Gestão de pessoal I - Livro - 2024 - Diagramado - I

Prévia do material em texto

GESTÃO DE PESSOAL I
UNIDADE 1 - GESTÃO DE RH E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA................................................3
1 CONTEXTUALIZAÇÃO..................................................................................................4
2 NOÇÕES INTRODUTÓRIAS..........................................................................................4
3 O PAPEL DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES..........................................................5
4 FUNÇÕES DA GESTÃO DE RH...................................................................................12
5 ESTRUTURA INTERNA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE RH.........................................16
6 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO EXÉRCITO BRASILEIRO..........................20
7 NORMAS GERAIS QUE REGEM A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA............................22
8 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS.....................................................................27
 8.1 AGREGAR: RECRUTANDO E SELECIONANDO TALENTOS.................................................28
 8.2 ENGAJAR TALENTOS: O SIGNIFICADO DO TRABALHO.....................................................33
 8.3 APLICAR TALENTOS: MODELAGEM E GESTÃO DO DESEMPENHO..............................44
 8.4 RECOMPENSAR TALENTOS: REMUNERAÇÃO, BENEFÍCIOS E SERVIÇOS...................49
 8.5 DESENVOLVER TALENTOS: TREINAMENTO DE EQUIPES E ORGANIZAÇÕES..........52
 8.6 MONITORAR TALENTOS E EQUIPES: DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS.......................57
9 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES.....................................................................................59
10 REFERÊNCIAS............................................................................................................60
UNIDADE 2 - GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS...................................................................63
1 CONTEXTUALIZAÇÃO.................................................................................................64
2 NOÇÕES INTRODUTÓRIAS........................................................................................64
3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS..................................................................................66
 3.1 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS E PERFIL PROFISSIOGRÁFICO.............................69
 3.2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS..........................................................................................73
 3.3 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E GESTÃO DO CONHECIMENTO.....................75
 3.4 COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO...............................................................................................80
4 A CULTURA ORGANIZACIONAL, O CLIMA ORGANIZACIONAL E A QUALIDADE 
SUMÁRIO
apre fake
DE VIDA NO TRABALHO...............................................................................................96
5 O PAPEL DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES.............................................................103
 5.1 LIDERANÇA.........................................................................................................................................103
 5.2 COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS E DE CONFLITOS......................................113
6 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES..................................................................................121
7 REFERÊNCIAS............................................................................................................122
APRESENTAÇÃO
 Caro(a) Pós-graduando(a)! Seja muito bem-vindo(a) à disciplina de Gestão 
de Pessoal I!
 Nesta primeira etapa vamos conhecer os seguintes assuntos, que são:
 Unidade Didática 1 – Gestão de RH na Administração Pública.
 Unidade Didática 2 – Gestão de Pessoas na Administração Pública.
 Ao longo da disciplina, será possível conhecer sobre a administração de 
recursos humanos em um contexto de mudanças, os principais processos de gestão 
de talentos humanos e a legislação aplicável à gestão de RH.
 Os assuntos se interconectam nos dois subtemas e permitem conhecer 
os conceitos básicos da gestão estratégica de pessoas na administração pública, 
compreender as atribuições do gestor público, assim como compreender na gestão 
de desempenho o seguinte: desenvolvimento, avaliação, feedback de desempenho 
e práticas de reconhecimento/avaliação.
	 Para	 fins	 didáticos,	 a	 primeira	 unidade	 didática	 abordará	 a	 temática	 da	
administração de recursos humanos em um contexto de mudanças. Também serão 
apresentados os processos de gestão de RH, segundo a doutrina administrativista 
mais moderna. Ao longo do texto, buscaremos relacionar a teoria com a normativa 
do Exército Brasileiro aplicada aos conceitos gerais de gestão de RH.
 A segunda unidade didática é dedicada à gestão estratégica de pessoas na 
administração pública, abordando questões relativas a:
a. Gestão por competências: mapeamento de competências, seleção 
por	 competências,	 perfil	 de	 competências,	 avaliação	profissiográfica,	
desenvolvimento de competências e avaliação de desempenho.
b. Cultura organizacional, clima organizacional e qualidade de vida no 
trabalho: a relação destes conceitos com o desempenho e produtividade.
c. O papel do líder na organização: técnicas de comunicação não-violenta 
na	mediação	de	conflitos	e	conversas	decisivas.
	 Esperamos	que,	ao	final	desta	disciplina,	você	tenha	habilidades	e	conceitos	
gerenciais para gestão de pessoas, focando em atingir os resultados organizacionais 
desejados pelo Exército Brasileiro.
 Bons estudos!
Unidade 1
GESTÃO DE RH E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes objetivos 
de aprendizagem:
Saber:
✔ Apontar os aspectos fundamentais da gestão de pessoas.
✔ Conhecer os principais processos de gerenciamento de recursos humanos.
✔ Apresentar as normas aplicáveis aos RH na administração pública.
✔ Conhecer os sistemas de mensuração de desempenho de pessoal na administração 
pública.
Fazer:
✔ Examinar o alcance das ações de gestão dos RH nas diversas dimensões 
 organizacionais.
✔ Discutir o impacto das ações de gestão dos RH nos resultados organizacionais.
✔ Compreender a interação das ferramentas de TIC com os processos do 
 gerenciamento de recursos humanos.
Gestão de PESSOAL I
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
2 NOÇÕES INTRODUTÓRIAS
 A presente unidade didática abordará a temática da administração de 
recursos humanos em um contexto de mudanças. Também serão apresentados 
os processos de gestão de RH, segundo a doutrina administrativista mais 
moderna. 
 Ao longo do texto, buscaremos relacionar a teoria com a normativa do 
Exército Brasileiro, aplicada aos conceitos gerais de gestão de RH.
 Para iniciarmos os estudos, se faz necessário compreender o que o termo 
“RH”	significa!
 Recursos Humanos é o termo que pode ser utilizado para indicar 
a unidade operacional, o órgão de staff prestador de serviços na área de 
recrutamento, treinamento, seleção, comunicação, higiene e segurança do 
trabalho,	valorização	profissional,	entre	outros.	
 Também tem sido utilizado para se referir ao modo como as organizações 
operam	suas	atividades	em	cada	uma	destas	áreas	ou,	ainda,	aos	profissionais	
que trabalham diretamente em papéis relacionados a elas (por exemplo: equipe 
de treinamento, engenheiro de segurança, psicólogo recrutador, médico do 
trabalho, entre outros).
	 Segundo	Gomes	 (2017,	p.	3),	o	 termo	Staff	se	 refere	às	atividades	de	
apoio, assessoria e consultoria aos órgãos de linha: “Podemos dizer que é uma 
área de assessoria interna para aconselhar e auxiliar os gerentes de linha”.
 O Glossário de Termos e Expressões para uso no Exército (EB20-
MF-03.109) traz o termo “Recursos Humanos” de forma mais ampla, considerado 
como: “1. Potencial humano de uma Nação, em todos os seus aspectos. 2. 
Função logística relativa ao conjunto de ações relacionadas com a aplicação 
do potencial humano, objetivando o cumprimento das missões das Forças 
Armadas” (Brasil, 2018, p. 326).
 Ainda, este documento interno do Exército Brasileiro apresenta o 
termo “Administração de Pessoal” comosendo: “Processo de planejamento, 
organização, controle e supervisão das atividades relativas aos recursos 
Para Milkovich 
e Boudreau 
(2000, p. 19), a 
administração 
de recursos 
humanos 
compreende 
“uma série 
de decisões 
integradas 
que formam 
as relações 
de trabalho; 
sua qualidade 
influencia	
diretamente a 
capacidade da 
organização 
e de seus 
empregados 
em atingir seus 
objetivos”.
Gestão de PESSOAL I
humanos, tendo em vista a adequada utilização do potencial em pessoal de 
uma organização” (Brasil, 2018, p. 324). 
 Portanto, vemos que a expressão Recursos Humanos é o termo usado 
“para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações” (Gomes, 
2017, p. 4). 
 O RH passou a desenvolver um papel estratégico que demanda, segundo 
Alberton e Becker (2020), uma gestão integrada com outros setores, visando 
auxiliar o processo de planejamento e tomada de decisões para alcance dos 
objetivos da organização.
 Para Milkovich e Boudreau (2000, p. 19), a administração de recursos 
humanos compreende “uma série de decisões integradas que formam as 
relações	 de	 trabalho;	 sua	 qualidade	 influencia	 diretamente	 a	 capacidade	 da	
organização e de seus empregados em atingir seus objetivos”.
 Vamos, portanto, falar um pouco sobre a importância das pessoas nas 
organizações e os efeitos das decisões gerenciais sobre elas.
3 O PAPEL DAS PESSOAS NAS 
ORGANIZAÇÕES
 Para a administração de recursos humanos, as pessoas e a organização 
são interconectadas e interdependentes. Conforme Chiavenato (2022), as 
pessoas passam parte de suas vidas trabalhando em organizações - indústria, 
comércio, hospitais, universidades, entidades governamentais - e dependem 
delas para atingirem seus objetivos pessoais, seu sustento ou realização de 
sonhos. Por outro lado, as organizações dependem de pessoas para o seu 
funcionamento, para atingirem suas missões institucionais.
 As pessoas dão vida à organização, fomentam a inovação e a criatividade. 
“São as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, 
motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios, inclusive 
outras pessoas” (Gomes, 2017, p. 5). Em suma, as organizações são criadas por 
pessoas, para pessoas e com pessoas, e neste contexto é que se situa a gestão de 
pessoas como área decisiva numa instituição. (CHIAVENATO, 2022).
 A Companhia de Aço e Ferro Pohang, na Coréia do Sul, é a terceira maior 
fabricante	de	aço	do	mundo	e	possui	uma	filosofia:	“Recursos	são	 limitados;	
Gestão de PESSOAL I
criatividade não tem limites”. Para essa empresa, as pessoas são a chave para a 
vantagem competitiva e as decisões dos executivos moldam o relacionamento 
entre a organização e seus empregados (Milkovich; Boudreau, 2000).
 Entretanto, a maioria das decisões importantes de uma organização 
envolve uma análise de custo-benefício, o que não é facilmente aplicável 
quando	o	assunto	é	administração	de	RH,	pois	há	uma	dificuldade	de	separar	
os	 custos	 específicos	 desta	 área	 em	 relação	 às	 outras	 (Milkovich;	 Boudreau,	
2000). 
 Além disso, em algumas organizações, os benefícios das ações de RH 
são calculados como custos não sofridos, como, por exemplo, quando se 
investe num programa de assistência ao alcoolismo, calculando-se o valor 
econômico existente com a queda de desempenho e faltas ao trabalho em 
razão de afastamentos dos funcionários que possuem a dependência.
 Muitos modelos de diagnósticos de gestão surgiram nos últimos anos, 
visando avaliar as políticas de RH implantadas em empresas. Porém, a relação 
entre as pessoas e as organizações, em especial no serviço público, ainda carece 
de	medidas	de	desempenho	que	possam	comprovar	 a	melhor	 eficiência	do	
trabalho a uma ação da administração de RH. 
 Além disso, os objetivos organizacionais, muitas vezes, parecem 
antagônicos aos objetivos individuais. Conforme observa Chiavenato (2022), os 
modelos tradicionais de gestão acreditavam que os objetivos das pessoas eram 
conflitantes	com	os	objetivos	das	organizações	e	a	solução	usada	era	do	tipo	
ganhar-perder, ou seja, uma parte leva tudo e a outra não leva nada, ou se uma 
delas ganha mais, isto ocorre às custas da outra. 
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 1 – OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2022).
 Modernamente, a solução que tem se apresentado é a de ganha-ganha, 
ou seja, para que a organização atinja suas metas, ela precisa concentrar os 
esforços das pessoas para que elas também atinjam seus objetivos pessoais e 
ambas saiam ganhando. 
 As decisões de gestão de RH, portanto, não afetam apenas a capacidade 
funcional dos empregados, mas também suas vidas pessoais. Por esta razão, 
estão entre as mais difíceis de serem tomadas. Além disso, as decisões estão 
influenciadas	 por	 aspectos	 políticos,	 culturais,	 econômicos	 da	 sociedade,	
mormente no setor público.
	 Os	 governos	 influenciam	 as	 organizações	 privadas	 mediante,	 por	
exemplo,	 políticas	 econômicas,	 regulações	 no	 âmbito	 fiscal	 e	 trabalhista,	
impondo	 especificação	 das	 condições	 permissíveis	 (jornadas	 de	 trabalho,	
segurança do ambiente, afastamentos, entre outras). No setor público, o Estado 
é o empregador e os governos ditam as políticas de pessoal aos servidores, 
sobretudo realizando ou não investimentos que impactam na qualidade de 
vida no trabalho e em aumentos salariais ou benefícios às categorias. 
 Neste sentido, é imprescindível trazer o conceito de stakeholder (do 
inglês = stake, interesse; holder = aquele que possui) como sendo todos aqueles 
Gestão de PESSOAL I
que	possuem	interesse	em	determinada	organização	ou	que	podem	influenciar	
diretamente nos resultados dela. 
	 Verifica-se	que	os	stakeholders	podem	ser	 internos	à	organização	(no	
exemplo das organizações privadas são os administradores, funcionários, 
estagiários, temporários) ou externos (governo, sociedade, fornecedores, 
clientes, entre outros). No caso das instituições públicas, o governo age como 
um stakeholder que possui interesse direto, portanto poderia ser considerado 
interno. Inclusive, devemos frisar que no caso do Exército, por estar subordinado 
ao	Presidente	da	República,	as	mudanças	políticas	de	comando	influenciam	e	
são	influenciadas	pelas	trocas	de	governo.
 No caso de empresas privadas, costuma se dar muita importância aos 
investidores e acionistas, que acabam sendo privilegiados na distribuição dos 
resultados organizacionais. E nas entidades públicas, que não visam lucro, 
como	 identificá-los?	Você	consegue	estabelecer	os	stakeholders	 importantes	
para	o	Exército	Brasileiro	(em	tempo	de	paz	ou	de	conflito)?	O	que	eles	podem	
oferecer	à	instituição	e	o	que	esperam	em	troca?
 Em que pese a importância dos parceiros externos e da conjuntura política 
que se estabelece, é inegável que o efetivo militar é o principal stakeholder 
do EB. Poderia o Exército se constituir de inúmeros equipamentos, dos mais 
modernos, porém sem o engajamento das pessoas não conseguiria cumprir 
com	eficácia	a	missão	constitucional,	pois	os	processos	de	decisão	e	execução	
passam por pessoas. Por isso, compreender sobre gestão de pessoas é tão 
importante aos comandos.
 Neste sentido, importante documento publicado no âmbito do Exército 
é a Portaria – EME n. 969, de 9 de fevereiro de 2023. Nela, entende-se como 
Dimensão Humana “o conjunto de todos os fatores geridos pela Instituição, que 
influenciam	o	profissional	militar	e	o	servidor	civil	–	do	ambiente	de	trabalho	
a seus familiares” (Brasil, 2023). O mesmo documento denomina a dimensão 
humana como “A Força da Nossa Força”, e se constitui “elemento primordial de 
desequilíbrio do Poder de Combate quando do emprego da Força Terrestre em 
quaisquer tipos de operações militares” (Brasil, 2023).
 O processo de transformação do Exército está vinculado, conforme a 
referida portaria ao “fortalecimento da Dimensão Humana da Força, por meio 
de ações inovadoras, que possam ATRAIR, RETER e MOTIVAR recursoshumanos 
capazes de possibilitar à Instituição a atingir suas metas e a cumprir suas 
missões” (Brasil, 2023). Para esta diretriz, as pessoas estarão aptas a vencerem 
os	desafios	que	se	apresentem	ao	Exército	Brasileiro	na	Era	do	Conhecimento.
Gestão de PESSOAL I
O	contexto	histórico	sempre	influenciou	a	forma	como	as	políticas	de	recursos	
humanos se estabeleceram nas organizações. A diretriz trata acerca da Era do 
Conhecimento,	porém	antes	dela	apresentaremos	a	figura	de	Chiavenato	que	
descreve três Eras de produção, as quais corresponderam a saltos qualitativos 
na área da administração de pessoas:
 Na era da industrialização clássica, o empregado era considerado mão de 
obra. Foram estabelecidos os primeiros departamentos de pessoal, responsáveis 
pela admissão formal com contrato individual de trabalho, apuração de horas 
trabalhadas, aplicação de advertências e medidas disciplinares, controle 
de férias e afastamentos. Nesta época, já surgiam os primeiros movimentos 
sindicais, que demandaram das empresas o atendimento dessas entidades.
 Aqui, vale ressaltar o papel atribuído por Milkovich e Boudreau (2000) 
das duas grandes guerras mundiais sobre a gestão de pessoas: criaram pressões 
para a produção e escassez de mão de obra; além da necessidade de os militares 
selecionarem, treinarem e distribuírem um número enorme de indivíduos. 
 Já na era da industrialização neoclássica, muitos países passaram a 
regulamentar	 direitos	 coletivos	 trabalhistas	 (década	de	 60).	 Verificou-se	 que	
o empregado era mais do que uma mão de obra dispensável e substituível, 
pois as empresas tinham custos de contratação, treinamento e de indenizações 
em caso de lesões produzidas pelo trabalho. Com isso, a administração de 
pessoas, na época, baseou-se em selecionar melhor os candidatos, através de 
políticas de recrutamento e seleção. Investiu-se em treinamento, em política de 
FIGURA 2 – ERAS DE PRODUÇÃO
FONTE: Chiavenato (2014, p. 39).
Gestão de PESSOAL I
remuneração e pesquisas na área de segurança no trabalho, além de estimular 
a atividade física e mental. Em contrapartida, os funcionários passaram a ser 
avaliados com critérios, desenvolvendo-se estudos na área de desempenho e 
produtividade. As pessoas passam a ser considerados recursos humanos das 
empresas.
	 A	era	da	informação,	permeada	pelos	desafios	da	globalização,	trouxe	
um modelo “baseado no crescente envolvimento dos empregados por meio 
do	enriquecimento	de	funções,	trabalhos	em	equipe,	confiabilidade	e	objetivos	
mútuos” (Milkovich; Boudreau, 2000, p. 501). As atividades mais burocráticas e 
operacionais foram terceirizadas. As organizações passaram a investir em pessoas 
que possuem habilidades técnicas, mas também competências intelectuais 
e habilidades comportamentais para execução dos trabalhos. Os executivos 
de linha passaram a ser considerados gestores de pessoas e as equipes dos 
departamentos de pessoal, consultores em nível tático. As pessoas não são 
mais consideradas mera “mão de obra” ou “recurso humano” e passaram a ser 
consideradas como Capital Intelectual ou Talentos Humanos da organização.
 Há autores que se referem ao momento contemporâneo como Era do 
Conhecimento, ou como a Quarta Revolução Industrial, ou ainda Indústria 4.0, 
cujo	foco	é	a	melhoria	da	eficiência,	segurança,	produtividade	e	retorno	dos	
investimentos, onde as tecnologias ganham destaque, como, por exemplo, 
a	 inteligência	 artificial,	 a	 robótica,	 a	 internet	das	 coisas,	 a	 impressão	3D	e	 a	
biotecnologia (Schwab, 2016). Inegável que as mudanças tecnológicas trazem 
impactos diretos na relação entre pessoas e organizações, demandando uma 
profunda transformação nos processos de gestão de pessoas.
	 O	surgimento	de	um	modelo	de	alta	flexibilidade	na	área	de	gestão	de	
pessoas é apontado por Milkovich e Boudreau (2000) como uma reengenharia 
onde a organização passa a ser uma rede solta de alianças. Neste aspecto, 
serviços especializados passam a ser de empresas terceirizadas, não somente 
os burocráticos relativos à folha de pagamento, sistemas de informações, 
admissão e benefícios, mas também de treinamento. Com isso, a função de RH 
será de um contingente bem menor de pessoas, formando uma equipe de elite, 
com líderes com ampla experiência e conhecimentos sobre o negócio e suas 
unidades, orientando as políticas.
Gestão de PESSOAL I
Saiba	mais	sobre	o	impacto	da	Inteligência	Artificial	no	Exército,	
fazendo	a	leitura	da	monografia	do	Maj.	Inf.	Raja	Asad	Ali,	
intitulado	“Inteligência	artificial:	implicações	na	segurança	
nacional	e	desafios	jurídicos”.
Disponível em: https://bdex.eb.mil.br/jspui/
bitstream/123456789/8086/1/MO%206252%20-
%20ASAD.pdf
 Neste viés alinhado aos novos tempos, é bastante satisfatório encontrar 
no Glossário de Termos e Expressões para uso no Exército (EB20-MF-03.109) o 
conceito de Gestão Contemporânea: 
 Conjunto de princípios e conceitos, apoiados por 
ferramentas e procedimentos, oriundos da evolução do 
pensamento da administração, que envolve todo o pessoal 
de uma organização e se baseia em métodos analíticos, em 
valores organizacionais, no desenvolvimento do ser humano 
e em técnicas de liderança. Com base nesses princípios e 
conceitos, são desenvolvidas as ações de planejamento, 
execução, controle e aperfeiçoamento contínuo, nas atividades 
pertinentes	à	organização,	a	fim	de	atender	às	necessidades	e	
às expectativas de qualidade dos usuários (Brasil, 2018).
 Claramente, o Exército ao estabelecer uma diretriz para gestão de 
pessoas e alinhá-la à gestão contemporânea, busca aprimorar seus processos e 
considera crucial o desenvolvimento humano e o treinamento em liderança.
 Segundo Chiavenato (2022), a moderna gestão considera que as pessoas 
podem aumentar ou reduzir as forças ou as fraquezas de uma organização 
dependendo da maneira como são consideradas e, por isso, é necessário tratá-las 
como	fonte	de	sucesso,	como	talentos	indispensáveis	à	eficácia	organizacional.	
Assim, o autor passou a utilizar em suas publicações mais recentes o termo 
Gestão de Talentos Humanos (GTH) para se referir à gestão de pessoas.
 Para o autor, a GTH consiste em “diversas atividades integradas entre 
si no sentido de obter efeitos sinérgicos e multiplicadores, tanto para as 
organizações como para as pessoas que nela trabalham” (Chiavenato, 2022, p. 
14). O autor apresenta o modelo de gestão do talento humano com a seguinte 
representação:
Segundo 
Chiavenato 
(2022), a 
moderna gestão 
considera que 
as pessoas 
podem 
aumentar ou 
reduzir as forças 
ou as fraquezas 
de uma 
organização 
dependendo 
da maneira 
como são 
consideradas 
e, por isso, é 
necessário tratá-
las como fonte 
de sucesso, 
como talentos 
indispensáveis 
à	eficácia	
organizacional.
https://bdex.eb.mil.br/jspui/bitstream/123456789/8086/1/MO%206252%20- %20ASAD.pdf
https://bdex.eb.mil.br/jspui/bitstream/123456789/8086/1/MO%206252%20- %20ASAD.pdf
https://bdex.eb.mil.br/jspui/bitstream/123456789/8086/1/MO%206252%20- %20ASAD.pdf
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 3 – MODELO DE GESTÃO DO TALENTO HUMANO
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2022).
 Nesse contexto de mudanças, portanto, quais as funções da gestão de 
RH?	É	o	que	vamos	abordar	no	próximo	tópico.
4 FUNÇÕES DA GESTÃO DE RH
 A primeira e talvez mais importante função da gestão de talentos está 
no suporte à organização para realizar sua missão e alcançar seus objetivos. E 
qual	a	missão	do	Exército	Brasileiro?
 Extrai-se das Instruções Provisórias do Sistema de Medição do 
Desempenho Organizacional do Exército (IP SMDO PEG) que a missão do EB 
consiste em: 
I. A fim de assegurar a defesa da Pátria:
- Contribuir para a dissuasão de ameaças aos interesses 
nacionais; e
- Realizar a campanha militar terrestre para derrotar o 
inimigo que agredir ou ameaçar a soberania, a integridade 
territorial, o patrimônio e os interesses vitais do Brasil.
II. A fim de garantir os Poderes Constitucionais, a Lei e 
a Ordem:
- Manter-se em condições de ser empregadoem qualquer 
ponto do território nacional, por determinação do Presidente 
da República, de forma emergencial e temporária, após 
esgotados os instrumentos destinados à preservação 
Gestão de PESSOAL I
da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do 
patrimônio, relacionados no art. 144 da Constituição.
III. Participar de operações internacionais, de acordo 
com os interesses do País.
IV. Como ação subsidiária, participar do desenvolvimento 
nacional e da defesa civil, na forma da Lei (Brasil, [s.d]).
 Portanto, em síntese, o Exército Brasileiro atua na defesa da Pátria, 
na Garantia da Lei e da Ordem, em operações internacionais e em ações de 
desenvolvimento	 nacional	 e	 de	defesa	 civil.	 E	 como	o	 Exército	 faz	 isso?	 Por	
meio, essencialmente, de pessoas! 
 A importância das pessoas no contexto desta instituição é tão óbvia que 
nem parece necessário ser dita. Mas não! O óbvio, na administração pública, 
muitas vezes é preciso ser dito, ser escrito, para servir como balizador para a 
atuação dos governos. 
 E a importância das pessoas é expressa, inclusive, na Visão de Futuro 
da	instituição:	“Ser	constituído	por	pessoal	altamente	qualificado,	motivado	e	
coeso,	que	professa	valores	morais	e	éticos,	que	 identificam,	historicamente,	
o soldado brasileiro, e tem orgulho de servir com dignidade à Instituição e ao 
Brasil” (Brasil, [s.d]). Ou seja, a gestão de pessoas é ou não importante para o 
EB?
 Outra função da gestão de pessoas é preparar e capacitar continuamente 
seus	talentos,	a	fim	de	que	estejam	aptos	à	consecução	de	suas	atividades	e	
motivadas. A motivação será tratada mais adiante, porém pode ocorrer por 
meio de reconhecimento e recompensas por desempenho.
	 Você	pode	estar	se	perguntando:	Então	significa	que	o	departamento	
de	pessoal	do	Exército	deve	ser	responsável	por	qualificar	pessoas?	Por	medir	
desempenho?	Não!	Estamos	tratando,	aqui,	de	objetivos	da	gestão	de	pessoas,	
e não do departamento de pessoal. 
 Lembre-se que o conceito moderno de gestão de pessoas considera 
que	o	departamento	é	função	de	staff,	enquanto	os	líderes	de	equipe	são	os	
gestores. Portanto, as funções de RH são praticadas em diversos níveis, desde 
o	estratégico	ao	operacional.	Retorne	à	figura	do	Modelo	de	Gestão	do	Talento	
Humano e veja como os componentes abrangem diversas atividades integradas.
 Mais à frente dos estudos, vamos falar sobre os processos de gestão de RH e 
esta	noção	ficará	mais	clara.
Lembre-se 
que o conceito 
moderno 
de gestão 
de pessoas 
considera que o 
departamento 
é função de 
staff,	enquanto	
os líderes de 
equipe são 
os gestores. 
Portanto, as 
funções de RH 
são praticadas 
em diversos 
níveis, desde o 
estratégico ao 
operacional.
Gestão de PESSOAL I
 A Gestão de Pessoas é, também, composta por políticas que aumentem 
a autorrealização e satisfação no trabalho, já que para muitos, especialmente 
entre militares, a investidura nesta função faz parte de sua identidade pessoal. 
No mesmo sentido, a gestão de talentos deve desenvolver e elevar a qualidade 
de	vida	no	trabalho	(QVT),	pois	a	confiança	na	organização	é	fundamental	para	
a retenção dos talentos.
 Klein (2021, p. 16) cita outras funções que são objetivos da gestão de pessoas 
em organizações:
• Aumentar a competitividade;
• Buscar colaboradores competentes e comprometidos;
• Administrar boas mudanças organizacionais;
• Atuar com ética e responsabilidade social;
• Trabalhar em conjunto com os gestores no planejamento, 
organização e controle;
• Maximizar a produtividade e reduzir custos;
• Gerenciar a diversidade;
• Adaptar-se às mudanças externas, como na política, 
tecnologia, economia e sociedade.
	 É	 por	 tantas	 funções	 que	 a	 denominação	 Recursos	 Humanos	 vem	
sendo substituída por denominações como Gestão de Pessoas e Gestão de 
Talentos Humanos, ou Gestão de Capital Intelectual. A moderna gestão de 
pessoas transformou os gestores em líderes de talentos, exigindo destes o 
desenvolvimento de competências diferenciadas. Conforme Chiavenato (2022, 
p. 6), “recursos são administrados; pessoas não, elas são lideradas”. São estes 
novos	conceitos	que	pretendemos	abordar	nesta	disciplina	e	provocar	a	reflexão	
sobre a possibilidade de aplicação no âmbito da gestão no Exército Brasileiro.
	 Verificamos	que	as	mudanças	no	cenário	mundial	implicaram	mudanças	
na gestão de pessoas e impuseram novos papéis para a tradicional Gestão 
de Recursos Humanos. Os conceitos de Talento Humano, Capital Humano 
e Capital Intelectual precisam ser considerados para a gestão humana. 
Cada gestor é um líder de sua equipe, administrando recursos e liderando 
colaboradores para que atinjam objetivos, alcancem metas e agreguem valor 
aos resultados da organização.
	 A	figura	a	seguir	sintetiza	os	novos	papéis	da	gestão	de	pessoas:
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 4 – GTH EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2022).
 As novas características e papéis da gestão de pessoas demandam novas 
estruturas dentro da organização. Para isso, passamos a expor sobre a estrutura 
de	RH	e,	com	isso,	possibilitar	uma	reflexão	sobre	como	o	Exército	atua	nas	
funções de Gestão de Pessoas.
Gestão de PESSOAL I
5 ESTRUTURA INTERNA DO ÓRGÃO DE 
GESTÃO DE RH
 No setor público é frequente observarmos a estruturação de órgãos 
de gestão de pessoas por departamentos, geralmente correspondentes aos 
processos de gestão de pessoas pelos quais são responsáveis e cujos conceitos 
trabalharemos	mais	 adiante	 nesta	 sessão.	 Chiavenato	 apresenta	 uma	 figura	
ilustrativa acerca dos órgãos e setores tradicionalmente criados nas organizações 
para gerir recursos humanos. Veja:
 Esse tipo de estrutura privilegia a especialização de cada setor ou órgão e 
a cooperação entre departamentos. Porém, na prática, ressalta que os objetivos 
dos setores podem se tornar mais importantes que os objetivos globais, além de 
haver mais separação e briga do que cooperação, principalmente em assuntos 
mais amplos.
 Os formatos tradicionais de especialidade por função são, nos dizeres 
de Chiavenato (2022, p. 18), “uma verdadeira coleção de feudos e de silos 
que pouco se entendem”. A experiência empírica no serviço público também 
mostrou	que	nos	setores	os	quais	possuem	gerências	e	chefias	comissionadas,	
há ainda brigas de egos e até político-partidárias, onde cada órgão ou setor 
funciona com rígida divisão de trabalho.
 A moderna gestão tem utilizado formatos mais integrados e que variam 
de acordo com as características organizacionais. Para isso, a equipe deve ser 
FIGURA 5 - ESTRUTURA TRADICIONAL DE ÓRGÃOS DE GP
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2022, p.
A moderna 
gestão tem 
utilizado 
formatos mais 
integrados e 
que variam de 
acordo com as 
características 
organizacionais. 
Para isso, a 
equipe deve ser 
multifuncional 
e agrupar 
competências 
necessárias 
para atuar em 
vários tipos de 
processos de 
RH.
Gestão de PESSOAL I
multifuncional e agrupar competências necessárias para atuar em vários tipos 
de processos de RH. Assim, Chiavenato apresenta proposta para a gestão do 
talento humano da seguinte forma:
 Toda organização apresenta uma hierarquia de posições e, em 
instituições militares, esta estrutura tende a ser bastante rígida. Cada liderança 
exerce funções, atividades e responsabilidades em cadeia de comando, desde 
os diretores, chefes, subchefe e assim por diante. 
 Para que cada gestor consiga promover administração de pessoal, ainda 
mais em uma instituição de tamanha magnitude como é o Exército, ele deve 
receber assessoria e consultoria do órgão central de RH. 
 Esse departamento deve possuir serviços de apoio, assim como 
resguardar as políticas e os procedimentos adotados pela instituição. Dessa 
forma, Chiavenato (2022) entende que o elemento central da gestão de talentos 
humanos é a atividade integrada e equilibrada de uma tríade constituída pelos 
seguintes componentes:
1) Executivo como gestor de talentos: seriam os comandantes,diretores e gerentes das mais diversas áreas.
2) Especialistas em GTH:	profissionais	dos	setores	de	RH,	que	oferecem	
consultoria interna para todos os executivos da organização.
FIGURA 6 - PROPOSTA PARA GESTÃO DO TALENTO HUMANO
FONTE: Chiavenato (2022, p. 19).
Gestão de PESSOAL I
3) Talentos: todas as pessoas que compõem a organização, sem 
exceção de hierarquia ou área de atuação.
 Nesse formato, as pessoas são integrantes de equipes, sob a coordenação 
de um líder que recebe consultoria interna dos especialistas em gestão de 
pessoas. 
 A concentração e centralização dos serviços de RH num só órgão sempre 
predominaram nas organizações privadas tradicionais. A seleção de pessoal, a 
admissão, a integração, o treinamento e o desenvolvimento, além da gestão dos 
salários	e	benefícios,	da	higiene	e	segurança	e	do	desempenho,	ficavam	todos	
concentrados no RH. Muitas vezes, os gestores de linha pouco participavam 
das decisões do órgão e este era fechado em suas atividades.
 Chiavenato (2022) propõe que a gestão de pessoas seja uma 
responsabilidade	dos	gestores	de	linha	e	uma	função	de	staff	aos	órgãos	de	
RH. Dessa forma, as decisões a respeito das pessoas passam a ser dos gestores 
e não mais do órgão central de RH, e este atua como consultoria interna para 
preparar e orientar os gestores de linha.
FIGURA 7 - FUNÇÕES DE LINHA E DE STAFF
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2022).
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 8 - NÍVEIS DA FUNÇÃO DE STAFF
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2022).
 Esta forma de atuar proposta por Chiavenato, diferenciando 
responsabilidade de linha e de staff, implicaria descentralizar as funções de RH. 
 No modelo centralizado de administração de RH, os padrões são genéricos 
e iguais para todos os funcionários, estabelecendo-se normas de horários, 
salários, tarefas e avaliação de desempenho. No modelo descentralizado, o 
tratamento	 é	 individualizado,	 com	 soluções	 específicas	 para	 cada	 pessoa,	
considerando	suas	diferenças	individuais	e	metas	específicas.
 Não estamos falando aqui em descentralização de atividades de RH em 
unidades menores da organização, como ocorre no Exército, onde cada OM 
possui sua seção de pessoal. O modelo proposto pelo autor visa dar autonomia 
decisória na gestão aos líderes de equipe perante as pessoas e processos por 
eles gerenciados.
É	possível,	na	administração	pública,	a	adoção	de	soluções	
específicas	para	cada	indivíduo?
Gestão de PESSOAL I
 Antes de responder tal questão, é importante conhecer um pouco sobre 
a estrutura dos órgãos de gestão de pessoas no Exército Brasileiro.
6 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO 
EXÉRCITO BRASILEIRO
	 Em	pesquisa	ao	sítio	institucional,	verifica-se	que	o	Departamento-Geral	
de Pessoal (DGP) possui diversas funções e é dividido em Diretorias. Veja:
1) Departamento-Geral do Pessoal (DGP).
2) Diretoria de Saúde (DSau).
3) Diretoria de Serviço Militar (DSM).
3) Diretoria de Assistência ao Pessoal (DAP). 
4) Diretoria de Controle de Efetivo e Movimentações (DCEM).
5) Diretoria de Avaliação e Promoções (DAProm). 
6) Diretoria de Planejamento e Gestão Orçamentária (DPGO).
	 Além	das	Diretorias,	 o	departamento	é	 composto	pela	Chefia	e	Vice-
Chefia,	pela	Assessoria	de	Apoio	para	Assuntos	Jurídicos,	pelo	Gabinete	e	pela	
Assessoria de Tribunais de Honra.
 Conforme disposto no Regimento Interno (EB30-RI-10.001), aprovado 
pela Portaria n. 169-DGP de 7 de agosto de 2017, as competências do DGP são:
1. Planejar, orientar, coordenar e controlar as atividades 
relacionadas com:
a. Direitos, deveres e incentivos; 
b. Administração de dados de pessoal; 
c. Assistência religiosa; 
d. Tribunais de honra; 
e. Assistência à saúde; 
f. Saúde operativa; 
g. Serviço militar; 
h. Recursos humanos mobilizáveis; 
i.	Identificação	de	pessoal;	
j.	Demissão	de	oficiais;	
k. Efetivos e movimentações; 
l. Assistência ao pessoal; 
m. Pessoal civil, inativos e pensionistas; 
n. Assistência social; 
o. Promoções; 
p. Avaliação do pessoal; e 
Gestão de PESSOAL I
q. Valorização do mérito.
2. Expedir instruções, normas, planos e programas relativos 
à execução das atividades que lhe são pertinentes, com base 
na política de pessoal, nas diretrizes estratégicas aprovadas 
pelo Comandante do Exército e nas diretrizes do Estado-
Maior do Exército (EME);
 3. Propor ao EME medidas que visem a aprimorar a política 
de pessoal e decorrentes diretrizes estratégicas; e
 4. Promover estudos, análises e pesquisas, tendo em vista 
o aprimoramento das atividades de gestão do pessoal e da 
legislação pertinente (Brasil, 2017).
 Abaixo, veja o organograma do DGP:
 Cada Diretoria e Assessoria possui, também, seu organograma e suas 
funções descritas no regimento interno.
 O que se percebe, em breve análise da referida normativa, é que o 
Exército Brasileiro congregou diversos setores sob a égide do Departamento-
Geral de Pessoal, evidenciando-se a relevância deste recurso na instituição. 
FIGURA 9 - ORGANOGRAMA DO DEPARTAMENTO-GERAL DE PESSOAL DO 
EXÉRCITO
FONTE: Brasil (2023).
Gestão de PESSOAL I
 O Exército Brasileiro difere de outras instituições públicas no sentido 
de que a gestão de pessoas não se refere somente aos servidores efetivos, 
militares de carreira e pensionistas. Há uma acentuada importância, dada sua 
missão constitucional, ao sentido mais amplo da palavra “Recursos Humanos” 
conforme	definido	no	Glossário	de	Termos	e	Expressões	para	uso	no	Exército	
(EB20-MF-03.109)	 como	 potencial	 humano	 da	 nação.	 Basta	 verificar	 as	
atribuições do DGP no que se refere aos recursos mobilizáveis, serviço militar, 
saúde operativa, entre outros. Não basta ao Exército oferecer condições aos 
que estão atualmente trabalhando na instituição, mas aos que poderão ser 
convocados, aos que participarem de operações e, mais ainda, às famílias dos 
militares.	É	uma	gestão	bastante	ampla	e	complexa!	
	 Para	tanto,	verifica-se	que	a	estrutura	normativa	da	gestão	de	pessoas	
assemelha-se às melhores práticas já expostas nesta seção quanto à gestão 
integrada por equipes multifuncionais e não por departamentos que executam 
funções. Quanto aos assuntos estratégicos de relevância para o DGP há previsão 
de	 atuação	 transversal	 da	gestão,	 ou	 seja,	 com	a	participação	das	 chefias	 e	
diretorias integrando comitês técnicos e conselhos, todos descritos no art. 43 
do Regimento Interno do Departamento-Geral do Pessoal (EB30-RI-10.001).
	 Retomando	 a	 questão	 levantada	 anteriormente:	 É	 possível,	 na	
administração	pública,	e	mais	especificamente	no	Exército	Brasileiro,	a	adoção	
de	soluções	específicas	para	cada	indivíduo	nas	práticas	de	gestão	de	pessoas,	
como	ocorre	no	setor	privado?
	 Para	 auxiliar	 nesta	 reflexão,	 vamos	 relembrar	 um	pouco	do	 conteúdo	
estudado na disciplina de direito administrativo.
O Exército 
Brasileiro difere 
de outras 
instituições 
públicas no 
sentido de que 
a gestão de 
pessoas não se 
refere somente 
aos servidores 
efetivos, 
militares de 
carreira e 
pensionistas.
7 NORMAS GERAIS QUE REGEM A 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
 Há que se fazer uma ressalva importante quando estudamos os modelos 
de gestão aplicáveis ao setor privado, antes de simplesmente querer transportá-
los ao setor público. 
 No âmbito privado, o princípio norteador é o da liberdade: tudo o que 
não estiver disciplinado pelas normas está dentro da esfera de autonomia do 
particular. Já na administração pública, vigora o princípio da legalidade: 
O administrador público somente pode atuar conforme 
determina	a	lei	[...].	É	a	garantia	de	que	todos	os	conflitos	
sejam solucionados pela lei, não podendo o agente estatal 
Gestão de PESSOAL I
praticar condutas que considere devidas, sem que haja 
embasamento	legal	específico	(Carvalho,	2023,	p.	72).
 Além da legalidade, o administrador público deve se pautar pelo princípio 
da impessoalidade, ou seja, pela “busca dos interesses da coletividade, não visando 
a	beneficiar	ou	prejudicar	ninguém	em	especial	[...]”	(Carvalho,	2023,	p.	75).
 Portanto, umaorganização privada tem maior autonomia administrativa 
em relação às pessoas, dentro dos limites das leis trabalhistas e econômicas, 
inclusive	 porque	 possui	 finalidade	 lucrativa	 (em	 caso	 de	 empresas).	 Os	
empregados, inclusive, não possuem plena estabilidade nos cargos, podendo 
ter o contrato de trabalho rompido caso não corresponda às expectativas do 
empregador.
 Já no setor público, os agentes públicos devem se ater aos princípios 
constitucionais da legalidade e da impessoalidade no que tange a gestão de 
pessoas, além de outros também descritos na legislação pátria. O interesse 
público e a função constitucional do órgão público é que funcionam como 
balizador para as condutas. Porém, há limites de atuação dos gestores de 
pessoas, visto que os servidores possuem, em geral, ampla estabilidade.
 A ação dos gestores públicos é materializada através do ATO 
ADMINISTRATIVO, que “é uma manifestação de vontade funcional, apta a gerar 
efeitos jurídicos, produzida no exercício de função administrativa” (Justen Filho, 
2016,	p.	219).	Isso	significa	que,	além	da	exteriorização	consistente	numa	ação	
ou omissão, há, também, um aspecto interno, volitivo, que é a causa.
 Justen Filho (2016) ensina que o aspecto volitivo dos atos administrativos 
está objetivamente vinculado à satisfação das necessidades coletivas, 
subordinando este ato a procedimentos e regras formais que não existem no 
direito privado.
Nesse sentido, é importante também falarmos dos poderes e deveres do 
administrador.	Significa	dizer	que	as	competências	administrativas,	por	serem	
conferidas	visando	ao	atingimento	de	fins	públicos,	implicam	ao	mesmo	tempo	
um poder para desempenhar as correspondentes funções públicas e um dever 
de exercício dessas funções. 
 Alexandrino e Paulo (2023) trazem o conceito de poder vinculado e 
poder discricionário, os quais são de grande relevância para prosseguirmos nos 
estudos relativos aos atos de gestão de pessoas:
Gestão de PESSOAL I
• Poder vinculado: é aquele que dispõe a administração para a 
prática de atos administrativos em que é mínima ou inexistente a 
sua liberdade de atuação, ou seja, é o poder para prática de atos 
vinculados.
• Poder discricionário: poder para a prática e revogação de atos 
discricionários, ou seja, é aquele em que o agente administrativo 
dispõe de uma razoável liberdade de atuação, podendo valorar a 
oportunidade e a conveniência da prática do ato quanto ao seu 
motivo e escolher dentro dos limites legais o seu conteúdo (objeto).
 Um exemplo característico: na área de recursos humanos em que há 
discricionariedade administrativa diz respeito à escolha de determinada pessoa 
para	ocupar	ou	não	um	cargo	comissionado	ou	função	de	chefia.	Já	em	relação	
à remuneração deste cargo e jornada de trabalho, a lei que cria o cargo limita 
um valor e, portanto, não está no âmbito da discricionariedade administrativa a 
escolha. 
 Outro exemplo está no agendamento de férias: é direito do servidor, 
porém	não	significa	que	sempre	poderá	usufruir	na	data	em	que	deseja,	pois	os	
órgãos podem normatizar regras de interrupção e suspensão, as quais podem 
fazer	com	que	o	gestor	defina	quem	vai	usufruir	e	quando.
O poder discricionário tem seu núcleo no mérito 
administrativo, que é o poder conferido ao administrador, 
diante de um caso concreto, em decidir segundo critérios 
de conveniência e oportunidade entre as condutas previstas 
em lei para satisfazer o interesse público (Alexandrino; 
Paulo, 2023, p. 235). 
 Assim, a gestão de pessoas no serviço público deve obedecer aos limites 
da legalidade e os gestores praticarão atos vinculados ou discricionários, 
dependendo do poder que lhes forem conferidos.
 Atenção: A lei n. 9.784/1999 - Lei do Processo Administrativo Federal, 
em seu artigo 50, descreve quando um ato administrativo deve ser motivado: 
Art. 50. Os atos administrativos deverão ser motivados, com 
indicação dos fatos e dos fundamentos jurídicos, quando:
I - neguem, limitem ou afetem direitos ou interesses;
II - imponham ou agravem deveres, encargos ou sanções;
III - decidam processos administrativos de concurso ou 
seleção pública;
IV - dispensem ou declarem a inexigibilidade de processo 
licitatório;
Gestão de PESSOAL I
V - decidam recursos administrativos;
VI - decorram de reexame de ofício;
VII	 -	 deixem	 de	 aplicar	 jurisprudência	 firmada	 sobre	 a	
questão ou discrepem de pareceres, laudos, propostas e 
relatórios	oficiais;
VIII - importem anulação, revogação, suspensão ou 
convalidação de ato administrativo (Brasil, 1999).
	 Verifica-se,	portanto,	que	grande	parte	dos	atos	de	gestão	de	pessoas	
devem ser motivados, visto que negam, limitam ou afetam direitos e interesses. 
Alexandrino e Paulo (2023) ensinam que a motivação é a declaração escrita 
do motivo que determinou a prática do ato: é a demonstração de que os 
pressupostos autorizadores da prática do ato realmente estão presentes, isto 
é, de que determinado fato aconteceu e de que esse fato se enquadra em uma 
norma jurídica que impõe ou autoriza o ato. 
 Ao declarar o motivo que levou a administração a praticar um ato, ela 
vincula a existência e à adequação deste motivo. Assim, caso seja comprovada a 
não ocorrência da situação declarada ou a inadequação entre a situação ocorrida 
(fato)	 e	 o	motivo	descrito	 em	 lei	 (direito),	 o	 ato	 será	 nulo.	 É	 a	 denominada	
“teoria dos motivos determinantes do ato”.
 Feito esse recorte acerca dos limites do ato administrativo, compreende-
se por qual motivo a gestão de recursos humanos costuma ser burocrática na 
administração pública. Além da necessidade de previsões legais para permitir 
a concessão de direitos ou prerrogativas, há ainda a necessidade de estipular 
limites e procedimentos para a obtenção dos direitos funcionais, além de 
garantir a motivação dos atos.
 Há, atualmente, uma busca pela eliminação de burocracias inúteis quando 
o assunto é garantir aos cidadãos o acesso aos serviços públicos. Porém, tem-
se como prática nos setores de RH a utilização de formulários e processos, 
tramitações que envolvem despacho de diversas autoridades e, inclusive, 
parecer jurídico acerca da legalidade do pedido. Diversas regras, manuais e 
procedimentos são impostos ao servidor público, civil ou militar, quando da 
necessidade de acesso às questões pessoais perante o órgão de RH.
 O fundamento dessas exigências, além da questão da transparência e 
controle dos atos administrativos, também consiste no fato de que o servidor 
público não tem seu vínculo encerrado apenas com o desligamento, como ocorre 
numa empresa privada. Não são permitidos acordos na rescisão contratual 
Gestão de PESSOAL I
e, inclusive, os direitos perpassam, muitas vezes, à pessoa do servidor. Um 
exemplo é a questão dos pensionistas, que muitas vezes peticionam por revisão 
da pensão e os documentos funcionais do servidor são resgatados como fonte 
de pesquisa e base de cálculo.
 Portanto, há algumas burocracias nos setores de RH no serviço público 
que servem para proteger terceiros e, inclusive, o próprio Estado, que pode 
ser demandado em ações futuras decorrentes das mudanças de interpretação 
judicial acerca de direitos do servidor. 
 Dessa forma, podemos dizer que nem sempre a gestão pública pode 
tratar de forma individualizada os servidores quando o assunto é gestão de 
pessoas. Há, ainda, necessidade de uniformização, padronização e ênfase nos 
controles.
 Por esta razão é que se costuma fazer uma distinção entre o que é 
assunto atinente à “Administração de RH” e à “Gestão de Pessoas”.
 Entretanto, há inúmeros exemplos de atos administrativos discricionários 
no contexto da gestão de pessoas, o que importa dizer que passam por processo 
decisório de escolha do gestor ou do comandante.
 Você consegue visualizar, no EB, quais decisões sobre pessoas os gestores 
de	linha	podem	tomar?
 De acordo com os ensinamentos de Chiavenato (2022), adaptamos, aqui, 
alguns exemplos de funções dos gestores de linha e que não são do órgão 
centralde RH:
• Alocar as pessoas certas para cada tipo de atividade ou missão.
• Promover a integração e a orientação das pessoas novas na equipe.
•	 Treinar	e	preparar	pessoas	para	os	trabalhos	específicos	da	unidade.
• Gerir e melhorar o desempenho de cada pessoa na sua equipe.
• Desenvolver relações agradáveis de trabalho e ganhar cooperação.
• Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização.
• Controlar o nível dos custos relativos a benefícios.
• Desenvolver habilidades e competências em cada pessoa da equipe.
• Criar e manter elevado moral e motivação na equipe.
• Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho 
(segurança).
• Criar um entorno físico e social agradável é salutar nas condições de 
trabalho.
Gestão de PESSOAL I
	 Lembramos,	aqui,	que	a	eficiência	também	é	um	princípio	constitucional	
e implica em “constante adequação das soluções práticas adotadas pela 
administração pública” (Justen Filho, 2016, p. 68). A realidade é dinâmica e exige 
intervenção contínua dos agentes para evitar o engessamento e a consolidação 
de práticas antiquadas. E nesse contexto, o exercício da liderança é aspecto 
fundamental aos gestores. Trataremos desse tema na segunda unidade desta 
disciplina.
 Já estudamos até aqui os aspectos fundamentais da gestão de pessoas, 
bem como apresentamos algumas regras aplicáveis aos RH na administração 
pública,	a	fim	de	que	você	possa	compreender	o	alcance	das	ações	de	gestão	
dos RH nas diversas dimensões organizacionais.
 Para compreender o impacto das ações de gestão dos RH nos resultados 
da organização, passaremos ao estudo dos Processos em Gestão de Pessoas.
8 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
 Processo é a sequência de um conjunto de atividades estruturadas e 
destinadas	a	chegar	num	resultado	especificado	para	um	determinado	cliente.	
“O processo envolve uma série de atividades que criam, agregam e fornecem 
valor a um cliente” (Chiavenato, 2022, p. 18).
 O autor delineia seis processos básicos de RH: 
 • Agregar talentos e competências.
 • Engajar talentos e equipes.
 • Aplicar talentos e competências.
 • Recompensar talentos e equipes.
 • Desenvolver talentos, equipes e organizações.
 • Monitorar talentos e equipes (Chiavenato, 2022, p. 18).
 Vale ressaltar que o citado autor, em publicações mais antigas, apresentava 
os processos com nomenclatura diversa, utilizando a palavra “Manter”, onde 
hoje utiliza a palavra “Engajar”.
	 Abaixo	 segue	 figura	 ilustrativa	 acerca	 dos	 processos	 de	 gestão	 de	
pessoas. Veja:
Gestão de PESSOAL I
 Passaremos aos aspectos fundamentais de cada um desses processos, 
buscando relacionar com as práticas do Exército Brasileiro.
FIGURA 10 - PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2022).
8.1 AGREGAR: RECRUTANDO E SELECIONANDO 
 O processo de agregar talentos e competências diz respeito a incluir 
novas pessoas e competências na organização, também conhecido como 
processo de provisão ou suprimento de pessoas e competências.
 O processo de recrutamento, no âmbito do setor público, se dá pela 
abertura de concurso público de seleção de cargos efetivos ou temporários. 
Visa atrair pessoas e competências para desempenhar uma função. 
 O recrutamento pode ser interno ou externo. No primeiro caso, se 
buscam talentos e competências disponíveis na organização para ocupar 
posições vagas. Já o segundo, diz respeito às formas de ingresso na instituição e 
os candidatos deverão passar, geralmente, por processos seletivos. No caso de 
instituições públicas, os processos de seleção para cargos de carreira deverão 
ser precedidos de concurso público (art. 37, II, da Constituição Federal de 1988).
Os membros das Forças Armadas têm sua forma de ingresso regulamentada 
pelo art. 10 da Lei n. 6.880, de 9 de dezembro de 1980: 
Gestão de PESSOAL I
Art. 10. O ingresso nas Forças Armadas é facultado, mediante 
incorporação, matrícula ou nomeação, a todos os brasileiros que 
preencham os requisitos estabelecidos em lei e nos regulamentos 
da Marinha, do Exército e da Aeronáutica (Brasil, 1980).
	 Brasileiro	de	 reconhecida	competência	 técnico-profissional	ou	notória	
cultura	científica	poderá	ser	incluído,	em	caráter	transitório,	conforme	o	art.	10,	
§1º, da mesma lei, a qual é regulamentada pelo Decreto n. 9.455/2018.
[...] 
§ 1º Quando houver conveniência para o serviço de qualquer 
das Forças Armadas, o brasileiro possuidor de reconhecida 
competência	 técnico-profissional	 ou	 de	 notória	 cultura	
científica	poderá,	mediante	sua	aquiescência	e	proposta	do	
Ministro da Força interessada, ser incluído nos Quadros ou 
Corpos da Reserva e convocado para o serviço na ativa em 
caráter transitório (Brasil, 1980).
 Vale ressaltar que o Exército Brasileiro conta, ainda, com uma forma de 
ingresso bastante típica em relação a sua missão constitucional que é o Serviço 
Militar, mesmo em tempos de paz. Esta modalidade de inclusão é prevista na 
Lei n. 4.375, de 17 de agosto de 1964, e regulamentada pelo Decreto n. 57.654, 
de 20 de janeiro de 1966.
 
	 O	 Serviço	 Militar	 consiste	 no	 exercício	 das	 atividades	 específicas	
desempenhadas nas Forças Armadas - Exército, Marinha e Aeronáutica - e 
compreenderá na mobilização todos os encargos relacionados com a defesa 
nacional. Baseia-se na “cooperação consciente dos brasileiros, sob os aspectos 
espiritual,	moral,	físico,	intelectual	e	profissional,	na	segurança	nacional”	(Brasil,	
1966).
 No Brasil o serviço militar é obrigatório e todo o homem deve se alistar 
ao completar dezoito anos de idade. 
 O jovem que ingressa no Serviço Militar inicial não seguirá carreira 
militar, mas poderá solicitar a prorrogação do tempo de serviço a cada 12 
(doze) meses, até o limite total de 96 (noventa e seis) meses. Após a prestação 
do serviço militar, o brasileiro será licenciado e passará a compor a reserva da 
Força Armada que serviu, até completar 45 (quarenta e cinco) anos de idade.
 A prestação do Serviço Militar pelos estudantes de Medicina, Farmácia, 
Odontologia e Veterinária, e pelos Médicos, Farmacêuticos, Dentistas e 
Veterinários é regulada pela Lei n. 5.292, de 8 de junho de 1967 e regulamentada 
Gestão de PESSOAL I
pelo Decreto n. 63.704, de 29 de novembro de 1968.
 O recrutamento compreende, portanto, o processo pelo qual a 
organização atrai candidatos no mercado de trabalho para abastecer seu 
processo seletivo e suas necessidades de competências. E o que seriam essas 
competências?
 O conceito de competências pode ser aplicado em três níveis dentro 
das organizações: macronível, mesonível e micronível - também reconhecidos 
como nível organizacional, grupal e individual (Bruno-Faria; Brandão, 2003).
 Sendo assim, no primeiro nível (macronível - organizacional) a organização 
é considerada em seu todo, e as competências organizacionais é o que diferenciam 
as organizações em termos de competitividade. São as competências coletivas 
que se desdobram na organização e que contribuem para sua sobrevivência, 
diferenciação no mercado, pioneirismo e liderança. Tem a ver com Missão, Visão, 
Valores, Metas Estratégicas, Entregas, Processos e Projetos.
	 No	mesonível,	ou	grupal,	 identificam-se	as	competências	das	equipes	
de trabalho, onde é possível notar o fenômeno das competências coletivas - 
somatório das competências individuais.
 Já no micronível, ou individual, é considerado o foco de análise no 
indivíduo, onde é observado o desempenho individual de cada trabalhador 
diante à determinada atribuição (Puente-Palacios; Brito, 2017).
 O conceito de competências, no plano individual, é amplamente 
compreendido como o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de 
um indivíduo, difundido por meio do acrônimo “CHA”. 
O conceito de 
competências, 
no plano 
individual, é 
amplamente 
compreendido 
como o 
conjunto de 
Conhecimentos, 
Habilidades 
e Atitudes de 
um indivíduo, 
difundido 
por meio do 
acrônimo 
“CHA”. 
Gestão de PESSOAL I
Conhecimentos seriam os dadosacomodados nos esquemas 
mentais do indivíduo, o “saber” que a pessoa acumulou ao 
longo de sua vida. Habilidades seriam as capacidades práticas 
para efetivar os conhecimentos armazenados. Já as atitudes são 
aspectos relacionais no ambiente de trabalho, que podem ser 
descritas como uma inclinação e intencionalidade do indivíduo 
para realizar ou não determinada ação (Puente-Palacios; Brito, 
2017).
	 Uma	das	definições	de	competências	 individuais	mais	empregadas	na	
literatura nacional é a de Fleury e Fleury (2001, p. 188): “Saber agir responsável 
e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, 
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor 
social ao indivíduo”.
	 Abaixo	segue	uma	representação	gráfica	dos	elementos	que	compõem	
o conceito de competências. Veja:
FIGURA 11 - ELEMENTOS DA COMPETÊNCIA
FONTE: ENAP (2019).
Gestão de PESSOAL I
	 É	 importante	mencionar	 que	 o	Departamento	 de	 Educação	 e	 Cultura	
do Exército, por intermédio da Portaria DECEx/C Ex n. 463, de 13 de dezembro 
de	 2022	 define	 competência	 como	 “a	 ação	 de	 mobilizar	 recursos	 diversos,	
integrando-os, sinérgica e sincronicamente, para decidir e atuar em uma família 
de situações” (Brasil, 2022). 
 O artigo 5ª da referida normativa descreve que os recursos mobilizados 
pelas competências incluem: I - conhecimentos (saber conhecer); II - habilidades 
(saber fazer); III - atitudes (saber ser); IV - valores (saber ser); e V - experiências 
(saber ser), constituindo o acrônimo CHAVE (Brasil, 2022).
 O conceito de competências permeia o recrutamento, pois a partir dele 
se inicia a seleção e, posteriormente, o treinamento dos novos integrantes da 
Força.
 Assim, no processo de recrutamento para uma função, a descrição 
do cargo vago pode conter o desempenho ou comportamento esperado 
do servidor, que possa ser observado objetivamente, indicando o que ele 
deve ser capaz de fazer no seu contexto de trabalho. Também pode conter 
os conhecimentos, habilidades e atitudes de que necessita o servidor para 
manifestar um comportamento desejado na referida função.
 Um talento que não foi adequadamente agregado, treinado e 
recompensado, tende a se frustrar e não corresponder às expectativas da 
organização. Por isso, o processo de agregar talentos está intimamente ligado 
aos demais processos.
FIGURA	12	-	ELEMENTOS	DA	COMPETÊNCIA	PARA	O	EXÉRCITO	BRASILEIRO
FONTE: A autora (2024).
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 13 - RELAÇÃO ENTRE O PROCESSO DE AGREGAR E OS DEMAIS 
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
FONTE: Chiavenato (2022, p. 140).
 O EB possui documento descritivo de suas competências organizacionais, 
grupais	e	individuais?
 Na próxima unidade didática, quando estudarmos gestão estratégica 
de pessoas, abordaremos o assunto sobre gestão por competências e 
aprofundaremos acerca desta temática.
8.2 ENGAJAR TALENTOS: O SIGNIFICADO DO 
TRABALHO
 O termo engajar como processo de gestão de pessoas é bastante recente 
na	literatura.	Utilizava-se	o	termo	reter	ou	manter	pessoas,	buscando	definir	o	
conjunto de práticas utilizadas para criar condições ambientais e psicológicas 
satisfatórias para as atividades das pessoas para que elas permaneçam na 
organização.
 Passou-se a adotar o termo engajar por entender que, no 
lugar de apenas manter talentos, as organizações precisam 
engajar, comprometer, envolvendo estilo de gestão, 
relacionamento com os colaboradores, engajamento e 
orgulho de pertencer, programas de desenvolvimento e 
carreira, além de saúde e segurança do trabalho capazes 
de assegurar excelente qualidade de vida na organização 
e uma gostosa experiência de continuar trabalhando nela. 
(Chiavenato, 2022, p. 143).
 Os processos de engajamento de talentos servem para manter os 
participantes satisfeitos e motivados, além de garantir condições físicas, 
Gestão de PESSOAL I
psicológicas e sociais de permanecer na organização, aumentando o 
compromisso com ela. 
	 O	engajamento	depende	do	significado	que	o	trabalho	assume	para	cada	
indivíduo.	“O	trabalho	significativo	pode	ser	um	motivador	intrínseco	capaz	de	
levar a um melhor desempenho, comprometimento e satisfação” (Chiavenato, 
2022, p. 144). 
 Desde meados dos anos 1950, pesquisadores têm buscado compreender 
o	 significado	 atribuído	 ao	 trabalho	 pelas	 pessoas.	 Os	 resultados	 obtidos	
por pesquisadores do grupo Meaning of Work International Research Team 
([MOW], 1987) mostraram que o trabalho pode assumir desde uma condição de 
neutralidade até de centralidade na identidade pessoal e social (Morin; Tonelli; 
Pliopas, 2007).
 Sá, Lemos e Oliveira (2022, p. 502) citam que o grupo MOW realizou 
pesquisa com trabalhadores de oito nações ocidentais industrializadas na 
década de 80 e os resultados apontaram para o caráter multidimensional do 
conceito, apresentado em três níveis:
Primeiro temos a centralidade ou a importância do 
trabalho na vida do indivíduo, considerando tanto o seu 
envolvimento como a sua prevalência em relação a outras 
esferas da vida - família, comunidade, religião e lazer. Em 
seguida, vêm as normas sociais sobre o trabalho, que fazem 
alusão ao contrato psicológico e compreendem direitos e 
obrigações que as pessoas acreditam possuir em sua atuação 
profissional,	perante	a	organização	e	a	sociedade.	Por	fim,	
há os resultados valorizados no trabalho, que aludem àquilo 
que um trabalhador almeja obter por meio dele e englobam 
aspectos como status e prestígio, manter-se ativo, retorno 
financeiro,	 relações	 sociais,	 serviço	 à	 sociedade,	 interesse	
e satisfação pessoal; os resultados esperados do trabalho 
contribuem para explicar por que indivíduos sentem-se 
satisfeitos com o que realizam, por que algumas situações 
são atraentes para algumas pessoas e não para outras e, 
também, as razões pelas quais trabalham.
 Desde a publicação desses modelos, as organizações têm vivido 
mudanças	profundas.	Por	isso,	Morin	(2002)	identificou,	por	meio	de	pesquisas	
de campo, seis características do trabalho que tem sentido:
 
Gestão de PESSOAL I
 1. Um trabalho que tem sentido é feito de maneira eficiente e gera 
resultados: O trabalho é uma atividade produtiva que agrega valor a alguma 
coisa.	 É	 importante	 que	 o	 trabalho	 seja	 organizado	 de	 maneira	 eficiente	 e	
que sua realização conduza a resultados úteis. O processo de trabalho, assim 
como seus resultados, ajuda o indivíduo a descobrir e formar sua identidade. 
A organização do trabalho conta muito: é importante que a organização das 
tarefas	e	das	atividades	se	torne	favorável	à	eficiência	e	que	os	objetivos	visados,	
assim como os resultados esperados, sejam claros.
 2. Um trabalho que tem sentido é intrinsecamente satisfatório: O 
prazer e o sentimento de realização que podem ser obtidos na execução de 
tarefas dão um sentido ao trabalho. A execução de tarefas permite exercer 
talentos e competências, resolver problemas, fazer novas experiências, aprender 
e desenvolver habilidades. O interesse do trabalho em si mesmo parece estar 
associado, por um lado, ao grau de correspondência entre as exigências do 
trabalho e, por outro, ao conjunto de valores, de interesses e de competências 
do indivíduo. Efetivamente, muitas pessoas relataram que um trabalho que tem 
sentido é aquele que corresponde à personalidade, aos talentos e aos desejos 
delas. O interesse de tal trabalho também se origina das possibilidades que ele 
oferece para provar seus valores pessoais e para realizar suas ambições. Este 
permite	 realização,	 dando	 oportunidades	 para	 vencer	 desafios	 ou	 perseguir	
ideais.
 3. Um trabalho que tem sentido é moralmente aceitável: O trabalho 
é uma atividade que se inscreve no desenvolvimento de uma sociedade; as 
contribuições do trabalho para a sociedade dão sentido ao trabalho. O fato de 
fazer um trabalho pouco útil, que não comporta nenhum interesse, contribui 
para	tornar	o	trabalho	sem	significado.
 4. Um trabalho que tem sentido é fonte de experiências de relações 
humanas satisfatórias:O trabalho é também uma atividade que coloca as 
pessoas em interação umas com as outras. Um trabalho que tem sentido 
permite-lhes encontrar pessoas com quem os contatos podem ser francos, 
honestos, com quem se pode ter prazer em trabalhar, mesmo em projetos 
difíceis. Um trabalho que tem sentido permite ajudar os outros a resolver seus 
problemas, prestar-lhes um serviço, ter um impacto sobre as decisões tomadas 
pelos dirigentes, ser reconhecido por suas habilidades e contribuições ao 
sucesso da organização. 
Gestão de PESSOAL I
 5. Um trabalho que tem sentido garante a segurança e a autonomia: 
Além do salário que ele propicia, que permite prover as necessidades de base, 
o	trabalho	com	significado	é	aquele	em	que	se	ganha	o	respeito	dos	outros.	
Isso nos impele considerar as condições nas quais o trabalho se realiza, pois 
elas são importantes aos olhos dos trabalhadores. 
 6. Um trabalho que tem sentido é aquele que nos mantém ocupados: 
O trabalho é uma atividade que estrutura e permite organizar a vida diária e, 
por extensão, a história pessoal. 
 Com base nessas seis características, conclui-se que os gestores 
responsáveis pelas mudanças organizacionais devem projetar meios para 
valorizar o trabalho e lhe dar um sentido. Morin (2002) apresenta o seguinte 
quadro com uma síntese das características do trabalho, relacionando os 
princípios que deve ter a organização.
QUADRO 1 – CARACTERÍSTICAS DE UM TRABALHO QUE TEM SENTIDO E 
PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO
UM TRABALHO QUE 
TEM	SENTIDO	É	UM	
TRABALHO QUE…
CARACTERÍSTICAS DO 
TRABALHO
PRINCÍPIOS DE 
ORGANIZAÇÃO
É	realizado	de	forma	
eficiente	e	leva	a	um	
resultado
Finalidade
Clareza e importância 
dos objetivos; Utilidade, 
valor dos resultados
Eficiência
Racionalidade das 
tarefas
É	intrinsecamente	
satisfatório
Aprendizagem e 
desenvolvimento de 
competências
Correspondência 
entre as exigências 
do trabalho e as 
competências da pessoa
Realização e atualização Desafios	e	Ideais
Criatividade e 
autonomia
Margem de manobra 
sobre a administração 
das atividades e a 
resolução de problemas
Responsabilidade
Feedback sobre o 
desempenho
É	moralmente	aceitável
Retidão das Práticas 
sociais e organizacionais
Regras do dever e 
do saber vivier em 
sociedade
Contribuição social
Valores morais, éticos e 
espirituais
Gestão de PESSOAL I
É	fonte	de	experiências	
de relações humanas 
satisfatórias
Afiliação	e	vinculação Trabalho em equipe
Serviço aos outros
Relações tipo 
cliente-fornecedor
Garante Segurança e 
autonomia
Independência 
financeira
Salário Apropriado e 
Justo
Saúde e Segurança
Boas condições de 
trabalho
Mantém ocupado Ocupação
Carga de Trabalho 
adequada
FONTE: Adaptado de Morin (2002).
 Complementando essas teorias, Chiavenato (2014) ressalta que o 
comportamento das pessoas dentro da organização depende de fatores externos 
e internos. Os primeiros dizem respeito às características de personalidade 
como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente 
externo e interno, atitudes, emoções e valores. Já os segundos decorrem do 
ambiente da organização, como sistema de recompensas e punições, fatores 
sociais, coesão grupal, entre outras. 
	 Abaixo	segue	figura	representativa	dos	fatores externos que	influenciam	
o comportamento dos indivíduos. Veja:
FIGURA 14 - FATORES EXTERNOS QUE INFLUENCIAM NO COMPORTAMENTO
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2014).
Gestão de PESSOAL I
 Além dos fatores externos, os fatores internos	influenciam	os	indivíduos	
em	seu	comportamento	junto	à	organização,	conforme	exposto	na	figura	que	
segue. Veja:
 Um conceito importante dentro dos fatores internos diz respeito à 
motivação. Assim, passaremos a expor as teorias motivacionais mais relevantes 
e que podem ser referenciais para a gestão de pessoas no Exército Brasileiro.
 A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow, que se baseia 
na hierarquia das necessidades humanas. Para Maslow as necessidades 
humanas	estão	arranjadas	em	uma	pirâmide	de	importância	e	de	influência	no	
comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades primárias, 
fisiológicas	e	inatas:	alimentação,	repouso,	abrigo	e	sexo.	Para	o	autor,	são	as	
necessidades relacionadas à própria subsistência e quando alguma delas não 
está satisfeita, ela domina a direção do comportamento da pessoa.
 Em seguida, as necessidades de segurança, que dizem respeito à proteção 
de	perigos	reais	ou	imaginários.	Elas	surgem	quando	as	necessidades	fisiológicas	
estão relativamente satisfeitas. Já o terceiro nível hierárquico corresponde às 
necessidades sociais, ou seja, de associação e participação, troca de amizade e 
afeto. Mais além na pirâmide estão as necessidades de estima, ou seja, aquelas 
relacionadas à maneira como a pessoa se avalia e ao reconhecimento social 
(status, prestígio e reputação). 
 Por último, a pirâmide apresenta as necessidades de autorrealização, ou seja, 
aquelas que levam o indivíduo a realizar seu potencial e desenvolver-se continuamente. 
Estão relacionadas com autonomia, independência, competência e talento.
FIGURA 15 - FATORES INTERNOS QUE INFLUENCIAM NO COMPORTAMENTO
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2014).
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 16 - TEORIA MOTIVACIONAL DE MASLOW
FONTE: Silva (2020).
 Para Chiavenato (2014), enquanto as quatro necessidades básicas podem 
ser satisfeitas por recompensas externas, as necessidades de autorrealização 
somente podem ser satisfeitas por recompensas dadas intrinsecamente pelas 
pessoas a si próprias e, por isso, não são controláveis por outros. Também 
seriam insaciáveis: não importa o quanto a pessoa esteja satisfeita, ela pode 
querer sempre mais.
 Para Maslow, uma necessidade não satisfeita é que motiva o 
comportamento. As necessidades mais elevadas na pirâmide surgem à 
medida que as mais baixas vão sendo satisfeitas. O comportamento humano é 
influenciado	por	grande	número	de	necessidades	concomitantes,	porém	há	uma	
hierarquia de necessidades e as mais baixas requerem um ciclo motivacional 
rápido, enquanto para as mais elevadas o ciclo é mais longo.
 Chiavenato (2014) ilustra o ciclo motivacional, que parte do surgimento 
de um estímulo ou incentivo para romper o estado de equilíbrio do indivíduo 
e fazer surgir uma necessidade. Esta tensão leva a um desconforto que lhe 
provoca	um	comportamento	e,	se	este	for	eficaz,	satisfará	sua	necessidade	e	
voltará ao equilíbrio. 
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 17 - CICLO MOTIVACIONAL
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2014).
 Caso a necessidade não seja satisfeita, ou seja, ela pode ser frustrada ou 
compensada. No caso de frustração, a tensão provocada no organismo pode 
buscar sair por meio indireto (agressividade, apatia, indiferença, descontrole, 
insônia, repercussões cardiovasculares ou gástricas). No caso de compensação, 
o que ocorre é a satisfação de outra necessidade, que reduz ou aplaca a 
intensidade daquela que não pode ser satisfeita. No primeiro caso, podemos 
exemplificar	um	pedido	de	movimentação	que	foi	negado,	obrigando	o	servidor	
a se manter no mesmo posto de trabalho. No segundo, pode ocorrer uma 
frustração de aumento salarial, porém pode haver uma alteração do quadro 
lotacional que consequentemente gerou uma promoção funcional.
 Outra importante teoria que busca explicar a motivação humana é a 
teoria dos dois fatores de Herzberg. Para este autor, a motivação depende de 
dois fatores: higiênicos e motivacionais. 
 Os fatores higiênicos englobam condições físicas e ambientais de 
trabalho, salário, benefícios, entre outros. Estes são fatores preventivos ou 
profiláticos,	por	isso	chamados	de	higiênicos.	Eles	podem	ser	excelentes,	porém	
apenas evitam a insatisfação do indivíduo. Ou seja, caso estejam precários, 
promovem insatisfação.
 Curiosamente, esses são os fatores que muitas empresas consideram como 
motivadores para a permanência na organização. Porém, esses recursos podem 
ter	sido	decisivos	para	o	ingresso	no	cargo,	mas	acabam	sendo	insuficientes	em	
sua capacidade de motivaro comportamento dos colaboradores.
Gestão de PESSOAL I
 Já os fatores motivacionais, referem-se ao cargo, às tarefas, deveres, 
envolvem sentimentos de realização e reconhecimento, crescimento, entre 
outros. Quando são ótimos, elevam a satisfação, mas quando são precários 
apenas provocam ausência de satisfação, e não a insatisfação com o trabalho.
 Dessa forma, Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas, que consiste 
em	ampliar	responsabilidades,	objetivos	e	desafios	do	cargo.
	 Vê-se,	portanto,	que	práticas	tradicionais	de	RH	não	são	suficientes	para	
reter talentos. Podem atrair pessoas, mas não as mantêm motivadas e com 
moral elevado para atuação na organização com alto desempenho.
	 Abaixo,	 segue	 uma	 figura	 que	 ilustra	 a	 relação	 entre	 a	 pirâmide	 de	
necessidades de Maslow e os dois fatores de Herzberg, bem como o nível de 
engajamento conforme as necessidades são atendidas.
FIGURA 18 - DOIS FATORES DE HERZBERG
FONTE: Lezana (2020).
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 19 - FATORES MOTIVADORES
FONTE: Chiavenato (2022, p. 147).
 Para o Exército Brasileiro, o reconhecimento e a valorização são 
fundamentais	 no	 processo	 de	 motivação	 e	 de	 crescimento	 profissional.	 A	
Diretriz de Pessoal do Exército Brasileiro 2023-2027 (EB20-D-01.028) reconhece 
que	 “um	profissional	motivado	 demonstra	 dedicação	 e	 empenho	maiores	 e	
mais relevantes, seja na execução de tarefas, no seu preparo e até mesmo no 
convívio com os companheiros no ambiente de trabalho” (Brasil, 2023, p. 9). 
	 Para	tanto,	a	referida	diretriz	estabelece	que	a	valorização	profissional	
do militar será expressa por ações que permitam: enfatizar a dignidade da 
pessoa,	 a	 realização	 profissional,	 a	 adequada	 segurança	 na	 execução	 das	
missões	e	a	perspectiva	profissional	promissora.	Além	disso,	prevê	que	as	ações	
de reconhecimento e valorização deverão “estimular o militar a comprometer-
se mais intensamente com a Instituição e motivá-lo para trabalhar pelo seu 
próprio	crescimento	profissional,	contribuindo	para	o	desenvolvimento	da	
Gestão de Pessoal no Exército Brasileiro” (Brasil, 2023, p. 10).
 Pesquisa interessante no âmbito do Exército Brasileiro foi a realizada 
por Núñes (2020), o qual citou possíveis aspectos que considera motivacionais 
dos	 militares	 do	 Exército	 Brasileiro	 que	 podem	 influenciar	 no	 desempenho	
profissional:
Gestão de PESSOAL I
• Credibilidade do Exército Brasileiro: O pesquisador 
apontou	 que	 cresceu	 a	 confiança	 dos	 brasileiros	 nas	
instituições, segundo as mais recentes pesquisas do 
Datafolha em 2019, e as Forças Armadas são consideradas 
as	 mais	 confiáveis.	 De	 acordo	 com	 a	 pesquisa,	 45%	 dos	
entrevistados	apontaram	os	militares	como	muito	confiáveis.	
• Aspecto salarial: Com a Lei n° 13.954/19, observa-se que 
foi adicionado o acional disponibilidade, que é o adicional 
de compensação por disponibilidade militar, que consiste 
na parcela remuneratória mensal devida ao militar em razão 
da disponibilidade permanente e da dedicação exclusiva, 
nos termos estabelecidos em regulamento e, além disso, 
ocorreu o aumento do adicional habilitação - devido em 
razão de cursos realizados com aproveitamento pelo 
militar-, proporcionando o incentivo ao aperfeiçoamento 
técnico-profissional.	
• Estabilidade em um concurso: o trabalho no setor 
público continua atraente, mesmo que em condições 
menos favoráveis geradas pela perda de alguns direitos e 
benefícios.	Identifica-se,	ainda,	um	significativo	número	de	
trabalhadores empenhados em vencer a disputada corrida 
por um emprego seguro no serviço público. Em uma 
pesquisa	Silva	(2006)	com	cadetes	da	AMAN	para	verificar	
os	reais	motivos	de	escolher	essa	profissão,	a	estabilidade	
foi pontuada por 15% desses militares. 
•	 Vocação	profissional:	inclinação	natural	de	uma	pessoa	
a	determinada	profissão,	tendo	em	vista	os	seus	desejos,	as	
habilidades, o estilo de vida e suas preferências. A vocação 
também está muito ligada ao propósito da pessoa e ao que 
ela tem paixão em realizar. Ainda sobre a pesquisa Silva 
(2006)	com	cadetes	da	AMAN	para	verificar	os	motivos	da	
escolha	profissional,	a	vocação	foi	assinalada	por	54%	dos	
jovens (Núñez, 2020, p. 15-16).
 Não basta dar sentido ao trabalho e motivar as pessoas. O engajamento 
de talentos prescinde de ações de socialização e de qualidade de vida no 
trabalho - QVT. Vamos explorar melhor esses conteúdos na unidade didática 2, 
quando abordaremos a gestão estratégica de pessoas.
 Passaremos, agora, ao estudo do terceiro processo de gestão de pessoas, 
que corresponde a Aplicar Talentos.
Gestão de PESSOAL I
8.3 APLICAR TALENTOS: MODELAGEM E 
GESTÃO DO DESEMPENHO
 São os processos realizados para desenhar as atividades que as pessoas 
realizarão nas organizações, orientar e acompanhar suas competências 
e desempenho. Incluem, conforme Chiavenato (2022, p. 15), “desenho 
organizacional e desenho do trabalho, análise e descrição do trabalho, 
orientação das pessoas e gestão do desempenho”.
 Desenho do trabalho	 envolve	 a	 especificação	 do	 conteúdo	 de	 cada	
trabalho, métodos de trabalho e das relações com os demais colaboradores. 
Segundo	Chiavenato	(2022,	p.	204),	desenhar	um	trabalho	significa:
1. Conteúdo do trabalho: conjunto de tarefas ou 
atribuições a serem executadas.
2. Métodos e processos de trabalho: como as tarefas 
devem ser executadas.
3. Responsabilidade: quem é o superior imediato e o grau 
de autonomia e responsabilidade.
4. Autoridade: a quem deve supervisionar, ou seja, quem 
são os subordinados ou outros setores/colaboradores que 
dependem dele para trabalhar.
 Nesse aspecto, autores que tratam do tema diferenciam descrição e 
análise	do	 trabalho.	A	descrição	do	 trabalho	 significa	 relacionar	o	que	 cada	
ocupante faz, como faz, com quais condições e por que faz. Relaciona de maneira 
breve as tarefas, deveres e responsabilidades. Já a análise do trabalho aborda 
requisitos de conhecimentos, habilidades e competências que o ocupante deve 
possuir para desempenhar o trabalho. Embora relacionadas, a descrição focaliza 
o conteúdo do trabalho e a análise determina quais requisitos físicos e mentais 
o ocupante deve possuir e as condições em que o trabalho deve ser feito.
	 Existem	basicamente	três	métodos	para	obter	dados	a	fim	de	descrever	
e analisar funções: entrevistas, questionários ou observação direta. O objetivo é 
preparar	as	especificações	do	trabalho	para	auxiliar	no	planejamento	de	gestão.
 Historicamente, a análise de cargos e funções tem sido considerada 
como uma pedra fundamental para a gestão de pessoas. Milkovich e Boudreau 
(2008,	p.	82)	exemplificam:	
Por exemplo, o treinamento requer informações sobre 
qualificações	e	conteúdo	das	tarefas,	para	que	o	programa	
Gestão de PESSOAL I
possa ser feito sob medida para atender às exigências 
requeridas para seu desempenho. Os padrões para admissões 
e promoções podem basear-se nessas mesmas informações 
[...]. Na avaliação de desempenho, tanto os subordinados 
como os chefes levam em conta os comportamentos e 
resultados previstos na descrição da função [...]. 
 
 Realizar a análise do trabalho e sua descrição são formas de ajudar a 
contratação de pessoas certas, mas o apego excessivo às descrições formais 
pode levar a rigidez e problemas localizados, como, por exemplo, um servidor 
se	recusar	a	fazer	alguma	tarefa	porque	não	está	especificada	no	descritivo	do	
seu cargo ou função.
 Em instituições públicas, a descrição dos trabalhos é chamada de 
descrição do cargo ou da função e atende ao que já foi estudado sobre o 
princípio da legalidade, além de conferir poder e autoridade ao servidor público, 
seja ele militar ou civil. Portanto, é essencial a existência deste documento nas 
instituições.
 Uma forte tendência na modelagem de trabalho contemporânea é a 
criação de equipes autônomas e autogerenciáveis de trabalho. “São grupos de 
pessoas cujas tarefas são redesenhadas para criar alto grau de interdependência 
e que recebem autoridade para tomardecisões a respeito do trabalho a ser 
realizado” (Chiavenato, 2014, p. 294). Você consegue lembrar de algum exemplo 
no	âmbito	do	Exército	Brasileiro?
 A organização hierárquica, que constitui princípio fundamental do EB, 
não pode ser obstáculo de burocratização e engessamento da instituição, 
especialmente frente às mudanças velozes ocorridas na era digital. As 
empresas bem-sucedidas têm migrado do conceito de estrutura organizacional 
hierárquica, baseada em departamentos, para o conceito de equipes ou células 
de produção. 
	 É	plenamente	possível	conciliar	a	hierarquia	e	a	disciplina	com	a	atuação	
de equipes, desde que seja possível a escolha dos membros da equipe, 
o desenho do trabalho, a aplicação de competências, o treinamento para a 
excelência, o engajamento, a avaliação e a recompensa.
	 Chiavenato	(2022)	exemplifica	alguns	tipos	de	equipes:
Gestão de PESSOAL I
 • Equipes funcionais cruzadas: compostas de talentos vindos de 
diversas áreas da organização e formadas para alcançar um objetivo 
específico.	Geralmente	se	tem	um	mix	de	competências:	marketing,	
finanças,	engenharia,	saúde	etc.
• Equipes de projetos: formadas para desenvolver um projeto ou 
produto e a equipe é dissolvida após completada a tarefa.
• Equipes autodirigidas: talentos altamente treinados para 
desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de 
uma unidade de trabalho. Membros usam consenso para tomada de 
decisão e desempenho do trabalho.
•	 Equipes	de	força-tarefa:	designadas	para	resolver	problema	definido.
• Equipes de melhoria de processos: talentos vindos de diferentes 
áreas	com	o	fim	de	melhorar	a	qualidade,	reduzir	custos,	aumentar	
a produtividade em processos que afetam vários departamentos ou 
funções envolvidas.
 
 Você consegue fazer relação com equipes nas quais você já atuou no 
Exército	Brasileiro?
	 Para	garantir	a	eficácia	de	uma	equipe,	o	gestor	de	talentos	deve	cuidar	
para que a equipe tenha as seguintes características:
FIGURA 20 - CARACTERÍSTICAS DA EQUIPE
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2022).
Gestão de PESSOAL I
 E o que diferencia uma equipe comum de uma equipe de alto 
desempenho?
 A modelagem de trabalho focada no conceito de trabalho está, também, 
sendo substituída pelo conceito de competências, pelo fato de que ela 
pertence às pessoas e não aos trabalhos. Retomaremos a temática da gestão 
por competências na próxima unidade didática.
 Além da modelagem de trabalho, o processo de aplicação de talentos, 
refere-se também à gestão do desempenho. 
 Durante muito tempo as organizações focavam a avaliação de 
desempenho nos colaboradores, de forma individual. Recentemente, percebeu-
se que a avaliação deveria ser precedida de processos de gestão do desempenho, 
onde a avaliação é apenas parte integrante.
As organizações estão migrando para o que denominamos 
gestão do desempenho humano, para incentivar o valor 
mensurável que a força de trabalho traz para a organização 
em termos de habilidades e competências coletivas e 
a motivação das pessoas. Esse retorno é maximizado 
quando as pessoas aplicam ao máximo suas habilidades 
e competências nas atividades da organização, e esta 
se	 configura	 e	 reconfigura	 para	 reforçar	 e	 incrementar	 o	
desempenho humano e concentrá-lo e focalizá-lo em seus 
objetivos estratégicos (Chiavenato, 2022, p. 239).
 Portanto, a gestão do desempenho é mais do que apenas a avaliação. 
Inclui as fases de planejamento, implementação, liderança, execução e 
retroalimentação.
Conheça as 8 principais características das equipes de alta 
performance fazendo a leitura do texto indicado a seguir.
Disponível em: https://preply.com/pt/blog/b2b-equipes-de-alta-
performace/
https://preply.com/pt/blog/b2b-equipes-de-alta-performace/
https://preply.com/pt/blog/b2b-equipes-de-alta-performace/
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 21 - GESTÃO DO DESEMPENHO
Fonte: Chiavenato (2022).
	 Sobre	a	avaliação	de	desempenho,	dedicaremos	uma	seção	específica	na	
próxima unidade didática, visando debater o assunto sob a ótica da moderna 
gestão de pessoas e as novas abordagens em relação a este tema.
 A gestão do desempenho tem várias aplicações e propósitos nos demais 
processos de RH. Veja:
• Agregar: auxilia na atualização do inventário de habilidades e na 
construção de banco de talentos. Constitui base de informação 
para recrutamento e seleção ao indicar as características e atitudes 
necessárias aos candidatos.
• Engajar: indica se as pessoas estão integradas ao trabalho.
• Aplicar: indica se os colaboradores estão alcançando os resultados 
esperados.
• Desenvolver: indica os pontos fortes e fracos, as potencialidades a 
serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas por meio de 
treinamentos.
• Recompensar: indica se os colaboradores estão sendo recompensados 
e ajuda a decidir sobre quem deve receber recompensas e promoções 
ou desligado da organização.
• Monitorar: possibilita a retroação, ou seja, a comparação entre os 
objetivos	já	atingidos,	as	dificuldades	e	facilidades,	os	pontos	fracos	
e fortes, no sentido de interação entre superior e subordinado para 
facilitar o entendimento das partes envolvidas.
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 22 - RETROAÇÃO E OS DEMAIS PROCESSOS DE GTH
FONTE: Chiavenato (2022, p. 258).
Agora, vamos ao processo de Recompensar Talentos.
8.4 RECOMPENSAR TALENTOS: 
REMUNERAÇÃO, BENEFÍCIOS E SERVIÇOS
 São os processos utilizados para incentivar as pessoas e equipes e 
satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, 
remuneração, benefícios e serviços sociais.
 Milkovich e Boudreau (2008, p. 381) conceituam remuneração como 
sendo	 “o	 retorno	 financeiro	 e	 os	 serviços	 e	 benefícios	 tangíveis	 que	 os	
empregados recebem como parte do pagamento em uma relação de trabalho”. 
Já os benefícios, são conceituados como “aspectos indiretos da remuneração 
total dos empregados; eles incluem remuneração fora do trabalho, pagamento 
de seguro e assistência médica, serviços aos empregados e renda de 
aposentadoria” (Milkovich; Boudreau, 2008, p. 440). 
 Os autores que tratam do tema observam que um objetivo importante 
das	decisões	sobre	benefícios	diz	respeito	à	influência	positiva	das	atitudes	dos	
funcionários em relação ao senso de justiça deles. Porém, a mensuração desta 
influência	é	difícil	de	ser	calculada,	pois	acabam	sendo	considerados	“direitos	
naturais” como parte do contrato de trabalho.
Gestão de PESSOAL I
 No setor público, poderíamos dizer que é naturalmente esperado que 
tenhamos aposentadoria/reserva remunerada, assim como alguma espécie de 
indenização ou assistência aos dependentes em caso de morte em serviço. Não 
é este o fator que motiva alguém a trabalhar melhor, por isso acabam sendo 
dissociados da gestão do desempenho.
 Além disso, acredita-se que a liderança não pode promover recompensas, 
visto os limites impostos pelas normas que regem a administração pública, 
especialmente quando se fala em princípio da legalidade. Em parte, essa crença 
está	correta	quando	se	pensa	apenas	no	fator	remuneração,	que	é	fixado	em	lei	
e sabido pelas pessoas quando ingressam no cargo. Além disso, seu aumento 
não depende da demonstração de excelência no desempenho, senão de 
valorização pelos governantes.
 Temos, ainda, a peculiaridade relativa à questão da estabilidade no 
cargo	público,	que	 influencia	as	 relações	de	demanda	e	entrega,	bem	como	
o aprimoramento das competências no setor público. Diferente do mercado 
privado, onde a busca por melhor remuneração está associada ao crescimento 
na carreira, com consequente aumento de responsabilidades e de complexidade 
do trabalho, no contexto público essa lógica não tem a mesma acolhida. 
 Para a maioria dos servidores públicos chegar ao topo da carreira é 
atingir o padrão mais elevado da última classe de seu cargo. Para que isso 
ocorra, basta esperar que interstícios sejam cumpridos, independentemente de 
demonstrações de desempenho e aquisição de novas competências. Embora haja 
planos e estruturasde carreira que associam tais níveis de carreira a conjuntos 
de atividades em organização crescente de complexidade, o aproveitamento 
das pessoas se deve mais à disponibilidade destas do que à adequação de seus 
perfis	às	funções	a	exercer.
 Então, como poderíamos executar o processo de recompensar talentos 
dentro	de	uma	instituição	pública?
 Na abordagem moderna, predomina o modelo do “homem complexo”, 
ou seja, “a suposição de que as pessoas são motivadas por uma enorme 
variedade	 de	 incentivos	 como	 salário,	 desafios,	 metas	 e	 objetivos	 a	 atingir,	
satisfação no trabalho e na organização, necessidade de autorrealização, etc.” 
(Chiavenato, 2022, p. 264).
	 Veja	a	figura	abaixo.	A	partir	do	estudo	dela	se	verifica	que	há	uma	parte	
das recompensas que dependem da cultura organizacional e da atividade dos 
Gestão de PESSOAL I
gestores/chefes/líderes.	Embora,	como	já	verificamos,	uma	organização	pública	
não	pode	usar	de	autonomia	para	distribuir	as	recompensas	financeiras	diretas	
e indiretas, de acordo com a motivação e desempenho, em razão das previsões 
legais	a	que	fica	adstrita,	há	outras	formas	de	estimular	as	recompensas.	Veja	
em	recompensas	não	financeiras	a	seguir:
 O Manual de Campanha C 20-10 – LIDERANÇA MILITAR (2011) estabelece 
orientações práticas para o exercício da liderança de pessoas e, entre elas, 
podemos	 destacar	 algumas	 que	 estão	 em	 consonância	 com	 a	 figura	 acima	
estudada e dependem, portanto, da atuação dos líderes:
PRIMEIRA ORIENTAÇÃO: conheça os indivíduos que estão sob suas ordens 
e tenha interesse pelo crescimento profissional e pelo bem-estar de todos. 
É	por	meio	dela	que	um	chefe	ou	comandante	pode:	conceder	oportunidades	de	
desenvolvimento (por exemplo, permitindo ou indicando para treinamentos); 
promover reconhecimento e autoestima; oferecer segurança e qualidade de 
vida no trabalho (Brasil, 2011).
SEXTA ORIENTAÇÃO: elogie o trabalho bem-feito, assim como o esforço 
sincero para cumprir a missão. Um elogio oportuno reforça a atitude 
correta e o elogiado se sente estimulado para aumentar seu amor-próprio e 
sua	 autoconfiança.	 É	 uma	 recompensa	 não	 financeira	 de	 reconhecimento	 e	
autoestima (Brasil, 2011).
SÉTIMA ORIENTAÇÃO: apoie e estimule a iniciativa de seus comandados 
na busca por soluções para os problemas do grupo.	 É	 a	 atitude	do	 líder	
FIGURA 23 - RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2022).
Gestão de PESSOAL I
que	 concede	 como	 recompensa	 não	 financeira	 a	 liberdade	 e	 autonomia	 do	
trabalho, além de oportunidade de desenvolvimento pessoal (Brasil, 2011).
DÉCIMA ORIENTAÇÃO: seja um permanente bom exemplo para os 
subordinados.	Uma	recompensa	não	financeira	citada	por	Chiavenato	(2022,	p.	
270) “é o orgulho da empresa e do trabalho”. O orgulho e o senso de pertencimento 
aumentam na mesma medida em que os líderes são bons exemplos e inspiram 
confiança,	não	somente	em	suas	atitudes	morais,	mas	também	com	entregas,	
demonstrando serem competentes. Sobre este aspecto, na segunda unidade 
didática	estudaremos	um	pouco	mais	sobre	confiança	(Brasil,	2011).
DÉCIMA SEGUNDA ORIENTAÇÃO: empenhe-se em identificar e formar 
outros líderes, com os quais formará um grupo coeso e capaz de cumprir 
missões complexas com eficiência. Esta orientação deixa claro que compete 
ao	líder	identificar	outros	líderes	e	buscar	desenvolvê-los.	É	uma	recompensa	
não	financeira	quando	um	subordinado	é	reconhecido	em	suas	competências	e	
recebe responsabilidades como parte de um plano maior de desenvolvimento 
pessoal (Brasil, 2011).
 Como vimos, portanto, as recompensas em instituições públicas podem 
existir e não estão atreladas somente às previsões de remuneração e benefícios 
descritas em lei. Muito dependem do exercício de lideranças, tema que vamos 
aprofundar na unidade didática seguinte.
 Passaremos, agora, ao estudo do processo de Desenvolver Pessoas.
8.5 DESENVOLVER TALENTOS: TREINAMENTO 
DE EQUIPES E ORGANIZAÇÕES
 São os processos usados para capacitar e incrementar o desenvolvimento 
profissional	e	pessoal	das	pessoas,	equipes	e	da	própria	organização.	Envolvem	
treinamento e desenvolvimento de pessoas, gestão do conhecimento e gestão 
de competências, aprendizagem corporativa, programas de mudanças e 
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.
 Para Milkovich e Boudreau (2008, p. 338), treinamento é “um processo 
sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou 
atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características 
dos empregados e as exigências dos papéis funcionais”. Já o desenvolvimento 
Gestão de PESSOAL I
é, para os autores, um processo que inclui não apenas o treinamento, mas a 
carreira e outras experiências: “é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as 
capacidades	e	motivações	dos	empregados	a	fim	de	torná-los	futuros	membros	
valiosos da organização” (Milkovich; Boudreau, 2008, p. 338).
Chiavenato (2022, p. 325) ensina:
Desenvolver talentos, equipes e organizações não 
significa	 apenas	 dar-lhes	 informação	 e	 apoio	 suficientes	
para que aprendam novos conhecimentos, habilidades 
e	 competências	 e	 se	 tornem	mais	 eficientes	 naquilo	 que	
fazem.	É,	sobretudo,	dar-lhes	toda	a	formação	básica	para	
que aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e 
que mudem seus hábitos e comportamentos e se tornem 
mais	eficazes	naquilo	que	fazem.
 
 Normalmente, o processo usado para desenvolver talentos é o 
treinamento,	 a	 fim	 de	 que	 as	 pessoas	 se	 tornem	mais	 produtivas,	 criativas	
e	 inovadoras,	 a	 fim	 de	 contribuir	 com	 objetivos	 organizacionais	 e	 mudar	
comportamentos.
FIGURA 24 - FUNÇÕES DO TREINAMENTO
FONTE: Chiavenato (2022, p. 337).
Gestão de PESSOAL I
 O treinamento é composto por etapas: deve ser precedido de diagnóstico, 
ou seja, levantamento das necessidades de treinamento, posteriormente ser 
realizado o desenho do programa de treinamento, daí então a implementação, 
finalizando	com	a	avaliação	dos	resultados	obtidos.	Abaixo	segue	quadro	com	
as etapas do processo de treinamento. Veja:
 Quando o treinamento é focado em competências, ele se baseia na 
lacuna existente entre as competências disponíveis e aquelas que a organização 
necessita, que são chamados de gaps de competências.
 O Exército Brasileiro já prevê a implantação do Ensino por Competências 
desde a Portaria n. 137, de 28 de fevereiro de 2012. Atualmente, o Departamento 
de Educação e Cultura do Exército, por meio da Portaria DECEx/C Ex n. 463, de 
13 de dezembro de 2022, aprovou a quarta edição das instruções reguladoras 
do Ensino por Competências. Os objetivos do Ensino por Competências estão 
descritos no artigo 4º da referida normativa:
Art. 4º O ensino por competências:
I - busca desenvolver a autonomia e o pensamento crítico 
e	reflexivo;
II - necessariamente, é contextualizado em situações 
passíveis de serem vivenciadas pelo discente, quando de 
sua	atuação	profissional	ou	em	sua	vida	cotidiana;
QUADRO 2 - ETAPAS DO TREINAMENTO
FONTE: Chiavenato (2022, p. 341).
Necessidade a 
satisfazer
Desenho do 
treinamento
Execução do 
treinamento
Avaliação dos 
resultados
Diagnóstico da 
situação
Decisão quanto 
à estratégia
Implementação 
e ação
Avaliação e 
controle
- Objetivos da 
organização;
- Competências 
necessária;
- Problemas de 
produção;
- Problemas de 
pessoal;
- Resultados 
da gestão do 
desempenho.
- Programação 
do treinamento:
- Quem treinar;
- Como treinar;
- Em que treinar;
- Onde treinar;
- Quando treinar.
- Condução e 
aplicação do 
programa de 
treinamento por 
meio de:
- Gestor de linha, 
assessoria de GTH 
por ambos por 
terceiros.
- Monitoração do 
processo;
- Avaliação e 
mediação de 
resultados;
- Comparação 
da situação atual 
com a situação 
anterior;
- Análise do 
custo/benefício.
Gestão de PESSOAL I
III	-	fundamenta-se	na	interdisciplinaridade,	pois,	dificilmente,	
soluciona-se um problema sem integrar conhecimentos de 
áreas diversas;
IV- tem o discente no centro do processo ensino-
aprendizagem; e
V - privilegia o aprender-a-aprender (Brasil, 2022).
 Embora a referida normativa busque regulamentar a questão dos 
currículos, avaliação de aprendizagem e gestão escolar, é importante mencionar 
que a educação por competências vai além, promovendo o desenvolvimento 
de atitudes e valores que nortearão o militar em situações reais. Destaca-se, no 
artigo 21, que as atitudes e valores são desenvolvidos:
I - pela observação de modelos: querer ser como alguém 
que lhe sirva de exemplo;
II - pela vivência em situações nas quais as atitudes e valores 
estão presentes: viver de acordo com as normas de um 
grupo social; e
III	 -	 pela	 reflexão	 e	 posicionamento	 diante	 de	 situações	
conflitivas,	agindo	de	acordo	com	a	norma,	desenvolvendo	
a autonomia moral (Brasil, 2022).
 Nesse sentido, coaduna-se à teoria de Chiavenato sobre aprendizagem. 
O autor pontua que o treinamento e o desenvolvimento, sejam individuais, 
coletivos ou organizacionais, dependem da aprendizagem. Não deve ser 
confundido com amadurecimento ou com imitação, pois consiste na mudança 
de atitude ou comportamento frente a uma experiência (Chiavenato, 2022).
 Para isso, apresenta-se quatro níveis de aprendizagem: social, adaptativa, 
ativa e passiva. A primeira envolve participação ativa de outras pessoas e é a 
que mais permanece, pois se trata do que ensinamos aos outros ou do que 
fazemos. A aprendizagem adaptativa tem relação com o que discutimos com 
os outros, enquanto a ativa diz respeito ao que observamos e relatamos ou 
repetimos.	A	passiva,	por	fim,	é	o	que	lemos,	escutamos	ou	ouvimos.	Abaixo	
seguem os quatro níveis de aprendizagem e suas respectivas porcentagens de 
fixação	no	comportamento	das	pessoas.	Veja:
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 25 - NÍVEIS DE APRENDIZAGEM
FONTE: Chiavenato (2022, p. 330).
	 Assim,	 verifica-se	 que	 o	 desenvolvimento	 de	 pessoas	 no	 Exército	
Brasileiro não está atrelado somente a cursos (treinamentos), mas pode permear 
diversos momentos da interação dos indivíduos dentro da organização, como, 
por exemplo, ao praticarem entre si, ao serem instruídos por supervisores, ou 
quando expressam opiniões para solucionar problemas da OM. 
 Daí porque a importância de uma cultura organizacional e de lideranças 
bem desenvolvidas, inclusive esta última prevista no art. 24, da Instrução 
Reguladora do Ensino por Competências: “O desenvolvimento da Liderança 
Militar deve ser objeto de especial atenção em todas as atividades de ensino, 
pois é fundamental para o exercício do comando nos diversos níveis” (Brasil, 
2022).
 Sobre cultura organizacional e liderança, trataremos na unidade didática 
2, juntamente com o conceito de aprendizagem organizacional, visto fazerem 
parte do conceito moderno de gestão de pessoas.
Gestão de PESSOAL I
8.6 MONITORAR TALENTOS E EQUIPES: 
DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS
 São processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das 
pessoas	e	equipes	e	verificar	resultados.	Incluem	banco	de	dados	e	informações	
gerenciais.
 “Monitorar, neste sentido, se refere a acompanhar, orientar e manter 
o comportamento dentro de determinados limites de variação” (Chiavenato, 
2022, p. 395).
 Numa abordagem tradicional, o monitoramento é exercido por controle 
externo	 e	 rígido,	 fiscalização	 e	 vigilância,	 disciplina	 severa	 (penalidades),	
restrições e limitações, e centralização em um órgão de RH. Numa abordagem 
mais	 moderna,	 os	 processos	 de	 controle	 são	 mais	 flexíveis,	 onde	 impera	 a	
liberdade e autonomia, a disciplina por consenso e a descentralização.
 Chiavenato (2022) indica que a automação, o uso de plataformas, 
inteligência	artificial,	 internet	das	coisas,	entre	outras	 tecnologias	disruptivas	
estão	mudando	radicalmente	o	trabalho	e,	por	isso,	é	um	grande	desafio	para	
as organizações integrarem a tecnologia para realizarem o monitoramento e 
apoiarem as decisões dos gestores.
 A tendência é que os processos de gestão de pessoas sejam incorporados 
a sistemas de informação, de modo que se automatize o processamento de 
informações, reduzindo custos e tempo. Também, é importante que ofereçam 
suporte on-line para decisão.
 Os sistemas de informação em gestão de RH devem estar baseados 
no alinhamento com o planejamento estratégico organizacional, fornecer 
relatórios claros sobre os programas de ação e práticas de gestão, bem como 
cobrir os seguintes aspectos: 
Há possibilidade de se falar em monitoramento de pessoas no 
âmbito do Exército Brasileiro sem os instrumentos previstos no 
R-4?	Como?
Gestão de PESSOAL I
• Registro de controle de pessoal para efeito operacional de folha de 
pagamento, afastamentos, movimentações, benefícios e disciplina.
• Dados de recrutamento e seleção, plano de carreiras, treinamento e 
desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho e área médica.
• Banco de dados de talentos e de competências disponíveis (interna 
e externamente).
•	 Assuntos	 de	 interesse	 profissional	 dos	 colaboradores	 como	
oportunidades, promoções, ofertas de treinamento, produtos e 
serviços.
•	 Assuntos	 de	 interesse	 pessoal	 dos	 profissionais	 (ex.:	 acesso	 à	
contracheque, situação de férias e tempo de serviço, entre outros).
 Importante lembrar que atualmente, no Brasil, o serviço público precisa se 
adequar à Lei Geral de Proteção de Dados – LGPD, Lei n. 13.709, de 14 de agosto 
de 2018. Esta norma foi promulgada para proteger os direitos fundamentais 
de liberdade e de privacidade e a livre formação da personalidade de cada 
indivíduo. Conforme previsto no Guia de Boas Práticas para Implementação 
na Administração Pública Federal (2020), essa lei “versa sobre o tratamento 
de dados pessoais, dispostos em meio físico ou digital, feito por pessoa física 
ou jurídica de direito público ou privado e engloba um amplo conjunto de 
operações efetuadas em meios manuais ou digitais” (Brasil, 2020, p. 10).
Você conhece, no âmbito do Exército Brasileiro, qual ou quais 
sistemas	informatizados	de	gestão	de	pessoas	são	utilizados?	São	
desenvolvidos	pelo	próprio	EB	ou	empresa	terceirizada?	Como	se	
dá	o	armazenamento	e	a	proteção	destas	informações?
Para aprofundar os estudos acerca da Lei Geral de Proteção de 
Dados e seu impacto nas informações pessoais dos servidores, 
faça a leitura do Guia de Boas Práticas para Implementação na 
Administração Pública Federal - Lei Geral de Proteção de Dados.
Disponível em: https://www.gov.br/governodigital/pt-br/
seguranca-e-protecao-de-dados/guias/guia_lgpd.pdf 
https://www.gov.br/governodigital/pt-br/seguranca-e-protecao-de-dados/guias/guia_lgpd.pdf
https://www.gov.br/governodigital/pt-br/seguranca-e-protecao-de-dados/guias/guia_lgpd.pdf
Gestão de PESSOAL I
9 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
 Nesta unidade didática vimos aspectos gerais da gestão de pessoas, o 
conceito	de	RH,	gestão	de	pessoas	e	gestão	do	talento	humano.	Para	refletir	
sobre o impacto das ações de RH nos resultados da organização, estudamos 
o	papel	das	pessoas	nas	organizações	e	as	funções	de	gestão	(linha	e	staff)	na	
teoria contemporânea de gestão do talento humano. 
 Recordamos alguns princípios e leis aplicáveis aos recursos humanos no 
Exército e passamos ao estudo dos processos de gestão de talentos: Agregar, 
Engajar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver e Monitorar.
	 Verificamos	 a	 necessidade	 de	 aprofundamento	 em	 temas	 da	 gestão	
contemporânea por competências, especialmente no tocante ao engajamento, 
desempenho, cultura organizacional e liderança. 
 Por isso, convido você para continuar os estudos da disciplina na unidade 
didática 2!
Gestão de PESSOAL I
10 REFERÊNCIAS
ALBERTON, Marjulie Merini; BECKER, Keitty Aline Wille. Gestão de pessoas I. 
Indaial: UNIASSELVI, 2020.
ALEXANDRINO, Marcelo; PAULO, Vicente. Direito administrativo descomplicado. 
32. ed. Rio de Janeiro: Método, 2023.
BRASIL. Decreto n. 57.654, de 20 de janeiro de 1966. Regulamenta a lei do 
Serviço	Militar	(Lei	nº	4.375,	de	17	de	agosto	de	1964),	retificadapela	Lei	nº	
4.754, de 18 de agosto de 1965. Brasília: Poder Executivo, 1966.
BRASIL. Exército Brasileiro. Instruções Provisórias do Sistema de Medição do 
Desempenho Organizacional do Exército (IP SMDO PEG). Brasília: Assessoria 
Especial do Gabinete do Comandante do Exército, [s.d].
BRASIL. Governo Federal. Guia de Boas Práticas para Implementação na 
Administração Pública Federal. Brasília: Governo Federal, 2020.
BRASIL. Lei n. 6.880, de 9 de dezembro de 1980. Dispõe sobre o Estatuto dos 
Militares. Brasília: Congresso Nacional, 1980.
BRASIL. Lei n. 9.784, de 29 de janeiro de 1999. Regula o processo administrativo 
no âmbito da Administração Pública Federal. Brasília: Congresso Nacional, 1999.
BRASIL. Ministério da Defesa. Diretriz de Pessoal do Exército Brasileiro 2023-
2027. Brasília: Ministério da Defesa, 2023. 
BRASIL. Ministério da Defesa. Glossário de termos e expressões para uso no 
Exército. 5. ed. Brasília: Chefe do Estado-Maior do Exército, 2018.
BRASIL. Ministério da Defesa. Manual de campanha: liderança militar. 2. ed. 
Brasília: Ministério da Defesa, 2011.
BRASIL. Ministério da Defesa. Portaria n. 169-DGP, de 7 de agosto de 2017. 
Aprova o Regimento Interno do Departamento-Geral do Pessoal (EB30-
RI-10.001) e dá outras providências. Brasília: Chefe do Departamento-Geral do 
Pessoal, 2017.
Gestão de PESSOAL I
BRASIL. Ministério da Defesa. Portaria – DECEx/C Ex n. 463, de 13 de dezembro 
de 2022. Aprova as Instruções Reguladoras do Ensino por Competências - 4ª 
Edição (IREC– EB60-IR-05.008). Brasília: Chefe do Departamento de Educação e 
Cultura do Exército, 2022.
BRASIL. Ministério da Defesa. Portaria – EME n. 969, de 9 de fevereiro de 2023. 
Aprova a Diretriz de Pessoal do Exército Brasileiro 2023-2027 (EB20-D-01.028). 
Brasília: Chefe do Estado-Maior do Exército, 2023.
BRUNO-FARIA, Maria de Fátima; BRANDÃO, Hugo Pena. Gestão de competências: 
identificação	 de	 competências	 relevantes	 a	 profissionais	 da	 área	 de	 T&D	
de uma organização pública do Distrito Federal. Revista de Administração 
Contemporânea, Rio de Janeiro, v. 7, n. 3, p. 35-56, jul./set. 2003.
CARVALHO, Matheus. Manual de direito administrativo. 11. ed. Salvador: 
Juspodivm, 2023.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 
11. ed. São Paulo: Atlas, 2022. 
ENAP. Escola Nacional de Administração Pública. Gestão por competências: 
conceitos,	definições	e	tipologias	de	competências.	Brasília,	ENAP,	2019.
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de 
Administração Contemporânea, v. 5, n. n.spe, p. 183-196, 2001.
GOMES, Vilisa Rudenco. Gestão e desenvolvimento de pessoas. Indaial: 
UNIASSELVI, 2017.
JUSTEN FILHO, Marçal. Curso de direito administrativo. 12 ed. São Paulo: RT, 
2016.
KLEIN, Susan Renée. Gestão de pessoas, recrutamento e seleção. Indaial: 
UNIASSELVI, 2021.
LEZANA, Ricardo. Teoria dos dois fatores de Herzberg. 2020. Disponível em: 
https://blog.academiaperspectiva.com/teoria-dos-dois-fatores-de-herzberg/. 
Acesso em: 13 mar. 2024.
https://blog.academiaperspectiva.com/teoria-dos-dois-fatores-de-herzberg/
Gestão de PESSOAL I
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São 
Paulo: Atlas, 2000.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos 
humanos. São Paulo, Atlas, 2008.
MORIN, Estelle. Fator humano: os sentidos do trabalho. RAE Executivo. v.1, n.1 
ago./set./out. 2002.
MORIN, Estelle; TONELLI, Maria José; PLIOPAS, Ana Luisa Vieira. O trabalho e 
seus sentidos. Psicologia & Sociedade, n. 19, Edição Especial 1: 47-56, 2007.
NÚÑEZ, André Oliveira de Assis. Motivação como fator preponderante para o 
melhor desempenho profissional dos militares do Exército Brasileiro. Recife: 
ESFCEX, 2020.
PUENTE-PALACIOS, Katia; BRITO, Luana dos Santos. Impacto das competências 
de equipes sobre o desempenho. Psicologia: Teoria e Pesquisa, Brasília, v. 33, 
p. 1-10, 2017.
SÁ, Julianna Gripp Spinelli; LEMOS, Ana Heloísa da Costa; OLIVEIRA, Lucia 
Barbosa de. Para além dos estereótipos: os sentidos do trabalho para mulheres 
da Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro. Caderbis EBAPE.BR, v. 20, n. 4, 
Rio de Janeiro, jul./ago. 2022.
SCHWAB, Klaus. A quarta revolução industrial. Tradução: Daniel Moreira 
Miranda. São Paulo: Edipro, 2016.
SILVA, Adolfo Felipe. Pirâmide de Maslow: o que é e por que você deve saber 
mais	 sobre	 ela?	 2020.	 Disponível	 em:	 https://www.guiaempreendedor.com/
guia/piramide-de-maslow. Acesso em: 13 mar. 2024.
https://www.guiaempreendedor.com/guia/piramide-de-maslow
https://www.guiaempreendedor.com/guia/piramide-de-maslow
Gestão de PESSOAL I
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes objetivos 
de aprendizagem:
✔ Conhecer os conceitos básicos da gestão estratégica de pessoas na 
administração pública.
✔ Apresentar as características fundamentais da gestão de pessoas na 
administração pública.
✔ Compreender a gestão de desempenho: desenvolvimento, avaliação, feedback 
de desempenho e práticas de reconhecimento/avaliação.
✔ Analisar as atribuições do gestor público. 
✔ Avaliar a relação entre a área de pessoal e a gerência.
Saber:
Fazer:
UNIDADE 2
Gestão de PESSOAL I
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
2 NOÇÕES INTRODUTÓRIAS
 Nesta unidade didática 2 pretendemos abordar temáticas emergentes 
na área de gestão estratégica, especialmente:
a) Gestão por competências: mapeamento de competências, seleção 
por	competências,	perfil	de	competências,	avaliação	profissiográfica,	
desenvolvimento de competências e avaliação de desempenho.
b) Cultura organizacional, clima organizacional e qualidade de vida 
no trabalho: a relação destes conceitos com o desempenho e 
produtividade.
c) O papel do líder na organização: técnicas de comunicação não 
violenta	na	mediação	de	conflitos	e	conversas	decisivas.
 O Exército Brasileiro, de acordo com as normativas de gestão de pessoal, 
busca um processo de transformação com o objetivo preparar a Força para 
cumprir as missões exigidas pela Nação Brasileira e pelo Estado Brasileiro. Nesse 
contexto,	a	instituição	afirmou	em	sua	política	de	pessoal	que	seu	patrimônio	
mais valioso é a Dimensão Humana:
Entende-se como Dimensão Humana o conjunto de 
todos	os	 fatores	geridos	pela	 Instituição,	 que	 influenciam	
o	 profissional	militar	 e	 o	 servidor	 civil	 –	 do	 ambiente	 de	
trabalho a seus familiares. Eles são o que chamamos de “A 
Força da Nossa Força”, que constitui elemento primordial de 
desequilíbrio do Poder de Combate quando do emprego da 
Força Terrestre em quaisquer tipos de operações militares 
(Brasil, 2023, p. 4).
	 É	 imprescindível,	 para	 o	 avanço	 no	 estudo	 da	 gestão	 estratégica	 de	
pessoas, que todo o gestor militar saiba sobre quais pilares estão fundamentadas 
as transformações pretendidas pelo EB, descritas a seguir:
Entende-se 
como Dimensão 
Humana o 
conjunto de 
todos os fatores 
geridos pela 
Instituição, que 
influenciam	
o	profissional	
militar e o 
servidor civil – 
do ambiente de 
trabalho a seus 
familiares.
Gestão de PESSOAL I
FIGURA	26	–	PILARES	FUNDAMENTAIS	DO	EXÉRCITO	BRASILEIRO
FONTE: A autora (2024).
 Por isso, nesta unidade didática, vamos aprofundar o estudo dos temas 
relacionados às práticas de retenção e motivação de pessoas, que também 
poderão auxiliar na racionalização do efetivo e na implementação de inovações 
na gestão de pessoas: cultura organizacional, qualidade de vida no trabalho, 
valorização e recompensas, gestão do desempenho, gestão por competências 
e o papel da liderança nessa transformação.
Gestão de PESSOAL I
3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
 Vale ressaltar que o conceito de competências mudou muito na 
literatura, sendo ampliado desde 1973, quando estudado pela primeira vez pelo 
americano David McClelland, que o associava às qualidades requeridas parao 
exercício do cargo, relacionadas ao conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes. Para Torres, Ziviani e Silva (2012, p. 196) foi a partir da década de 
80	que	muitos	autores	passaram	a	definir	competência	associando-a	às	suas	
realizações e àquilo que elas proveem, produzem ou entregam:
A noção do que vem a ser uma entrega é apresentada por 
Dutra (2008) e pode ser entendida como a reconhecida 
contribuição de um indivíduo ou de um grupo no cumprimento 
de certa competência, em que o valor agregado ao negócio é 
diretamente proporcional à complexidade da entrega.
 Na visão de Wünsch Takahashi e Fischer (2009), competência está 
relacionada à capacidade de combinar e mobilizar adequadamente recursos 
(de forma apropriada ao evento) e não apenas à manutenção de uma vasta 
gama de conhecimentos e habilidades.
Essa	 ação	 gera	 uma	 nova	 configuração	 de	 competências	
resultante do aprendizado ao lidar com a nova situação. 
A aprendizagem organizacional apresenta-se assim como 
uma chave para compreender o desenvolvimento de 
competências; o desenvolvimento de competências, um 
caminho para compreender os processos de aprendizagem 
organizacional (Wünsch Takahashi; Fischer, 2009, p. 329).
 Vamos relembrar como o Exército Brasileiro considera, atualmente, este 
conceito?
 Segundo a Portaria – DECEx/C Ex n. 463, de 13 de dezembro de 2022, em 
seu artigo 2º, “competência é a ação de mobilizar recursos diversos, integrando-
os, sinérgica e sincronicamente, para decidir e atuar em uma família de 
situações” (Brasil, 2022). Os recursos mobilizados pelas competências incluem o 
acrônimo CHAVE: conhecimentos, habilidades, atitudes, valores e experiências. 
Portanto, podemos concluir que para o Exército Brasileiro: Competência é a 
mobilização de conhecimentos, habilidades, atitudes, valores e experiências, de 
forma sinérgica e sincrônica, para decidir e atuar em uma família de situações.
Gestão de PESSOAL I
 A Diretriz de Pessoal do Exército Brasileiro 2023-2027 preceitua que as 
competências individuais necessárias ao exercício dos cargos e à execução de 
operações militares estarão:
Apoiadas na aquisição de conhecimentos, no 
desenvolvimento de habilidades e atitudes, na internalização 
de valores fundamentais para a Força e nas experiências 
adquiridas no desempenho dos cargos e funções ao longo 
da carreira (Brasil, 2023, p. 5).
	 Para	 fins	 didáticos,	 agrupamos	 abaixo	 as	 principais	 competências	
elencadas na Diretriz de Pessoal do Exército Brasileiro 2023-2027 em quatro 
categorias. Veja:
FIGURA 27 - PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS DA DIRETRIZ DE PESSOAL DO 
EXÉRCITO	BRASILEIRO	2023-2027	EM	CATEGORIAS
CULTURA, 
LIDERANÇA
E ESTRATÉGIA
1) cultuar as tradições e os valores do Exército 
Brasileiro (cultura institucional);
2) empregar princípios de liderança nos níveis tático, 
operacional e estratégico;
11) conhecer as Estratégias Militares Dominantes e os 
preceitos	da	Ética	Profissional	Militar;
13) participar do gerenciamento de crises;
14) atuar em conformidade com os atributos de 
adaptabilidade, iniciativa, cooperação, rusticidade, 
resiliência	e	flexibilidade;
18) atuar em ambientes colaborativos interligados 
(rede);
19) utilizar ferramentas gerenciais;
20) atuar em sintonia com o conceito de “Soldado 
Estratégico”, consciente de que ações individuais e de 
pequenas frações poderão comprometer as ações no 
nível político-estratégico;
21) operar, empregando os princípios da “Consciência 
Situacional”.
Gestão de PESSOAL I
OPERAÇÕES
3) atuar em operações militares de naturezas 
diversas, conforme o previsto no conceito operativo 
do EB, incluindo as que apresentem assimetria entre 
as forças oponentes, bem como em operações 
interagências, conjuntas e multinacionais;
4) integrar Força Expedicionária;
5) processar Informações de Combate;
24) atuar em ambiente químico, biológico, 
radiológico ou nuclear (QBRN).
CIÊNCIA E 
TECNOLOGIA
7) empregar medidas de Proteção Cibernética;
8)	realizar	pesquisa	científica	para	cooperar	com	o	
desenvolvimento da Doutrina Militar;
9) aplicar a Legislação Ambiental no âmbito do 
Exército Brasileiro;
15) operar materiais de emprego militar (MEM) com 
alta tecnologia agregada;
16) empregar ferramentas de Tecnologia da 
Informação e Comunicação;
17) operar Sistemas Autônomos (veículos não 
tripulados, robôs etc.);
23) pesquisar e desenvolver tecnologias sensíveis e 
estratégicas negadas, incluindo a tecnologia nuclear 
e as tecnologias quânticas.
INTERNACIONAL
6) comunicar-se efetivamente em outros idiomas;
10) aplicar os princípios básicos de Relações 
Internacionais;
12) empregar os princípios do Direito Internacional 
Humanitário (DIH) e do Direito Internacional dos 
Conflitos	Armados	(DICA);
22) aplicar preceitos da Diplomacia Militar.
FONTE: Adaptado de Brasil (2023).
 Dessa forma, o Exército Brasileiro exige uma ampla gama de competências, 
atrelando o conceito à entrega, à mobilização de recursos e não somente 
retenção dos conhecimentos. Evidentemente que, diante das diferentes 
especialidades descritas, um militar pode se aprimorar em determinada área 
de conhecimento. Porém, dependendo da missão na qual será empregado, 
necessitará desenvolver competências diversas, sendo necessário ao EB que 
disponha de treinamento na área e ao militar que se dedique à aquisição das 
competências. Daí entra o conceito de aprendizagem organizacional, o qual 
será abordado mais adiante nesta unidade. 
Gestão de PESSOAL I
“Antiguidade é posto” - diz o ditado. Mas e quando o assunto 
é	alocação	por	competências?	Há	possibilidade	de	se	utilizar	
alguma regra formal que, através de um programa ou ferramenta 
específica	mapeie	competências	individuais,	e	auxilie	o	
Comandante da OM na designação de funções dentro da sua 
unidade,	independente	da	questão	hierárquica	ou	antiguidade?
	 A	pergunta	que	o	Comandante	pode	fazer	é:	como	identificar	e	explorar	
todo	o	potencial	dos	talentos	à	serviço	da	OM?	O	que	fazer	para	que	se	tenha	
a pessoa certa, no lugar certo, e com propósito convergente, de modo que se 
torne	produtivo?
 Vamos entender um pouco mais sobre mapeamento de competências e 
análise	profissiográfica.
3.1 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS E PERFIL 
PROFISSIOGRÁFICO
 A gestão por competências está inserida em uma proposta de otimização 
do	 desempenho	 organizacional	 e	 profissional,	 na	 compreensão	 de	 que	 o	
domínio de certas competências necessárias para o desempenho de tarefas de 
um cargo é facilitador de resultados efetivos para a organização (Faiad, 2012). 
Assim, a autora destaca dois tipos de metodologia para possibilitar um estudo 
sistemático de todo o processo de trabalho referente a cada cargo de uma 
instituição:	o	mapeamento	de	competências	e	o	perfil	profissiográfico.
 O mapeamento de competências, segundo Faiad (2012, p. 395), 
“consiste	na	 identificação	e	na	operacionalização	das	competências,	no	nível	
individual, existentes na organização”. Para a autora, a descrição é feita a partir 
da observação de comportamentos detectáveis no trabalho, a partir dos quais é 
possível diagnosticar a lacuna entre as competências necessárias à consecução 
dos objetivos organizacionais e as competências reais manifestadas. A 
partir	 desta	 metodologia,	 define-se	 um	 perfil,	 composto	 pelo	 conjunto	 de	
competências necessárias a um determinado cargo em consonância com as 
informações	obtidas	dele	através	da	profissiografia.
 O mapeamento 
de competências, 
segundo Faiad 
(2012, p. 395), 
“consiste na 
identificação	e	na	
operacionalização 
das competências, 
no nível individual, 
existentes na 
organização”.
Gestão de PESSOAL I
Esse	perfil	pode	ser	 indicado	pelos	CHAs	 (conhecimentos,	
habilidades e atitudes) isoladamente ou mesmo em interação, 
a partir do estabelecimento de parâmetros de investigação 
da expressão dessas competências (competências técnicas, 
que	 abarcam	 conhecimentos	 e	 habilidades	 específicas	 ao	
cargo, e competências comportamentais, que abrangem 
relações complexas entre habilidadesrelativas ao indivíduo 
e atitudes) (Faiad, 2012, p. 395).
O mapeamento de competências permite, além de outras 
coisas, alocar adequadamente as pessoas na organização, 
identificar	potencialidades	e	carências	de	competências	e,	
ainda, selecionar e desenvolver competências necessárias 
ao desempenho estratégico da organização (Torres; Ziviani; 
Silva, 2012, p.197).
	 É	 desenvolvido	 a	 partir	 da	 identificação	 das	 competências,	 avaliação,	
formulação de conclusão e registro dos resultados. O objetivo da fase de 
identificação	das	competências	é	elaborar	uma	lista	de	competências	relevantes	
no setor em que a empresa atua. Entre as técnicas utilizadas nesta fase, Torres, 
Ziviani e Silva (2012) destacam a análise documental, entrevista, grupo focal e 
questionário. Após, segue-se a fase de avaliação, formulação de conclusão e 
registro dos resultados.
Na fase de avaliação, o objetivo é avaliar se a empresa 
encontra-se em vantagem ou desvantagem competitiva 
quanto a cada uma das competências. Na etapa de 
formulação de conclusões e registro de resultados, o 
objetivo	é	interpretar	os	dados,	identificar	as	áreas	críticas	
e tirar conclusões. As áreas críticas são destacadas para que 
sejam analisadas mais profundamente. Após esse processo, 
é possível ter uma visão sobre a força das competências 
existentes na organização (Torres; Ziviani; Silva, 2012, p. 198). 
	 É	 importante	 mencionar	 que	 o	 mapeamento	 de	 competências	 serve	
como base para a seleção de pessoas e para o enfoque dos treinamentos na 
organização, além de se constituir como referencial para acompanhamento 
e avaliação dos resultados, servindo de mecanismo de feedback para a 
organização na medida em que se comparam eventuais desvios na execução de 
planos e indicadores de desempenho e os resultados efetivamente alcançados. 
Leme (2014 apud Sinachi, 2014) recomenda, entretanto, que se deve evitar o 
estabelecimento de políticas de consequência da avaliação logo no primeiro 
ciclo de implementação do mapeamento. Veja:
Gestão de PESSOAL I
Evitar políticas de consequências que pressupõe, por 
exemplo, a evolução de carreira e remuneração associada 
ao desempenho, logo no primeiro ciclo, é recomendado 
para que não se instaure uma mentalidade errônea quanto 
à aplicação da Gestão por Competências, bem como para 
evitar corporativismo, por tratar-se de um momento de 
aculturação. Atuar com políticas de consequências imediatas, 
automatizadas e posteriores ao primeiro ciclo, pode causar 
uma falsa impressão de que o processo de avaliação pode 
ser usado para premiação, mas também para o inverso 
proporcional, ou seja, a punição e isso, por sua vez, tende a 
causar baixa adesão ao instrumento e, posteriormente, ao 
abandono à Gestão por Competências na instituição (Leme, 
2014, p. 60 apud Sinachi, 2014, p. 83).
 Somado ao mapeamento de competências pode ser utilizada a 
profissiografia,	ou	análise	profissiográfica,	que	 tem	como	objetivo	norteador	
o	 levantamento	do	perfil	profissiográfico	de	um	determinado	cargo,	ou	seja,	
realizar uma análise detalhada de suas características e peculiaridades. Essa 
metodologia, segundo Faiad (2012), tem como diferencial de outras técnicas 
a centralidade na amostra estudada, ou seja, quando os dados coletados são 
indicados para a população ocupante do cargo, e não por poucos ocupantes 
do mesmo. Espera-se que, no mínimo, uma amostra representativa de grande 
parte dessa população seja avaliada com base nos dados coletados, de modo a 
garantir	a	representatividade	e	a	fidedignidade	das	análises	realizadas.
	 O	 perfil	 profissiográfico	 é	mais	 do	 que	 uma	 descrição	 de	 cargos:	 ele	
aprofunda	e	detalha,	em	termos	de	pré-requisitos,	as	especificações	necessárias	
ao desempenho competente das tarefas e atribuições. Sendo assim, pode-se 
dizer	que	a	profissiografia	é	desenvolvida	por	meio	de	um	criterioso	trabalho	
de descrição dos cargos, que deve ter cada uma de suas tarefas descritas 
pormenorizadamente. 
 Faiad (2012) distingue dois diferentes tipos de análise de cargo ou do 
trabalho:	a	primeira	é	definida	como	análise	orientada	ao	trabalho	e	enfoca	as	
tarefas que são realizadas na atividade, conhecida na prática como a descrição 
do cargo; a segunda é orientada para a pessoa que executa a tarefa, indicando 
os atributos, as características ou mesmo os conhecimentos e as habilidades 
necessários para desenvolver, com êxito, um trabalho, sendo o foco nas 
características pessoais requeridas para um determinado cargo. Assim, as duas 
análises propostas são necessárias para a compreensão do cargo, sendo que a 
análise	profissiográfica	abarca	esses	dois	processos.	
O	perfil	
profissiográfico	
é mais do que 
uma descrição 
de cargos: ele 
aprofunda e 
detalha, em 
termos de pré-
requisitos, as 
especificações	
necessárias ao 
desempenho 
competente 
das tarefas e 
atribuições. 
Gestão de PESSOAL I
	 Por	 meio	 da	 análise	 profissiográfica,	 obtém-se	 um	 estudo	 detalhado	
de	 todas	as	 tarefas	de	um	determinado	cargo	ou	 função,	com	especificação	
do	nível	de	dificuldade,	 importância	e	frequência	com	que	elas	ocorrem.	Por	
esta razão que orienta não somente a seleção de pessoas, mas inclusive a 
formação da base curricular para cursos de formação de ingresso na carreira. 
“No	que	se	refere	ao	indivíduo,	o	perfil	profissiográfico	indica	as	características	
pessoais necessárias ao bom desempenho do cargo em questão, assim como 
as restritivas ou impeditivas” (Faiad, 2012, p. 394).
 No Exército Brasileiro, a Portaria DECEx / CEx n. 464, de 13 de dezembro de 
2022, que aprova as normas para construção de currículos (5ª edição), descreve 
perfil	 profissiográfico	 como	 o	 documento	 que	 determina	 as	 qualificações	
profissionais	a	serem	obtidas	pelos	concludentes	dos	cursos	ou	estágios.	
	 Conforme	 exposto	 na	 referida	 norma,	 o	 perfil	 profissiográfico	 está	
estruturado	em:	I	-	finalidade;	II	-	cargos	e	funções;	III	-	competências	profissionais;	
IV	 -	 eixo	 transversal;	 V	 –	mapa	 funcional.	 Tem	 como	 finalidades:	 indicar	 os	
aspectos	legais	existentes	na	portaria	de	criação,	em	especial	a	finalidade	do	
curso ou estágio; apresentar os cargos e as funções para as quais o curso 
ou	 estágio	 qualificam;	 	 apresentar	 as	 competências	 profissionais	 compostas	
pelas competências principais e pelas unidades de competência constantes dos 
mapas funcionais; indicar o eixo transversal que permeia todas as competências, 
o qual é composto pelas: a) atitudes (Normas para o Desenvolvimento e 
Avaliação dos Conteúdos Atitudinais); b) capacidades cognitivas; c) capacidades 
físicas	e	motoras;	d)	capacidades	morais;	e)	habilidades;	e	d)	valores;	e	por	fim,	
apresentar o mapa funcional (Brasil, 2022).
 Quanto ao mapa funcional, seu conceito está no artigo 4º da referida 
norma como sendo “o documento que descreve a atividade laboral de forma 
totalizante e serve para orientar o processo formativo e as ações de avaliação, 
discriminando as competências a serem desenvolvidas no curso ou estágio” 
(Brasil, 2022).
Para aprofundar os estudos faça a leitura do Anexo A (exemplo de 
perfil	profissiográfico)	e	do	Anexo	B	(exemplo	de	mapa	funcional)	
da Portaria - DECEx / CEx n. 464, de 13 de dezembro de 2022.
Disponível em: http://www.sgex.eb.mil.br/sg8/005_normas/01_
normas_diversas/07_departamento_de_educacao_e_cultura_do_
exercito/port_n_464_decex_13dez2022.html 
http://www.sgex.eb.mil.br/sg8/005_normas/01_normas_diversas/07_departamento_de_educacao_e_cultura_do_exercito/port_n_464_decex_13dez2022.html
http://www.sgex.eb.mil.br/sg8/005_normas/01_normas_diversas/07_departamento_de_educacao_e_cultura_do_exercito/port_n_464_decex_13dez2022.html
http://www.sgex.eb.mil.br/sg8/005_normas/01_normas_diversas/07_departamento_de_educacao_e_cultura_do_exercito/port_n_464_decex_13dez2022.html
Gestão de PESSOAL I
	 Vale	 lembrar	 que	 uma	 ficha	 profissiográfica	 bem	 elaborada	 contribui	
com a criação de critérios avaliativos para desempenho de uma pessoa nocargo, assim como para avaliar o próprio treinamento recebido.
 E por falar em treinamento, que tal estudarmos um pouco mais sobre 
desenvolvimento	de	competências?
3.2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS
 A maioria das organizações foi estruturada e organizada dentro de 
padrões de relativa estabilidade e permanência. Porém, os tempos mudaram e 
a	instabilidade	ambiental	colocou	em	xeque	o	antigo	modelo	rígido	e	definitivo	
de organização. 
Segundo Chiavenato (2022), a teoria administrativista tem demonstrado 
que ambientes mutáveis exigem organizações orgânicas com as seguintes 
características:
• Redução dos níveis hierárquicos e descentralização;
• Autocontrole e autogestão do desempenho pelas próprias pessoas;
•	 Trabalhos	mutáveis	e	constantemente	redefinidos;
• Tarefas mais complexas e diferenciadas;
• Trabalhos desempenhados por equipes multifuncionais, autogeridas 
e empoderadas;
•	 Interação	constante	para	a	busca	da	eficácia;
•	 Órgãos	flexíveis	e	mutáveis,	sendo	substituídos	por	equipes.
 Nesse contexto, os recursos intangíveis - conhecimentos, habilidades, 
atitudes, valores e experiências, diferenciam as organizações e fazem frente às 
mudanças externas. Chiavenato (2022, p. 361) considera que, neste contexto, 
“o treinamento oferece preparação para o trabalho atual, imediato e de curto 
prazo, enquanto o desenvolvimento de talentos foca o futuro a médio e longo 
prazo, relacionado com a educação continuada e à aquisição de competências 
duráveis”. 
 O referido autor lista, ainda, algumas atividades que são consideradas 
como formas de desenvolvimento de talentos nas organizações:
• Rotação de trabalhos: movimentação dos talentos em várias posições 
na	organização,	a	fim	de	que	adquiram	experiência,	conhecimento	e	
habilidades. Permite o aprimoramento individual e desenvolvimento 
de novas ideias (Chiavenato, 2022).
Gestão de PESSOAL I
• Posições de assessoria: oportunizar que um talento trabalhe sob 
a supervisão de um gestor mais experiente e bem-sucedido. Esta 
função auxilia, inclusive, na transmissão de conhecimentos tácitos e 
perpetuação de valores organizacionais (Chiavenato, 2022).
• Aprendizagem prática: trabalho de tempo integral para análise e 
resolução de um problema em certo projeto ou departamento 
(Chiavenato, 2022).
• Atividades em equipes: equipes temporárias, diferentes trabalhos, 
compartilhando tomada de decisões e aprendendo com outros, 
pesquisando	 problemas	 específicos	 da	 instituição.	 São	 desafios	
que expõe o talento e ampliam a oportunidade de crescimento 
(Chiavenato, 2022). 
• Participação em cursos e seminários: forma tradicional, que vem sendo 
facilitada pela aprendizagem a distância, online (Chiavenato, 2022).
• Exercícios de simulação: estudo de casos, simulação de papéis, onde 
se utilizam as experiências de outras unidades, para que o talento 
descreva e diagnostique problemas reais, analise causas e desenvolva 
soluções (Chiavenato, 2022). 
• Jogos de empresas: business games, onde equipes de talentos ou 
gestores competem entre si, em plataformas, tomando decisões a 
respeito de situações reais ou simuladas (Chiavenato, 2022). 
• Estudo de casos: método de desenvolvimento no qual o talento se 
defronta com situação real a ser resolvida (Chiavenato, 2022). 
• Treinamento outdoor: treinamento externo, busca de novos 
conhecimentos que não existem na organização e precisam ser 
obtidos fora dela (Chiavenato, 2022). 
• Centros de desenvolvimento internos: centros localizados na empresa, 
para	expor	gestores	e	membros	de	equipes	a	exercícios	realísticos.	É	o	
caso das universidades corporativas (Chiavenato, 2022). 
• Coaching: quando o gestor é renovador, preparador, orientador 
e impulsionador, tende a se transformar num coach. O coaching 
significa	 a	 atuação	 diretamente	 sobre	 cada	 talento	 ou	 equipe	
(Chiavenato, 2022).
• Tutoria ou mentoring: é a assistência que altos executivos experientes 
oferecem a talentos que aspiram subir a níveis mais elevados na 
organização. Essa ferramenta oferece oportunidades de intensa 
interação e rápida retroação nos contatos com executivos mais 
experientes. Possível desvantagem é a tendência a perpetuar atuais 
estilos	e	práticas	na	organização.	É	uma	excelente	oportunidade	aos	
gestores	mais	idosos	em	fim	de	carreira	para	ajudar	os	talentos	em	
seu progresso (Chiavenato, 2022).
Gestão de PESSOAL I
 • Aconselhamento: quando o gestor proporciona aconselhamento 
aos talentos, no sentido de assessorá-los no desempenho de seus 
trabalhos. Se aproxima da abordagem da tutoria. Neste caso, porém, 
a ideia é ajudar a pessoa a examinar suas aspirações na carreira 
(Chiavenato, 2022). 
3.3 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E 
GESTÃO DO CONHECIMENTO
 Quando uma organização investe em desenvolvimento dos seus 
colaboradores, transfere à instituição seus conhecimentos, tornando-a um 
“repositório dinâmico de novos saberes” (Comin; Inocente; Miura, 2011, 
p. 230). Ou um “verdadeiro ecossistema para talentos, gestores e equipes 
trabalharem de maneira interligada”, criando-se, assim, o ciclo da aprendizagem 
organizacional - das pessoas para as organizações e das organizações para as 
pessoas (Chiavenato, 2022, p. 367).
O termo aprendizagem organizacional representa, em linhas 
gerais, a forma como as organizações aprendem, como as 
organizações se relacionam com o meio e dele extraem 
observações que incorporam, com o objetivo de manterem-
se em constante desenvolvimento, agregando vantagens 
competitivas (Comin; Inocente; Miura, 2011, p. 230).
 Wünsch Takahashi e Fischer (2009) consideram que a aprendizagem 
organizacional é um processo multifacetado, porque se dá na interação social 
do trabalho e que, portanto, envolve indivíduos, grupos e organização e é 
maior que a soma das cognições individuais, envolvendo uma sinergia que traz 
valor	agregado	e	uma	aquisição	que	se	fixa	na	memória	da	empresa	na	forma	
de rotina, processo, cultura ou outro elemento constituinte da organização. 
Segundo	Wünsch	Takahashi	e	Fischer	(2009,	p.	330)	é	possível	afirmar:
[...] que a aprendizagem organizacional refere-se ao processo 
de mudança transformacional, que envolve os vários níveis 
(indivíduos, grupos e organização), pelo qual se dá a 
criação, utilização e institucionalização do conhecimento. 
Ela opera no âmbito coletivo, abrangendo aspectos 
cognitivos, comportamentais e culturais. Seu resultado, ou 
conteúdo, é o próprio conhecimento, fonte e resultado de 
seu background (história, hábitos e experiências), expresso 
no desenvolvimento das competências organizacionais.
Gestão de PESSOAL I
 Os resultados da aprendizagem organizacional podem ser vistos, por 
exemplo,	na	modificação	de	processos	que	ocorrem	na	organização.	Conforme	
Comin, Inocente e Miura (2011), num primeiro momento as mudanças no 
processo	ocorrem	em	razão	da	influência	direta	e	como	produto	do	aprendizado	
de uma pessoa, mas após a implantação e adoção do novo processo como 
forma de trabalho, desfaz-se o vínculo de dependência entre o aprendizado da 
pessoa e este se torna da organização.
 Conhecimento é um conceito fundamental para uma organização 
que pretende criar uma cultura de aprendizagem. Neste sentido, vale trazer 
o organograma de Chiavenato que elucida a diferença existente entre 
conhecimento tácito e explícito de uma organização. Veja:
FIGURA 28 – DIFERENÇA ENTRE CONHECIMENTO TÁCITO E EXPLICITO DA 
ORGANIZAÇÃO
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2022).
Gestão de PESSOAL I
 O conhecimento tácito consiste nas habilidades das pessoas, no 
know-how e na intuição. Já o conhecimento explícito é aquele baseado em 
regras, utilizado para desenhar rotinas, procedimentos operacionais padrão e 
estruturas de dados, para que a organização estabeleça níveis de operação e 
controle	eficientes.	
 Abaixo segue ilustração da interconexão do conhecimento tácito e 
explícito numa organização. Veja:
 Para Choo (2003 apud Popadiuk e Santos, 2010, p. 209) existe, ainda, 
um terceiro tipo de conhecimento, que é aquele “ligado à experiênciacultural 
e se comunica através de textos orais e verbais como histórias, metáforas, 
analogias, visões e declaração de missão”. Para o citado autor, esse tipo institui 
comprometimento	por	meio	de	um	significado	comum.
 Com o cruzamento dos conhecimentos as organizações criam outros 
novos, disseminam por toda a instituição e os incorporam às novas tecnologias 
e produtos. Chiavenato (2022, p. 373) apresenta, ainda, quatro modelos de 
conversão do conhecimento:
FIGURA 29 – INTERCONEXÃO DO CONHECIMENTO TÁCITO E EXPLÍCITO DA 
ORGANIZAÇÃO
FONTE: Chiavenato (2022, p. 375).
Gestão de PESSOAL I
1. Socialização: compartilhamento de experiências entre 
as pessoas. Ocorre no treinamento no local de trabalho, 
sessões informais, interações com clientes.
2. Externalização: articulação entre conhecimento tácito 
e explícito, pelo uso de metáforas, analogias, conceitos, 
hipóteses e modelos.
3. Combinação: troca de informações explícitas e paradigma 
das Tecnologias da Informação. envolve uso de mídias 
como documentos, reuniões formais, conversas telefônicas 
e redes computadorizadas.
4. Internalização: equivale a aprender fazendo, quando os 
membros da organização vivenciam o resultado prático do 
novo conhecimento. Operacionalização.
 
 A maior vantagem competitiva de qualquer organização está no 
conhecimento que o capital humano possui. Por isso, a moderna gestão de 
pessoas, ao abordar a aprendizagem organizacional, não pode se afastar do 
conceito de gestão do conhecimento.
 Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), a gestão do conhecimento (GC) é 
definida	 como	o	processo	de	 criação	 contínua	de	novos	 conhecimentos,	 de	
disseminação ampla dos mesmos na organização, incorporando-os rapidamente 
em novos produtos, serviços, tecnologias e sistemas, que perpetuam a mudança 
no interior da organização. 
 Gutiérrez (2006, p. 124) também apresenta uma consideração relevante 
sobre o assunto:
 
A gestão do conhecimento pode ser entendida como aquela 
disciplina que visa a projetar e implementar um sistema, 
com o principal objetivo de converter todo conhecimento 
tácito, explícito, individual, interno e externo existente 
na organização, sistematicamente, em conhecimento 
organizacional ou corporativo. Este, ao ser acessível e 
compartilhado, permitirá aumentar o conhecimento 
individual de todos os seus membros, redundando 
diretamente em melhor contribuição desses indivíduos na 
consecução dos objetivos da própria organização.
 O referido autor representa a gestão do conhecimento nas organizações 
por	meio	da	seguinte	figura:
A gestão do 
conhecimento 
pode ser 
entendida como 
aquela disciplina 
que visa a projetar 
e implementar um 
sistema, com o 
principal objetivo 
de converter todo 
conhecimento 
tácito, explícito, 
individual, interno 
e externo existente 
na organização, 
sistematicamente, 
em conhecimento 
organizacional ou 
corporativo.
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 30 – GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: Gutiérrez (2006, p. 124).
 Chiavenato (2022, p. 379) expõe que: 
Ao contrário do que acontecia antigamente, quando as 
empresas guardavam o conhecimento a sete chaves por meio 
da	 confidencialidade,	 a	 gestão	 do	 conhecimento	 procura	
orientar a empresa inteira para produzir conhecimento, 
aproveitá-lo, disseminá-lo e aplicá-lo para lucrar com ele.
 Entendida como necessidade, a aprendizagem organizacional passou 
a ser sistematizada por meio da gestão do conhecimento e continuamente 
impulsionada, com a criação de centros de treinamento empresariais a de 
universidades corporativas (UC). 
 Segundo Comin (2011, p. 234), as universidades corporativas têm a 
capacidade de orientar a produção e realização de treinamentos corporativos 
alinhados com os objetivos estratégicos da organização, substituindo a 
produção de programas de treinamento pouco relacionados entre si, evitando, 
dessa forma, “os chamados programas instrucionais de prateleira e fadados à 
desatualização”.
 Segundo Chiavenato (2022, p. 387), a UC não é propriamente um local 
físico, mas um conceito que envolve toda a organização, incrementado pela era 
digital: “ela deve ser um centro gerador de resultados para a empresa”. Quase 
sempre ela é virtual e utiliza a tecnologia disponível para oferecer aprendizado 
a qualquer hora e em qualquer lugar.
Gestão de PESSOAL I
3.4 COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO
 Na iniciativa privada, o desenvolvimento de competências está 
intimamente relacionado ao conceito de carreira, que é um processo de 
desenvolvimento	 profissional	 gradativo	 e	 trabalhos	 crescentemente	 mais	
elevados e complexos, também com remuneração e benefícios mais elevados. 
 Dessa forma, o investimento em desenvolvimento busca reverter 
em enriquecimento das competências individuais de modo que as pessoas 
desempenhem melhor as suas atividades e, caso adquiram competências 
e habilidades complexas, possam adquirir também responsabilidades 
diferenciadas dentro da organização.
 A gestão do desempenho é tema central na moderna gestão de pessoas, 
visto	que	justifica	e	mensura	o	investimento	em	treinamentos,	mas	também	traz	
à tona o sucesso individual no alcance das missões organizacionais, tornando o 
colaborador apto a receber o reconhecimento e recompensas atreladas a isso.
 Segundo Chiavenato (2022, p. 239), “a gestão do desempenho é mais 
do que simples revisão periódica e avaliação de desempenho”. O processo 
inclui	definição	de	expectativas	claras	e	explícitas,	planejamento	das	tarefas	e	
atividades, a participação da liderança na execução e a provisão de feedback, 
conforme já citamos na unidade didática 1. Envolve, portanto, um ciclo que 
inicia com a modelagem do trabalho e é desdobrado em oito etapas. Veja:
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 31 – ETAPAS DO CICLO DA GESTÃO DO DESEMPENHO
FONTE: Chiavenato (2022, p. 243).
	 E	a	avaliação	do	desempenho?	
 Chiavenato (2022), aborda como velho conceito de avaliação de 
desempenho o conjunto de práticas que visavam apreciar o desempenho de cada 
colaborador ou de uma equipe em função das atividades que desempenham, 
das metas e dos resultados a serem alcançados.
 Conforme Souza e Silva (2018) a avaliação é o ato de mensurar, ou seja, 
dar valor a algo, enquanto o desempenho refere-se ao modo como alguém ou 
alguma coisa se comporta. 
 Para os autores, de modo simplista, a avaliação de desempenho pode 
ser entendida como o valor dado à performance de alguma coisa ou alguém. 
Veja:
A avaliação de desempenho pode ser entendida como 
uma análise sistemática do desempenho do ocupante de 
Gestão de PESSOAL I
um determinado cargo, assim como a apreciação de sua 
potencialidade de desenvolvimento. Todo trabalho de 
avaliação tem por objetivo julgar ou estimar o valor, assim 
como	as	qualidades	e	as	deficiências	de	uma	pessoa	(Souza;	
Silva, 2018, p. 3).
 Para Chiavenato (2022), conforme as tendências modernas de gestão de 
pessoas, a avaliação deve ser um processo dinâmico envolvendo o avaliado, seu 
gestor, seus relacionamentos, como uma técnica de orientação e direção com 
base na atividade, para localizar problemas de gestão, integração das pessoas 
à organização e ao trabalho, possíveis carências de treinamento, construção 
de competências e meios para melhorar o desempenho humano de forma 
contínua.
 Para tanto, vamos estudar por que avaliar o desempenho, quem deve 
avaliar, quais os métodos de avaliação e como se dá a avaliação no Exército 
Brasileiro.
	 1	-	Por	que	avaliar	o	desempenho?	
 Chiavenato (2022), indica que toda pessoa necessita receber feedback 
do seu desempenho para fazer as devidas correções e alinhar-se ao futuro 
desejado. Geralmente, as organizações avaliam os colaboradores para: 
proporcionar recompensas (salário, promoção, transferências); para retroação, 
ou seja, dar conhecimento das competências e atitudes que levaram a um 
resultado;		para	o	desenvolvimento	individual,	a	fim	de	que	o	talento	saiba	os	
pontos fortes e frágeis; para melhoria do relacionamento como gestores, pares 
e subordinados;para a percepção do que os outros pensam ao seu respeito; 
para	 identificar	o	potencial	de	desenvolvimento	e	definir	 treinamentos;	para	
oferecer informações ao gestor sobre como orientar os talentos por meio de 
coaching ou mentoring.
 A sistemática de avaliação de desempenho, conforme Souza e Silva 
(2018),	age	como	elemento	unificador	das	práticas	de	gestão	de	pessoas,	visto	
que seus resultados podem ser usados para a aperfeiçoar os demais processos 
de gestão de pessoas: contribuir no redesenho de programas de capacitação; 
aferir	pontuação	para	efeito	de	pagamento	de	gratificações	por	desempenho;	
dar suporte às políticas de progressão no cargo ou carreira; apontar necessidades 
de	melhoria	de	processos,	fluxos	e	condições	de	trabalho,	entre	outros.
A fragilidade da avaliação de desempenho, segundo Chiavenato (2022, p. 246), 
reside nos seguintes aspectos:
Para Chiavenato 
(2022), conforme 
as tendências 
modernas de 
gestão de pessoas, 
a avaliação deve 
ser um processo 
dinâmico 
envolvendo o 
avaliado, seu 
gestor, seus 
relacionamentos, 
como uma técnica 
de orientação 
e direção com 
base na atividade, 
para localizar 
problemas de 
gestão, integração 
das pessoas à 
organização 
e ao trabalho, 
possíveis carências 
de treinamento, 
construção de 
competências 
e meios para 
melhorar o 
desempenho 
humano de forma 
contínua.
Gestão de PESSOAL I
Quando as pessoas envolvidas na avaliação a percebem 
como uma situação de recompensa ou punição pelo 
desempenho passado.
Quando a ênfase repousa mais no preenchimento de 
formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do 
desempenho
Quando a pessoa avaliada percebe o processo como injusto 
ou tendencioso.
Quando comentários desfavoráveis da avaliação conduzem 
a uma reação negativa e de não aceitação por parte do 
avaliado.
Quando a avaliação é inócua, baseada em fatores irrelevantes 
e estranhos, que não conduzem a nada e não agregam valor.
 
 Por esta razão, aponta-se que a avaliação de forma tradicional caiu em 
desuso	nas	empresas,	por	se	constituírem	mais	em	fontes	de	conflito	do	que	
resultados.
 Feitosa e Lima (2016), pesquisaram a problemática da avaliação de 
desempenho na Universidade Federal do Maranhão e destacaram alguns 
pontos que merecem atenção, como, por exemplo, oportunidade de melhoria 
e que julgamos se aplicar, de forma genérica, a outros órgãos públicos. Os 
profissionais	 pesquisados	 consideram	 que	 a	 instituição	 deve	 determinar	
claramente o que espera deles e oferecer boas condições de trabalho para que 
o desempenho possa facilitar o alcance dos objetivos organizacionais. 
	 Além	disso,	identificam-se	que	os	critérios	de	avaliação	de	desempenho	
devem	ser	objetivos	e	que	estejam	claramente	definidos,	e	que	os	servidores	
percebam como válidas na medida em que os subordinados também têm 
a oportunidade de avaliar as condições de trabalho e a performance de sua 
chefia.
 Ponto importante que precisa ser mencionado é que tão logo ocorra a 
avaliação, medidas práticas sejam estabelecidas visando analisar os resultados 
obtidos, de modo a que sejam implementadas ações coerentes. A falta de 
resultados claros para as avaliações é apontada como fator de desmotivação.
	 Por	 fim,	 conclui-se	 que	 se	 trata	 de	 um	processo	 que	 pode	 ser	 ainda	
melhorado, inclusive nos quesitos que dizem respeito ao processo de 
comunicação entre líderes e liderados, o que serviria para esclarecer melhor 
os objetivos, as características, as dúvidas dos participantes e, sobremaneira, 
poderia servir para alinhar expectativas e resultados apresentados.
Gestão de PESSOAL I
	 2	-	Quem	deve	fazer	a	avaliação?
 A avaliação deve mostrar ao colaborador o que as pessoas pensam sobre 
seu trabalho e contribuição à organização. Porém, estruturas burocráticas, 
normas rígidas e hierarquia tornaram a avaliação uma atividade ingrata e 
ineficiente.	Chiavenato	(2022,	p.	247)	aponta	como	alternativas:
a) Autoavaliação de desempenho: cada colaborador avaliar 
seu desempenho com base em referenciais e métricas para 
evitar	 a	 subjetividade.	 A	 autoavaliação	 permite	 verificar	
se está alcançando metas e resultados ou superando 
expectativas.
b) Avaliação por gestor ou líder: o gestor ou executivo de 
linha avalia o desempenho de seus subordinados e a área 
de gestão de pessoas assessora com o plano sistemático, 
meios e critérios de avaliação.
c) Avaliação interativa: envolvimento do avaliado e do 
gestor, quando este faz contato direto e cotidiano com 
aquele. Ambos trocam ideias e informações, com o gestor 
fornecendo condições para o desempenho e o colaborador 
buscando atingir os resultados esperados. Em vez de um 
feedback anual, os times são estimulados a manterem 
diálogo	contínuo	e	permanente	de	maneira	eficiente	e	com	
acompanhamento mais próximo. 
d) Avaliação 360º: é feita de modo circular e envolvente por 
todos os elementos que mantêm alguma interação com o 
avaliado - gestor, colegas, subordinados, clientes externos 
e internos, fornecedores. Assegura que adaptabilidade e 
ajustamento do colaborador às várias demandas que recebe 
de seu ambiente de trabalho.
 3 - Métodos de avaliação.
 O método tradicional de avaliação de desempenho mais utilizado, 
segundo	 Chiavenato	 (2022),	 é	 o	 das	 escalas	 gráficas,	 por	 meio	 do	 qual	 se	
avalia	o	desempenho	por	meio	de	fatores	de	avaliação	previamente	definidos	
e graduados. Essas escalas possuem linhas, com fatores de avaliação (critérios 
que consistem em comportamentos a serem avaliados) e colunas com graus de 
avaliação (geralmente varia de em cinco: ótimo, bom, regular, sofrível e fraco).
 O citado autor elenca os principais problemas deste tipo de avaliação. 
Veja:
Gestão de PESSOAL I
Superficialidade	e	subjetividade.
Efeito de generalização (Hallo efect).
Categorização e homogeneização das características 
individuais.
Limitação de fatores de avaliação (sistema fechado).
Rigidez e reducionismo.
Nenhuma participação ativa do avaliado.
Avalia apenas o desempenho passado (Chiavenato, 2022, p. 
250).
 As limitações desses métodos têm levado as organizações a buscarem 
soluções criativas e inovadoras, que incluem a autoavaliação e autodireção das 
pessoas, a maior participação dos colaboradores no desenvolvimento pessoal, 
e o foco no futuro e na constante melhoria do desempenho. 
 Há diversos tipos de avaliação de desempenho utilizados pelas 
organizações:
FIGURA 32 – TIPOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
FONTE: Adaptado de Bodart, Santos e Ferreira (2015).
Gestão de PESSOAL I
 Observa-se, na literatura e na prática, o debate sobre o número de 
indivíduos que são necessários para uma avaliação efetiva e quais são as fontes 
de	avaliação	que	realmente	importam.	É	nesse	contexto	que	surge	a	adoção	da	
a avaliação 360 graus (ou feedback 360º), modelo que visa ampliar o número 
de informações sobre o avaliado por meio do aumento do número de pessoas 
que o avaliam, o que, consequentemente, amplia a validade das conclusões 
formuladas. 
 Segundo Ceribeli, Pereira e Rocha (2019) o sistema de avaliação 360º tem 
como característica o levantamento das percepções dos pares, subordinados, 
clientes	 (internos	 e	 externos),	 fornecedores	 (internos	 e	 externos)	 e	 chefia	
imediata, somados à autoavaliação, resultando no preenchimento das lacunas 
deixadas pelos modelos tradicionais, à medida que elimina os vieses recorrentes 
naqueles.
 Tal sistema é capaz de aumentar a credibilidade dos resultados, pois a 
multiplicidade	torna	as	informações	mais	fiéis	ao	real	desempenho	do	avaliado.	
Chiavenato (2022, p. 257) aponta também as seguintes vantagens: “a qualidade 
da	informação	é	melhor	e	diversificada;	complementa	as	iniciativas	da	qualidade	
total; enfatiza os clientes internos/externos e o espírito de equipe; a retroação 
fornecida pelo entorno permite o autodesenvolvimento do avaliado”.
 Entretanto, o referido autor apresenta desvantagens nesta sistemática: 
complexidade da combinação de todas as avaliações; ressentimentosou 
intimidação que podem ser provocados no avaliado diante da retroação; 
necessidade de treinar bem os avaliadores para que o sistema funcione 
(Chiavenato, 2022).
 Ceribeli, Pereira e Rocha (2019) analisaram diversas pesquisas de campo a 
respeito da avaliação 360º e apontaram, em síntese, que em algumas empresas 
houve resistência por parte dos participantes envolvidos, pois a implantação 
deste	sistema	reflete	a	transição	do	conhecido	para	o	desconhecido.	Indicaram,	
também, que em alguns casos estudados, houve falha de comunicação, ou seja, 
tais organizações não se preocuparam em apresentar, de forma transparente, o 
que seria e com qual objetivo seria implantado esse novo método. A ansiedade 
e desconforto gerados pela consulta de múltiplas fontes para avaliação de cada 
funcionário	também	foi	apontada	como	uma	dificuldade	enfrentada.
 Ceribeli, Pereira e Rocha (2019), propuseram-se a levantar algumas 
diretrizes que devem ser seguidas para garantir que a avaliação 360º seja capaz 
de mudar comportamentos. Entre os resultados obtidos, foi possível delimitar 
quatro fatores críticos de sucesso da avaliação 360º:
Segundo Ceribeli, 
Pereira e Rocha 
(2019) o sistema 
de avaliação 
360º tem como 
característica o 
levantamento 
das percepções 
dos pares, 
subordinados, 
clientes (internos 
e externos), 
fornecedores 
(internos e 
externos)	e	chefia	
imediata, somados 
à autoavaliação, 
resultando no 
preenchimento 
das lacunas 
deixadas 
pelos modelos 
tradicionais, 
à medida que 
elimina os vieses 
recorrentes 
naqueles.
Gestão de PESSOAL I
1) Relevância de conteúdo (que inclui aspectos como personalização 
versus padronização dos instrumentos de coleta de dados, linguagem 
adotada e tipos de comentários estimulados). 
2) Credibilidade dos dados (atrelada à escala adotada, itens escolhidos 
para mensuração, número de fontes consultadas e treinamento 
prévio destas fontes).
3)	 Distribuição	de	responsabilidades	(definição	dos	coaches,	papéis	da	
chefia	e	do	departamento	de	gestão	de	pessoas).
4) Participação e engajamento dos avaliadores.
 Importante frisar que a avaliação de desempenho não deve se tornar um 
instrumento de pressão sobre os funcionários, caso contrário, o engajamento 
e o desempenho deles no trabalho tende a diminuir. Chiavenato (2022) aponta 
que as pessoas podem fazer conluio para dar avaliação inválida para outras, o 
que pode minar o clima organizacional. 
 Neste sentido, é essencial que os objetivos da avaliação de desempenho 
estejam claros, que os avaliados tenham espaço para participar das decisões 
que envolvam o processo avaliativo, tendo voz ativa durante o feedback. Abaixo 
segue quadro elaborado por Chiavenato que ilustra os objetivos da retroação 
do desempenho em 360º e que devem nortear a sistemática. Veja:
Importante frisar 
que a avaliação 
de desempenho 
não deve se tornar 
um instrumento 
de pressão sobre 
os funcionários, 
caso contrário, o 
engajamento e o 
desempenho deles 
no trabalho tende 
a diminuir.
QUADRO 3 – OBJETIVOS DA RETROAÇÃO DO DESEMPENHO EM 360º
Ênfase da retroação Objetivos intermediários Objetivo	final
Estimativa do 
potencial
Predição do desenvolvimento 
e adequação futura da pessoa 
a determinada situação ou 
objetivo do trabalho ou da 
tarefa. Previsão do desempenho 
potencial da pessoa no sentido 
de estimar futuras promoções ou 
novos papéis na organização.
Mobilidade vertical
Mobilidade lateral
Carreira
Mudanças
Gestão de PESSOAL I
Retroação 
comportamental
Proporcionar a retroação sobre 
determinados comportamentos 
observáveis, alinhados à missão, 
visão, valores e objetivos 
na organização. Serve para 
proporcionar autoconhecimento 
e	permitir	a	identificação	de	
pontos fortes e oportunidades 
de melhoria ou desenvolvimento 
para alinhamento do 
comportamento aos objetivos da 
organização.
Treinamento
Capacitação
Autoconhecimento
Alinhamento
Desenvolvimento 
pessoal
Acompanhar o grau de 
desenvolvimento e maturidade 
do colaborador como meio 
para	definição	de	ações	de	
capacitação, mobilidade de 
carreira e estímulos salariais e 
aumento da responsabilidade.
Melhorias
Capacitação
Mobilidade
Responsabilidade
Incentivos
Alcance de Metas e 
Objetivos
Incentivar o desempenho 
focado em metas e objetivos da 
organização. Ênfase na aferição 
quantitativa e qualitativa do gap 
entre resultados individuais/
grupais esperados e resultados 
efetivamente alcançados.
Alinhamento
Foco em 
resultados
Incentivo
Nível de 
competências
Aferir o nível e qualidade das 
competências individuais/
equipes no sentido de alinhá-las 
aos objetivos organizacionais e 
incrementar a competitividade 
da organização.
Alinhamento
Competitividade
Foco em objetivos
Contribuição à 
organização
Avaliar a maneira como cada 
colaborador/equipe contribui 
direta ou indiretamente para o 
negócio da organização.
Contribuição 
Incentivo
FONTE: Chiavenato (2022, p. 257).
Gestão de PESSOAL I
	 É	 importante	 que	 a	 organização	 tenha	 flexibilidade	 para	 incorporar	
as mudanças no trabalho e no ambiente, decorrentes dos feedbacks. Além 
disso, é preciso que invista em treinamento e desenvolvimento, para que as 
lacunas	de	competências	identificadas	possam	ser	sanadas	e	a	produtividade	
dos avaliados aumente de fato; do contrário, o impacto do processo avaliativo 
sobre os resultados do negócio tende a ser bastante limitado (Ceribeli; Pereira; 
Rocha, 2019). 
 Outro sistema de gestão do desempenho apontado por Chiavenato (2022, 
p. 253) é o APPO, ou seja, Avaliação Participativa Por Objetivos, caracterizada como 
o	método	“democrático,	participativo,	envolvente	e	motivador”.	É	constituído	
de seis fases: formulação de objetivos consensuais, comprometimento pessoal 
quanto ao alcance desses objetivos, negociação sobre alocação de recursos e 
meios para se alcançar os objetivos, desempenho, constante monitoramento 
dos resultados e comparação com objetivos formulados, retroação intensiva e 
avaliação conjunta contínua.
 Segundo essa abordagem, a avaliação está orientada mais para o 
desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado. Nessa 
concepção, a ideia é orientar o desempenho para metas e objetivos previamente 
negociados	e	fixados,	cercando	os	colaboradores	de	recursos	para	a	adequada	
consecução e com medições adequadas e comparativas, tudo para assegurar o 
desempenho conforme os objetivos da organização. Abaixo veja o processo de 
APPO:
FIGURA 33 – PROCESSO DE APPO
FONTE: Chiavenato (2022, p. 255).
Gestão de PESSOAL I
	 Verifica-se,	desta	forma,	que	o	ciclo	da	APPO	consiste	em	definir	objetivos	
e	responsabilidades,	desenvolver	padrões	de	desempenho,	avaliar	e	redefinir	os	
objetivos. Neste método, é importante que haja um mecanismo de motivação 
das pessoas mediante recompensas materiais, sociais ou simbólicas, pois a 
negociação dos objetivos “é um acordo negociado entre gestor e colaborador 
a respeito do papel de ambos durante o período considerado e dos objetivos 
que devem ser alcançados” (Chiavenato, 2022, p. 254).
 Bodart, Santos e Ferreira (2015) realizaram pesquisa de campo em uma 
instituição	financeira	com	40	anos	de	história	e	verificaram	que,	além	da	APPO,	
a organização utilizava a ferramenta gerencial conhecida como Balanced Score 
Card (BSC) para avaliar os funcionários.
 Essa ferramenta, criada por Kaplan e Norton, tem como objetivo mensurar 
os resultados estratégicos da organização, avaliando quatro perspectivas: 
Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e da Aprendizagem e 
Crescimento Organizacional. 
 Normalmente, essa metodologia analisa o desempenho organizacional 
na capacidade de executar seu planejamento estratégico, mas pode ser utilizada 
para avaliar o desempenho de pessoas, especialmente no que se refere à 
perspectiva de aprendizagem e crescimento. Segundo Bodart, Santos e Ferreira 
(2015), o BSC em si, está mais voltado para uma avaliação do comportamento 
e não para o controle.
 Toda a organização procura alcançarresultados globais, desenhados 
no planejamento estratégico. Segundo Chiavenato (2022), para alcançá-los, a 
organização precisa de clientes para servir, mas precisa de processos internos 
(produtividade, qualidade e inovação) como impulsionadores do negócio. 
Essas perspectivas dependem das competências organizacionais, as quais estão 
ligadas diretamente ao capital humano: “habilidades e competências, atitudes, 
compromisso,	 garra,	 adaptabilidade,	 flexibilidade,	 desempenho	 e	 foco	 em	
resultados” (Chiavenato, 2022, p. 76). Daí porque é necessário aplicação em 
processos de gestão de pessoas. 
 4 - Avaliação de desempenho no Exército Brasileiro.
 O Exército Brasileiro possui um sistema institucional formal de avaliação 
de pessoal desde 1973, segundo Souza e Silva (2018), com sucessivos 
aperfeiçoamentos. 
Gestão de PESSOAL I
 Em 2015, a avaliação, alinhada ao Processo de Transformação do Exército, 
passou a integrar o Sistema de Gestão do Desempenho (SGD), que foi instituído 
pela Portaria n. 1.494-Cmt Ex, de 11 de dezembro de 2014. Atualmente, as 
Instruções Reguladoras para o Sistema de Gestão do Desempenho do Pessoal 
Militar no Exército estão na 4ª edição, aprovado pela Portaria- DGP/C Ex n. 377, 
de 21 março de 2022.
 Os objetivos do SGD são, conforme o artigo 2º da referida portaria:
Subsidiar a melhoria do desempenho dos militares.
Fornecer à Instituição informações sobre o desempenho de 
seus integrantes.
Possibilitar o planejamento e a execução de ações para a 
correção de desempenhos insatisfatórios.
Permitir o constante aperfeiçoamento dos militares.
Subsidiar os processos decisórios na área de pessoal.
Facilitar o exercício da liderança pelos comandantes em 
todos os níveis (Brasil, 2022).
 A avaliação é baseada em competências descritas na referida portaria 
(artigos 8º e 9º), as quais são básicas - comuns a todos os militares, independente 
do	posto,	da	graduação,	do	cargo	ou	da	função	desempenhada	e	específicas	
- caracterizam o desempenho no posto, na graduação, no cargo ou na função 
desempenhada pelo militar.
 Observa-se, pelo referido documento, que os militares são submetidos 
à diversos tipos de avaliação, as quais variam em relação ao tipo de processo, 
ao ambiente e ao nível hierárquico (art. 6º). Abaixo segue uma representação 
gráfica.	Veja:
Gestão de PESSOAL I
FIGURA	34	–	TIPOS	DE	AVALIAÇÃO	NO	EXÉRCITO	BRASILEIRO
FONTE: Adaptado de Brasil (2022).
 A regulamentação indica que a avaliação deverá ser justa, imparcial e 
precisa, sendo impositivo que o avaliador vertical possua vínculo funcional 
direto ou indireto com o avaliado. 
	 Para	fins	didáticos,	selecionamos	aqui	o	previsto	no	artigo	54	da	referida	
portaria, no que concerne aos erros que poderão ocorrer em processos de 
avaliação. Veja: 
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 35 – POSSÍVEIS ERROS EM PROCESSOS DE AVALIAÇÃO
FONTE: Adaptado de Brasil (2022).
	 O	que	 significa	cada	 tipo	de	erro	que	pode	ocorrer	em	processos	de	
avaliação?	Abaixo	listamos	o	conceito	de	cada	um,	conforme	o	artigo	54	das	
Instruções Reguladoras para o Sistema de Gestão do Desempenho do Pessoal 
Militar do Exército (Portaria - DGP/C Ex n. 377, de 21 de março de 2022): 
I - Efeito de Halo - avaliar segundo uma imagem geral formada 
sobre o avaliado, sem atentar para o seu desempenho em 
cada	competência,	especificamente;	
II - Leniência - avaliar com excessiva benevolência, 
atribuindo pauta situada em faixa de desempenho acima da 
efetivamente apresentada pelo avaliado;
 II - Severidade - avaliar com rigor extremo, atribuindo pauta 
situada em faixa de desempenho abaixo da efetivamente 
apresentada pelo avaliado; 
IV - Lógico - estabelecer ligações errôneas entre 
competências, acreditando que possuem correlação, e 
atribuir a mesma pauta a essas competências; 
V - Viés - considerar aspectos ou situações externas ao 
solicitado na Ficha de Avaliação, para efetivar a avaliação; 
Gestão de PESSOAL I
VI - Incongruência - atribuir pauta descritiva que não 
corresponde ao nível de desempenho efetivamente 
observado na competência avaliada; 
VII - Tendência Central - atribuir, predominantemente, 
pautas situadas nas faixas intermediárias de desempenho, 
deixando de observar os pontos fortes e as oportunidades 
de melhoria do avaliado; 
VIII - Padronização - deixar de discriminar as peculiaridades 
relativas ao desempenho do avaliado em cada competência 
e atribuir uma única pauta às competências avaliadas; 
IX - Similaridade - avaliar de forma favorável aqueles que 
apresentam habilidades, características e interesses similares 
aos seus e, por outro lado, de modo desfavorável, os que 
apresentam características distintas das suas; 
X - Descaso - avaliar sem o empenho e a dedicação 
necessários à realização de uma avaliação criteriosa e justa; 
e 
XI - Subjetivismo - avaliar segundo suas crenças pessoais 
sobre os parâmetros de avaliação ou, ainda, considerando 
amizades, simpatias ou antipatias, não fundamentando a 
avaliação em observações precisas e imparciais, norteadas 
pelos parâmetros do Sistema de Gestão do Desempenho do 
Pessoal Militar do Exército (Brasil, 2022).
	 O	que	o	Exército	Brasileiro	faz	com	o	resultado	das	avaliações?
 O militar que evidenciou desempenho algumas vezes ou frequentemente 
abaixo do esperado na competência, considerando-se a sua experiência 
profissional	 e	 o	 contexto	 do	 seu	 trabalho/função,	 necessitará	 de	 uma	 ação	
de	comando	mais	particularizada	e	focada	nos	déficits	identificados,	a	fim	de	
buscar	a	melhoria	do	desempenho	profissional	do	militar.	Para	tanto,	a	norma	
prevê que o Cmt, Ch ou Dir OM, se julgar necessário, poderá recorrer a:
Programa de instrução ou treinamento personalizado.
Troca de função. 
Mudança de subordinação. 
Encaminhamento	 para	 profissionais	 de	 saúde	 para	
tratamento de problemas físicos ou psicológicos. 
Orientações pessoais. 
Encaminhamento ao apoio de capelães militares, entre 
outras providências (Brasil, 2022).
 Souza e Silva (2018) apontam algumas oportunidades de melhoria no 
sistema de avaliação. Indicam que para melhores resultados da organização, os 
Gestão de PESSOAL I
padrões de desempenho da OM deveriam estar interligados com os padrões 
dos militares. Além disso, indicam que o sistema de avaliação permite o registro 
de	fatos	e	justificativas	do	avaliador,	porém	não	é	obrigatório,	apenas	quando	
o militar se encontra no grau 1 (desempenho frequentemente abaixo do 
esperado). 
 Quanto ao resultado do Sistema de Gestão do Desempenho, é utilizado 
para vantagens ou desvantagens na carreira do militar, sendo assim, “a 
subjetividade da avaliação, sem informações concretas, não contribui para a 
melhoria do desempenho, pois o avaliado não sabe os erros ou acertos que 
está cometendo” (Souza; Silva, 2018, p. 16).
 Os citados pesquisadores sugerem que, para a melhoria do desempenho 
é mais salutar desvincular essa avaliação de recompensas ou castigos. Indicam 
que o Exército possui o Regulamento Disciplinar do Exército (RDE) que já prevê 
prêmio e castigo, além da Valorização do Mérito, com critérios objetivos e 
mensuráveis. A desvinculação da avaliação de recompensas poderia fazer com 
que os instrumentos focassem nos objetivos organizacionais e na melhoria do 
desempenho funcional (Souza; Silva, 2018).
Ponto importante abordado por Souza e Silva (2018), refere-se à necessidade 
de o avaliado conhecer os resultados da avaliação, ver como o superior o 
enxerga. Isso porque, segundo os pesquisadores, “promover a crítica com foco 
no crescimento das pessoas é um dos objetivos da avaliação, desse modo, o 
avaliador deveria apresentar a avaliação realizada ao avaliado e difundir as 
observações pessoais a respeito de seu desempenho” (Souza; Silva, 2018, p. 17). 
Nesse	aspecto,	pondera-se	que	o	feedback	final	ao	avaliado	deveria	ser	uma	
prática a adotar. Atualmente, no Exército, o avaliado recebe a sua avaliação e 
escreve se discorda do resultado de alguma pauta.
	 Por	fim,	uma	questão	bastante	relevante	apontada	pelos	pesquisadoresreside na incongruência da cultura de hierarquia com a realização da avaliação 
lateral, posto que inviabiliza uma possível avaliação do chefe pelo subordinado, 
assim como de um membro mais antigo ser avaliado por um mais moderno 
(Souza; Silva, 2018).
	 Essa	questão	pode	gerar	bastante	polêmica,	posto	que	tende	a	refletir	
uma	dificuldade	de	 inclusão	de	práticas	 inovadoras	da	 iniciativa	privada	em	
instituições públicas, especialmente militares, cuja cultura organizacional é mais 
conservadora e preza por valores tradicionais. Assim, passaremos a falar sobre 
cultura organizacional, clima organizacional e qualidade de vida no trabalho, 
como formas de possibilitar reconhecimento dos talentos e, consequentemente, 
melhoria do desempenho humano.
Gestão de PESSOAL I
4 A CULTURA ORGANIZACIONAL, O CLIMA 
ORGANIZACIONAL E A QUALIDADE DE VIDA 
NO TRABALHO
 Conforme visto na unidade didática 1, o engajamento e o reconhecimento 
de talentos passam pela necessidade de socialização organizacional. Além disso, 
é importante a implementação de ações de qualidade de vida no trabalho para 
que se propicie um ambiente adequado à produtividade.
 Segundo Chiavenato (2022, p. 152), “a socialização organizacional 
consiste na ambientação e integração das pessoas como primeiro passo para 
a sua adequada familiarização dentro das diversas atividades da organização”. 
São práticas que buscam posicionar o talento na organização e esclarecer seu 
papel, objetivos e expectativas quanto à sua contribuição para organização, 
ou seja, demonstrar em que situação ele está e para onde deve conduzir 
suas atividades. Isso é ponto de partida para o engajamento do colaborador 
na	cultura	organizacional,	sua	identificação	com	os	valores	e	princípios	e,	em	
última análise, para melhor atingir os objetivos estratégicos da instituição.
 Antes de ingressar nas práticas de socialização, vamos estudar o conceito 
de	 Cultura	 Organizacional	 e	 de	 Clima	 Organizacional,	 a	 fim	 de	 entender	 a	
importância deles na questão da socialização.
 A Cultura Organizacional (CO) pode ser compreendida como “um 
conjunto	de	normas	sociais	que	definem	regras	ou	contexto	para	 interações	
sociais por meio das quais as pessoas agem e se comunicam” (Schein, 2009).
Outros autores entendem a cultura organizacional como “interações dinâmicas 
e contínuas entre as suposições básicas, valores e artefatos organizacionais de 
uma companhia compartilhados pelos membros de uma organização e que 
determinam como seus membros percebem, pensam e reagem ao ambiente” 
(Braquehais et al., 2017, p. 87).
 Mintzberg (2000, p. 195) diz que “ela passa a ser a mente da organização, 
[...]	as	crenças	comuns	que	se	refletem	nas	tradições	e	nos	hábitos,	bem	como	
em manifestações mais tangíveis - histórias, símbolos ou mesmo edifícios e 
produtos.” 
 Chiavenato (2022) ressalta que a cultura representa o universo simbólico 
da organização, exprimindo sua identidade, sendo construída ao longo do 
A Cultura 
Organizacional 
(CO) pode ser 
compreendida 
como “um 
conjunto de 
normas sociais 
que	definem	
regras ou contexto 
para interações 
sociais por meio 
das quais as 
pessoas agem e 
se comunicam” 
(Schein, 2009).
Gestão de PESSOAL I
tempo e impregnando todas as suas práticas. Para tanto, indica os principais 
elementos da cultura organizacional, sobre os quais podemos trazer exemplos 
relacionados ao Exército Brasileiro:
1. O cotidiano do comportamento observável: como as pessoas 
interagem, a linguagem, os gestos e rituais, rotinas e procedimentos. 
No caso do Exército, por exemplo, o cumprimento entre militares por 
meio da continência, o uso de designações próprias da hierarquia, 
a	posição	de	respeito	adotada	quando	um	oficial	entra	ao	recinto,	
entre outras.
2. As normas: regras que envolvem o grupo e regem comportamentos 
inclusive nos momentos de lazer, refeições e dias informais. Entre 
militares,	 exemplifica-se	 o	 costume	 do	 subordinado,	 mesmo	 em	
folga,	 dirigir-se	 ao	 cumprimento	 de	 um	 oficial	 quando	 o	 avista	
ingressar em algum recinto, ainda que fora de organização militar. 
Outro exemplo é a necessidade de comunicar viagem ao comandante, 
mesmo aquelas realizadas durante a folga do militar.
3. Os valores dominantes: defendidos pela organização, por exemplo, 
no caso do Exército, o patriotismo, o civismo, a fé na missão das 
Forças	Armadas,	o	espírito	de	corpo,	o	amor	à	profissão	das	armas	
e o entusiasmo com que é exercida, e o aprimoramento técnico-
profissional	 (art.	 27	 do	 Estatuto	 dos	 Militares	 -	 Lei	 6.880/1980).	
(BRASIL, 1980).
4. A filosofia administrativa: políticas da organização quanto aos 
stakeholders. No caso do Exército Brasileiro, o lema “Braço Forte, 
Mão Amiga” representa a disponibilidade não somente para o 
combate, mas para assistir à população em calamidades, campanhas 
de vacinação e missões humanitárias. 
5. As regras do jogo: o que o colaborador deve saber para ser aceito 
como membro da equipe. Por exemplo, no caso do Exército Brasileiro, 
não basta o apanhado de normas regulamentares e do regimento 
disciplinar - a atuação dos líderes na observância das normas 
demonstra como as coisas realmente funcionam no dia a dia e qual 
o grau de conduta é adequado ao militar.
6. O clima organizacional: sentimentos e percepções das pessoas em 
relação à organização e a maneira como elas interagem entre si e 
com elementos externos. Por exemplo, o clima em uma OM pode ser 
de medo se o comando assume postura rígida focada na punição em 
vez de estabelecer uma cultura prévia de escuta e de feedback em 
relação aos erros toleráveis.
Gestão de PESSOAL I
“Clima 
organizacional 
pode ser 
caracterizado 
como um conjunto 
de percepções 
compartilhadas 
por trabalhadores 
sobre diferentes 
aspectos do 
ambiente 
organizacional, 
sendo um dos 
construtos mais 
investigados 
no campo do 
comportamento 
organizacional” 
(Menezes; Gomes, 
2010, p. 158).
 Acerca do clima organizacional, além de relacionado à cultura 
organizacional, esse conceito tem sido associado a outros elementos como 
satisfação, bem-estar e qualidade de vida no trabalho, além de resultados 
organizacionais	 como	produtividade	e	desempenho.	Configura,	 ainda,	 como	
uma importante ferramenta de diagnóstico organizacional e proposição de 
melhoria das condições do trabalho, tanto em organizações públicas quanto 
privadas.
	 Mas	o	que	é	clima	organizacional?
 “Clima organizacional pode ser caracterizado como um conjunto de 
percepções compartilhadas por trabalhadores sobre diferentes aspectos do 
ambiente organizacional, sendo um dos construtos mais investigados no campo 
do comportamento organizacional” (Menezes; Gomes, 2010, p. 158).
 Para Chiavenato (2022) o clima organizacional representa um conjunto 
de sentimentos predominantes em determinada organização, envolvendo a 
satisfação dos colaboradores, tanto nos aspectos mais técnicos de suas carreiras 
e	 trabalhos	 quanto	 nos	 aspectos	 afetivos	 e	 emocionais,	 refletindo	 em	 suas	
relações com os colegas de trabalho, superiores e clientes. Ele é positivo ou 
favorável quando proporciona satisfação das necessidades dos participantes 
e elevação do moral interno. Pode ser negativo, gerando baixo engajamento, 
insatisfação e tendências a abandonar a organização.
 Sobre a diferença entre clima e cultura organizacional: 
[...] enquanto o clima organizacional é uma condição 
temporária	formada	por	meio	dos	significados	construídos	
pelos indivíduos, que guiam suas decisões e ações no 
ambiente organizacional, a cultura organizacional cumpre 
um papel mais normativo, voltado ao compartilhamento 
de valores que fornecem uma identidade à organização 
e, consequentemente, favorecem uma maior capacidade 
adaptativa e de autodesenvolvimento interno e externo. 
Sendo assim, a cultura é mais estável ao longo do tempo, 
mais complexa, difícil de ser avaliada e mais resistente à 
mudança do que o clima. (Menezes; Gomes, 2010, p. 167).
 A função do lídernesse contexto é de harmonizar o ambiente de trabalho, 
promovendo a valorização das relações de cooperação entre os pares, mediante 
feedback positivo e promoção de relações interpessoais favoráveis, causando 
Gestão de PESSOAL I
impacto na saúde mental dos trabalhadores e interferindo no desempenho, 
visto	 que	 influencia	 a	 satisfação,	 o	 rendimento	 e	 a	 motivação	 no	 trabalho	
(Schulze et al., 2021).
	 A	gestão	do	clima	organizacional	é	um	dos	maiores	desafios	do	Gestor	
de Pessoas, visto que é uma condição temporária. Por isso são feitas constantes 
pesquisas de clima, por meio de softwares em plataformas digitais. “Para tanto, 
foco, alinhamento, metodologia (questionários ou entrevistas), campanhas de 
esclarecimento e explicação, sigilo e, sobretudo, continuidade, precisam ser 
preservados” (Chiavenato, 2022, p. 158).
 Dessa forma, podemos entender que o clima organizacional constitui a 
parte variável daquilo que é a cultura organizacional. Esta, porém, é mais ampla 
e sedimentada por valores organizacionais e padrões mais difíceis de serem 
mudados.
 O enfoque da gestão de pessoas na transferência de valores, crenças e 
princípios aos colaboradores se dá por meio da socialização organizacional ou 
onboarding.	É	a	forma	como	a	organização	procura	marcar	no	novo	integrante	
como ele deve pensar e agir de acordo com os ditames da organização. 
O novo participante deve renunciar a certo grau de sua 
liberdade de ação para poder ingressar na organização 
e seguir os preceitos internos, pois deve concordar 
em obedecer a um horário de trabalho, desempenhar 
determinada atividade, seguir a orientação do seu gestor, 
atender a regras e regulamentos internos etc. (Chiavenato, 
2022, p. 159).
 Forma-se, aí, o contrato psicológico:
O	contrato	psicológico	 se	define	 como	 sendo	o	 conjunto	
de práticas e expectativas por parte de um indivíduo, como 
membro de uma organização, bem como dos benefícios 
que podem ser adquiridos na relação empregado-
empregador. Um contrato psicológico positivo pressupõe 
comprometimento, uma intenção de permanecer com 
a organização e um comportamento que ultrapasse o 
conceito formal de trabalho (Santos; Beluso, 2007, p. 180).
 O contrato psicológico vem sendo estudado e utilizado em grande 
escala, ao longo das últimas décadas, transformando-se em ferramenta 
adequada na melhoria da produção, com resultados positivos derivados das 
Gestão de PESSOAL I
relações de trabalho em uma organização. O contrato psicológico existe nos 
olhos daqueles que estão envolvidos, ou seja, cada um possui uma percepção 
da	relação	de	troca.	Mais	especificamente,	trata-se	de	um	contrato	não	formal	
que ocorre a partir das expectativas das pessoas envolvidas em uma relação, 
onde ambas têm direitos e obrigações.
	 Você	consegue	identificar,	na	prática	do	Exército	Brasileiro,	como	ocorre	
a	socialização	de	novos	membros	e	a	formação	do	contrato	psicológico?	Na	
formação do militar, por exemplo, o internato é uma forma de socialização, 
o uso de uniforme, cabelo raspado, rotina rígida de horários e treinamento 
extenuante.	É	um	momento	em	que	o	novo	militar	precisa	afastar-se	um	pouco	
de sua identidade pessoal e individualidade para alinhar-se aos valores da 
cultura interna. Parece chocante ao modelo de gestão de talentos, mas não é! 
Ela é uma fase importante para eliminar as pessoas com características muito 
discrepantes em relação aos padrões mínimos estabelecidos e isso ajuda a 
preservar a cultura organizacional.
 Posteriormente à fase de socialização, quando o novo talento 
efetivamente aceita o contrato psicológico, passa-se à fase de engajamento 
para promover continuamente a satisfação no trabalho e manter um bom clima 
organizacional. 
 Entramos, então, no conceito de qualidade de vida no trabalho (QVT), 
que se refere à preocupação com o bem-estar e a saúde dos colaboradores no 
desempenho das atividades. A QVT é um construto intangível e envolve fatores 
como:
FIGURA 36 – FATORES DA QVT
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2022).
Gestão de PESSOAL I
 Esses aspectos afetam atitudes pessoais e comportamentos relevantes 
para	a	produtividade	individual	e	grupal.	É	importante	recordar	que	a	profissão	
militar	possui	diversas	peculiaridades	e	que	muitos	fatores	acabam	influenciando	
a qualidade de vida no trabalho. Conforme se extrai do Manual “O Exército 
Brasileiro”	-	EB20-MF-10.101,	são	características	da	profissão	militar:
 
- Risco de vida permanente. 
- Sujeição à preceitos rígidos de disciplina e hierarquia. 
- Dedicação exclusiva.
- Disponibilidade permanente.
-	Mobilidade	geográfica.
- Vigor físico.
-	Formação	específica	e	aperfeiçoamento	constante.
- Proibição de participar de atividades políticas.
- Proibição de sindicalizar-se e de participação em greves 
ou em qualquer movimento reivindicatório. 
- Restrições à direitos sociais.
-	 Vínculo	 com	 a	 profissão	 mesmo	 na	 inatividade	 (Brasil,	
2014).
 O manual indica que essas imposições, próprias da natureza da atividade 
militar,	não	ficam	restritas	à	pessoa	do	profissional,	mas	afetam	fortemente	a	
vida	familiar,	produzindo	consequências	sociais,	como,	por	exemplo,	dificuldade	
em	construir	o	patrimônio	da	família,	dificuldades	na	educação	e	socialização	
dos	filhos,	e	restrições	para	que	o	cônjuge	exerça	atividades	remuneradas.
 São diversas as condições que afetam o bem-estar das pessoas no 
trabalho, bem como sua motivação, e estes fatores podem afetar em graus 
distintos, segundo o modelo de QVT proposto por Chiavenato. Veja:
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 37 – MODELO DE QVT
FONTE: Chiavenato (2022, p. 175).
 Assim, pode ser dito que a cultura militar, em especial a organização e 
o funcionamento das corporações castrenses, produto de séculos, moldou um 
verdadeiro contrato psicológico em que:
A sociedade, atribuindo a um determinado grupo as 
responsabilidades maiores por sua soberania e, mesmo, sua 
integridade, assume o compromisso de prover algum tipo 
de amparo à pessoa e à família de quem conscientemente 
aceitou colocar sua vida em risco, em defesa da segurança 
coletiva” (Brasil, 2014).
 Contudo, é importante salientar que os benefícios, remuneração, 
reconhecimento, respeito e outros fatores não fazem, sozinhos, a qualidade de 
vida no trabalho do militar. O dia a dia é composto por outros fatores os quais 
devem ser fomentados pelas lideranças diretas, conforme se pode extrair da 
análise	da	figura	acima:	respeito,	motivação,	ambiente	físico,	reconhecimento,	
Gestão de PESSOAL I
autonomia e responsabilidade, avaliação, entre outros. Neste sentido, o papel 
das lideranças é fundamental, por isso vamos estudá-la no próximo tópico.
	 Outro	 aspecto	 importante	 que	 reflete	 no	 engajamento	 das	 pessoas	
se refere às condições de higiene e saúde no trabalho. Trata-se de itens 
relativos à iluminação, ventilação, temperatura, ruídos, conforto, ergonomia 
e saúde ocupacional. Além destes, há o ambiente psicológico de trabalho: 
relacionamento humano agradável, tipo de atividade motivadora, estilo de 
gestão democrático e participativo, eliminação de possíveis fontes de estresse 
e envolvimento pessoal e emocional (Chiavenato, 2022, p. 180).
 Dito isso, é importante salientar o papel das lideranças na gestão de 
pessoas e desempenho organizacional, o que faremos no próximo tópico.
Para	aprofundar	os	estudos	faça	a	leitura	do	artigo	científico	
intitulado Clima Organizacional na Polícia Civil: Elaboração de 
Instrumento e Proposta de Intervenção.
Disponível em: https://revistasusp.mj.gov.br/susp/index.php/
revistasusp/article/view/31/19 
5 O PAPEL DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES
5.1 LIDERANÇA
	 Os	 líderes	hoje	desempenham	um	papel	 fundamental	na	eficácia	dos	
grupos e das organizações, sendo, muitas vezes, sinalizadores do sucesso ou 
fracasso organizacional. Neste cenário de incertezas e mudanças frequentes, 
é importante que os líderes sejam hábeis em adaptar-se, acompanhando as 
novas tendências do mercado se quiserem ter seu lugar ao sol.
 A disciplina e a hierarquiaconstituem a base institucional do Exército 
Brasileiro:
A hierarquia é traduzida como a ordenação da autoridade 
em	 diferentes	 níveis.	 É	 alicerçada	 no	 culto	 da	 lealdade,	
da	 confiança	 e	 do	 respeito	 entre	 chefes	 e	 subordinados,	
na compreensão recíproca de seus direitos e deveres e 
https://revistasusp.mj.gov.br/susp/index.php/revistasusp/article/view/31/19
https://revistasusp.mj.gov.br/susp/index.php/revistasusp/article/view/31/19
Gestão de PESSOAL I
na liderança em todos os níveis. A disciplina é a rigorosa 
obediência às leis, aos regulamentos, normas e disposições. 
Pressupõe a correção de atitudes na vida pessoal e 
profissional.	 Exige	 a	 pronta	 obediência	 às	 ordens	 dos	
superiores	e	o	fiel	cumprimento	do	dever	(Brasil,	2014,	grifo	
nosso).
 Vale recordar, também, o conceito de COMANDO, previsto no Estatuto 
dos Militares (Lei n. 6.880, de 9 de dezembro de 1980): 
Art. 34. Comando é a soma de autoridade, deveres e 
responsabilidades de que o militar é investido legalmente 
quando conduz homens ou dirige uma organização militar. 
O comando é vinculado ao grau hierárquico e constitui uma 
prerrogativa	impessoal,	em	cujo	exercício	o	militar	se	define	
e se caracteriza como chefe (Brasil, 1980, grifo nosso).
 Portanto, o exercício da atividade de condução de homens ou direção 
de uma organização militar se trata de um poder e um dever para os militares 
investidos em tais funções. E a obediência aos comandos é imperativo para 
todos os subordinados, e “traduz-se pela manifestação da disciplina e por honrar 
o solene juramento de cumprir rigorosamente as ordens das autoridades a que 
estiver subordinado” (Brasil, 2014, p. 04).
 Diante da lógica estabelecida no que concerne ao comando, disciplina, 
hierarquia	e	obediência,	poderia	pressupor	que	não	há	conflitos,	ou	que	todas	
as transgressões destes princípios se resolvem facilmente por meio disciplinar. 
Entretanto, esta não é uma verdade absoluta, tanto é que o próprio manual 
(O Exército Brasileiro - EB20-MF-10.101) descreve: “O militar deve exercitar a 
liderança autêntica, que privilegie a persuasão em lugar da coação e que seja 
conquistada	não	pelo	paternalismo,	mas	pela	competência	profissional,	aliada	
à	firmeza	de	propósitos	e	à	serenidade	nas	atitudes”	(Brasil,	2014,	p.	5).
 O Exército Brasileiro reconhece no Manual de Campanha C-20-10 - 
Liderança Militar que:
A liderança sempre foi o alicerce das tropas coesas, 
motivadas e aguerridas e bem como quando a hierarquia 
e a disciplina estão inseridas em um quadro no qual os 
Comandantes estabeleceram sólidos laços de liderança 
com os subordinados, mesmo havendo pressões, riscos e 
dificuldades	 extremas,	 a	 missão	 será	 cumprida	 de	 forma	
adequada (Brasil, 2011, p. 2).
Gestão de PESSOAL I
 Portanto, a liderança para o Exército Brasileiro é conceito fundamental e 
deve se basear na persuasão e não na coação.
 E qual o vínculo existente entre o conceito de liderança e a gestão de 
pessoas?
	 Campos	 e	 Rueda	 (2018)	 definem	 liderança	 como	 um	 processo	
de	 influenciar	 as	 atividades	 de	 um	 grupo	 organizado	 em	 seus	 esforços,	
direcionados a estabelecer e a alcançar um objetivo. Assim, a existência da 
liderança pressupõe: um grupo de duas ou mais pessoas; uma tarefa comum ou 
atividades orientadas para um objetivo; e a diferenciação de responsabilidades 
entre	os	membros	do	grupo.	O	que	influencia	é	o	líder,	e	os	influenciados	são	
os liderados. 
 A liderança, portanto, é competência básica exigida para atuar em 
organizações cujas missões devem ser alcançadas em grupo e por meio de 
coordenação	por	influência.	O	gestor	de	pessoas	precisa	reunir	competências	
para selecionar, engajar e motivar pessoas, recompensar, desenvolver e 
monitorar.	E	ao	fazer	tudo	isso,	ser	justo	e	ético	o	suficiente	para	não	perder	
sua posição de líder do grupo.
	 Para	exercer	influência	num	grupo	o	líder	deve	conhecer	seus	liderados,	
o que “depende do entendimento claro da natureza humana, de suas 
necessidades, emoções e motivações” (Brasil, 2011). A interação é vital para que 
ocorra a liderança de um indivíduo em relação ao grupo. Além disso, o Manual 
de Campanha C-20-10 - Liderança Militar lembra que “cada militar possui traços 
de personalidade distintos e complexos, possui motivações, necessidades, 
interesses e desejos, os quais vão além de suas atribuições formais e interferem 
diretamente no modo como será cumprida sua missão” (Brasil, 2011).
 Ao lidar com aspectos humanos, o Comandante passa a atuar também 
na esfera informal do relacionamento interpessoal. Nesse sentido, seguem 
alguns	questionamentos	que	fazem	parte	dos	desafios	da	liderança	e	extraídos	
do Manual de Campanha C-20-10 - Liderança Militar.
Como foi visto, o comandante possui uma autoridade 
legal, que implica no fato de que seus subordinados têm 
a obrigação de cumprir suas ordens. Mas como fazer 
com que as ordens sejam cumpridas da melhor forma 
possível?	Como	estimular	os	subordinados	a	contribuírem	
espontaneamente	para	o	bom	andamento	do	serviço?	Como	
os fazer agir proativamente, buscando prevenir problemas, 
Gestão de PESSOAL I
propor	 soluções	 e	 sugerir	 inovações?	 Como	 estabelecer	
um bom ambiente de trabalho, em que a cooperação e a 
camaradagem	sejam	a	regra?	Como	influenciar	a	mudança	
de	atitude	dos	subordinados	que	apresentam	dificuldades	
profissionais	 ou	pessoais?	Como	os	 conduzir	 ao	 combate	
em busca do cumprimento da missão, mesmo quando as 
circunstâncias envolvem condições extremas e risco de 
perder	a	vida?	(Brasil,	2011).
 Mais do que nunca, se torna necessário aos líderes cuidarem do 
relacionamento com os subordinados, e um elemento-chave nesta relação é 
a	 confiança:	 “Pode-se	 chamar,	 também,	 de	 comprometimento	 afetivo,	 pois	
engloba o campo dos valores, sentimentos e emoções humanas” (Brasil, 2011).
Covey (2020, p. 233) utiliza uma metáfora, a da conta bancária emocional, para 
se	referir	à	quantidade	de	confiança	acumulada	em	um	relacionamento.	Veja:
Se	eu	fizer	depósitos	na	Conta	Bancária	Emocional	que	tem	
com você, através de cortesia, gentileza, honestidade e 
observação dos compromissos que assumi com você, estou 
fazendo	uma	reserva.	Sua	confiança	em	mim	torna-se	maior,	
e	posso	contar	com	esta	confiança	sempre	que	for	preciso.	
Posso	até	cometer	erros	que	o	nível	de	confiança,	a	reserva	
emocional, os compensará. Meu modo de comunicar as 
mensagens pode não ser claro, mas você compreenderá 
seu sentido, de algum modo. Você não me considerará um 
‘eterno	 ofendido’.	 Quando	 a	 conta	 da	 confiança	 é	 alta,	 a	
comunicação	é	instantânea,	fácil	e	eficaz.	
 Covey (2020) sugere, então, “Seis Depósitos Importantes” para aumentar 
a conta bancária emocional:
1) Compreender o indivíduo: tentar afastar a tendência de projetar 
nossa própria experiência de vida naquilo que acreditamos que as 
pessoas querem ou precisam e realmente se dedicar a compreender 
os outros.
2) Prestar atenção às pequenas coisas: pequenas gentilezas e cortesias 
são importantes para as pessoas.
3) Honrar compromissos: sempre honrar a palavra empenhada e não 
prometer aquilo que não pode cumprir.
4) Esclarecer expectativas:	 a	 causa	 de	 quase	 todas	 as	 dificuldades	
de relacionamento se encontra nas expectativas ambíguas ou 
conflitantes	em	torno	de	metas	e	papéis.	Exige	tempo	e	esforço	no	
começo, inclusive coragem, mas economiza dissabores posteriores. 
Gestão de PESSOAL I
Quando as expectativas não estão claras e não são compartilhadas, 
as pessoas começam a se tornar emocionalmente sensíveis, e 
basta um mal-entendido para complicar tudo, criando choques de 
personalidade e falhas de comunicação.
5) Demonstrar integridade pessoal: inclui honestidade, além de manter 
promessas e preencher expectativas. Uma forma apontada pelo autor 
de ser íntegro é manter-se leal aos ausentes, ou seja, não hostilizar, 
criticar	ou	trair	a	confiança	dos	outros	fazendo	fofocas	pelas	costas.
6) Pedir desculpas sinceras: pessoas inseguras não conseguem pedirdesculpas com sinceridade, pois tendem a achar que é sinal de 
fraqueza e vulnerabilidade. Sua segurança se baseia na opinião 
alheia e se preocupam com o que os outros vão pensar. Encontram 
outras	desculpas	para	justificar	seus	erros	e	os	situam	no	contexto	
dos outros.
	 A	 sinceridade	 e	 transparência	 nos	 relacionamentos	 a	 fim	 de	 gerar	
confiança	são	pilares	defendidos	por	Brené	Brown	em	seu	livro	“Coragem	para	
Liderar”. Primeiramente, a autora defende que “líder é qualquer um que assuma 
a responsabilidade de encontrar potencial em pessoas e processos e que tenha 
coragem	de	desenvolver	esse	potencial”	(Brown,	2020,	p.	22).	A	autora	afirma	
que	a	maior	parte	das	pessoas	consegue	verificar	os	desafios	das	organizações,	
mas também sabem de suas lutas internas para superação do desconforto e, 
assim, agir e liderar.
 Para a autora, o cerne da liderança ousada repousa sobre três aspectos:
1) Você não pode alcançar a coragem sem encarar a 
vulnerabilidade.	 Abrace	 a	 dificuldade.	 Coragem	 e	 medo	
não se excluem mutuamente: a maioria das pessoas se 
sente vulnerável, mas alguns tem coragem. O que precisam 
é de recursos como linguagem, habilidades, ferramentas 
e práticas para passar pelo confronto. Coragem é uma 
combinação de quatro grupos de habilidades que podem 
Sobre	esse	assunto	assista	o	vídeo	intitulado	Os	Desafios	da	
Liderança: Construir Lealdade.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=3887_
bmW6MU
https://www.youtube.com/watch?v=3887_bmW6MU
https://www.youtube.com/watch?v=3887_bmW6MU
Gestão de PESSOAL I
ser ensinadas, observadas e mensuradas. Os quatro grupos 
são: encarar a vulnerabilidade, viver de acordo com os 
nossos	valores,	desafiar	a	confiança	e	aprender	a	crescer.
2) Autoconsciência e amor-próprio são importantes. Nós 
somos a nossa forma de liderar. Sentir medo não é um 
problema - o verdadeiro obstáculo à liderança ousada 
é o modo como reagimos ao nosso medo: o verdadeiro 
entrave para a liderança ousada é a nossa armadura - os 
pensamentos, as emoções e os comportamentos que 
usamos para nos proteger quando não estamos dispostos 
nem somos capazes de encarar a vulnerabilidade.
3) A coragem é algo contagiante. Para aumentar a liderança 
ousada e desenvolver coragem em equipes e organizações, 
temos que cultivar uma cultura na qual trabalho duro, 
conversas difíceis e corações plenos sejam a expectativa, 
e uma armadura não seja necessária ou recompensada 
(Brown, 2020. p. 28-29).
 Para a autora, os líderes de coragem precisam cuidar das pessoas e 
estarem conectadas com elas. Segundo Brown (2020, p. 86), “é para proteger o 
ego que as pessoas se encerram em armaduras”. Abaixo seguem os padrões de 
comportamento da liderança com armadura e da liderança com ousadia.
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 38 – LIDERANÇA COM ARMADURA
FONTE: Brown (2020, p. 88).
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 39 – LIDERANÇA COM OUSADIA
FONTE: Brown (2020. p. 89).
 Os conceitos apresentados por Covey e Brown vão ao encontro da recente 
teoria da Liderança Autêntica. Campos e Rueda (2018, p. 292) “entendem a 
liderança autêntica (LA) nas organizações como um processo baseado tanto 
em capacidades psicológicas positivas como em um contexto organizacional 
altamente desenvolvido”. Seus resultados seriam comportamentos positivos 
denotando maior autoconsciência e autorregulação por parte de líderes e de 
seguidores, promovendo autodesenvolvimento positivo.
	 Cervo	 (2016)	 idealiza	 a	 composição	 do	 perfil	 de	 um	 líder	 autêntico	
contemplando algumas características. Veja:
• A liderança autêntica é guiada por valores fundamentais e profundos. 
Estes regem os comportamentos e pensamentos do líder e instigam 
a	identificar	e	desenvolver	as	potencialidades	dos	liderados.	
• Os valores e as atitudes assumidas pelo líder são congruentes. 
• O líder autêntico assume suas vulnerabilidades frente a sua equipe e 
faz	da	transparência	de	suas	dificuldades	e	pontos	fracos	um	espaço	
de diálogo e compartilhamento com seus liderados.
Gestão de PESSOAL I
• Capacidade de liderar pelo exemplo e inspiração e não pela coerção 
ou persuasão. 
• Preocupa-se em desenvolver a liderança de seus liderados. Assim, 
constantemente trabalha seu autodesenvolvimento, buscando 
recursos para conduzir este processo com sua equipe. 
• O líder autêntico possui credibilidade, devido a sua postura e valores 
morais para lidar com assuntos e dilemas éticos, os abordando sob 
diferentes ângulos. 
 A LA é um processo complexo que enfatiza o desenvolvimento de 
qualidades	que	ajudam	os	 líderes	a	 serem	 tidos	como	confiáveis	e	credíveis	
pelos seus subordinados.
 O trabalho do líder é aprender a desenvolver essas qualidades e aplicá-
las para o bem comum no serviço aos outros. Os líderes autênticos, com essa 
crença	altruísta,	ganham	a	lealdade,	a	aceitação	e	a	confiança,	como	modelos	
de comportamento, por parte dos seus subordinados, contribuindo para um 
ambiente organizacional positivo e desempenho de excelência.
 A hierarquia assume grande relevância dentro das Forças Armadas, 
onde	o	poder	de	influência	dos	“líderes”	sobre	os	seus	“subordinados”	assenta,	
no limite, na legitimidade do cargo que ocupam. A hierarquia, ao potenciar a 
eficácia	mais	do	que	a	eficiência,	favorece	a	ocorrência	do	estilo	de	LA,	como	
forma de aproximar Comandantes e subordinados, reforçando as relações 
interpessoais,	 desenvolvendo	 a	 confiança	 mútua,	 o	 espírito	 de	 corpo	 e	 a	
capacidade	 do	 líder	 para	 influenciar	 o	 desempenho	dos	 seus	 subordinados,	
condições indispensáveis às operações militares. A LA constitui-se, assim, como 
um estilo de liderança necessário e instrumento potenciador para melhorar a 
performance institucional.
 Vale retomar as orientações práticas da liderança militar contidas no 
Manual de Campanha C-20-10 - Liderança Militar:
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 40 – PRÁTICAS DA LIDERANÇA MILITAR
FONTE: Adaptado de Brasil (2011).
	 É	 provável	 que	 você	 já	 tenha	 lido	o	Manual	 de	Campanha	C-20-10	 -	
Liderança Militar. Mas, que tal reler cada orientação e os exemplos práticos 
que o manual traz, agora com o enfoque da liderança autêntica, baseado nos 
ensinamentos	de	Covey	e	de	Brown?	
Se você perceber, muitas das ações são estruturadas em comunicação 
interpessoal:	desde	conhecer	o	subordinado,	comunicar-se	com	eficiência,	até	
decidir com equilíbrio emocional e informar suas decisões, conversar com os 
comandados e ter uma palavra positiva para animá-los.
 Por entender que a comunicação tem uma relevância alta no contexto da 
liderança	e	da	gestão	de	conflitos,	passaremos	a	expor	algumas	considerações	
acerca de comunicação não-violenta.
Gestão de PESSOAL I
5.2 COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS E 
DE CONFLITOS
 Segundo Covey (2020), a comunicação é a habilidade mais importante 
na vida. Porém, aprendemos a ler, escrever e falar, mas não tivemos treino ou 
instrução sobre ouvir, de modo que compreendamos o outro ser humano com 
base no quadro de referências deste indivíduo. Assim, o autor enfatiza que 
a maioria das pessoas estão sempre ouvindo com a intenção de responder, 
e não escutando para compreender. “Filtram tudo através dos seus próprios 
paradigmas,	leem	sua	autobiografia	na	vida	das	outras	pessoas”	(Covey,	2020,	
p. 294).
 O autor propõe a escuta empática, que corresponde a olhar para o interior 
daquela pessoa, ver o mundo como ela vê, buscar compreender seu paradigma 
e	o	que	ela	sente.	Segundo	Covey	(2020),	não	significa	ouvir	com	solidariedade	
nem	com	concordância	-	significa	ouvir	para	descobrir	o	comportamento.	Assim,	
em	vez	de	projetar	sua	autobiografia	e	presumir	pensamentos,	sentimentos	e	
interpretações, você lida com a realidade interna da outra pessoa, o que está 
em seu coração e mente.
 Nesse contexto, é válido trazer ensinamentos das práticas de comunicação 
não-violenta (CNV). Rosemberg (2019) sintetizou o que é a comunicação não-
violenta quando aprofundou seus estudos, após anos de atuação em mediações 
de	conflitos,	acerca	do	papelda	linguagem	na	forma	como	nos	relacionamos.	
Ele	identificou	padrões	que	nos	afastam	uns	dos	outros	e	que	ele	chamou	de	
“linguagem alienante da vida” - esses padrões estão em hábitos como julgar, 
rotular, criticar e diagnosticar. 
 Para Rosemberg (2019, p. 10) “comunicação não-violenta é um processo 
que integra o tipo de linguagem, o tipo de pensamento e as formas de 
comunicação	que	influenciam	nossa	capacidade	de	contribuir	voluntariamente	
para o bem-estar dos outros e de nós mesmos”.
 Esse processo se aproxima da liderança autêntica quando permite 
expressar sem disfarces quem somos e o que está vivo dentro de nós, sem críticas 
ou análises externas que julguem ou insinuem como errado o que estamos 
sentindo. O pressuposto básico da comunicação não-violenta é que emitir algo 
como se fosse uma análise ou crítica pode levar a erros de interpretação e nos 
impede de estabelecer conexão com as pessoas e contribuir voluntariamente 
para o bem-estar uns dos outros.
Para Rosemberg 
(2019, p. 10) 
“comunicação 
não-violenta é 
um processo que 
integra o tipo de 
linguagem, o tipo 
de pensamento 
e as formas de 
comunicação 
que	influenciam	
nossa capacidade 
de contribuir 
voluntariamente 
para o bem-estar 
dos outros e de 
nós mesmos”.
Gestão de PESSOAL I
 A CNV se concentra em como as necessidades dos outros estão sendo 
atendidas e caso não estejam, o que pode ser feito neste sentido. Além disso, 
propõe o modo como devemos nos expressar para aumentar as chances dos 
outros contribuírem voluntariamente para o nosso bem-estar.
 A comunicação não-violenta é uma prática que propõe uma nova forma 
de	 se	 relacionar	e	que	apresenta	 ferramentas	úteis	para	 superar	os	desafios	
que aparecem nas nossas relações que são causados pela forma que nos 
comunicamos,	ou	até	mesmo	pelo	que	deixamos	de	falar	por	medo	do	conflito.	
A prática da CNV tem como principal intenção gerar uma qualidade de conexão 
maior do que a que conseguimos pela forma como a maior parte de nós está 
condicionada a se relacionar.
 Lembrando que a qualidade de conexão leva a uma maior capacidade 
de	resolução	de	conflitos	e	à	busca	por	resultados	de	benefício	mútuo,	saindo	
de uma lógica de que para uma pessoa conseguir o que quer outra pessoa tem 
que abrir mão de algo. 
	 Esta	filosofia	 se	 alinha	ao	pensamento	de	Covey	 (2020),	 que	entende	
que um dos fatores primordiais para a liderança é pensar “ganha/ganha”. Para 
o autor, “ganha/ganha é um estado de espírito que busca constantemente 
o	 benefício	mútuo	 em	 todas	 as	 interações	 humanas.	 Ganha/ganha	 significa	
entender	que	os	acordos	e	as	soluções	são	mutuamente	benéficos,	mutuamente	
satisfatórios” (Covey, 2020, p. 257). Com uma solução ganha/ganha, todas as 
partes se sentem bem com a decisão e comprometidas com o plano de ação.
	 As	práticas	de	CNV	que	servem	para	a	base	da	resolução	de	conflitos	
envolvem, segundo Rosemberg (2019, p. 13):
Para saber mais sobre esse assunto assista o vídeo intitulado CNV 
e	a	Mediação	de	Conflitos.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Vmw-pyC_vjo 
https://www.youtube.com/watch?v=Vmw-pyC_vjo
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 41 – PRÁTICAS DE CNV PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
FIGURA 42 – ETAPAS DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO NÃO-VIOLENTA
FONTE: Adaptado de Rosenberg (2019).
FONTE: Rosemberg (2019, p. 13).
 Rosemberg (2019) enfatiza que é preciso distinguir, na resolução de 
conflitos,	as	necessidades	das	estratégias.	Necessidades	se	referem	ao	que	as	
pessoas precisam para que sua vida seja sustentável. Algumas necessidades 
básicas comuns a todos: autonomia, integridade, interdependência, cuidados 
físicos, lazer e comunhão espiritual. Já as estratégias são as formas usadas 
pelas	pessoas	para	atingirem	suas	necessidades.	Na	CNV	os	conflitos	têm	uma	
solução mais satisfatória quando se foca na necessidade. 
 Assim, o referido autor estabeleceu quatro etapas para o processo de 
comunicação não-violenta:
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 43 – PROCESSO DE COMUNICAÇÃO NÃO-VIOLENTA
FONTE: Feitosa (2020).
 O Instituto CNV Brasil, em seu site, propõe um exercício simples para 
começar a praticar a comunicação não-violenta, que é chamado de exercício de 
autoconexão, orientado pelos 4 componentes propostos por Rosenberg:
O	que	de	fato	aconteceu?	O	que	foi	feito	ou	dito?
O	que	eu	estou	sentindo?
O	que	é	 importante	para	mim?	Quais	necessidades	estão	
vivas	aqui?
Qual	o	próximo	pequeno	passo?	Eu	tenho	um	pedido	para	
outra	pessoa	ou	para	mim?	(Instituto	CNV	Brasil,	2023).
 Estabelecer o que se passa internamente é um ponto de partida 
imprescindível para os líderes que desejam realizar diálogos mais profundos 
com seus liderados. Além disso, é preciso entender que numa situação de 
pressão, nosso cérebro reage de forma química e podemos instantaneamente 
assumir a postura de querermos vencer a discussão, isso porque o cérebro 
humano possui um sistema de luta e fuga para lidar com ameaças. 
	 No	contexto	de	conflitos	ou	conversas	decisivas,	nos	deparamos	com	
nosso sistema límbico de luta ou fuga: basta que o interlocutor nos contradiga 
para que, involuntariamente, as glândulas suprarrenais injetem adrenalina no 
sangue. Para nosso corpo, equivale a um bicho feroz nos atacando.
Gestão de PESSOAL I
 Para Patterson et al. (2012) conversas decisivas são aquelas que 
apresentam divergências de opiniões, grandes interesses envolvidos e alto 
grau de emoção.
	 Assim,	quando	estamos	diante	de	um	conflito	ou	de	conversas	decisivas,	
a tendência é adotarmos uma das seguintes posturas: corrermos delas, usamos 
de	violência	ou	enfrentamos	de	forma	eficaz.
	 Patterson	et	al.	(2012)	descobriram	que	as	pessoas	mais	influentes	em	
uma organização eram aquelas que dominavam a arte das conversas decisivas: 
sem jogos, sem submissão ao silêncio dos outros, sem imposição de argumentos, 
elas conseguiam expor as ideias e entrar em solução melhor, atendendo aos 
interesses dos envolvidos.
 Assim, em consonância com o que já falamos acerca da CNV, a base para 
os	diálogos	bem-sucedidos	está	no	fluxo	de	dados	relevantes	entre	as	pessoas,	
por meio da revelação de sentimentos, opiniões honestas e amplas, ainda que 
em assuntos polêmicos. Nenhuma ideia deve ser rejeitada, pois o outro deve 
ser capaz de falar sobre qualquer assunto, sem ser julgado ou ridicularizado. 
Isso garantirá um reservatório de informações relevantes compartilhadas que 
ajudarão os interlocutores a tomar melhores decisões e, principalmente, se 
comprometerem com as decisões ali tomadas.
 Petterson et al. (2012) citam cinco habilidades de fala que nos auxiliam a 
falar sobre qualquer assunto, minimizando a atitude defensiva do interlocutor 
e possibilitando feedbacks honestos. Utiliza o acrônimo ECICI.
FIGURA 44 – COMPORTAMENTO DIANTE DE AMEAÇAS
FONTE: A autora (2024).
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 45 – HABILIDADES DE FALA
FONTE: Adaptado de Petterson et al. (2012).
	 Os	citados	autores	afirmam	que	as	conversas	devem	iniciar	expondo os 
fatos, ou seja, não devemos iniciar contando como nos sentimos ou julgamos 
a situação. Os fatos são menos polêmicos, mais persuasivos e menos ofensivos. 
Por exemplo, mencionar o atraso de um subordinado: “você se atrasou dois 
dias seguidos” é melhor do que dizer “não podemos contar com você porque 
a impontualidade é constante” (Petterson et al. 2012).
 Contar nossas histórias equivale a dizer para expor como você se sente 
em relação ao fato, o que você percebe a partir dele, como você interpreta, qual 
a sua opinião. Vencida esta etapa, abre-se para indagar a opinião do outro a 
fim	de	buscar	se	conectar	com	a	história	dele,	numa	postura	de	humildade	e	de	
confiança.	
 Conversar sem impor equivale à forma como falar, ou seja, ao contar 
a sua versão e seus sentimentos, fazê-lo sem que pareçam fatos consumados. 
As histórias podem estar erradas, então apresentá-las de forma mais suave 
e sem imposição pode contribuir para a criação do reservatório de ideias 
compartilhadas. Caso contrário, despejar suaopinião sobre uma pessoa 
transforma	o	ambiente	em	inseguro	e	quebra	a	confiança.
 Incentivar opiniões diferentes diz respeito a convidar a incentivar a pessoa 
a falar. Pode-se solicitar, gentilmente, que a pessoa lhe diga o que pensa sobre o 
que você disse, como se sente e se há algo que não concorda sobre sua fala.
	 Os	referidos	autores	afirmam	que	os	interlocutores	não	devem	se	afastar	
de suas crenças e valores quando estão diante de uma conversa decisiva. O que 
propõem é que não se parta do princípio de que elas são verdades absolutas 
e a outra pessoa completamente equivocada, levando a um nível de exaltação, 
agressão e ataque.
Gestão de PESSOAL I
FIGURA 46 – MEDIDAS DIANTE DE UMA CONVERSA DECISIVA 
FONTE: Adaptado de Patterson et al. (2012).
 Seguem algumas dicas para ouvir melhor durante uma conversa:
•	 É	preciso	estar	plenamente	atento	ao	que	o	outro	fala	e	estimular	
que	continue	falando:	“ah	é?”	“hum…”	“oh!”.
• Exercer contato visual direto.
• Assentimento com a cabeça, demonstrando que está atento.
• Limitar gestos de distração com brincar com a caneta, olhar relógio, 
pegar no celular, tamborilar os dedos sobre a mesa, mexer nas unhas 
enquanto a outra pessoa fala.
•	 Espelhar:	refletir	a	expressão	facial	de	quem	fala.
• Parafrasear: repetir para ver se entendeu. Isso demonstra que está 
ouvindo.
 
	 Elaboramos,	por	fim,	o	seguinte	fluxo	para	representar	a	junção	da	CNV	
com as técnicas de comunicação decisiva de Patterson. Veja:
Gestão de PESSOAL I
FIGURA	47	–	JUNÇÃO	DA	CNV	COM	AS	TÉCNICAS	DE	COMUNICAÇÃO	
DECISIVA
FONTE: A autora (2024).
	 Por	 fim,	 lembre-se	que	em	 todos	os	 conflitos	ou	 conversas	decisivas,	
precisamos ter em mente a consciência dos nossos motivos para estar no 
referido	diálogo.	Somente	com	essa	prática	é	que	se	pode	influenciar	a	fisiologia	
e	treinar	o	cérebro	para	um	enfrentamento	eficaz	diante	do	estresse	da	situação.	
Deve-se afastar do desejo de vencer, desejo de vingança e da expectativa de 
permanecer em segurança levando-o ao silêncio ou a fuga do problema.
Gestão de PESSOAL I
6 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
 A gestão por competências, o mapeamento de competências e o 
perfil	 profissiográfico	 são	 ferramentas	 essenciais	 para	 o	 desenvolvimento	
das organizações modernas. Elas permitem uma abordagem mais estratégica 
na gestão de pessoas, alinhando as habilidades dos colaboradores com os 
objetivos da empresa. Através do desenvolvimento de competências e da 
identificação	de	lacunas,	as	organizações	podem	melhorar	seu	desempenho	e	
competitividade no mercado.
 A aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento são 
pilares fundamentais para a inovação e a adaptação às mudanças constantes. 
As organizações que promovem a aprendizagem contínua e compartilham o 
conhecimento	de	forma	eficaz	estão	mais	preparadas	para	enfrentar	os	desafios	
do ambiente de negócios.
 A relação entre competências e desempenho é clara: colaboradores 
que possuem as competências necessárias tendem a ter um melhor 
desempenho, contribuindo para o sucesso da organização. Portanto, investir 
no desenvolvimento de competências é fundamental para alcançar resultados 
superiores.
 A cultura organizacional desempenha um papel crucial na atração 
e retenção de talentos, bem como na criação de um ambiente de trabalho 
saudável e produtivo. Uma cultura que promove valores como a colaboração, 
a ética e a diversidade, contribui para a construção de uma empresa sólida e 
respeitada.
 O clima organizacional e a qualidade de vida no trabalho são aspectos 
que afetam diretamente o bem-estar dos colaboradores e, por consequência, 
a produtividade e a satisfação no trabalho. Empresas que se preocupam com 
esses aspectos tendem a ter equipes mais engajadas e motivadas.
O papel do líder nas organizações é fundamental para a condução das equipes e 
para	a	implementação	das	estratégias	da	empresa.	Líderes	eficazes	são	capazes	
de inspirar, motivar e orientar seus colaboradores, contribuindo para o sucesso 
coletivo.
	 Por	 fim,	 a	 comunicação	 desempenha	 um	 papel	 central	 na	 gestão	 de	
pessoas	e	na	resolução	de	conflitos.	Uma	comunicação	clara	e	eficaz	é	essencial	
para evitar mal-entendidos e promover um ambiente de trabalho harmonioso.
Gestão de PESSOAL I
 Em resumo, todos os temas mencionados estão interconectados e 
desempenham um papel fundamental na gestão de pessoas e no sucesso das 
organizações. A gestão por competências, o desenvolvimento de competências, 
a aprendizagem organizacional, a cultura e o clima organizacional, o papel do 
líder	e	a	comunicação	eficaz	são	elementos	que	devem	ser	cuidadosamente	
integrados para criar um ambiente de trabalho saudável e produtivo, capaz de 
alcançar resultados excepcionais.
7 REFERÊNCIAS
BODART, Cristiano das Neves; SANTOS, Glaucia dos; FERREIRA, Lilian da Penha 
Neves. Avaliação de desempenho: uma análise crítica a partir da perspectiva 
dos avaliados. Revista Foco, 2015. Disponível em: https://ojs.focopublicacoes.
com.br/foco/article/view/214/pdf. Acesso em: 13 mar. 2024. 
BRAQUEHAIS, Antonio de Paula et al. O papel da cultura organizacional na 
gestão do conhecimento: revisão de literatura de 2009 a 2015. Perspectivas 
em Gestão & Conhecimento, João Pessoa, v. 7, Número Especial, p. 80-93, mar. 
2017.
BRASIL. Lei n. 6.880, de 9 de dezembro de 1980. Dispõe sobre o Estatuto dos 
Militares. Brasília: Congresso Nacional, 1980.
BRASIL. Ministério da Defesa. Diretriz de Pessoal do Exército Brasileiro 2023-
2027. Brasília: Ministério da Defesa, 2023. 
BRASIL. Ministério da Defesa. Manual de Campanha C-20-10 - Liderança 
Militar. Brasília: Ministério da Defesa, 2011.
BRASIL. Ministério da Defesa. O Exército Brasileiro - EB20-MF-10.101. Brasília: 
Ministério da Defesa, 2014. 
BRASIL. Ministério da Defesa. Portaria – DECEx/C Ex n. 463, de 13 de dezembro 
de 2022. Aprova as Instruções Reguladoras do Ensino por Competências - 4ª 
Edição (IREC– EB60-IR-05.008). Brasília: Chefe do Departamento de Educação e 
Cultura do Exército, 2022.
BRASIL. Ministério da Defesa. Portaria - DECEx / CEx n. 464, de 13 de dezembro 
de 2022. Aprova as Normas para a Construção de Currículos - 5ª Edição (NCC 
- EB60-N-05.001). Brasília: Chefe do Departamento de Educação e Cultura do 
Exército, 2022.
https://ojs.focopublicacoes.com.br/foco/article/view/214/pdf
https://ojs.focopublicacoes.com.br/foco/article/view/214/pdf
Gestão de PESSOAL I
BRASIL. Ministério da Defesa. Portaria - DGP/C Ex n. 377, de 21 de março 
de 2022. Aprova as Instruções Reguladoras para o Sistema de Gestão do 
Desempenho do Pessoal Militar do Exército (EB30-IR-60.007), 4ª Edição, 2022. 
Brasília: Chefe do Departamento-Geral do Pessoal, 2022.
BROWN, Brené. A coragem para liderar: trabalho duro, conversas difíceis, 
corações plenos. 9. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2020.
CAMPOS, Maria Isabel de; RUEDA, Fabián Javier Marín. Evolução do construto 
liderança autêntica: Uma revisão de literatura. Revista Psicologia: Organizações 
e Trabalho, 18(1), jan.-mar. 2018, 291-298.
CERIBELI, Harrison Bachion; PEREIRA, Mariana Rosendo; ROCHA, 
Guilherme Barcellos de Souza. Avaliação de desempenho nas 
organizações: um estudo multicasos. Pretexto, 2019. Disponível em: 
https://www.repositorio.ufop.br/bitstream/123456789/12843/1/ARTIGO_
Avalia%c3%a7%c3%a3oDesempenhoOrganiza%c3%a7%c3%b5es.pdf. Acesso 
em: 13 mar. 2024.
CERVO, C.S. Relações entre liderança autêntica, capital psicológico e 
engajamento no trabalho:	 análise	 da	 influência	 da	 estrutura	 organizacional.	
2016. Tese de Doutorado. Instituto de Psicologia da Universidade Federal do 
Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 2016.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel da gestão do talento 
humano. São Paulo: Atlas, 2022.
CHOO, C. W. Sensemaking, knowledge creation, and decision making: 
organizational knowing as emergent strategy. IN: Popadiuk, Silvio; SANTOS, 
André Eduardo Miranda. Conhecimentos tácito, explícito e cultural no 
planejamento da demanda. Revista de Gestão da Tecnologia eSistemas de 
Informação, v. 7, n. 2, 2010, p. 205-226.
COMIN, Fabio Scorsolini; INOCENTE, David Forli; MIURA, Irene Kazumi. 
Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento: pautas para a gestão 
de pessoas. Revista Brasileira de Orientação Profissional, jul.-dez. 2011, v. 12, 
n. 2, 227-239.
COVEY, Stephen R. Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes. 9. ed. Rio de 
Janeiro: Best Seller, 2020.
https://www.repositorio.ufop.br/bitstream/123456789/12843/1/ARTIGO_Avalia%c3%a7%c3%a3oDesempenhoOrganiza%c3%a7%c3%b5es.pdf
https://www.repositorio.ufop.br/bitstream/123456789/12843/1/ARTIGO_Avalia%c3%a7%c3%a3oDesempenhoOrganiza%c3%a7%c3%b5es.pdf
Gestão de PESSOAL I
FAIAD,	Cristiane.	Análise	profissiográfica	e	mapeamento	de	competências	nas	
instituições de segurança pública. Psicologia: Ciência e Profissão, 2012, 32 (2), 
388-403. 
FEITOSA, Flávia. Comunicação Não Violenta. 2020. Disponível em: https://
flaviafeitosa.com/comunicacao-nao-violenta/.	Acesso	em:	13	mar.	2024.
FEITOSA, Conceição de Maria Corrêa; LIMA, Alynne Virginya de Queiroz. 
Avaliação de desempenho no setor público: fatores críticos e oportunidades 
de melhoria. 2016. Disponível em: https://www.gov.br/servidor/pt-br/acesso-
a-informacao/gestao-de-pessoas/gestao-de-desempenho-de-pessoas/
AvaliaodeDesempenhonoSetorPblicofatorescrticos.pdf. Acesso em: 13 mar. 
2024.
GUTIÉRREZ,	 Mario	 Pérez-Montoro.	 O conhecimento e sua gestão em 
organizações. Brasília: IBICT, 2006. 
INSTITUTO CNV BRASIL. Comunicação Não-Violenta (CNV): O que é e como 
praticar. 2023. Disponível em: https://www.institutocnvb.com.br/single-post/
comunica%C3%A7%C3%A3o-n%C3%A3o-violenta-cnv-o-que-%C3%A9-e-
como-praticar. Acesso em: 13 mar. 2024. 
MENEZES, Igor Gomes; GOMES, Ana Cristina Passos. Clima organizacional: uma 
revisão histórica do construto. Psicologia em Revista, Belo Horizonte, v. 16, n. 
1, p. 158-179, abr. 2010.
MINTZBERG, Henry. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento 
estratégico. Tradução: Nivaldo Montingelli. Porto Alegre: Bookman, 2000.
PATTERSON, Kerry et al. Conversas decisivas. Amadora: Lua de Papel, 2012. 
ROSENBERG, Marshall. A linguagem da paz em um mundo de conflitos: sua
próxima fala mudará seu mundo. São Paulo: Palas Athena, 2019.
SANTOS, A. A.; BELUSO, C. M. O contrato psicológico em indústrias têxteis. 
Revista Científica da Universidade Lusófona do Porto. n. 2, 2º semestre, 2007. 
Portugal, p. 179-198.
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
SCHULZE, Lilian Cristina et al. Clima organizacional na Polícia Civil: elaboração 
de instrumento e proposta de intervenção. Revista SUSP, Brasília, v. 1, n. 1, p. 
79-94, jan./jun. 2021.
https://www.institutocnvb.com.br/single-post/comunica%C3%A7%C3%A3o-n%C3%A3o-violenta-cnv-o-que-%C3%A9-e-como-praticar
https://www.institutocnvb.com.br/single-post/comunica%C3%A7%C3%A3o-n%C3%A3o-violenta-cnv-o-que-%C3%A9-e-como-praticar
https://www.institutocnvb.com.br/single-post/comunica%C3%A7%C3%A3o-n%C3%A3o-violenta-cnv-o-que-%C3%A9-e-como-praticar
Gestão de PESSOAL I
SINACHI, Renan. Gestão por competências: da teoria para a prática. IN: LEME, 
Rogerio. Gestão por competências no setor público. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2014.
SOUZA, Cesar de; SILVA, Guaracy. A avaliação do desempenho do militar: 
sistema de gestão de desempenho do Exército Brasileiro. 2018. Disponível em: 
https://bdex.eb.mil.br/jspui/bitstream/123456789/3142/1/CESAR%20SOUZA.
pdf. Acesso em: 13 mar. 2024. 
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 
2008.
TORRES, Adriana Aparecida Lemos; ZIVIANI, Fabrício; SILVA, Sandro Marcio da. 
Mapeamento de competências: ferramenta para a comunicação e a divulgação 
científica.	TransInformação, Campinas, 24(3):191-205, set./dez., 2012.
WÜNSCH TAKAHASHI, Adriana Roseli; FISCHER, André Luiz. Aprendizagem 
e competências organizacionais em instituições de educação tecnológica: 
estudos de casos. Revista de Administração - RAUSP, vol. 44, núm. 4, out./dez., 
2009, pp. 327-341. 
https://bdex.eb.mil.br/jspui/bitstream/123456789/3142/1/CESAR%20SOUZA.pdf
https://bdex.eb.mil.br/jspui/bitstream/123456789/3142/1/CESAR%20SOUZA.pdf
	GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
	1 CONTEXTUALIZAÇÃO
	2 NOÇÕES INTRODUTÓRIAS
	3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
	3.1 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS E PERFIL PROFISSIOGRÁFICO
	3.2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS
	3.3 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E GESTÃO DO CONHECIMENTO
	3.4 COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO
	4 A CULTURA ORGANIZACIONAL, O CLIMA ORGANIZACIONAL E A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
	5 O PAPEL DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES
	5.1 LIDERANÇA
	5.2 COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS E DE CONFLITOS
	6 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
	7 REFERÊNCIAS
	Unidade 1
	1 CONTEXTUALIZAÇÃO
	2 NOÇÕES INTRODUTÓRIAS
	3 O PAPEL DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
	4 FUNÇÕES DA GESTÃO DE RH
	5 ESTRUTURA INTERNA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE RH
	6 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO EXÉRCITO BRASILEIRO
	7 NORMAS GERAIS QUE REGEM A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
	8 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
	8.1 AGREGAR: RECRUTANDO E SELECIONANDO TALENTOS
	8.2 ENGAJAR TALENTOS: O SIGNIFICADO DO TRABALHO
	8.3 APLICAR TALENTOS: MODELAGEM E GESTÃO DO DESEMPENHO
	8.4 RECOMPENSAR TALENTOS: REMUNERAÇÃO, BENEFÍCIOS E SERVIÇOS
	8.5 DESENVOLVER TALENTOS: TREINAMENTO DE EQUIPES E ORGANIZAÇÕES
	8.6 MONITORAR TALENTOS E EQUIPES: DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS
	9 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
	10 REFERÊNCIAS
	UNIDADE 2
	Botão 5: 
	Página 7: 
	Página 8: 
	Página 9: 
	Página 10: 
	Página 11: 
	Página 12: 
	Página 13: 
	Página 14: 
	Página 15: 
	Página 16: 
	Página 17: 
	Página 18: 
	Página 19: 
	Página 20: 
	Página 21: 
	Página 22: 
	Página 23: 
	Página 24: 
	Página 25: 
	Página 26: 
	Página 27: 
	Página 28: 
	Página 29: 
	Página 30: 
	Página 31: 
	Página 32: 
	Página 33: 
	Página 34: 
	Página 35: 
	Página 36: 
	Página 37: 
	Página 38: 
	Página 39: 
	Página 40: 
	Página 41: 
	Página 42: 
	Página 43: 
	Página 44: 
	Página 45: 
	Página 46: 
	Página 47: 
	Página 48: 
	Página 49: 
	Página 50: 
	Página 51: 
	Página 52: 
	Página 53: 
	Página 54: 
	Página 55: 
	Página 56: 
	Página 57: 
	Página 58: 
	Página 59: 
	Página 60: 
	Página 61: 
	Página 62: 
	Página 63: 
	Página 64: 
	Página 65: 
	Página 66: 
	Página 67: 
	Página 68: 
	Página 69: 
	Página 70: 
	Página 71: 
	Página 72: 
	Página 73: 
	Página 74: 
	Página 75: 
	Página 76: 
	Página 77: 
	Página 78: 
	Página 79: 
	Página 80: 
	Página 81: 
	Página 82: 
	Página 83: 
	Página 84: 
	Página 85: 
	Página 86: 
	Página 87: 
	Página 88: 
	Página 89: 
	Página 90: 
	Página 91: 
	Página 92: 
	Página 93: 
	Página 94: 
	Página 95: 
	Página 96: 
	Página 97: 
	Página 98: 
	Página 99: 
	Página 100: 
	Página 101: 
	Página 102: 
	Página 103: 
	Página 104: 
	Página 105: 
	Página 106: 
	Página 107: 
	Página 108: 
	Página 109: 
	Página 110: 
	Página 111: 
	Página 112: 
	Página 113: 
	Página 114: 
	Página 115: 
	Página 116: 
	Página 117: 
	Página 118: 
	Página 119: 
	Página 120: 
	Página 121: 
	Página 122: 
	Página 123: 
	Página 124: 
	Página 125: 
	Página 126: 
	Página 127: 
	Página 128: