Gerenciamento do Escopo e Riscos do Projeto 3

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Gerenciamento do Escopo 
e Riscos do Projeto
Visão Geral Sobre Riscos em Projetos
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Ricardo Bressan
Revisão Textual:
Prof.ª Me. Natalia Conti
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Visão Geral Sobre Riscos em Projetos.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivo
• Apresentar uma visão geral sobre riscos, situações de incertezas, influência do compor-
tamento humanos e fatores de sucesso no gerenciamento de riscos no projeto.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Visão Geral Sobre Riscos em Projetos
UNIDADE 
Visão Geral Sobre Riscos em Projetos
Contextualização
BARBOSA, G. E. C; CARVALHO, M. M. Gestão de risco em projetos: um estudo ex-post de 
 projetos de material de emprego militar. Revista de Gestão e Projetos, v. 8, n. 1, 29-41, 2017.
Acesse o link: http://bit.ly/2Lhe2uG
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Visão Geral Sobre Riscos em Projetos
A possibilidade de ocorrência de erros e problemas é conhecida como lei de Murphy, 
cujo enunciado mais conhecido é o seguinte:
• Se algo de errado tiver que acontecer acontecerá (if anything can go wrong it will).
A Lei tem enunciado alternativo:
• Se algo errado tiver que acontecer acontecerá no pior momento possível (if anything 
can go wrong , it will, at the worst possible moment).
A Lei foi criada em 1949 pelo Capitão Edward A Murphy, Jr, engenheiro da 
Força Aérea dos Estados Unidos. Murphy participava de experiência na qual 16 senso-
res de aceleração deveriam ser instalados no corpo de uma cobaia humana. Havia duas 
maneiras de instalar os sensores, uma delas errada. Foi exatamente o que alguém fez: 
colocou os 16 sensores de maneia errada. Murphy então formulou a lei em seu enun-
ciado original:
• Se houver maneiras de fazer algo, e uma delas produzir uma catástrofe, alguém a 
escolherá (if there are two or more ways to do something, and oine of those ways 
can result in a catástrofe, then someone will do it).
A lei de Murphy também se tornou princípio de projeto defensivo. Muitas técnicas 
de prevenção de falhas de confiabilidade e administração de qualidade foram desenvol-
vidas com a finalidade de assegurar a menor margem possível de erros, que no entanto 
sempre ocorrerão.
Figura 1
Fonte: Getty Images
Como já estudado anteriormente, um projeto busca gerar um resultado, produto 
ou serviço exclusivo. Há algo de inédito em todo projeto, seja no produto que se deseja 
desenvolver, na solução empregada, ou simplesmente no contexto no qual o projeto é 
executado (equipe, cliente, condições de mercado). Nesse sentido, todo projeto é marca-
do pela incerteza, em maior ou menor grau. Projeto sem incerteza e risco existe apenas 
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UNIDADE 
Visão Geral Sobre Riscos em Projetos
em tese. Conviver eficientemente com os riscos de um projeto é uma competência 
que cresce em importância para os GPs. Uma das principais preocupações de um ge-
rente de projetos deve ser minimizar erros, evitando suas causas (CALVANTI; JARBAS, 
 SILVEIRA, 2016).
A história dos projetos está repleta de problemas catastróficos, como por exemplo:
• Atrasos no prazo de entrega do avião A-380 pela Airbus e perda de contrato com 
os clientes, com impactos negativos sobre o lucro e o valor da empresa;
• Desmoronamento de estação na linha 4 do Metrô de São Paulo;
• Inviabilidade comercial do Eurotúnel que liga a França à Inglaterra, em seguida a 
construção baseada em plano malfeito que levou as empresas envolvidas aos tribu-
nais (MAXIMILIANO, 2002).
Mas, antes, cabe a pergunta: o que é risco? Risco de projeto é um evento ou 
condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos 
um objetivo do projeto, como prazo, custo, escopo ou qualidade. Em poucas palavras, 
riscos são eventos ou condições que comprometem a realização do projeto e a entrega 
do produto.
O risco do projeto se origina da incerteza, que está presente em todos os proje-
tos, pode ser classificado, de forma bem geral, em riscos conhecidos e desconhecidos. 
Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados e, assim, podem 
ser gerenciados explicitamente. Os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de 
forma proativa, embora haja maneiras de nos prepararmos também para eles.
Embora risco e incerteza estejam relacionados, não são a mesma coisa. Então pode-
mos dizer que risco é todo tipo de incerteza com impactos mensuráveis ou perceptíveis 
sobre o projeto (CALVANTI; JARBAS, SILVEIRA, 2016).
O gerenciamento de riscos do projeto visa identificar e gerenciar riscos que não 
são considerados pelos outros processos de gerenciamento de projetos. Quando não 
gerenciados, estes riscos têm potencial para desviar o projeto do plano e impedir que al-
cance os objetivos definidos do projeto. Consequentemente, a eficácia do gerenciamento 
dos riscos do projeto está diretamente relacionada ao seu sucesso (PMBOK 2017).
Gerenciar riscos é estruturar a incerteza inerente a qualquer projeto em partes iden-
tificadas, que possam ser analisadas e monitoradas, para que respostas adequadas sejam 
definidas e executadas. No gerenciamento de riscos, portanto, tenta-se levantar, previa-
mente à fase de execução do projeto, riscos relevantes que possam causar dificuldade ao 
projeto. Esses riscos identificados serão objeto de uma análise mais profunda. Há que 
se reconhecer também que somos incapazes de identificar todos os riscos possíveis. Ha-
verá sempre riscos desconhecidos cujo tratamento toma outro caminho baseado em re-
servas, tema que exploraremos mais à frente. Modernamente, a palavra risco também 
é associada à oportunidade, tendo, portanto, conotação também positiva. Embora 
culturalmente associemos risco à perigo, catástrofe ou outro resultado indesejável, deve-
mos definir risco, formalmente, como também incluindo ganhos e benefícios tangíveis, 
inesperados ou incertos (CALVANTI; JARBAS, SILVEIRA, 2016).
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Em todos os projetos existem riscos em dois níveis. Cada projeto contém riscos 
próprios que podem afetar a consecução dos objetivos do projeto. Também é impor-
tante considerar o grau de risco a que está submetido todo o projeto que decorra da 
combinação dos riscos individuais do projeto e de outras fontes de incerteza. Os proces-
sos de gerenciamento dos riscos do projeto tratam dos dois graus de risco em projetos 
definidos, como descrito abaixo:
• O risco individual do projeto é um evento ou condição incerta que se ocorrer 
provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto;
• O risco geral do projeto é o efeito da incerteza do projeto no seu todo decorrente 
de todas as fontes de incerteza, incluindo riscos individuais representando a expo-
sição das partes interessadas às implicações de variações no resultado do projeto, 
sejam positivas ou negativas (PMBOK 2017).
Os riscos individuais do projeto podem ter impactos positivos ou negativos nos ob-
jetivos do projeto, caso ocorram. O gerenciamento dos riscos do projeto objetiva explo-
rar ou aumentar os riscos positivos(oportunidades)e ao mesmo tempos evitar ou reduzir 
os riscos negativos (ameaça). Ameaças não administradas podem resultar em questões 
ou problemas como atrasos, estouros de orçamento, desempenho insuficiente ou perda 
de reputação. As oportunidades aproveitadas podem trazer benefícios como redução de 
tempo e custo melhor desempenho ou reputação (PMBOK 2017).
O risco geral do projeto também pode ser negativo ou positivo. O gerenciamento do 
risco geral do projeto visa manter a exposição aos riscos do projeto dentro de uma faixa acei-
tável, reduzindo as fontes de variação negativa promovendo as fontes de variação positiva, 
e maximizando a probabilidade de alcançar os objetivos gerais do projeto (PMBOK 2017).
É importante ressaltar que de acordo com a literatura e a nossa vivência em gestão 
de projetos os riscos continuarão a surgir durante o ciclo de vida do projeto, de 
forma que os processos de gerenciamento dos riscos do projeto devem ser realizados 
iterativamente. Inicialmente os riscos são tratados durante o planejamento por meio de 
modelagem da estratégia do projeto. Os riscos devem ser monitorados e gerenciados no 
decorrer do projeto, para garantir que o projeto progrida como o planejado e os riscos 
emergentes sejam tratados (PMBOK 2017).
Para gerenciar os riscos de modo efetivo em determinado projeto, a equipe do 
projeto precisa conhecer qual o nível de exposição ao risco é aceitável para a realização 
dos objetivos do projeto. Define-se por limites dos riscos mensuráveis que refletem o 
apetite a riscos da organização e das partes interessadas do projeto. Os limites dos riscos 
expressam o grau de variação aceitável que cerca o objetivo do projeto. Estes são expli-
citamente determinados e comunicados à equipe do projeto, e refletidos nas definições 
dos níveis de impacto dos riscos para o projeto (PMBOK 2017).
Antes de iniciarmos o detalhamento dos processos de gerenciamento de riscos, cabe 
apresentarmos algumas informações sobre a influência do comportamento humano 
quando se depara com situações de incerteza. É o que podemos chamar de atitude 
em face de um risco. Podemos definir quatro perfis de comportamento: avesso, toleran-
te, propenso e neutro.
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• Avesso: pessoa que sente desconforto frente à incerteza e tomará atitudes para 
reduzi-la (p. ex., procurando eliminar ameaças mesmo que a um alto custo);
• Propenso: seria o oposto do avesso ao risco; nesse caso, são pessoas que se sen-
tem confortáveis em situações de incerteza, especialmente se há um prêmio asso-
ciado a riscos positivos. Essas pessoas buscarão ativamente construir situações em 
que essas oportunidades surjam;
• Tolerante: um grau intermediário entre avesso e propenso; tolera certo grau de 
ameaças e oportunidades no projeto, não procurando agir tão ativamente para 
eliminar ameaças ou construir oportunidades; pode ser considerado o perfil do 
tipo que espera para ver, se permitindo conviver com a incerteza por algum tempo 
até tomar uma definição sobre uma ação ou postura. De toda forma, evitará postu-
ras muito extremas de aversão ou propensão ao risco;
• Neutro: seria o perfil teórico ideal para um GP. Uma pessoa neutra em face do risco 
irá realizar uma análise fundamentada de cada situação de risco, procurando identifi-
car o seu grau de probabilidade e de impacto sobre o projeto. Irá procurar obter mais 
informações e formar uma opinião o mais rápido possível para tomar uma decisão. 
O perfil neutro, portanto, não possui posição definida a priori no espectro de tole-
rância à incerteza, podendo, a depender da situação, assumir uma postura avessa 
ou propensa. No entanto, sendo o cumprimento dos objetivos do projeto a principal 
meta do GP, este tenderá, no longo prazo, a manter uma postura mais conservadora, 
embora no curto prazo possa perseguir oportunidades que, pontualmente, aumen-
tem as chances de sucesso do projeto (CALVANTI; JARBAS, SILVEIRA, 2016).
O perfil de base de risco de uma pessoa tem relação com sua personalidade, história 
de vida e experiências pregressas. No entanto, esse perfil de base poderá mudar em 
situações específicas e devido a diversos fatores, como, por exemplo, a idade, sendo os 
jovens, em geral, mais propensos a riscos que pessoas mais velhas.
Além disso, a organização em que trabalhamos pode ter uma imagem ou 
cultura mais ou menos propensa a riscos, incentivando seus colaboradores a se 
comportarem de acordo com isso. Finalmente, em cada situação específica de proje-
to, o GP e a equipe podem se comportar com maior ou menor propensão a assumir 
riscos em função, por exemplo, da importância estratégica do projeto, da relevância 
do cliente ou das partes interessadas, ou, ainda, de uma percepção de que o projeto 
já possui restrições excessivas impostas pelo patrocinador (CALVANTI; JARBAS, 
SILVEIRA, 2016).
Mesmo com essas variações, é interessante o GP procurar avaliar, através de sim-
ples observação, o perfil de base de risco dos membros da equipe, pois isso poderá ex-
plicar algumas de suas posturas durante o projeto. Uma situação que mereceria atenção 
do GP seria o caso de uma equipe majoritariamente avessa ou propensa ao risco. Nesse 
caso, algumas decisões poderiam ser excessivamente conservadoras (desconsiderando 
oportunidades razoáveis) ou arriscadas (ignorando sinais de alerta evidentes). Pretende-
-se que o GP mantenha um perfil de neutralidade e procure passar essa postura para a 
equipe quando gerenciando riscos (CALVANTI; JARBAS, SILVEIRA, 2016).
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Veja o Caso do pouso no rio Hudson
Um acidente aéreo ocorrido nos Estados Unidos ilustra a atitude em face do risco. 
O voo 1.549 da companhia US Airways faria o trajeto entre as cidades de Nova Iorque e 
Charlotte no dia 15 de janeiro de 2009. O avião havia acabado de decolar do aeroporto 
de La Guardia quando colidiu no ar com uma revoada de pássaros, o que avariou as duas 
turbinas de uma única vez. De repente, o avião estava sem propulsão e havia se transfor-
mado em grande planador. Diante da situação, o piloto comunicou à torre de controle a 
situação e o controlador passou a dar ao piloto aquilo que seriam as opções-padrão para 
uma situação como aquela: a lista de aeroportos mais próximos para que ela realizasse 
um pouso de emergência. O avião começa a perder altura rapidamente e, mesmo diante 
de uma situação de grande pressão psicológica, o piloto avaliou os riscos envolvidos com 
cada uma das opções informadas pelo controlador: haveria tempo suficiente para chegar 
a esses aeroportos? A localização deles no centro de uma grande área urbana incorreria 
em riscos adicionais para quem estava em terra? Avaliando suas opções, o piloto toma 
a decisão que parecia muito arriscada: pousaria o avião no rio Hudson. Essa operação 
não é de forma alguma convencional e envolve riscos de desintegração da aeronave no 
contato com a água. No entanto, o comandante Chesley Sullenberger conseguiu pousar 
o avião sobre a água com maestria, sem avarias para o equipamento, fazendo com que 
nenhum dos passageiros se ferisse minimamente. O feito, conhecido como o “milagre 
do Hudson”, deve-se muito à experiência do piloto e à sua frieza e neutralidade na ava-
liação das opções diante daquela situação de risco.
Figura 2
Fonte: Getty Images
É importante descobrir o perfil de risco das partes relevantes mais importantes 
para o projeto, como, por exemplo, o patrocinador e o cliente. Para que isso não fique 
um tanto subjetivo, pode-se tentar sondar objetivamente quais os níveis de tolerância a 
variações em escopo, custo, prazo e qualidade do projeto. Em termos de prazo e custo, 
por exemplo, a definição de uma margem percentual acima das metas que o patrocina-
dor e/ou cliente considerariam aceitáveis. Em termos de escopo, se haveria itens deste 
com menor prioridade que, na eventualidade de um estouro de prazo ou orçamento, 
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UNIDADE 
Visão Geral Sobre Riscos em Projetos
pudessem ser cortados. E ainda em termos de qualidade, se haveria algumcompromis-
so possível com os níveis de desempenho ou qualidade dos materiais empregados, por 
exemplo (CALVANTI; JARBAS, SILVEIRA, 2016).
Exemplo:
Em um projeto de R$ 1 milhão ao longo de oito meses, o patrocinador informa que 
tolera uma variação de até 5% (R$ 50.000) no orçamento e até um mês de atraso. Essas 
flexibilidades de custo e de prazo serão tratadas pelo GP como reservas e não serão 
levadas em conta no planejamento de orçamento e prazo oficiais do projeto.
O Gestor de Projetos, portanto, deve manter as metas originais de custo e prazo 
do projeto e registrar os níveis de tolerância informados como reservas de custo e prazo, 
que só serão utilizadas diante de situações justificadas de ocorrência de riscos.
As informações sobre tolerância ao risco são de grande valia para a sequência do pro-
cesso de gerenciamento de risco, pois formam critérios de sucesso que servem de baliza 
para a equipe definir sua postura em face dos riscos do projeto. Por outro lado, devemos 
reconhecer que nem todos (ou mesmo apenas uma minoria) os clientes e patrocinadores 
teriam nível de cultura gerencial, confiança e abertura com o GP e sua equipe para ne-
gociar abertamente essas flexibilidades (CALVANTI; JARBAS, SILVEIRA, 2016).
Agora que já esgotamos o conceito de risco, vamos abordar algumas situações de 
riscos em projetos:
• Incerteza sobre prazo de liberação de uma licença ambiental em obra em área de 
dunas. O prazo incerto se dá devido aos processos burocráticos nos órgãos com-
petentes que não permitem prevê-lo com segurança. Embora a equipe do projeto 
estipule um prazo relativamente pessimista, há risco de liberação além dessa esti-
mativa, incorrendo em atraso no cronograma. Trata-se de um risco típico de depen-
dência externa, sobre o qual o GP e a equipe exercem pouco ou nenhum controle;
• Uma avaliação incorreta do tipo de solo pode levar a uma subestimação da 
sua composição, causando atraso no cronograma devido ao replanejamento 
das fundações;
• Devido ao pouco conhecimento que o GP tem de um fornecedor e ao contrato 
ser do tipo reembolso, o preço estimado do serviço pode não se concretizar, levan-
do a um estouro de orçamento;
• Devido às diferentes nacionalidades dos membros de um projeto, a abordagem 
atual de gestão de projetos pode não ser adequada, levando a impactos negativos 
no cumprimento dos seus objetivos;
• Devido à insegurança na região onde a obra será construída, furtos e assaltos 
podem ocorrer, levando a perdas materiais e mesmo de vidas humanas;
• Devido a um aquecimento no mercado e a existirem poucos fornecedores de 
elevadores, a entrega destes pode atrasar, causando atraso na data de entrega da 
obra (CALVANTI; JARBAS, SILVEIRA, 2016).
A seguir ilustramos ainda algumas situações reais de projeto com problemas de ges-
tão nas quais cremos que um melhor gerenciamento de riscos poderia tê-los evitado:
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Situação 1
Reformas em estádios de futebol: na cidade de Fortaleza, no contexto da Copa 
do Mundo Brasil 2014, os dois principais estádios de futebol da cidade foram refor-
mados. O estádio menor, Presidente Vargas, teve sua reforma prevista para durar oito 
meses, com conclusão prevista para setembro de 2010. A partir de agosto do mesmo 
ano, a Prefeitura de Fortaleza, responsável pela obra, passou a divulgar uma série de 
comunicados informando novos prazos de entrega. Sucessivamente os prazos não se 
cumpriam. O engenheiro-chefe da obra declarou em um jornal local: “O projeto foi 
modificado devido a imprevistos. Quando resolvíamos um problema indicado pelo 
projeto, nos deparávamos com piores. E reavaliávamos a situação para depois resolvê-
-la.” Em dezembro de 2010 a Prefeitura admitiu que não poderia mais se comprometer 
com um prazo definido. A obra começou a ser entregue em etapas a partir de maio de 
2011. Para efeito de comparação, o maior estádio da cidade, o Castelão, passou por 
uma reforma muito mais complexa e cara, que foi concluída dentro do orçamento e 
um pouco antes do prazo estipulado.
Situação 2
Obras públicas: no Brasil, em geral, obras públicas são conhecidas por estourarem 
estimativas originais de prazo e custo. Um exemplo é a obra de Transposição do Rio São 
Francisco, uma das mais caras obras públicas já executadas no país envolvendo mais 
de 600 km de construção de canais. Iniciada em 2007, prevista para durar três anos 
e custar R$ 4,8 bilhões, a obra teve seu prazo e orçamento revistos em 2012: o novo 
prazo passou para oito anos e o custo para R$ 8,2 bilhões. Diversas são as possíveis 
explicações para esse desastre gerencial: as obras teriam iniciado sem um planejamento 
detalhado adequado; no plano técnico, as dificuldades de escavação teriam sido subes-
timadas nas estimativas de prazo e custo, especialmente no caso de temporadas fortes 
de chuva.
Figura 3
Fonte: Getty Images
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Visão Geral Sobre Riscos em Projetos
O alcance do sucesso no gerenciamento de riscos de projetos passa por fatores 
de sucesso em pelo menos duas dimensões: em nível organizacional e em nível do 
gerente de projetos. Em nível da organização, os fatores são aqueles normalmente 
associados à maturidade que ela possui em gestão de projetos em geral. Em outras pa-
lavras, um bom gerenciamento de riscos pressupõe que aspectos como escopo, prazo, 
custo e qualidade sejam adequadamente gerenciados, de forma que os riscos do projeto 
se originem das incertezas inerentes a cada projeto específico. Caso contrário, a falta 
de gestão adequada do projeto será fonte de diversos riscos (CALVANTI; JARBAS, 
SILVEIRA, 2016).
Nesse mesmo sentido, espera-se que a organização possua conhecimento ade-
quado sobre os processos de gerenciamento de riscos, reconhecendo sua importância. 
Esses mesmos processos devem ser adaptados à situação particular de cada projeto. 
Um fator de sucesso mais específico ao tratamento de riscos diz respeito ao estímulo 
que a organização deve demonstrar para que haja uma comunicação franca a respeito 
de riscos. Devem-se evitar, portanto, taxar as pessoas que especulam sobre riscos de 
“pessimistas”. Ao contrário, deve-se estimular uma cultura que valorize uma abordagem 
profissional e neutra para que se levantem tanto riscos positivos (oportunidades) como 
negativos (ameaças) (CALVANTI; JARBAS, SILVEIRA, 2016).
Exemplo 1: Riscos na exploração de petróleo em águas profundas
Como exemplo de mudança de postura organizacional relativa a riscos, considere o 
caso da empresa petrolífera Esso. Em 24/3/1989, o petroleiro Valdez derramou sua 
carga, causando danos a uma grande área no litoral do Alasca. Cerca de 41 milhões de 
litros de óleo foram derramados no mar, atingindo uma área de cerca de 1.200 km2. 
O acidente aconteceu em águas remotas, onde se abrigava uma abundante e espetacular 
vida submarina. O custo de limpeza foi de US$ 2,1 bilhões, mas debaixo da superfície 
permanecem áreas ainda contaminadas com óleo. Esse terrível desastre levou a Esso a 
reformular sua política de gerenciamento de riscos, incentivando os escalões inferiores 
a levantar e discutir riscos. Em 2006, a Esso perfurou um poço de petróleo em águas 
profundas no Golfo do México. Após dezoito meses de perfuração e custos aproximados 
de US$ 200 milhões, a empresa encerrou a operação devido a uma avaliação de risco 
negativa a respeito da capacidade de controlar a pressão no poço. Na mesma região do 
Golfo do México, quatro anos depois, a British Petroleum seria responsável por um dos 
maiores desastres ambientais de todos os tempos, quando um vazamento de óleo em 
um de seus poços profundos derramou óleo por quase três meses seguidos, causando 
grande devastação ambiental.
Exemplo 2: Crise financeira global e gerenciamento de riscos
Outro exemplo que ressalta a importância da postura da organização no gerencia-
mento de riscos é colocado pelo economista do MIT, Andrew Low quando analisa as 
causas da crise financeira global que se agudizou a partir de 2008. Essa crise teve como 
uma de suas causas a concessão de empréstimos imobiliáriossem garantias adequadas 
por bancos norte-americanos. Empréstimos de centenas de milhares de dólares foram 
concedidos sem a existência de garantias. Cabe então a pergunta: por que tantos riscos 
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foram assumidos nas concessões desses empréstimos? Andrew Low responde: “Não 
se pode responder a essa questão sem antes darmos alguns passos para trás e pergun-
tarmos: Quem era responsável pelo gerenciamento de riscos? Havia mecanismos de 
governança apropriados de modo que alguém pudesse pôr o pé no freio sem ser demi-
tido?” Sua resposta sugere que havia, nas instituições financeiras americanas, um clima 
organizacional que inibia a comunicação aberta de riscos. Talvez, pior, havia a falta de 
incentivos e mecanismos concretos que pudessem impedir concessões de empréstimos 
com risco de crédito identificado.
Focando agora no papel mais específico do GP para o sucesso do gerenciamento de 
riscos, elencamos as seguintes funções a serem por ele desempenhadas, que não dife-
rem fundamentalmente de uma postura profissional e proativa que o GP deve demons-
trar em todas as áreas-foco da gestão de projetos:
• Obter suporte organizacional aos processos de gerenciamento de riscos;
• Garantir que os riscos do projeto estejam sendo gerenciados;
• Determinar os níveis aceitáveis de risco para o projeto, consultando as partes 
interessadas;
• Garantir formalização do plano de gerenciamento de riscos do projeto;
• Definir regras de gerenciamento das reservas do projeto;
• Estimular comunicação aberta e honesta no time de projeto;
• Comunicar sobre status de riscos do projeto com as partes interessadas;
• Encaminhar o tratamento de riscos fora de sua alçada profissional para o patroci-
nador ou outras partes interessadas relevantes;
• Monitorar e garantir a eficiência dos processos de gerência de risco no projeto;
• Verificar efetividade das respostas aos riscos implementadas (CALVANTI; JARBAS, 
SILVEIRA, 2016).
Por fim, ressaltamos que no contexto da gestão de projetos, a área-foco de gerência 
de riscos não tem um fim em si só, mas é transversal. Com isso, queremos dizer que, 
ao analisar os riscos do projeto, necessariamente estaremos repassando os objetivos e 
processos das outras áreas-foco (escopo, custo, prazo, qualidade, pessoas, partes inte-
ressadas, comunicações e contratos). Dessa forma, podemos elencar alguns benefícios 
esperados pela implantação de processos de gerenciamento de riscos:
• Melhoria dos processos de tomada de decisão nas diversas áreas-foco do projeto;
• Melhoria da alocação de recursos do projeto, analisando as áreas mais arriscadas 
do escopo, cronograma, orçamento etc.;
• Maior visibilidade das interdependências no escopo, pois elas são fontes de riscos;
• Maior envolvimento das partes interessadas, pois estas são chamadas a contribuir 
com os processos de gerenciamento de riscos;
• Definição com maior precisão de reservas e margens de tolerância que definem o 
sucesso do projeto (CALVANTI; JARBAS, SILVEIRA, 2016).
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UNIDADE 
Visão Geral Sobre Riscos em Projetos
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Gestão de Riscos
https://youtu.be/FT_Kh3BQIfE
Como Identificar Riscos em Projetos? #gestão&projetos
https://youtu.be/QB_tR8qF6vo
Não cometa esse erro! Gerenciamento de Riscos em Projetos - Como fazer?
https://youtu.be/laVFwQd-_r8
 Leitura
Relacionamento entre gerenciamento de risco e sucesso de projetos
http://bit.ly/2MFimqU
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Referências
CALVANTI, F. R. P.; JARBAS, A. N. S. Fundamentos da Gestão de Projetos: ges-
tão de riscos. São Paulo, Atlas, 2016.
CARVALHO, M. M. de; JÚNIOR, R. R. Fundamentos do Projeto. Construindo 
Competências para o Gerenciamento de Projetos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
________; ________. Gerenciamento de Projetos na Prática. 2.  ed. São Paulo: 
Atlas, 2006.
GUIDE PMBOK: Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Project 
Management Institute. – 6. ed. – São Paulo: Saraiva, 2017.
MAXIMILIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em 
resultados. Atlas. São Paulo. 2002.
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de Projetos. Guia para certificações CAP e PMP. 
2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
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