3) o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma 
tarefa, função ou objetivo específico. 
 
Um importante conceito tratado na Liderança Situacional é o de maturidade. De 
acordo com os estudiosos, define-se a maturidade como a capacidade e a disposição das 
pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. 
É importante ressaltar, contudo, que o conceito de maturidade entendido pelos 
autores considera tarefas específicas a serem realizadas. Ou seja, não se pode afirmar, 
dentro deste conceito, que um indivíduo é maduro ou não em sentido geral. As pessoas 
podem ser mais maduras ou menos maduras de acordo com a tarefa que executam, com 
a função desempenhada na organização ou objetivo a ser alcançado. Esse diagnóstico 
torna-se fiel quando é realizado em consenso entre líder e liderado. 
Dentro desse modelo a dimensão da eficácia está diretamente ligada à capacidade 
do líder em se adaptar de acordo com a maturidade do liderado e, assim, oferecer o 
ambiente e os recursos adequados para que ele se desenvolva e realize as tarefas 
propostas. 
O líder deve saber diagnosticar adequadamente o grau de maturidade de seus 
subordinados, relacionados a tarefas específicas. Mais além, o líder deve também saber 
diagnosticar o nível de maturidade de uma equipe, no intuito de moldar, em si, o 
comportamento de liderança mais adequado para se relacionar com esta. 
A partir de tais ideias, portanto, pode-se perceber que, para a Liderança 
Situacional, não há uma única melhor forma de influenciar as pessoas. 
Para os autores, a faixa do estilo de um indivíduo é o grau em que ele é 
capaz de variar seu estilo de liderança. 
Alguns parecem estar limitados a um estilo básico. Estas pessoas tendem a ser 
eficazes só em situações em que o estilo é compatível com o ambiente. 
Já outros líderes são capazes de modificar seu comportamento de acordo com 
qualquer um dos quatro estilos básicos; outros, por sua vez, são capazes de adotar dois 
ou três estilos. Os líderes flexíveis têm o potencial de serem eficazes em muitas 
situações. 
A adaptabilidade do estilo é a capacidade do líder variar adequadamente seu estilo 
às exigências de uma determinada situação, segundo a Liderança Situacional. 
Observa- se que a faixa de estilo não é tão importante para a eficácia quanto 
à adaptabilidade, já que uma ampla faixa de estilo não garante a eficácia 
(HERSEY e BLANCHARD, 1986). 
 18 
 
Liderança e Motivação 
 
 
Figura 1 
Liderança Situacional 
Fonte: The Ken Blanchard Companies (2004) 
 
A Figura 1 representa a relação entre a maturidade relativa à tarefa e os estilos de 
liderança adequados a serem adotados na medida em que os liderados passam da 
imaturidade para a maturidade. 
O estilo de liderança adequado para certos níveis de maturidade dos liderados é 
apontado pela curva prescritiva que passa pelos quatro quadrantes de liderança. Essa 
curva é chamada prescritiva pelo fato de indicar o estilo de liderança apropriado, 
diretamente acima do nível de maturidade correspondente. 
 19 
 
Liderança e Motivação 
Cada estilo de liderança identificado é uma combinação de comportamento de 
tarefa e de comportamento de relacionamento. 
 
Comportamento de tarefa: é a medida com que o líder dirige as pessoas, no sentido 
de lhes dizer o que fazer, quando fazer, onde fazer e como fazer, estabelecendo 
objetivos e definindo papéis para os liderados. 
 
Comportamento de relacionamento: é a medida com que o líder empenha-se em 
comunicar-se bilateralmente com os liderados, fornecendo-lhes suporte, 
encorajamento e apoio psicológico, ouvindo ativamente as pessoas e apoiando-lhes 
os esforços. 
 
Conforme a Figura 1, a maturidade dos liderados é dividida em quatro níveis de 
desenvolvimento: D1 (baixo),D2 (baixo a moderado), D3 (moderado a alto) e D4 (alto). 
O estilo de liderança apropriado a cada um destes níveis pressupõe dosagens 
adequadas de comportamento de tarefa (direção) e de relacionamento (apoio). 
Compreendem-se os estilos básicos de liderança e os níveis de maturidade como: 
 
Pessoas de maturidade baixa (D1): não há capacidade técnica nem vontade de 
assumir, responsabilidade de fazer algo, não possuem a competência e não 
estão seguras de si. 
Estilo adequado Direção (Determinar): comportamento de tarefa alto e 
relacionamento baixo. Fornecer instruções específicas e supervisionar 
estritamente o seu cumprimento. 
 
Pessoas de maturidade entre baixa e moderada (D2): não há capacidade 
técnica, mas sentem disposição de assumir responsabilidade de fazer algo, têm 
confiança em si, mas ainda não possuem habilidades desenvolvidas. 
Estilo adequado Treinar (Persuadir): comportamento de tarefa alto e 
relacionamento alto. É necessário explicar as decisões e oferecer oportunidades 
de esclarecimentos. 
 
Pessoas de maturidade entre moderada e alta (D3): há capacidade técnica, mas 
não há disposição de assumir responsabilidade de fazer algo. Esta falta de 
disposição pode ser em função de insegurança. 
Estilo adequado Apoiar (Motivar e Compartilhar): Comportamento de 
relacionamento alto e de tarefa baixa. Trocar ideias e facilitar a tomada de 
decisões. 
 
Pessoas de maturidade alta (D4): há capacidade técnica e vontade de assumir 
responsabilidade de fazer algo. 
Estilo adequado Delegação (Delegar): comportamento de relacionamento baixo 
e tarefa baixa. Transferir a responsabilidade das decisões e da sua execução. 
 
Quanto mais elevado o nível de maturidade na tarefa de um indivíduo ou grupo, 
maior sua probabilidade de sucesso na gestão participativa. Quanto mais baixo o nível de 
maturidade na tarefa, menor a probabilidade de que a participação dependa de uma 
prática gerencial eficaz. 
Independente do nível de maturidade que um determinado indivíduo ou grupo se 
encontra, pode haver mudanças. Assim, se por alguma razão o desempenho de um 
liderado começar a regredir e sua capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá 
reavaliar o nível de maturidade e voltar na curva prescritiva, visando dar-lhe apoio sócio-
emocional e direção apropriada. 
 20 
 
Liderança e Motivação 
Neste sentido, destaca-se que, na teoria da Liderança Situacional, não há padrões 
rígidos e inflexíveis de liderança: cabe a cada líder avaliar o caminho mais adequado a 
seguir, de acordo com as variáveis situacionais dos liderados e de acordo com sua 
própria capacidade de adaptação. 
 
Quanto mais pessoas D4 você tiver em sua equipe, mais você estará 
entregando um dos resultados mais difíceis e mais importantes para a sua 
evolução na carreira como um líder, que é a sucessão. Lembre-se de Peter 
Drucker, para ele, “a tarefa do líder é desenvolver líderes”, pois toda empresa 
necessita deles, ainda que muitas negligenciem o seu desenvolvimento. 
2.2.4 Mulheres e o teto de vidro: vamos um pouco mais fundo? 
Cristina Goldschmidt 
De acordo com o Relatório de Desigualdade Global de Gênero 2016 do Fórum 
Econômico Mundial, entre os 144 países avaliados, o Brasil ocupa a 79ª posição do índice 
global de disparidade de gênero, tendo as participações econômica e política como as 
principais lacunas registradas. No quesito de igualdade de salários, o Brasil ocupa a 129ª 
posição, dentre os 144 países avaliados. 
“O número de mulheres em posições de chefia continua extremamente baixo, com 
apenas quatro países do mundo tendo igualdade entre o número de homens e mulheres 
legisladores, ocupando cargos executivos e diretores de empresas, apesar de 95 países 
terem o mesmo índice, ou até maior, de mulheres com diploma superior", diz o Relatório 
do Fórum Econômico Mundial. 
Alguns afirmam que o grande desafio para as mulheres dessa geração, é tentar 
reverter o quadro das desigualdades de poder, de oportunidade na carreira e de 
remuneração entre homens e mulheres que ocupam o mesmo cargo. 
Não há dúvida que a questão da representação e participação das mulheres em 
todos os níveis de poder é mais discutida. Entretanto, ainda nas organizações brasileiras 
a grande maioria das mulheres não tem tido voz na formulação e discussão dos 
referenciais que orientam as questões relevantes da economia e da gestão. Apesar do 
avanço da mulher executiva, ainda estamos longe de um equilíbrio em relação ao 
trabalho dos homens executivos. 
Por que as mulheres que tiveram várias conquistas têm tanta dificuldade em chegar 
aos cargos de comandos nas empresas? 
Para não esquecer: 
 21 
 
Liderança e Motivação 
Se por um lado as empresas apresentam um discurso modernizante, na prática o 
que vemos são atitudes conservadoras. Trata-se do fenômeno teto de vidro nas 
organizações brasileiras. O teto de vidro, tradução de sua denominação original glass 
ceiling, constitui-se de uma representação simbólica de uma barreira transparente e 
sutil, mas suficientemente forte para impossibilitar a ascensão de mulheres aos postos 
altos da hierarquia organizacional. O teto de vidro constitui-se de um mosaico de 
práticas, a maior parte delas veladas, difíceis de serem identificadas por muitas mulheres 
e, não raro, reforçadas por muitas mulheres. 
Vamos um pouco mais longe? 
Entrelaçado e subjacente ao fenômeno do teto de vidro, há outro grande desafio, 
bastante evidente e dos mais complexos no que tange relações de gênero, que recai 
sobre a análise da situação da presença feminina no mundo do trabalho. Além da 
igualdade salarial, outros dois quesitos no Relatório do Fórum Econômico Mundial 
chamam a atenção: a 87ª posição do país na presença de brasileiras no mercado de 
trabalho, que fica na casa dos 62%, enquanto a dos homens é de 83%; e a renda média 
das brasileiras, que é de 11.600 dólares por ano, enquanto a dos homens é de 20.000 
dólares. 
Essa é uma desigualdade que está vinculada ao ponto de vista cultural e social e 
funda-se nas representações sociais da participação da mulher dentro de espaços 
variados, seja na família, na escola, igreja, nos movimentos sociais, enfim, na vida em 
sociedade. A cristalização dessas representações sociais reverbera no mundo do 
trabalho, reforçando a recorrente concentração de ocupações das mulheres no mercado 
de trabalho, em atividades como professoras, domésticas, cabeleireiras, manicures, 
funcionárias públicas ou em serviços de saúde. 
É preciso revisar das funções sociais da mulher, o que passa também pela crítica ao 
entendimento (convencional) do que seja o trabalho e as formas de mensuração a ele 
aplicadas, que são efetivadas no mercado. Só para fazermos um recorte rápido, o 
contingente das mulheres trabalhadoras mais importante está concentrado no serviço 
doméstico remunerado; no geral, são mulheres negras, com baixo nível de escolaridade 
e com os menores rendimentos na sociedade brasileira. 
Em resposta, temos muito que construir, mas de imediato é fundamental que as 
mulheres lutem por políticas públicas que universalizem o direito de acesso às creches, à 
educação infantil, básica e média, todas em tempo integral. 
Além da equiparação salarial e dos aspectos das representações sociais da 
participação feminina nos espaços sociais, um terceiro desafio se coloca diante das 
mulheres, que é o de reconhecerem diversidade naquilo que as torna iguais, pois quando 
mergulhamos mais fundo na questão do gênero trazendo de forma transversal outros 
aspectos da diversidade como raça, orientação sexual, religião, padrões estéticos etc., 
tornamos o leque de desafios maior e mais complexo: mulheres brancas com alto nível 
de escolaridade não enfrentam os mesmos desafios das mulheres negras com alto nível 
de escolaridade; mulheres brancas com alto nível de escolaridade e lésbicas enfrentam 
desafios que mulheres brancas ou negras heterossexuais desconhecem, e assim por 
diante. 
O emprego, a renda, o acesso à educação e saúde são componentesque criam 
condições para que as mulheres conquistem a igualdade de condições de inserção e de 
competitividade no mercado de trabalho, mas o caminho para a equidade de gênero 
precisa se dar conta de que há desafios em diferentes espaços e dimensões e que se 
traduzem de maneiras diferentes para mulheres diferentes. 
Desta forma, questões relacionadas à inserção e competitividade feminina no 
mundo do trabalho podem ser percebidas como adversidades pelas mulheres em níveis 
de stress diferentes. E as respostas para lidar com esse stress podem estar ancoradas 
em modelos mentais que ainda não identificamos, gerando comportamentos que ao invés 
de serem eficazes, tornam-se nocivos no longo prazo. 
 
 22 
 
Liderança e Motivação 
2.3 A Liderança na era das competências 
2.3.1 DESAFIOS DA LIDERANÇA NO AMBIENTE DE MERCADO ATUAL 
A realidade atual explicita claramente a existência de profundas modificações e 
novas tendências na organização econômica, política e social do nosso país, o que 
demanda a nossa compreensão dos desdobramentos de tais modificações e tendências 
nos processos produtivos. Por exemplo: 
 Crescente demanda por conhecimentos exigindo a criação de mecanismos para 
torná-los explícitos e registrados; 
 Alteração da cadeia produtiva com desenvolvimento de tecnologias e diferentes 
rearranjos do trabalho, tanto no conteúdo quanto na forma, colocando em foco a 
competência das pessoas; 
 Intensificação da terceirização e de parcerias. Em vez de contratar indivíduos, 
contratam-se empresas parceiras e fornecedores; 
 Diminuição da oferta de empregos. Como boa parte da população já está inserida 
no mercado informal haverá menos chance de se empregar do que de se criar 
novas oportunidades de trabalho, desde que haja competência para isso; 
 Inovações tecnológicas convivem, no país, com deficiências do sistema 
educacional. Cabe então à área de gestão de pessoas, se necessário, 
complementar o desenvolvimento das competências de que precisar; 
 Aumento da expectativa de vida e prolongamento da vida produtiva, que leva à 
convivência de diferentes gerações nos ambientes de trabalho; 
 Elevados níveis de pobreza e de desigualdade social, os quais provocam distinções 
entre aqueles que obtiveram uma educação privilegiada, tanto familiar quanto 
escolar; 
 Intensificação da pressão da sociedade por um comportamento ético, [por um 
respeito maior ao meio ambiente e a responsabilidade social da empresa] que, no 
tange à gestão de pessoas, aborda assuntos como respeito à diversidade da força 
de trabalho, ambiente de trabalho saudável, livre de assédio sexual e moral, por 
exemplo, além da pressão. 
Estas mudanças estruturais forçam-nos a tomar decisões que muitas vezes são 
paradoxais e que demandam dos empregadores e empregados uma visão sistêmica. 
Entre estes paradoxos, podemos citar: 
 A mesma empresa que demite, enxuga custos, terceiriza, ou pressiona; contrata e 
adota políticas e práticas que buscam fazer dela o melhor lugar para se trabalhar; 
 Principal objetivo dos empregados é a própria carreira, portanto, o senso de 
fidelidade à empresa, que já foi comum há algumas gerações, já não é mais; 
 As empresas aplicam mais tempo e melhores técnicas de seleção para não 
errarem em suas escolhas, mas a maioria ainda não aprendeu a selecionar e a 
reter talentos; 
 Empresas procuram manter pessoas competentes, mas não concedem 
oportunidades para elas aplicarem e desenvolverem suas competências; 
 Cada vez mais, crescem os números de profissionais que buscam se tornar 
empreendedores, ou seja, abrir o próprio negócio, em vez de buscarem colocação 
no mercado de trabalho; 
 23 
 
Liderança e Motivação 
 As empresas rapidamente incorporam novas tecnologias e ferramentas gerenciais, 
sem que estas mudanças sejam acompanhadas de maior eficiência e eficácia 
organizacionais. 
 
A sociedade brasileira se modificou muito nas últimas décadas. Na média, a 
população brasileira envelheceu, pois tanto as taxas de natalidade quanto as de 
mortalidade caíram. Há mais pessoas morando sozinhas, as mulheres se tornaram mais 
independentes - muitas em virtude da ascensão profissional - novas tecnologias de 
comunicação invadiram nossos lares e ambientes de trabalho, uma nova geração - com 
outros valores, crenças e atitudes - entrou no mercado de trabalho. 
De fato, os jovens, conhecidos como geração Millennium, e mesmo a geração Y, 
são frutos de grandes expectativas de seus pais (geração X). Na maioria dos casos, estes 
jovens, tiveram grandes investimentos em educação, pois seus pais, preocupados com o 
futuro, buscavam prepará-los para enfrentar o mundo com melhores condições. 
Esses jovens não conheceram a ditadura, e a inflação galopante, mas, por outro 
lado, sempre conviveram com a alta competitividade e o alto grau de incerteza em 
relação ao futuro. É a geração da internet, do tempo real e da multiação (fazer muitas 
coisas ao mesmo tempo). Estes jovens têm pressa e curiosidade para aprender novas 
tecnologias, mas não têm paciência para lerem manuais. Em grande parte, são mais 
otimistas e animados em relação ao mundo em que vivem, do que as gerações 
anteriores. Além disso, tendem a ser mais consumistas e culpam a geração antecessora 
pelo lixo herdado em todos os sentidos - ambiental, televisivo etc. 
Pensem no papel das mulheres em nossa sociedade. Nas últimas décadas elas se 
inseriram no mercado de trabalho mais fortemente, progrediram e, hoje em dia, não 
raramente ocupam cargos de chefias. 
Outros grupos como os negros, deficientes e homossexuais também se tornaram 
mais visíveis nas organizações. Assim, atualmente, a palavra-chave nas empresas é 
diversidade. 
Esta nova realidade reconfigura os desafios que as empresas enfrentam, forçando-
as a pensar em novas formas de operação, de estruturas e de reorganização do trabalho. 
Portanto, caberá aos administradores repensar em como liderar e gerenciar a força 
diversificada de trabalho, respeitando as peculiaridades de cada grupo e, ao mesmo 
tempo, visando à maximização dos resultados da empresa. 
Por outro lado, os trabalhadores deverão apreender esta nova configuração de 
trabalho, aprender a lidar com colegas e chefes que não compartilham da mesma 
religião, idade, sexo, etnia, nacionalidade, naturalidade ou orientação sexual, bem como 
refletir quais competências passam a ser demandadas pelo mercado, no sentido de 
garantir sua empregabilidade. Esta dimensão organizacional é o ambiente interno 
supramencionado. 
Pense nos impactos desta nova realidade para as empresas, empregados e 
sociedade de modo geral. Como elaborar e conduzir o planejamento de recursos 
humanos de uma área ou de uma organização? Como gerenciar pessoas? Como lidar com 
os diversos perfis psicodemográficos1 dentro do ambiente de trabalho? 
Na verdade, não existe “a” teoria que possa explicar todas as circunstâncias – cada 
uma delas apresenta pontos fortes e pontos fracos e a escolha pela que será aceita se 
funda tanto em percepções individuais e crenças quanto em evidências empíricas. 
O trabalho de um gerente é intenso e diversificado. A quantidade de situações e 
problemas com que ele precisa lidar em curto espaço de tempo é considerável. Estas 
características da função gerencial a tornam essencialmente prática, sem ser desprovida 
da necessidade de conhecimento adequado. 
Outro aspecto importante é a gerência como ação e de inevitável contato com o 
outro. Gerenciar é uma atividade de constante comunicação, vertical e horizontal, dentro 
 
1 O perfil psicodemográfico de um grupo reflete sua faixa etária, classe social, religião, sexo. 
 24 
 
Liderança e Motivação 
e fora da sua unidade e organização. Em outras palavras, um gerente desempenha 
diversos papéis em seu cotidiano de gestão. Seja liderando, agindo, comunicando, 
negociando, programando, controlando, estruturando ou fazendo conexões, o gestor está 
em contato com pessoas, adquirindo,processando e organizando informações, de forma 
a auxiliar sua organização e sua unidade. 
Por ser a dinâmica do trabalho gerencial muito intensa e diversa, o gerente precisa 
de um enorme conjunto de habilidades que o permita conduzir todas as atividades, de 
forma a auxiliar a organização a alcançar seus objetivos. Não há regras ou perfil 
determinante para o bom desempenho de um gerente sem considerar a organização, a 
cultura e o momento. Em situações reais, não há como elencar um conjunto de 
competências possíveis de uma única pessoa possuir e, ainda, determinar que essa 
pessoa gerenciaria satisfatoriamente em qualquer organização e em qualquer contexto. 
Por outro lado, se a necessidade de identificação de competências para o 
preenchimento de um cargo gerencial fosse ignorada, seria impossível para uma 
organização selecionar, treinar e desenvolver gerentes de uma maneira adequada à 
realidade. Assim como em todo trabalho ou função, uma pessoa precisa preencher 
requisitos mínimos para atuar como um gerente de forma satisfatória. 
Embora o campo de estudos de liderança esteja se afastando de uma perspectiva 
da liderança (e do desenvolvimento da liderança) exclusivamente calcada em termos de 
atributos, habilidades e traços do líder, as competências de liderança ainda são uma 
dimensão essencial do trabalho de desenvolvimento de liderança nas organizações. 
As competências de liderança precisam corresponder à estratégia e modelo de 
negócio da organização. Programas de desenvolvimento de liderança implementados de 
forma separada, isoladamente em relação ao ambiente de negócio da organização 
tendem a não resultar em mudanças profundas e duradouras, em termos de 
comportamentos de liderança. 
A liderança não é apenas uma qualidade que a priori certas pessoas têm e que 
pode ser mensurada. A liderança é exercida no cotidiano, em ambientes nos quais se 
estabelece uma relação de interdependência entre os que fazem parte dela, ou seja, a 
capacidade de liderar depende do contexto no qual é exercida e das inter-relações que se 
estabelecem entre todos os atores que interagem na organização e compartilham a sua 
cultura, o planejamento estratégico da empresa e outros fatores organizacionais e sociais 
implicados nesse cenário: líder-liderados, liderados-liderados, líder-líderes (pares e 
superiores hierárquicos). É justamente nas interações entre os atores que tecem a rede 
organizacional, que a liderança produz e é produzida. 
A real capacidade de mudança demandada na contemporaneidade está no 
conhecimento tácito, que é intangível, e este conhecimento só pode ser criado e 
processado nas relações entre os sujeitos. 
As organizações devem buscar desenvolver líderes e competências de liderança que 
sejam congruentes com as especificidades de seus negócios, dos desafios e objetivos a 
ele inerentes. 
Barrett & Beeson (2002), relatam cinco forças que vêm moldando as competências 
(requeridas) de liderança e indicam o futuro perfil de competências de liderança: 
 
1) competição global, 
2) tecnologia da informação, 
3) a demanda por organizações flexíveis e ágeis, 
4) equipes, 
5) diferenciação das necessidades dos empregados. 
 
 À luz dessas cinco forças, fica evidente que a grande maioria das organizações 
cada vez precisará menos de lideranças solitárias e heróicas e cada vez mais precisará 
contar com lideranças que sejam capazes de motivar, incentivar e coordenar abordagens 
baseadas em equipes. 
 25 
 
Liderança e Motivação 
O ambiente de negócios é cada vez mais caracterizado por um alto grau de 
ambiguidade e incerteza, e muitos, senão todos, os aspectos de liderança terão como 
requerimento uma abordagem mais colaborativa. A tendência que se evidencia é que as 
lideranças efetivas serão aquelas capazes de encorajar ambientes que revelem o 
potencial do ativo pessoas das organizações. 
Neste sentido, Peter Senge (1999, p. 28) ensina que ao se conceber a liderança 
em uma “perspectiva ecológica”, podemos explicar a maneira como as ações dos 
diversos líderes interagem umas com as outras e com as forças em jogo no contexto, 
considerando a liderança como um fenômeno sistêmico, remetendo a uma relação 
orgânica e interdependente entre as formas de exercício dos poderes formal e informal. 
(SENGE, 1999) 
Competências de liderança ainda são importantes, mas vem sofrendo um ajuste 
agressivo em virtude das características do ambiente competitivo. 
Barrett & Beeson (2002), no relatório intitulado “Developing Business Leaders for 
2010” (Desenvolvendo Líderes de Negócio para 2010) identificaram quatro papéis 
essenciais para enfrentar os desafios de negócios do futuro (que já é o presente! 
– o relatório foi elaborado em 2002): 
 
 estrategista, 
 gerente de mudanças, 
 construtor de relacionamentos/network e 
 desenvolvedor de talentos. 
 
Além desses papéis, também foram mapeados os principais descarriladores da 
carreira de gerentes: 
 
 hesitação para correr riscos necessários no negócio, 
 arrogância e falta de sensibilidade, 
 estilo de liderança controlador e 
 relutância em enfrentar questões difíceis no relacionamento com pessoas. 
 
Mudanças no contexto em que a liderança é praticada farão com que certas 
competências ganhem ainda mais evidência. Estas mudanças incluem: 
internacionalização, o papel da tecnologia e a investigação minuciosa e pública do caráter 
e integridade das lideranças, sobretudo de lideranças do poder público e de grandes 
corporações. 
Por exemplo, gerentes serão cada vez mais demandados em relação à fluência e 
maestria de processos de negócio internacionais, elaboração de estratégias em âmbito 
global, além de domínio de um complexo conjunto de interfaces externas à organização, 
em âmbito global, que inclui questões regulatórias, políticas etc. 
Quanto à tecnologia, exercer a liderança de forma virtual já é uma realidade, com 
equipes globais, compostas de pessoas espalhadas por diferentes países. Acrescente-se a 
isso, a velocidade de resposta que é requerida dos gestores, justamente por terem a seu 
dispor recursos tecnológicos. O impacto no processo de tomada de decisão é 
significativo, por isso vamos estudar um pouco sobre o processo decisório, ou a tomada 
de decisão como função do gestor. 
 
2.3.1.1 Competência 
Diariamente desempenhamos papéis sociais variados (alunos, professores, chefes, 
empregados, pais, irmãos, atletas, colegas, amigos, empregadores etc.) e para o 
desempenho de cada um desses papéis acionamos um conjunto de características que 
têm origem no que estudamos formalmente na escola, no que aprendemos ao longo de 
 26 
 
Liderança e Motivação 
nossa vida, na nossa forma de perceber a realidade, nos valores e crenças que nos 
influenciam e na nossa percepção diária do que funciona e do que não funciona em 
relação ao alcance de nossos objetivos, em cada seara da vida. Nós vivemos em 
sociedade, trabalhamos em sociedade e, sim, somos avaliados pelo nosso desempenho. 
Somos avaliados pela forma pela qual operacionalizamos o conjunto de características 
observáveis ou o repertório de competências que nos diferencia na execução de um 
trabalho e no desempenho de um papel, tanto na empresa quanto na família e/ou na 
sociedade. 
Durante as décadas de 70 e 80, autores americanos como Boyatzis, Spencer & 
Spencer e McClelland desenvolveram uma primeira abordagem na qual é definida a 
competência como o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um 
trabalho com um nível superior de desempenho. Esta abordagem abre caminho para que 
as competências sejam previstas e estruturadas possibilitando a definição de um 
conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva um desempenho superior 
em seu trabalho. 
Uma evolução desta primeira abordagem, também desenvolvida nos Estados 
Unidos, é vinculada a características particulares de cada organização e aos resultados 
esperados de determinada equipe ou tarefa. Ainda, nesta evolução