Gerenciamento do Escopo e Riscos do Projeto 2

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Gerenciamento do 
Escopo e Riscos 
do Projeto
Entregas do Trabalho do Projeto
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Ricardo Bressan
Revisão Textual:
Prof.ª Me. Natalia Conti 
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Entregas do Trabalho 
do Projeto.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivo
• Demonstrar que o gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente 
com definir e controlar o que está e o que não está incluído no projeto.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Entregas do Trabalho do Projeto
UNIDADE 
Entregas do Trabalho do Projeto
Contextualização
Para uma melhor contextualização do que será estudado, assista ao vídeo: EAP ou WBS? Estru-
tura Analítica do Projeto – Como Fazer? Tipos de EAP. Acesse em: https://youtu.be/aIGBv4pIjc4
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Entregas do Trabalho 
do Projeto
Todo projeto tem clientes, implícitos ou explícitos. Pode ser um cliente impessoal, como 
o mercado consumidor, cujas necessidades são pesquisadas pelo pessoal de marketing. 
Pode ser um cliente singular, com uma necessidade muito precisa, como a empresa que 
solicita uma especificação de um produto, como a espessura ou resistência de um material 
de embalagem. A satisfação do cliente é um dos critérios mais importantes para avaliar o 
resultado do projeto. Para assegurar a satisfação do cliente, os objetivos do projeto, desde 
o início, devem ser definidos em função de suas necessidades, interesses e expectativas. 
Os clientes enquadram-se em três tipos:
Figura 1 – Três Tipos de clientes
Fonte: Getty Images
Clientes que usam e pagam. É o caso de pessoas ou organizações que utilizarão 
diretamente o produto do projeto. Por exemplo, o empresário que encomenda uma 
revisão na estrutura organizacional de sua empresa ou a família que encomenda uma 
casa ao arquiteto.
Clientes que usam e não pagam. É o caso dos usuários de projetos encomendados 
pelas organizações em que trabalham. Por exemplo, os funcionários que utilizam um 
sistema de informações ou os operadores de um equipamento. Também são clientes 
desta categoria os beneficiários de projetos patrocinados por órgãos de financiamento 
ou fundações filantrópicas.
Clientes que não usam e pagam. É o caso de pessoas ou organizações que enco-
mendam projetos para que outros utilizem o produto. Por exemplo, os patrocinadores 
de projetos filantrópicos ou os diretores de uma empresa que encomenda projetos de 
novos produtos para sua divisão de engenharia (MAXIMILIANO, 2002).
Algo que já vimos anteriormente em outras unidades desta disciplina, mas vale a pena 
reforçar é que os clientes de um projeto integram uma constelação de partes interessadas 
(ou stakeholders). Partes interessadas são todas as pessoas, organizações ou grupos que 
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UNIDADE 
Entregas do Trabalho do Projeto
participam direta ou indiretamente de um projeto ou são por ele envolvidos ou afetados 
de alguma forma (PMI,20017).
Para esclarecer com precisão as expectativas dos clientes e demais partes interessa-
das, o gerente e a equipe do projeto devem fazer perguntas. A seguir está uma lista de 
perguntas que podem ser feitas:
• Qual deverá ser a situação ao final do projeto? O que precisamente se pretende 
alcançar?
• Por qual motivo esse objetivo deve ser alcançado?
• A que necessidades específicas esse objetivo deve atender? Qual problemas deve 
resolver? Qual oportunidade deve aproveitar?
• Se a situação inicial é um problema, qual a estrutura de causas e efeitos? Quais 
os efeitos indesejáveis a serem corrigidos? Em quais causas se deve interferir para 
corrigir os efeitos indesejáveis?
• Quem é afetado por esse problema?
• Se for uma oportunidade, quais as vantagens a serem aproveitadas?
• Quem é o cliente ou usuário do produto do projeto? Quem está pagando? Quem 
paga é quem vai usar a solução?
• Quem, no final do projeto, é responsável pela aprovação do produto? (MAXIMILIANO, 
2002).
Os conceitos de clientes e perguntas visam aferir as expectativas e necessidades dos 
clientes para almejar o foco no planejamento do escopo. Um projeto com foco tem um 
objetivo muito preciso, um problema específico para ser resolvido. Focalizar um projeto 
significa diminuir ao mínimo a abrangência do resultado esperado, ainda que a quanti-
dade de entregáveis possa ser grande. Projetos sem foco não são projetos. São empre-
endimentos com alta probabilidade de criar confusão e conflitos, quando os resultados 
forem comparados com o objetivo ou encomenda. (MAXIMILIANO,2002)
O foco propiciará um refinamento e precisão para alcançar o objetivo do projeto, o 
que refletirá em entregas mais precisas, atendendo as necessidades propostas pelas 
quais o projeto foi idealizado. Isto também refletirá na qualidade da EAP (Estrutura Ana-
lítica do Projeto).
A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é 
uma decomposição do escopo total do trabalho 
a ser executada pela equipe do projeto a fim de 
atingir os objetivos do projeto e criar as entregas. 
A EAP organiza e define o escopo total do 
projeto e representa o trabalho especificado 
na atual especificação do escopo do projeto 
aprovado. O trabalho planejado é contido 
dentro do nível mais baixo de componentes 
da EAP, que são denominados pacotes de 
trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado 
para agrupar as atividades onde o trabalho é 
Figura 2 – Foco no escopo
Fonte: Adaptado de Getty Images 
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agendado, estimado, monitorado e controlado. No contexto da EAP, o trabalho se refere 
a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado da atividade e não a atividade 
propriamente dita (PMBOK, 2017).
Para que os pacotes de trabalho possam ser gerenciados, associados a eles devem 
estar os seguintes elementos:
• Objetivo: identificação do que deve ser atingível com o pacote;
• Entregas (deliverables): produto/serviço associado ao trabalho;
• Programação: atividades associadas com o respectivo planejamento de execução;
• Orçamento: cronograma financeiro de desembolso e valores acumulados; e
• Responsabilidades: mão de obra (homem/hora) associada, além de diretos res-
ponsáveis pelo trabalho (CARVALHO, RABECHINI, 2017).
Em outras palavras, a EAP é uma decomposição hierárquica do trabalho do projeto 
orientada às entregas do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores 
e mais facilmente gerenciáveis. É geralmente representada por um diagrama hierárquico 
semelhante a um organograma. Cada nível descendente da EAP representa uma definição 
cada vez mais detalhada do trabalho do projeto (CALVANTI; JARBAS; SILVEIRA, 2016).
A EAP é um dos documentos mais importantes da gestão do projeto, pois é uma pode-
rosa ferramenta que auxilia na comunicação e controle do escopo. Enquanto os documentos 
mencionados na unidade anterior (a matriz de requisitos e a declaração de escopo) fornecem 
informações textuais e estruturadas sobre o escopo, a EAP é preferencialmente uma ferra-
menta de comunicaçãovisual (CALVANTI; JARBAS; SILVEIRA, 2016).
Na prática, a EAP pode ser enriquecida com códigos de cores que representem o 
progresso de cada trabalho ou entrega do projeto e ainda com atributos tais como prazo, 
custos e recursos associados. O desenvolvimento de uma EAP pode levar de algumas 
horas a alguns dias, dependendo da complexidade do projeto e do número de pessoas 
envolvidas no processo (CALVANTI; JARBAS; SILVEIRA, 2016).
Um dos conceitos-chave na EAP é o de decomposição hierárquica, técnica usada para 
dividir o escopo do projeto e suas entregas em parte menores e mais fáceis de gerenciar. 
O nível de decomposição é orientado com frequência pelo grau de controle necessário para 
gerenciar o projeto de forma eficaz. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho poderá variar 
com o tamanho e a complexidade do projeto. A decomposição do trabalho total do projeto 
em pacotes de trabalho geralmente envolve as seguintes atividades;
• Identificação e análise das entregas e do trabalho relacionado;
• Estruturação e organização da EAP;
• Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados em me-
nor nível;
• Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos componentes da EAP; e
• Verificação se o grau de decomposição das entregas é apropriado (PMBOK, 2017).
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UNIDADE 
Entregas do Trabalho do Projeto
Figura 3 – Decomposição e identifi cação das partes de uma bicicleta
Fonte: Getty Images 
BICICLETA
ESTRUTURA
QUADRO
GARFO
GUIDÃO
RODAS
AROS
PNEUS
PEDIVELA
EQUIP.
SEGURANÇA
FREIOS
MANETE
DE FREIO
REFLETORES
TRANSMISSÃO
CORRENTE
CÂMBIO
PEDAIS
Figura 4 – Estrutura analítica do produto bicicleta
Para ilustrarmos esse conceito, vamos aplicá-lo numa situação bem palpável: 
a decomposição hierárquica de um produto físico. Para decompor um produto, 
normalmente, focamos em suas funções ou partes físicas. A Figura 3 ilustra as partes 
físicas de uma bicicleta e a Figura 4 a decomposição hierárquica correspondente. 
Observe o diagrama resultante: ele contém dois níveis de decomposição do produto 
“Bicicleta”. No primeiro nível estão Estrutura, Rodas, Equipamentos de Segurança e 
Transmissão. No segundo nível, cada elemento do primeiro nível é decomposto em 
partes adicionais. Um terceiro nível de decomposição poderia ser adicionado caso fosse 
necessário aumentar o nível de detalhes já encontrados no segundo nível. E assim por 
diante (CALVANTI; JARBAS; SILVEIRA, 2016).
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Mais níveis de decomposição poderiam ser aplicados se necessário. Se estivéssemos 
decompondo um avião em suas partes físicas, devido às questões de segurança e manu-
tenção, a decomposição poderia descer até o nível de parafusos e brocas. Isso geraria 
um diagrama com centenas de milhares de partes, o que só poderia ser gerenciado por 
um sistema de informação apropriado (CALVANTI; JARBAS; SILVEIRA, 2016).
 
NOVA
BICICLETA
CONCEITO
ESTRUTURA
RODAS
EQUIP.
SEGURANÇA
TRANSMISSÃO
DESENHO
(CAD)
ESTRUTURA
RODAS
EQUIP.
SEGURANÇA
TRANSMISSÃO
PROTÓTIPO TESTES GESTÃO DOPROJETO
RELATÓRIO DE
COMPONENTES
RELATÓRIO DE
PROTÓTIPO
RELATÓRIO
LEAD-USERS
RELATÓRIOS
TÉCNICOS
RELATÓRIOS
DE GESTÃO
MANUAL DO
USUÁRIO
Figura 5 – Estrutura analítica de projeto para desenvolver uma bicicleta
Na Figura 5 segue-se o raciocínio análogo ao da decomposição de um produto em 
suas partes em que podemos criar a estrutura analítica do projeto (EAP). Observe que a 
pura decomposição do produto a ser criado no projeto não é suficiente para caracterizar 
todo o seu escopo. Há trabalho associado à criação desse produto (CALVANTI; JARBAS; 
SILVEIRA, 2016).
O 1o nível de decomposição é importante, pois dita a forma como o restante da EAP 
estará organizado. Essa primeira decomposição pode ser orientada em partes ou fun-
ções do produto final. Uma alternativa popular é decompor em fases do ciclo de vida 
do projeto. Do segundo nível em diante podemos ter diversos níveis de decomposição 
em entregas intermediárias e mais específicas (CALVANTI; JARBAS; SILVEIRA, 2016).
EAPs em geral têm pelo menos três níveis de decomposição para poderem gerar um 
nível de detalhe suficiente para a comunicação e controle do escopo. O nível mais baixo 
de decomposição da EAP é chamado de pacote de trabalho ou PT. O pacote de trabalho 
também é uma entrega, apenas menor e mais simples, algumas vezes apenas para uso 
interno no projeto como forma de constituir as entregas principais dos níveis superiores 
(CALVANTI; JARBAS; SILVEIRA, 2016).
Uma estrutura de EAP pode ser criada por meio de várias abordagens. Alguns dos 
métodos mais comuns incluem a abordagem descendente (top-down), o uso de diretrizes 
específicas da organização e o uso dos modelos de EAP. Uma abordagem ascendente 
acontece de várias maneiras, tais como:
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Entregas do Trabalho do Projeto
• Usando fazes do ciclo de vida do projeto como o segundo nível de decomposição, 
com as entregas do produto e do projeto inseridos no terceiro nível;
• Usando entregas principais como o segundo nível de decomposição;
• Incorporando subcomponentes que podem ser desenvolvidos por organizações ex-
ternas à equipe do projeto, como um trabalho contratado (PMBOK, 2017).
Figura 6 – EAP Efi ciente
Fonte: Getty Images 
Para criar EAPs eficientes, a EAP deverá ser orientada a entregas, sendo, portanto, 
descrita por “nomes” das partes ou funcionalidades. Dessa forma, componentes de trabalho 
do projeto que sugerem ações devem ser representados pelas respectivas entregas. Por 
exemplo, em vez de “prototipagem”, deve-se preferir “protótipo”. Já em relação a “testes”, 
devemos considerar “Relatório de Testes”. Em qualquer caso utilize substantivos na EAP 
e evite utilizar verbos. Verbos serão utilizados para detalhar as atividades que constituem 
cada um dos pacotes de trabalho, pois sugerem ações para a conclusão do PT (CALVANTI; 
JARBAS; SILVEIRA, 2016).
Deve-se evitar pensar a EAP como um cronograma, um erro comum quando se usa 
a decomposição de primeiro nível de acordo com o ciclo de vida. Não há necessidade de 
considerar a sequência temporal e as dependências entre elementos da EAP. Isso será feito 
no cronograma. Note que a EAP responde à pergunta “O QUE FAZER”, enquanto o crono-
grama responde à pergunta “QUANDO FAZER” (CALVANTI; JARBAS; SILVEIRA, 2016).
Finalmente cuide para que na EAP todo o escopo do projeto seja capturado: veri-
fique se ao “somar” as partes de baixo para cima você tem o “todo” do projeto. Nesse 
sentido, não é tão importante a forma como é orientada a divisão da EAP (se em partes 
do produto, ou ciclo de vida etc.) mas a certeza de que todo o escopo do projeto em ter-
mos de entregas e o trabalho associado estão adequadamente capturados (CARVALHO, 
RABECHINI, 2017).
Ao elaborar a EAP, lembre-se:
• Escolha um critério – produto ou fase do projeto;
• Use quanto níveis desejar. O último será sempre o dos pacotes de trabalho;
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• Use SUBSTANTIVOS, não use VERVOS. A estrutura analítica é uma lista de PRO-
DUTOS não de ATIVIDADES;
• Raciocine sistematicamente para identificar todos os entregáveis. Pense no projeto, 
não apenas no produto final;
• Defina com clareza os produtos esperados;
• Esclareça para si próprio e para outras partes interessadas os produtos que não 
serão entregues;
• Ouça todas as partes interessadas;
• Faça primeiro uma relação aleatória de entregáveis – por meio de brainstorming 
depois organize a estrutura analítica;
• Pense em casos de sucesso e fracasso para identificar os entregáveis (MAXIMILIANO, 
2002).
 
Figura 7 – Controle do Escopo
Fonte: Getty Images 
Um dos processos mais importantes do gerenciamento de projetos é, sem dúvida, a 
verificação e controle de escopo mediante revisões. As revisões de projetos devem ser 
planejadas de acordo com as necessidades de verificação de escopo traçadas no plane-
jamento. O Quadro 1 mostra os principais tipos de revisão em projetos.
Quadro 1 – Tipologia de revisão
Revisão Objetivo
Periódica Previstas para serem realizadas em determinados períodosdo projeto.
Fase Após cumprir determinadas fases, as revisões ocorrem com o objetivo de aprovar a fase anterior e, assim, iniciar nova fase.
Esporádicas Revisões pontuais em que o gerente de projetos e sua equipe apresentam os avanços alcançados.
Fonte: CARVALHO, RABECHINI, 2017
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UNIDADE 
Entregas do Trabalho do Projeto
As revisões de escopo de projetos devem apresentar resultados para que o 
gerente de projetos possa tomar suas decisões com base nelas. Após as revisões, os 
gerentes terão condições de saber sobre os destinos de projeto. Caso o trabalho esteja 
atingindo o escopo, segundo o planejamento, a decisão do gerente deve ser manter o 
desenvolvimento. Caso haja necessidade de aumentar ou diminuir o escopo, o gerente 
deve optar por elaborar um novo planejamento. Nesse caso, a WBS terá de ser revista 
e a avaliação das implicações em prazos e custo tem de ser refeita (CARVALHO, 
RABECHINI, 2017).
Por fim, caso o escopo do projeto tenha sido realizado, cabe ao gerente proceder o 
encerramento do mesmo. Para tal, é necessária a aceitação formal do pacote de traba-
lho, com base nos critérios estabelecidos. Em geral, a aceitação formal implica liberação 
de pagamentos, portanto, é necessário que de fato tenha havido um controle e verifica-
ção da entrega feita (CARVALHO, RABECHINI, 2017).
 
Figura 8 – Tempo para mudanças
Fonte: Getty Images 
Durante o desenvolvimento de um projeto, em alguns casos, ocorrem alterações de 
escopo. Em projetos grandes, em que a incidência de mudanças é frequente e inten-
sa, cabe ao gerente estabelecer um sistema de controle de mudanças. A principal 
entrada para um sistema de controle de mudanças é um documento denominado soli-
citação de mudanças. Seu conteúdo deve refletir, além dos dados das mudanças em si, 
os impactos que elas podem causar ao projeto, em termos de seus resultados esperados 
(normalmente, prazo, custo e qualidade) (CARVALHO, RABECHINI, 2017).
As solicitações de mudanças em projetos devem ser sistematicamente analisadas 
pelo gerente de projetos e sua equipe. Um sistema de controle e acompanhamento de soli-
citações de mudanças em projetos deverá conter elementos que ajudem na análise de cada 
uma delas, possibilitando, assim, a realização de uma espécie de triagem, em que seja 
possível selecionar as mudanças mais importantes (CARVALHO, RABECHINI, 2017).
As mudanças são mais frequentes nos projetos em que o escopo não foi bem 
planejado, ou em que a análise dos interessados não foi exaustiva, ou ainda em que a 
avaliação dos riscos inerentes ao projeto não tenha sido desenhada adequadamente. No 
entanto, existem outras situações em que as mudanças são inevitáveis: são os casos de 
projetos inerentes a setores turbulentos. 
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Por exemplo, no Brasil, no final da década de 1990, o setor de telecomunicações 
passou por transformações profundas, fazendo com que os projetos desenvolvidos na 
época se tornassem muito sensíveis às mudanças, seja por prazo, custo, especificações, 
tecnologia, fornecedores etc. (CARVALHO, RABECHINI, 2017).
Na verdade, quanto mais diferente e único for um projeto, mais suscetível à mudança 
ele estará. A diversidade e a temporalidade fazem com que seja requerido um planeja-
mento forte em diversas áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos. E, quan-
do isso não ocorre, há mudanças, inevitavelmente (CARVALHO, RABECHINI, 2017).
As mudanças ocorridas durante a execução de um projeto podem e devem ser ad-
ministradas. Inicialmente, o gerente e sua equipe devem, ao fazer o controle do escopo 
do projeto, procurar possíveis focos de mudanças. Recomenda-se que a mudança reco-
nhecida seja traduzida para um documento. Em geral, esse procedimento pretende ser 
um exercício para melhor se obter informações do futuro enquadramento das mudanças 
(CARVALHO, RABECHINI, 2017).
Por fim, qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo proces-
so de controle de mudanças da organização por meio de uma solicitação de mudança. 
Os componentes que podem requerer uma solicitação de mudança para o plano de 
gerenciamento do projeto incluem (mas não estão limitados a):
• Plano de gerenciamento do escopo: O plano de gerenciamento do escopo pode 
ser atualizado para refletir uma mudança na maneira como o escopo é gerenciado;
• Linha de base do escopo: As alterações na linha de base do escopo são incorporadas 
em resposta a alterações aprovadas no escopo, na declaração do escopo, na EAP 
ou no dicionário da EAP. Em alguns casos, variações de escopo podem ser tão 
significativas que uma linha de base do escopo revisada é necessária para fornecer 
uma base realista para a medição do desempenho;
• Linha de base do cronograma: Mudanças na linha de base do cronograma são 
incorporadas em resposta às mudanças aprovadas no escopo, nos recursos ou nas 
estimativas de prazos. Em alguns casos, as variações de prazos podem ser tão 
significativas que uma linha de base do cronograma revisada é necessária para 
fornecer uma base realista para a medição do desempenho;
• Linha de base dos custos: Mudanças na linha de base dos custos são incorporadas 
em resposta às mudanças aprovadas no escopo, nos recursos ou nas estimativas 
de custos. Em alguns casos, as variações de custos podem ser tão significativas que 
uma linha de base revisada é necessária para fornecer uma base realista para a 
medição do desempenho;
• Linha de base da medição do desempenho: Mudanças na linha de base da medi-
ção do desempenho são incorporadas em reposta às mudanças aprovadas no esco-
po, no desempenho do cronograma ou nas estimativas de custos. Em alguns casos, 
as variações de desempenho podem ser tão significativas que uma solicitação de 
mudança é apresentada para revisar a linha de base da medição do desempenho, a 
fim de fornecer uma base realista para a medição do desempenho (PMBOK, 2017). 
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Entregas do Trabalho do Projeto
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Relevância da gestão de projetos
A gestão de projetos é uma ferramenta essencial para garantir eficácia, orçamento, prazo e 
implementação com êxito de novos processos em grandes e pequenas empresas. Um bom 
gerenciamento de projetos envolve cuidado do início ao fim da sua gestão, se tornando um 
método muito valioso no mercado de trabalho.
http://bit.ly/2ZRPIcc
Como tratar as mudanças em projetos
https://youtu.be/OvPnLKER_lU
Efetivo planejamento do escopo: condição necessária para o sucesso de um projeto
https://youtu.be/vh7LJzRK-ws
Técnica: Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
https://youtu.be/qQQ5RHuDA6A
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Referências
CALVANTI, F. R. P.; SILVEIRA J. A. N.: Fundamentos da Gestão de Projetos: gestão 
de riscos. São Paulo: Atlas, 2016.
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JÚNIOR, R. Fundamentos do Projeto. Construindo 
Competências para o Gerenciamento de Projetos. 5ª edição. São Paulo: Atlas, 2019.
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JÚNIOR, R. Gerenciamento de Projetos na Práti-
ca. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MAXIMILIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em 
resultados. São Paulo: Atlas, 2002.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerencia-
mento de Projetos (GUIA PMBOK). 6. ed. São Paulo: Saraiva, 2017.
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de Projetos. Guia para certificações CAP e PMP. 2. 
ed. São Paulo: Atlas, 2017.
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