6 2 - Gestão da força de trabalho

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Gestão da força de trabalho
Apresentação
Você sabe quais são os pontos fundamentais pelo qual a gestão de uma organização deve passar 
para ser considerada uma gestão de sucesso com força de trabalho? Ou seja, quais os sistemas 
formais, ligados à gestão de pessoas, que atuam na organização?
Nesta Unidade de Aprendizagem, você entenderá que essa área é responsável pelo ingresso, pelo 
desenvolvimento, pela avaliação e até pelo processo de desligamento das pessoas de uma empresa, 
portanto, é parte fundamental do negócio.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar como as empresas usam a gestão da força de trabalho para conquistar vantagem 
competitiva.
•
Reconhecer os principais subsistemas ligados à gestão de pessoas nas organizações.•
Apontar o caráter estratégico da gestão de força de trabalho.•
Desafio
Tendo em vista que as pessoas são um fator chave para o sucesso das organizações, atrair e manter 
as pessoas adequadas no quadro funcional é uma atividade fundamental para o bom andamento 
dos negócios. Nesse sentido, o papel da gestão começa por recrutar essas pessoas e, a partir daí, 
uma decisão crucial faz parte desse processo: optar por um recrutamento interno ou externo? 
Imagine que você desempenha a função de responsável pelo processo de recrutamento e seleção 
em uma empresa. Ao ser solicitado o preenchimento de uma vaga para coordenador de vendas, 
você é questionado a respeito das vantagens e das desvantagens dessas opções de recrutamento. 
Apresente-as e defenda o seu ponto de vista.
Infográfico
Com o objetivo de reconhecer os principais subsistemas ligados à gestão de pessoas nas 
organizações e a sua importância na consecução dos resultados, observe o infográfico a seguir.
Conteúdo do livro
Embora ainda seja considerada por muitos como uma área técnica da gestão, com foco nas leis 
trabalhistas e nas rotinas de administração de pessoal a serem cumpridas, é necessário dar o devido 
destaque à atuação estratégica da gestão de força de trabalho.
O livro "Administração" é a base teórica desta Unidade de Aprendizagem. Leia o tópico Gestão 
estratégica de recursos humanos, que termina na página 160, e entenda as três etapas que 
envolvem o planejamento de RH: planejamento, programação e avaliação.
Boa leitura.
SAIBA A
VERDADE!
O dia a dia, as dificuldades
e as soluções encontradas
pelos gestores de empresas
consagradas
A ética, a onda verde e a 
responsabilidade social: 
como lidar com as 
preocupações da atualidade 
O desafio de gerir 
pessoas: unindo as 
individualidades em favor 
do todo e nos diferentes 
níveis hierárquicos
ADMINISTRAÇÃO
www.grupoa.com.br
2a Edição
34649_Serie A-Administracao 1 09/05/12 16:06
B328a Bateman, Thomas S. 
 Administração [recurso eletrônico] / Thomas S. Bateman,
 Scott A. Snell ; tradução: Allan Vidigal Hastings ; revisão
 técnica: Gilmar Masiero. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
 Alegre : AMGH, 2012.
 Editado também como livro impresso em 2012.
 ISBN 978-85-8055-082-5
 1. Administração. I. Snell, Scott A. II. Título.
CDU 658 
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
156 Administração 
administrativa. Nossa primeira interação formal com uma 
empresa da qual queiramos participar provavelmente en‑
volverá algum aspecto de sua função de recursos humanos 
e, ao longo de nossas carreiras como gestores, participare‑
mos da gestão de recursos humanos de nossas empresas e 
seremos afetados por ela.
Começaremos este capítulo com uma descrição da GRH 
tal como se aplica à gestão estratégica. Depois discutiremos 
a parte concreta da GRH: pessoal, treinamento, avaliação 
de desempenho, recompensas e relações trabalhistas. No 
decorrer do capítulo, iremos discutir questões jurídicas que 
afetam os diversos aspectos da GRH.
 OA7.1 
Discutir como as empresas usam a gestão de recursos huma-
nos para conquistar vantagem competitiva.
GESTÃO ESTRATÉGICA 
DE RECURSOS HUMANOS
A gestão de recursos humanos representa um papel estraté‑
gico vital para a competição entre as empresas por meio das 
pessoas. Já sabemos que as empresas podem criar vantagem 
competitiva quando têm ou desenvolvem recursos que 
sejam valiosos, raros, inimitáveis e organizados. Os mes‑
mos critérios aplicam ‑se ao impacto estratégico dos recur‑
sos humanos:
1. Pessoas criam valor. As pessoas podem aumentar o valor, ajudando a 
reduzir custos, fornecendo algo diferente aos clientes, ou ambas as coi‑
sas. Por meio da potencialização, de iniciativas de qualidade total e de 
melhorais contínuas, pessoas da Corning, da Xerox e de outras empresas 
acrescentam aos resultados.
2. O talento é raro. Pessoas são uma fonte de vantagem competitiva quando 
suas habilidades, conhecimentos e habilidades não estão igualmente 
disponíveis para todos os competidores. As melhores empresas investem 
na contratação e no treinamento dos melhores e mais brilhantes funcio‑
nários para conquistar vantagem competitiva.
3. É difícil imitar um grupo de pessoas bem escolhidas e motivadas. Os 
competidores têm dificuldade para se equiparar às culturas ímpares da 
Disney, da Southwest Airlines e da Mirage Resorts, que obtêm o máximo 
de seus funcionários.
4. As pessoas podem ser treinadas para alcançar o sucesso. As pessoas 
podem fornecer uma vantagem competitiva quando seus talentos são 
combinados e usados rapidamente para lidar com novas tarefas, como se 
vê no uso eficaz de equipes e na colaboração.
Esses quatro critérios enfatizam a importância das pessoas 
e demonstram a forte ligação entre GRH e gestão estraté‑
gica. Há cada vez mais evidências de que esse foco traz re‑
sultados empresariais positivos. Por exemplo, um estudo da 
Deloitte & Touche asso‑
ciou o uso de práticas efi‑
cazes de recursos huma‑
nos a uma maior valoração 
da empresa no mercado de 
ações.2 Como as competên‑
cias, o conhecimento e as 
habilidades dos funcioná‑
rios estão entre os recur‑
sos mais diferenciados e 
renováveis das empresas, 
a gestão estratégica de 
pessoal é mais importante 
do que nunca.
À medida que cada vez 
mais executivos percebem 
que seus funcionários po‑
dem ser os recursos mais 
valiosos da empresa, os ges‑
tores de recursos humanos 
passam a representar um 
papel maior no planeja‑
mento estratégico. Espe‑
cialistas em RH precisam 
A Southwest Airlines é conhecida por criar uma cultura singular que extrai o máximo de 
seus funcionários. A empresa os recompensa pela excelência no desempenho e mantém 
a lealdade no emprego por meio da oferta de passagens gratuitas, participação nos lucros 
e outros incentivos. De que benefícios precisamos para nos manter motivados?
Podemos levantar capital e erguer prédios, 
mas construir uma empresa exige pessoas.
Thomas J. Watson, fundador da IBM
 GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS (GRH) 
Sistemas formais de 
gestão de pessoas em 
uma empresa.
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 CAPÍTULO 7 | Gestão de Recursos Humanos 157
entender as atividades de suas empresas e os gestores de li‑
nha precisam ser excelentes na seleção e motivação das me‑
lhores pessoas. Como contribuintes para a estratégia da 
empresa, os gestores de RH também enfrentam desafios éti‑
cos maiores. Quando eram apenas uma função especializa‑
da de pessoal, podiam focar, por exemplo, os requisitos le‑
gais das decisões de contratação. Mas decisões estratégicas 
exigem que eles também sejam capazes de ligar as escolhas 
a respeito de quadros, benefícios e outros assuntos de RH 
ao sucesso da empresa. Por exemplo, na qualidade de mem‑
bros da equipe de alta administração, os gestores de RH po‑
dem precisar implementar downsizings drásticos e, ao mes‑
mo tempo, reter altos executivos por meio de grandes 
salários ou bonificações, ou podem hesitar em correr o ris‑
co de investigar e enfrentar agressivamente práticas admi‑
nistrativas corruptas. No longo prazo, contudo, as empresas 
se veem em melhor situação quando seus líderes de RH são 
fortes defensoresde pelo menos quatro conjuntos de valo‑
res: estratégicos, éticos, jurídicos e financeiros.3
Tempos de dificuldades econômicas trazem para o RH tanto opor‑
tunidades excitantes quanto desafios duros. Por exemplo, empre‑
sas que possam contratar durante recessões ganham acesso a 
um enorme universo de talentos. Empresas bem administradas agarram 
oportunidades e enfrentam desafios.
Os quatro proprietários da PriceSpective, uma empresa de consultoria, 
reúnem ‑se mensalmente com os gestores graduados para discutir se os 
níveis atuais dos quadros são adequados às necessidades futuras. Quando 
as vendas estão em baixa, a PriceSpective institui um congelamento tem‑
porário de contratações. Como essas medidas fazem parte de um processo 
regular de planejamento, os funcionários entendem que os gestores estão 
apenas fazendo ajustes de rota para manter a eficiência da empresa.
A Family Dollar Stores é uma das empresas que identificou oportunida‑
des durante a última recessão. À medida que os compradores passavam 
das lojas de descontos para outras de preços mais altos, a Family Dollar 
abria mais lojas, recebendo candidatos com credenciais melhores do que as 
médias. Para atender a necessidade de especialistas em seu departamento 
de tecnologia da informação, a empresa encontrou pessoas experientes 
nessa área que ficaram sem emprego quando a rede Circuit City foi à falên‑
cia. Empresas como a Family Dollar, que aumentam suas equipes quando 
pessoas de talento estão ansiosas por emprego, podem elevar as vendas, 
ganhar eficiência e conquistar uma vantagem sobre os compe‑
tidores – se conseguirem manter e motivar esses funcionários.4
Gerenciar o capital humano para sustentar uma vanta‑
gem competitiva pode ser a parte mais importante da fun‑
ção de RH de uma empresa. No dia a dia, contudo, os 
gestores de RH têm muitas outras preocupações em relação 
aos trabalhadores e a todo o quebra ‑cabeça de pessoal: 
atrair talentos; manter uma força de trabalho bem treinada, 
altamente motivada e fiel; gerenciar a diversidade; criar sis‑
temas de remuneração eficazes; gerenciar demissões; e con‑
ter os custos de assistência médica e pensão. As melhores 
abordagens dependem da situação da empresa, como estar 
crescendo, encolhendo, ou estável.
O planejamento de RH envolve 
três etapas
“Conseguir as pessoas certas e em número certo na hora 
certa.” Pode parecer simples, mas atender as necessidades 
de pessoal de uma empresa exige planejamento estratégico de 
recursos humanos – uma atividade cujo objetivo estratégico 
deriva dos planos da empresa. O processo de planejamento 
de RH se dá em três etapas, como mostra a Figura 7.1:
1. Planejamento – Para garantir a disponibilidade do tipo e do número certo 
de pessoas, os gestores de RH precisam conhecer os planos de negócio 
da empresa – para onde ela caminha, em que negócios pretende estar, o 
crescimento futuro esperado e assim por diante. Poucas coisas abalam 
tanto o moral quanto precisar demitir funcionários recentemente contra‑
tados por causa de um planejamento inadequado em relação às necessi‑
dades futuras.
2. Programação – A empresa implementa atividades específicas de recursos 
humanos, como recrutamento, treinamento e sistemas de remuneração.
3. Avaliação – As atividades de recursos humanos são avaliadas para 
determinar se têm produzido os resultados necessários para contribuir 
para os planos de negócio da empresa.
Neste capítulo, iremos tratar de planejamento e programação 
de recursos humanos. Muitos dos demais fatores indicados 
na Figura 7.1 serão discutidos em capítulos mais adiante.
previsões de demanda A parte mais difícil do 
planejamento de RH talvez seja a realização de previsões de 
demanda, ou seja, determinar quantas pessoas serão necessá‑
rias e de que tipo. As previsões de demanda derivam dos pla‑
nos organizacionais. Para desenvolver o iPhone, a Apple teve 
que determinar quantos engenheiros e projetistas iria preci‑
sar para garantir que um produto de tal complexidade esti‑
vesse pronto para ser lançado. Os gestores também precisaram 
estimar quantos iPhones a empresa iria vender. Com base em 
sua previsão, tiveram que determinar quantos funcionários 
de produção seriam necessários, além do pessoal que iria 
vender os aparelhos, cuidar da publicidade do lançamento e 
responder a perguntas de clientes que queriam saber como 
usar o novo produto. Da mesma forma, as empresas que ven‑
dem um produto já existente avaliam as vendas atuais e as 
projeções futuras para estimar a capacidade de atendimento 
da demanda futura, a equipe de vendas necessária, o pessoal 
de apoio etc. Elas calculam o número de horas de trabalho 
necessário e usam essas estimativas para determinar a 
demanda por tipos específicos de funcionários.
Contrate os melhores. Pague salários justos. Comunique-se 
livremente. Apresente desafios e recompensas. Fique fora 
do caminho deles. E veja o que irão fazer.
Mary Ann Allison (autora norte-americana)
pessoas de talento estão ansiosas por emprego, podem elevar as vendas, pessoas de talento estão ansiosas por emprego, podem elevar as vendas, 
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158 Administração 
previsões da oferta de trabalho Além 
de prever a demanda, os gestores precisam prever a ofer‑
ta de mão de obra – quantos funcionários e de que tipos a 
empresa terá. Ao realizar uma análise de oferta, a empresa 
estima o número e a qualidade dos funcionários que já tem 
e a oferta externa disponível de mão de obra. Para estimar a 
oferta interna, a empresa costuma se basear na experiência 
anterior com giro, demissões, aposentadorias, promoções e 
transferências. Um sistema informatizado de recursos hu‑
manos pode ajudar muito nessa tarefa.
Externamente, as empresas avaliam as tendências do mer‑
cado de trabalho para fazer projeções. Pelo mundo, os empre‑
gos que exigem alta capacitação e pagam altos salários têm sido 
gerados principalmente nas cidades do mundo industriali‑
zado, onde as empresas lutam para encontrar profissionais 
qualificados em quantidade suficiente. Ao mesmo tempo, as 
empresas de países industrializados recorreram ao mercado 
externo, deslocando grande parte de seu trabalho rotineiro e 
menos capacitado para países com grandes populações dispos‑
tas a trabalhar por salários menores. Entretanto, a demanda 
Varredura
ambiental
de GRH
• Mercados de trabalho
• Tecnologia
• Legislação
• Competição
• Economia
Planejamento
de Recursos
Humanos
Planejamento
estratégico
organizacional
Atividades
de Recursos
Humanos 
Resultados
PLANEJAMENTO PROGRAMAÇÃO AVALIAÇÃO
• Previsão de demanda
• Oferta interna 
de mão de obra
• Oferta externa
de mão de obra
• Análise de cargos
• Recrutamento
de funcionários
• Seleção de funcionários
• Recolocação
• Treinamento
e desenvolvimento
• Avaliação 
do desempenho
• Sistemas 
de recompensa
• Relações trabalhistas 
• Produtividade
• Qualidade
• Inovação
• Satisfação
• Giro
• Absenteísmo
• Saúde 
Processo de planejamento de RHF I G U R A 7.1
ÉÉÉ
Contratando atletas universitários para carregar entulhos
É preciso ter cérebro para administrar múscu-
los. E é exatamente isso que fazem todos os 
dias os fundadores da College Hunks Hauling 
Junk. A empresa foi criada pelos colegas Omar 
Soliman e Nick Friedman durante as férias de 
verão da faculdade – eles precisavam trabalhar 
e, por isso, criaram uma empresa. Os jovens 
pegaram emprestado um caminhão de entre-
gas da loja de móveis da mãe de Soliman e 
ofereceram -se para levar embora os entulhos 
que as pessoas não quisessem mais. Quando 
se formaram, Soliman e Friedman decidiram 
converter seu projeto em algo maior, nascen-
do, assim, a College Hunks Hauling Junk.
Por um preço determinado, membros 
da equipe recolhem móveis indesejados e 
outros resíduos domésticos, de construção 
ou de escritório. A empresa, então, recicla ou 
doa o que pode, levando para o aterro sani-
tário apenas aquilo que não possa ser reci-
clado ou reutilizado. Embora alguns céticos 
observem que muitasprefeituras recolhem 
(por uma taxa extra) itens de grande porte 
deixados nas calçadas como parte regular 
da coleta de lixo e que, por isso, a demanda 
irá diminuir para a College Hunks, isso não 
parece estar acontecendo. Domicílios e 
pequenas empresas parecem apreciar a con-
veniência do serviço e o fato de saberem que 
muitos dos itens descartados serão recicla-
dos ou reutilizados. Friedman aponta mais 
um motivo: “Percebemos que as pessoas dão 
valor ao ver equipes jovens, amigáveis, apre-
sentáveis e polidas fazendo esse serviço.”
Desde o começo, Soliman e Friedman 
imaginaram um negócio que se expandisse 
por meio de franquias. Isso exige previsões 
de oferta e demanda de mão de obra em 
mais de um lugar. Exige, também, a capa-
cidade de escolher as pessoas certas para 
gerenciar as franquias, inclusive os atletas 
que recolhem o material. Os proprietários 
de novas franquias passam por um pro-
grama de treinamento de cinco dias na “Uni-
versidade do entulho”. Ali aprendem todos 
os aspectos do negócio, do recrutamento 
e contratação de equipes a gestão, ven-
das e marketing. Os franqueados tendem a 
recrutar pessoas nas faculdades próximas. 
E, embora os funcionários não precisem 
parecer modelos de passarela, devem ser 
bem cuidados, sem piercings ou tatuagens 
visíveis. Algumas mulheres também estão 
começando a trabalhar na coleta.
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 CAPÍTULO 7 | Gestão de Recursos Humanos 159
resultante por talento nesses países dificultou o preenchimento 
de vagas de diversos tipos de trabalho em todo o mundo, de 
operários de fábrica na China a engenheiros na Índia.5
Nos Estados Unidos, as tendências demográficas contri‑
buíram para um déficit de trabalhadores altamente capacita‑
dos e treinados. Os empregos tradicionais e intensivos em 
mão de obra nos setores de agricultura, mineração e indústria 
foram substituídos por outros em setores técnicos, financei‑
ros e de bens e serviços customizados. Esses empregos exigem 
mais treinamento e escolaridade do que os anteriores. Outras 
tendências podem agravar a situação. Por exemplo, a aposen‑
tadoria iminente dos membros da geração baby boomer* irá 
remover da força de trabalho muitos funcionários com escola‑
ridade e treinamento. E nas faculdades de Matemática, Ciên‑
cias e Engenharia, menos da metade dos graduandos é nascida 
nos Estados Unidos. Para ocupar cargos no país, as empresas 
precisam contratar cidadãos norte ‑americanos ou imigrantes 
com permissão para trabalhar nos Estados Unidos.
Alguns gestores reagiram a essa carência de habilidades 
por meio de um aumento significativo de seus orçamentos de 
educação complementar e treinamento.6 Muitas empresas 
aumentaram a oferta de trabalho recrutando trabalhadores 
de outros países. Essa estratégia, contudo, é limitada pelo 
número de vistos emitidos pelo governo dos Estados Unidos. 
Retreinar trabalhadores afetados pelo downsizing é outra 
abordagem usada para aumentar o universo de mão de obra.
À medida que o setor de saúde aumenta e empregos no setor indus‑
trial são deslocados para o exterior, algumas empresas e organiza‑
ções sem fins lucrativos têm começado a colaborar para atender as 
necessidades dos dois setores por meio do retreinamento de operários demiti‑
dos para que possam entrar no setor de saúde. Por exemplo, a Associação das 
Indústrias do Centro de Nova York associou ‑se ao Northern Area Health Educa‑
tion Center e à Universidade de Syracuse para avaliar e retreinar trabalhadores 
desempregados para que ocupem cargos na área de saúde. Os interessados 
fazem testes de aptidão para determinar as habilidades que já têm, como a 
capacidade de trabalhar em equipe ou interpretar gráficos. Aqueles que 
demonstram proficiência em algumas áreas podem obter certificados para 
essas habilidades. Um site mantido pelo Northern Area Health Education Cen‑
ter publica as informações para que empregadores interessados, como hospi‑
tais ou casas de repouso, possam encontrar candidatos em potencial; o site 
também mostra aos candidatos os tipos de empregos para os quais estão qua‑
lificados. O programa se concentra em cargos que não exijam 
diplomas ou licenças especiais, como assistentes de enfermagem, 
técnicos de farmácia e paramédicos.7
Por outro lado, previsões anteriores sobre uma força de 
trabalho cada vez mais diversa tornaram ‑se realidade, 
 aumentando muito o universo de talentos disponíveis. Mi‑
norias, mulheres, idosos, trabalhadores com necessidades 
especais e outros grupos fizeram da gestão da diversidade 
uma das atividades fundamentais dos gestores de hoje. A 
gestão da nova “força de trabalho” é tão essencial que o pró‑
ximo capítulo será todo dedicado ao assunto.
conciliação da oferta e da demanda 
Uma vez estimada a oferta e a demanda para diversos tipos 
de funcionários, os gestores desenvolvem abordagens para 
conciliar os dois lados. Quando as empresas precisam de 
mais gente do que têm no momento (déficit de mão de obra), 
podem contratar novos funcionários, promover os atuais 
para novos cargos, ou terceirizar o trabalho. Quando têm 
mais gente do que precisam (um superávit de mão de obra), 
podem usar o atrito – o giro normal dos funcionários – 
para reduzir o superávit, se tiverem feito planos com ante‑
cedência o bastante. A empresa também pode demitir 
alguns funcionários, ou transferi ‑los para outras áreas.
Quando os gestores precisam contratar, podem usar a 
política de remuneração da empresa para atrair talentos. 
Grandes empresas gastam muito tempo reunindo informa‑
ções sobre as escalas de pagamento dos empregos que têm 
em aberto e certificando ‑se de que seu sistema de remune‑
P: Perguntas para discussão
• Quais os fatores que podem afetar a demanda pelos serviços 
prestados pela College Hunks Hauling Junk? Como os proprie-
tários das franquias podem lidar com flutuações da demanda 
por mão de obra?
• A oferta de mão de obra da College Hunks Hauling Junk vem 
principalmente de universitários. Quais são alguns dos riscos e 
benefícios do uso de estudantes como mão de obra? Como essa 
fonte de mão de obra afeta as maneiras como os proprietários de 
franquias recrutam, selecionam e treinam seus trabalhadores?
FONTES: Site da empresa, <http://www.1800junkusa.com>, acessa do 
em 5 de junho de 2009; Lindsey Gerdes, “Creative Career of 
the Week: College Hunks Hauling Junk”, BusinessWeek, 11 de 
maio de 2009, <http://www.businessweek.com>; Lynn Rosellini, 
“Dreamers: Hunks of Junk”, Reader’s Digest, abril de 2009, <http://
www.rd.com>; Dee Gill, “Hauling Junk (with a Touch of Class)”, 
New York Times, 1º de outubro de 2008, <http://www.nytimes.com>; 
e Janet Leiser, “College Hunks Hauling Junk Relocates to Tampa 
Bay”, Tampa Bay Business Journal, 21 de março de 2008, <http://
tampabay.bizjournals.com>.
Até agora, a empresa vendeu cerca de 
40 franquias que utilizam caminhões pinta-
dos de verde e laranja em cidades espalha-
das pelos Estados Unidos. O que virá agora? 
“Crescemos rápido pra caramba”, observa o 
presidente-executivo Omar Soliman. “Agora 
estamos correndo atrás da coisa, ajus-
tando os sistemas para que tudo corra 
ainda melhor.” ❖
* N. de T.: A geração baby boomer compreende as pessoas nascidas após a 
Segunda Guerra Mundial, entre os anos de 1946 e 1964.
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160 Administração 
ração seja justo e competitivo. Iremos discutir questões 
salariais mais adiante neste capítulo.
análise de cargos Embora as questões de oferta 
e demanda sejam conduzidas no nível da empresa, o plane‑
jamento de RH também se dedica a cargos específicos, por 
meio da análise de cargos. A análise de cargos contem‑
pla duas atividades:8
1. Uma descrição de cargo fala sobre o cargo em si – as tarefas, os deveres e 
as responsabilidades essenciais que o cargo envolve. A descrição de cargo 
de um gestor contábil poderia especificar que o funcionário será responsá‑
vel pelos relatórios financeiros mensais, trimestrais e anuais; pela emissão 
e pagamentode contas; pela preparação de orçamentos; pela garantia de 
conformidade da empresa com a legislação e a regulamentação; por traba‑
lhar com os gestores de linha em questões financeiras e pela supervisão de 
um departamento de contabilidade com 12 pessoas.
2. Uma especificação de cargo descreve as habilidades, conhecimentos, habi‑
lidade e outras características que o cargo exige. Para o gestor contábil, os 
requisitos podem abranger um diploma em ciências contábeis ou adminis‑
tração de empresas, conhecimento de sistemas contábeis computadoriza‑
dos, experiência administrativa e excelente 
habilidade de comunicação.
A análise de cargos fornece as in‑
formações exigidas virtualmente a 
todas as atividades de recursos huma‑
nos. Ela ajuda os programas essen‑
ciais de RH: recrutamento, treina‑
mento, seleção, avaliação e sistemas 
de recompensa. Ela também pode 
ajudar as empresas a defenderem ‑se 
em processos judiciais que envolvam 
práticas trabalhistas – especificando 
claramente, por exemplo, o que um 
cargo exige caso alguém alegue de‑
missão indevida.9 Em última instância, a análise de cargos 
ajuda a aumentar o valor que os funcionários agregam à em‑
presa, porque esclarece o que é necessário para um desempe‑
nho eficaz.
 OA7.2 
Dizer os motivos pelos quais as empresas recrutam tanto interna 
quanto externamente.
FORMAÇÃO DOS QUADROS 
DA EMPRESA
Uma vez concluído o planejamento de RH, os gestores 
podem se dedicar a formar os quadros da empresa. A fun‑
ção de formação de quadros consiste em três atividades 
correlatas: recrutamento, seleção e recolocação.
O recrutamento ajuda a encontrar 
candidatos para os cargos
As atividades de recrutamento aumentam o universo de 
candidatos que podem ser escolhidos para um cargo. O 
recrutamento pode ser interno (considerando funcionários 
atuais para promoções e transferências) ou externo. Cada 
abordagem tem suas vantagens e desvantagens.10
recrutamento interno As vantagens do recruta‑
mento interno são que os empregadores conhecem os funcio‑
nários e estes conhecem a empresa. Candidatos externos, não 
familiarizados com a empresa, podem concluir que não gos‑
tam de trabalhar para ela. Além disso, a oportunidade de 
ascensão pode incentivar os funcionários a permanecer na 
empresa, dar duro e ter sucesso. O recrutamento de fora 
da empresa pode ser desmoralizador para os funcionários. 
Por esses motivos, muitas empresas, como a Sears e a Eli 
Lilly, preferem recrutamento interno ao externo.
A formação interna de quadros tem alguns problemas. Se 
os funcionários carecerem de habilidades ou talentos, resul‑
tarão em um universo de candidatos limitado, levando a 
más decisões de seleção. Além disso, uma política de recru‑
tamento interno pode inibir uma empresa que queira mudar 
a natureza ou as metas de seu negócio por meio da atração 
de candidatos de fora. Na mudança de 
uma empresa empreendedora em 
crescimento acelerado para um ne‑
gócio maduro com crescimento mais 
estável, a Dell saiu da empresa para 
contratar gestores mais adequados 
às novas necessidades.
Muitas empresas que dependem 
muito do recrutamento usam um 
sistema de publicação de cargos, 
anunciando vagas em aberto, nor‑
malmente em um quadro de avisos. 
A Texas Instruments usa esse sis‑
tema. Os funcionários preenchem 
um formulário indicando interesse 
em um cargo publicado. A descrição de cargo anunciada 
inclui uma lista dos deveres envolvidos e as habilidades e 
experiências mínimas exigidas.
recrutamento externo O recrutamento exter‑
no traz “sangue novo” para a empresa e pode inspirar a ino‑
vação. Entre as fontes mais frequentes de candidatos exter‑
nos são os quadros de empregos da internet, os sites das 
empresas, recomendações de funcionários, anúncios em 
jornais e recrutamento em universidades.
Pesquisas recentes sugerem que os empregadores dão maior 
ênfase às recomendações de funcionários e a quadros de 
empregos online.11 Algumas empresas incentivam ativamente 
seus funcionários a indicar amigos, usando recompensas em 
dinheiro. De fato, pesquisas comprovam que o boca a boca é a 
forma mais frequente de preenchimento de vagas. Não só o 
método é relativamente barato como também os funcionários 
tendem a saber quem irá se encaixar bem na empresa.
A popularidade dos quadros de empregos da internet – 
como o CareerBuilder, o Monster e o Yahoo! HotJobs – como 
ferramenta de recrutamento explodiu porque eles atingem 
facilmente um grande universo de candidatos em potencial. 
Esses quadros suplantaram em grande medida os anúncios 
de “precisa ‑se” em jornais, embora o recrutamento por mídia 
Cap 07_gestao_BATEMAN.indd 160 16/02/2012 14:39:57
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra. 
Dica do professor
Vamos desmistificar a ideia de que somente gestores de recursos humanos são os responsáveis 
pela gestão de pessoas nas empresas. Sim, isso mesmo, a gestão de RH não é responsabilidade 
somente dos gestores da área de pessoas! Assista ao vídeo a seguir e entenda o porquê.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/a3091e06fb2054a2f086cc2db7115d4c
Exercícios
1) Fazem parte do processo de recrutamento de pessoas nas organizações, EXCETO: 
A) Definição estratégica do perfil desejado para os cargos vacantes.
B) Decisão de conduzir o processo interna e/ou externamente.
C) Condução de entrevistas com os candidatos.
D) Planejamento dos locais de busca de candidatos.
E) Escolha do meio e do processo de divulgação.
2) Em quais atividades a gerência da força de trabalho se envolve para garantir relações de 
trabalho eficazes com os sindicatos? 
A) Negociação coletiva.
B) Relações trabalhistas.
C) Negociações de emprego.
D) Negócio do trabalho.
E) Relações intrassindicais.
3) Tendo em vista que o processo de seleção parte do recrutamento e envolve a tomada de 
decisões sobre quem contratar, assinale a alternativa que NÃO corresponde a um 
instrumento de seleção. 
A) Análise de cargos.
B) Entrevistas.
C) Consultas a histórico.
D) Exames toxicológicos.
E) Exames de capacidade cognitiva.
4) Uma das principais responsabilidades dos gestores é realizar avaliações de desempenho 
(ADs), um estudo da performance dos funcionários em suas funções. Como o método com o 
qual o funcionário é avaliado por toda a sua equipe de trabalho e por seu superior imediato, 
se autoavalia, avalia seus colegas de equipe e avalia seu superior imediato é denominado? 
A) Autoavaliação.
B) Avaliação 360 graus.
C) Avaliação de desempenho por competências.
D) Avaliação 180 graus.
E) Avaliação de potencial.
5) Como o processo de ajudar as pessoas que foram demitidas da empresa a conquistar um 
novo emprego em outro lugar é chamado? 
A) Emprego a critério.
B) Demissão por justa causa.
C) Entrevista de desligamento.
D) Demissão sem justa causa.
E) Recolocação.
Na prática
A abordagem para encontrar e recrutar os melhores profissionais é um grande desafio para uma 
pequena empresa como a Fog Creek Software, já que muitas pessoas da área de tecnologia da 
informação já possuem excelentes empregos em grandes empresas. Pelo fato de os melhores 
desenvolvedores raramente se candidatarem a vagas para a Fog Creek (ou para qualquer outra 
empresa), mais de 50 % desses profissionais foram inicialmente contratados para um estágio 
remunerado durante as férias enquanto ainda cursavam a faculdade, sendo posteriormente 
contratados como funcionários em período integral. Um dos coordenadores do projeto explica:
 
 
Ao mesmo tempo que isso é motivador para os estagiários, acaba servindo também aos 
administradores, que devem decidir quais estagiários gostariam de efetivar depois de formados. 
Outro ponto que se destaca nesse processo é que os estagiários são tratados muito bem – além de 
serem pagos, recebem alojamento gratuitoe têm momentos de lazer proporcionados pela empresa. 
Embora a abordagem adotada pela Fog Creek para recrutamento externo seja um tanto demorada 
e cara, ela compensa muito a si mesma no que diz respeito à identificação e à atração dos melhores 
programadores.
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
Gestão de pessoas
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Os Tipos de Avaliação de Desempenho
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Harvard Business Review Brasil - Gestão de Pessoas
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BATEMAN, T. S.; SNELL, S. Administração. 2. ed. Porto 
Alegre: McGraw Hill, 2012. [Capítulo 7]
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JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos de administração 
https://www.youtube.com/embed/nFODHw-s9T0?rel=0
http://blog.luz.vc/como-fazer/os-tipos-de-avaliacao-de-desempenho
http://hbrbr.com.br/gestao-de-pessoas/
contemporânea. 4. ed. Porto Alegre: McGraw Hill, 2012. 
[Capítulo 12]
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