Caso Dudalina Portugues marca

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AE-P0027 
Publicação: 08/2015 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dudalina: estratégias de crescimento na cadeia de 
valor 
 
 
 
Sérgio Lazzarini1 
Rodrigo Amantea Pinto 
Nobuiuki Costa Ito 
Leandro Simões Pongeluppe 
 
 
 
 
Sônia Hess de Souza, presidente da Dudalina, reconhecida empresa brasileira de 
vestuário, estava em seu escritório de São Paulo para uma reunião da diretoria executiva que 
definiria os rumos de crescimento da empresa. Era uma tarde de julho de 2014, momento em 
que se começaria a pensar sobre como seriam alocados os investimentos nos anos seguintes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 Este caso foi desenvolvido exclusivamente para fins de discussão em sala de aula e não se propõe a julgar a 
eficácia ou a ineficácia gerencial, nem tampouco deve servir como fonte de dados primários. 
 
Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Aos infratores, aplicam-se as sanções previstas nos Artigos 102, 104, 106 e 
107. 
 
 
 
 
 2 
Nos últimos, a Dudalina colocara em prática ações estratégicas para posicionar suas 
marcas no mercado de vestuário no Brasil. Apesar de ser um setor intensivo em mão de obra, 
com baixa produtividade, custos de mão de obra crescentes e entrada de produtos 
importados, a Dudalina conseguiu executar uma bem-sucedida estratégia de diferenciação. 
Começando como supridora de peças para outras marcas, em 2010 lançou uma linha 
feminina com marca própria e, nos anos seguintes, abriu quase 100 lojas, entre próprias e 
franquias. Enquanto muitos competidores tendiam a adquirir peças produzidas por 
terceiros, inclusive no exterior, a Dudalina tinha seis unidades fabris próprias na região Sul 
do Brasil. Ao lado de práticas gerenciais visando maior produtividade de seus 
colaboradores, os investimentos em automação da produção fabril e o controle da qualidade 
do produto foram decisivos na execução da estratégia da empresa. 
 
Naquela reunião, a empresa deveria decidir como sustentar seu crescimento nos anos 
seguintes e como investir. Tradicionalmente, havia buscado um crescimento mais orgânico, 
com expansão balanceada da capacidade produtiva, de suas marcas e dos pontos de venda 
no varejo. Em 2014, as fábricas próprias produziam cerca de 80% das peças vendidas, mas 
havia a possibilidade de um crescimento mais agressivo dos pontos de venda, “à frente” da 
cadeia de valor, suportada por um aumento de participação de produção terceirizada, 
possivelmente advinda do exterior. Alternativamente, havia a sugestão de concentrar 
investimentos na expansão do parque fabril próprio, “atrás” da cadeia, com mais variedade e 
novas linhas de produtos. A empresa devia continuar com um crescimento mais orgânico na 
produção e na distribuição do varejo, com investimentos próprios nas duas pontas, ou focar 
a terceirização e/ou a abertura de franquias? 
 
A cadeia têxtil no Brasil 
 
A cadeia produtiva têxtil inclui uma longa sequência de atividades, desde a área agrícola, 
de produção de fibras vegetais, passando pela indústria química, pelas confecções e pelo 
varejo, até chegar ao consumidor final. O Brasil é um dos poucos lugares no mundo onde se 
podem encontrar todas as etapas que tipicamente compõem a cadeia (Anexo 1). 
 
Antes da abertura econômica da década de 1990, o grau de verticalização da cadeia têxtil 
era alto, com muitas empresas realizando internamente várias dessas etapas. Entretanto, 
devido aos elevados custos de mão de obra e logísticos, associados a baixas taxas de 
produtividade da indústria nacional, com o progressivo processo de liberalização de 
mercado, a entrada de produtos importados impôs dificuldades competitivas ao setor. Tendo 
ficado mais expostas à competição internacional, as empresas brasileiras deram início a um 
processo de desverticalização. Várias empresas de vestuário passaram a terceirizar a 
produção e, em muitos casos, a importar peças de fornecedores externos, notadamente da 
China, com elevada escala e baixo custo de mão de obra (Anexo 2). E esses importados 
entram mesmo em ambientes com certo grau de proteção, já que o imposto de importação 
corresponde a aproximadamente 35% do valor da peça. 
 
 
 
 
 
 3 
Em 2013, a produção de vestuário no Brasil ultrapassou US$ 27 bilhões (Anexo 3), e a 
atividade produtiva da cadeia (tecelagem e confecção) tinha aqui cerca de 23 mil empresas. 
Trata-se de um segmento geralmente intensivo em mão de obra e também caracterizado por 
uma grande informalidade. Muitas vezes, as peças de vestuário são produzidas dentro de 
residências ou em áreas produtivas improvisadas. Com baixos investimentos em 
maquinário, escala reduzida e uso intensivo de mão de obra, o segmento informal tende a ser 
pouco produtivo. De 1996 a 2009, a produtividade do trabalhador no segmento têxtil teve 
uma queda média de 0,4% ao ano,2 o que acabou gerando uma grande desvantagem da 
indústria local frente a produtores internacionais (Anexos 4). 
 
Por outro lado, as vendas de vestuário no Brasil estão concentradas sobretudo em 
varejistas especialistas: em 2013, elas eram de 81%. Estimativas do mesmo ano mostram que 
existiam mais de 250 mil varejistas especialistas em vestuário no Brasil, resultando numa 
estrutura industrial muito fragmentada. Os cinco maiores competidores controlavam 
aproximadamente 13% do mercado em 2013, que era dominado principalmente por 
empresas nacionais como C&A, Renner, Riachuelo, Marisa e Hering (Anexo 5). No entanto, a 
maioria dos varejistas tende a não depender desses grandes competidores, vendendo 
produtos multimarca e operando em ruas movimentadas das cidades. 
 
As lojas multimarca tendem a continuar tendo grande importância, de modo que, devido 
à competição acirrada entre as confecções e a limitada visibilidade de uma marca específica 
numa loja dessas, as confecções passaram a investir cada vez mais em lojas próprias e redes 
de franquia. Por exemplo, a Hering e a Lupo fizeram investimentos agressivos e de rápido 
crescimento em lojas próprias. Além da verticalização à frente das confecções, o mercado 
passou a experimentar uma progressiva especialização dos varejistas; por exemplo, a rede de 
roupas Riachuelo investia em lojas exclusivas para o segmento feminino. E os canais de 
distribuição também se distinguem em termos geográficos. As lojas tipicamente monomarca 
concentraram sua participação relevante nos grandes centros urbanos, enquanto o interior e 
a áreas rurais eram atendidas por lojas multimarca. 
 
Outra tendência futura é o varejo pela internet, cujas vendas atingiram cerca de R$ 22,3 
bilhões em 2013.3 No mesmo ano, moda e acessórios tornaram-se a categoria de produtos 
mais vendida pela internet, com cerca de 19% do volume de pedidos.45 A rápida expansão de 
algumas empresas de e-commerce, especialmente os sites Dafiti e Netshoes, atraiu vários 
novos entrantes como Shoes4You, Calcados.com.br, Roupas.com, OQVestir e GlossyBox. 
Além disso, empresas com lojas tradicionalmente físicas começaram também a considerar o 
comércio eletrônico. Por exemplo, a Renner investiu R$ 5 milhões em sua plataforma digital. 
Entretanto, apesar desse potencial crescimento, a falta de padronização de tamanhos para 
roupas no Brasil e os custos logísticos de distribuição são barreiras significativas para o 
 
2 Calculado a partir de dados da Pesquisa Industrial Anual, do IBGE. 
3 Dados do Euromonitor. 
4 Se as duas expressões tiverem o mesmo significado, 19% dos pedidos é preferível a 19% do volume de pedidos. 
5 Dados do Webshoppers. 
 
 
 
 
 4 
desenvolvimento do canal. E, mesmo comsua acentuada expansão, sites como Dafiti e 
Netshoes apresentaram sucessivos prejuízos.6 
 
Na ponta do consumo, as classes sociais mais baixas tiveram aumento expressivo de 
renda: entre 2003 e 2011, 40 milhões de pessoas entraram na faixa média de renda. Esse 
movimento não só gerou um aumento do consumo, como também mudou, em maior ou 
menor grau, o padrão de exigência dos consumidores; muitos passam a buscar produtos 
melhores. Entretanto, com a desaceleração da economia brasileira, o consumo vem 
estagnando nos últimos anos (Anexo 6). Além disso, a expansão de produtos importados a 
baixo custo começou a pressionar o lucro de firmas que competem unicamente por preço. 
Nesse cenário, algumas empresas investiram em marca e design diferenciado, visando 
segmentos de maior renda e menos afetados pela entrada de produtos de baixo custo. É o 
caso da Dudalina. 
 
A Dudalina 
 
Em 1953, o casal Adelina Clara Hess de Souza e Rodolfo de Souza Filho adquiriu uma 
pequena loja de secos e molhados na cidade de Luís Alves, interior de Santa Catarina. Em 
1957, Rodolfo, conhecido por “Seu Duda”, fez uma compra exagerada de tecidos em São 
Paulo e, com esse estoque, sua esposa, D. Adelina, resolveu costurar camisas. Foi assim que 
nasceu a camisaria Dudalina, palavra derivada da fusão dos nomes de seus fundadores. 
 
O negócio cresceu rapidamente, e novas lojas foram abertas em outras cidades. Em 1969, a 
família toda se mudou para Blumenau, inaugurando a nova sede da empresa. Inicialmente 
dentro da casa da família, em 1997, as camisas passaram a ser fabricadas numa unidade 
fabril, na cidade de Luís Alves. O casal teve 16 filhos, e alguns deles trabalharam na empresa, 
mas Sônia Hess, atual CEO, foi a única da família que permaneceu na gestão da empresa. 
 
A expansão da empresa continuou não só com novas lojas e novas fábricas, mas também 
com novas marcas. Em 1987, criou-se a marca Individual, e, em 1994, a marca Base. De fato, a 
abertura de novas fábricas e o aumento da capacidade produtiva foram acompanhados pela 
extensão de marcas da empresa. Porém, apesar de contar com várias marcas, antes a empresa 
dava prioridade à produção e à entrega de peças encomendadas por grandes clientes como 
Brooksfield, VR e Zara. Assim, a Dudalina era primordialmente um produtor que fornecia 
camisas e peças de vestuário a outras marcas (ou seja, no modelo private label). 
 
Em 2010, Sônia Hess implementou uma ação que mudou definitivamente os rumos da 
empresa, lançando a marca Dudalina Feminina, de camisas femininas com design 
diferenciado, que tiveram êxito imediato. Segundo Sônia Hess: 
 
 
6 Revista Exame. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1062/noticias/bolha-com-
br>. Acesso em: 18 out. 2014. Além dos altos custos de distribuição no Brasil, há uma legislação que permite ao 
consumidor fazer trocas sem custos, o que potencializa o efeito do custo logístico nessas operações. 
 
 
 
 
 5 
“Não existe no mundo nenhuma marca especializada em camisas para mulheres. Pode-se comprar algumas 
camisas, como Ralph Lauren, que não é anatômica, pois é uma camisa masculina travestida para o feminino. 
Nós criamos uma camisa feminina para mulheres, por isso chamamos de “camisas para mulheres que 
decidem”. Hoje no mercado, em média, 50% das pessoas no nível de gerência são mulheres. Essas mulheres 
enfrentavam problemas para vestir-se no dia a dia, e a Dudalina criou uma solução para elas. Rapidamente, 
nós criamos o desejo de possuir Dudalina no segmento feminino”. 
 
 
O posicionamento da marca feminina foi transferido imediatamente para o segmento 
masculino – que, apesar de ser uma linha mais antiga, acabou sendo beneficiado pela recém- 
-lançada marca feminina. O movimento de criação das novas marcas foi seguido de agressiva 
entrada no varejo, com franquias e lojas próprias. Em 2010, foi aberta em São Paulo uma “loja 
conceito”, a Dudalina 595, e, em 2011, lançaram-se franquias e algumas lojas próprias nos 
estados de São Paulo, Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Goiás e Minas Gerais e no Distrito 
Federal. Em julho de 2014, a Dudalina tinha seis unidades fabris no Sul, 99 lojas no Brasil e 
duas no exterior (Anexos 7). 
 
As marcas da Dudalina e suas concorrentes 
 
Em 2014, a Dudalina tinha cinco marcas: Dudalina, Dudalina Feminina, Individual, Base e 
Base Feminina (Anexo 8). Entre elas, as duas que têm o nome da empresa – Dudalina e 
Dudalina Feminina – eram voltadas para uso no trabalho, chamado internamente de 
“momento office”. Segundo seus gestores, ainda que a Dudalina esteja no momento office das 
pessoas, suas camisas têm às vezes um toque casual e podem ser usadas fora do ambiente de 
trabalho. 
 
Entretanto, é a marca Individual que se posiciona especificamente num segmento mais 
casual, de uso em fins de semana. Embora o perfil do comprador Individual seja o mesmo do 
comprador da Dudalina, segundo executivos da empresa, as marcas se dirigem a momentos 
diferentes de consumo. Ademais, roupas Individual são vendidas em lojas específicas da 
marca ou em lojas multimarca, isto é, não são vendidas em lojas Dudalina. 
 
Por fim, a Base é a marca que se distingue mais claramente das demais, pois almeja um 
público jovem, na linha de jeans wear. A definição não é necessariamente determinada faixa 
etária, mas um público que se sente jovem. Assim, apesar de ambas as marcas terem 
produtos para uso em fins de semana, a Individual é para um público mais maduro, 
enquanto a Base é para um público mais jovem. Considerando todas as marcas, em 2014, 
praticamente 70% das vendas vieram do segmento masculino (Anexo 9). 
 
As marcas também se distinguiam pela amplitude da linha de produtos no ponto de 
venda. As marcas Dudalina – dos segmentos masculino e feminino – são posicionadas como 
“camisarias”, onde os consumidores podem encontrar “soluções” de vestuário para o dia a 
dia, com ênfase em camisas (que correspondem a cerca de 70% dos produtos vendidos com a 
marca Dudalina). Apesar desse foco, há um esforço para ampliar a linha de produtos, 
 
 
 
 
 6 
especialmente para o segmento feminino. Por exemplo, em 2014, planejava-se lançar 
perfumes, calçados e artigos para casa com a marca Dudalina. Já as marcas Individual e Base 
têm linhas de produtos mais amplas, incluindo bermudas, shorts, camisetas e vestidos. 
 
Dado o posicionamento da Dudalina num segmento mais premium, pode-se afirmar que 
as principais marcas de vestuário no Brasil – C&A, Renner, Riachuelo, Marisa, Hering – têm 
enfoque distinto, já que tendem a atingir consumidores com faixas de renda variadas. Em 
geral, os preços das marcas da Dudalina são superiores aos da concorrência (Anexo 10). A 
Base pode ser uma exceção, pois suas vendas podem ser afetadas pelas marcas de 
participação mais expressiva no mercado, como C&A, Renner e Riachuelo. A Individual, a 
Dudalina e a Dudalina Feminina são afetadas, em geral, pelas mesmas marcas competidoras 
que atendem um mercado premium: VR, Richards, Brooksfield, Ricardo Almeida e Les Lis 
Blanc, entre outras. Em termos gerais, os principais concorrentes da Dudalina são as lojas 
que vendem camisas masculinas e/ou femininas em lojas monomarca em shopping centers das 
principais cidades brasileiras. As concorrentes da Individual também estão no segmento de 
camisas premium em lojas multimarca, especialmente em cidades do interior. 
 
De modo geral, as marcas que competem no Brasil são de origem nacional. Entretanto, 
recentemente, empresas estrangeiras anunciaram investimentos aqui, com abertura de lojas e 
campanhas publicitárias. É o caso das marcas H&M, Forever21 e Oysho (Inditex, que 
controlaa marca Zara), que planejam7 abrir lojas no país em 2014. Assim, o mercado 
brasileiro de vestuário é atrativo para marcas que atuam em outras partes no mundo, já que 
se projeta um significativo crescimento para os próximos anos, podendo atingir um total de 
27,5% entre 2012 e 2017.8 
 
Outro aspecto relevante no mercado de roupas premium no Brasil é a “pirataria”: cópias e 
falsificações vendidas no comércio informal. Por exemplo, a rua 25 de Março, em São Paulo, 
é o maior “shopping” a céu aberto da América Latina e fatura mais de R$ 17 bilhões por ano.9 
Em muitos casos, as lojas vendem cópias com o mesmo design e mesmo com a marca 
falsificada. Os preços dessas réplicas variam entre R$ 50,00 e R$ 100,00, contra cerca de R$ 
297,00 de um produto genuíno. Camisas polo e suéteres com falsa marca Dudalina custam 
R$ 25,00 ou R$ 30,00, respectivamente, em camelôs do bairro do Bom Retiro ou nas 
proximidades da rua 25 de Março, em São Paulo. Além do comércio ambulante, sites de e- 
-commerce também vendem produtos Dudalina falsificados, por preços entre US$ 12,00 e US$ 
19,00 (Anexo 11). 
 
A Dudalina investe cerca de R$ 1,2 milhão por ano no combate às réplicas de suas 
camisas. Essas ações envolvem contratação de advogados fora do Brasil, pois as réplicas são 
produzidas em países latino-americanos e asiáticos. Há dificuldades para registrar a 
propriedade da marca no exterior, o que dificulta o combate à produção de réplicas fora das 
 
7 Talvez convenha pôr esse verbo no passado (planejavam), para que o caso não fique datado. 
8 Dados do Euromonitor. 
9 Disponível em: <http://super.abril.com.br/cotidiano/camelistao-mercado-informal-pais-mais-rico-planeta-
683579.shtml>. Acesso em: 13 out. 2014. 
 
 
 
 
 7 
fronteiras nacionais. Ainda assim, é possível colaborar com os órgãos responsáveis pela 
fiscalização. No Brasil, diariamente, esses órgãos de fiscalização têm fechado cerca de 100 
sites irregulares e apreendido cerca de 300 a 3.500 peças de roupa. A Dudalina também criou 
uma marca de segurança que usa uma linha holográfica, o que permite confirmar se uma 
camisa é genuína ou falsificada. 
 
Atividades da cadeia de valor 
 
Design 
 
Para suportar seu posicionamento premium, a Dudalina enfatiza processos integrados de 
concepção e design do produto, produção de alta precisão e distribuição em pontos de venda. 
O design de uma nova coleção é feito por estilistas da empresa. Começa com uma discussão 
sobre o que deu certo ou errado em coleções anteriores. Depois, se busca inspiração em 
lugares mundialmente reconhecidos de moda, como Paris, Milão, Barcelona e Londres, mas 
com adaptações para o gosto brasileiro. Apresenta-se a coleção à diretoria executiva e a 
muitos convidados, numa espécie de desfile com modelos, quando a direção avalia e sugere 
modificações. Segundo uma das estilistas, o design de camisas é um desafio permanente, pois 
é preciso inovar, mas procurando “fazer diferente a mesma coisa”. 
 
No entanto, a concepção e o design das coleções não são desenvolvidos apenas por 
estilistas. É um processo multidisciplinar, pois a Dudalina dispõe de um processo produtivo 
altamente automatizado. Assim, considerações técnicas sobre a viabilidade de produção dos 
modelos concebidos pelos estilistas são discutidas também com representantes do processo 
industrial e com a engenharia de produtos. O fato de os colaboradores conhecerem 
profundamente todos os processos da empresa é marcante, pois os próprios estilistas buscam 
soluções técnicas para a etapa fabril de suas ideias. Os colaboradores das unidades fabris, 
por seu turno, também participam e conhecem o processo criativo das coleções. Com isso, a 
Dudalina consegue gerar 18 coleções e 23 mil SKUs10 por ano. 
 
Processos fabris 
 
O que permite essa articulação entre competência fabril e design para alcançar uma gama 
tão vasta de produtos é a aplicação de um dos mais modernos sistemas produtivos do setor 
no Brasil. E, mesmo havendo muita mão de obra para o setor, a Dudalina investe na 
automação do processo produtivo (Anexo 12). Mas produz apenas calças, bermudas e 
camisas, comprando os demais produtos de outras empresas: ternos e gravatas, de uma 
empresa italiana, as camisas polo Dudalina, do Peru, e as das demais marcas de outros 
fornecedores, no Brasil. Porém, em 2013, os produtos terceirizados representaram apenas 
20% das vendas da empresa. Em 2014, suas seis fábricas produziram entre 10 e 11 mil 
camisas por dia, processando 15 mil metros quadrados de tecido. Essa configuração 
envolvendo elevada integração vertical na produção é relativamente rara entre os varejistas 
 
10 No caso da Dudalina, um SKU (stock keeping unit) é uma camisa modelo M, tamanho T. 
 
 
 
 
 8 
de vestuário no Brasil. Uma exceção importante é a Riachuelo, que tem uma empresa fabril 
própria em Guararapes, mas com uma participação aproximada de 50% de produtos 
importados.11 
 
O processo fabril pode ser considerado em duas fases principais: (1) o recebimento dos 
tecidos e o corte de acordo com os moldes e (2) a costura das partes da camisa. Depois, essas 
camisas seguem para um centro de distribuição e são distribuídas conforme os pedidos das 
lojas próprias, das franquias e das multimarca. 
 
Assim, o processo fabril começa com o recebimento da matéria-prima, pois as etapas de 
fiação e tecelagem não integram o processo produtivo da empresa. Cerca de 80% do tecido 
utilizado pela Dudalina são importados sobretudo de três países: Coreia do Sul, China e 
Índia. Os principais fornecedores estão na Índia e, na verdade, provêm de empresas italianas 
que se instalaram naquele país. Destaque-se a necessidade de importar a maior parte dos 
tecidos, já que o produto nacional não tem o nível de qualidade exigido pela empresa. Os 
20% restantes dos tecidos são de fabricação nacional. Os outros insumos principais são a 
seda, importada da Coreia do Sul ou fornecida por uma empresa de Petrópolis, e a 
entretela,12 importada da Alemanha. 
 
A unidade fabril de Blumenau, que recebe essa matéria-prima, é responsável pela 
primeira fase do processo produtivo. A partir do programa de produção da matriz, com base 
nos designs definidos, os tecidos são selecionados e cortados. A primeira fase é intensiva em 
capital, quando máquinas cortam centenas de peças em pouco tempo (Anexo 12). Há 
também máquinas para bordar o logo das marcas na camisa e costurar a etiqueta. O ganho 
de produtividade com essas máquinas tem sido alto. Por exemplo, a máquina de costurar as 
etiquetas reduziu pela metade o tempo da operação, passando a exigir apenas um operador, 
em vez das quatro costureiras do processo anterior. 
 
Nessa primeira unidade fabril, verificam-se a produtividade e a qualidade do produto a 
cada hora, sobretudo para evitar o retrabalho. Procura-se formar colaboradores polivalentes, 
ou seja, capazes de executar diferentes operações. Assim, em caso de falta de colaboradores, 
é possível manter o fluxo contínuo da produção. Concluído o processamento dos tecidos, 
reúnem-se sedas e entretelas, entre outros, numa espécie de lotes com as peças cortadas e os 
itens para a confecção de camisas, calças ou bermudas (botões, zíperes etc.). Os lotes são 
montados conforme cronograma de produção planejado pela matriz e seguem para as outras 
unidades fabris com tudo o que é preciso para confeccionar os produtos. 
 
Recebidos os lotes nas unidades fabris de Luís Alves-SC, Presidente Getúlio-SC, Terra 
Boa-PR e Benedito Novo-SC, tem início a segunda fase. O modelo da produção é inspirado 
 
11 Dadospara o ano de 2010. 
12 Entretela é um material que se funde ao tecido para deixá-lo menos maleável, por exemplo, em golas de 
camisas. 
 
 
 
 
 9 
no sistema Toyota chamado de velocidade de atravessamento constante (VAC)13 (Anexo 12). O 
VAC é um modelo por linha de produção que consiste basicamente num carrinho com peças 
intermediárias que se movem através de células de trabalho num intervalo de meia hora. 
Cada célula é balanceada para meia hora de trabalho, incluindo verificação da produtividade 
e qualidade do produto intermediário. Uma camisa tem entre 20 e 23 componentes e, à 
medida que o carrinho avança na linha de produção, vai ficando progressivamente pronta. 
Essa segunda fase é intensiva em mão de obra, pois as células de trabalho são compostas por 
grupos de costureiras. 
 
Finalizado o processo, as camisas acabadas nas quatro unidades fabris são deslocadas 
para a matriz, em Blumenau, onde, além do design das coleções e da programação da 
produção, se fazem também a estocagem e o controle da distribuição dos produtos acabados. 
Esse controle é relativamente simples e de baixo custo. Quase sempre, os pedidos são 
pequenos volumes, pois atendem a praticamente 100 lojas próprias e a mais de três mil 
multimarca. A Dudalina tem oito transportadoras parceiras, que fazem a logística dos 
produtos intermediários entre as unidades fabris, bem como a distribuição dos produtos 
para todo o Brasil. 
 
Dados o número de coleções e a gama de produtos envolvidos, é importante que as 
camisas sejam produzidas da forma mais rápida e eficiente possível. Em 2014, o lead time14 da 
Dudalina era de três semanas para camisas e quatro para calças. A título de comparação, a 
Hering, por exemplo, tinha um lead time de 45 dias. Segundo executivos da produção da 
Dudalina, terceirizar para fornecedores estrangeiros aumentaria ainda mais o lead time, e o 
planejamento da confecção demandaria seis meses de antecedência. 
 
Pessoas 
 
Nesse complexo sistema de produção, manter um fluxo contínuo e ainda altos índices de 
produtividade, a Dudalina tem um sistema de remuneração agressivo. Em 2014, cerca de 
50% da remuneração das costureiras era variável. A porção variável, por sua vez, era 
constituída de 50% de prêmio de produção e qualidade e 50% do programa de pagamento 
por resultados (PPR). Como o próprio nome diz, o prêmio de produção e qualidade obedece 
a critérios de quantidade e qualidade, pois só se contam peças sem defeitos. O prêmio é 
determinado pela produtividade de uma linha de produção, e cada linha é formada por 
grupos de times de produção. Assim, ainda que a avaliação de produtividade e qualidade 
seja individual, a remuneração é paga pelo trabalho do grupo. O prêmio também depende 
da assiduidade do colaborador, uma vez que a falta num grupo pode interromper o 
processo. 
 
Os times são compostos majoritariamente por costureiras polivalentes, que sabem fazer 
mais de um operação no estágio em que trabalham. Há um detalhado controle das operações 
 
13 Essa ferramenta foi desenvolvida pela escola têxtil Centro de Tecnologia da Indústria Química e Têxtil do Senai 
(CETIQT), no Rio de Janeiro. 
14 Trata-se do período entre o início e o fim de uma atividade produtiva. 
 
 
 
 
 10 
em que as costureiras estão capacitadas, bem como do nível de produtividade em cada 
operação. Segundo um dos diretores da empresa, o êxito da Dudalina se deve às pessoas, o 
que se expressa no próprio logo da empresa: “amor à camisa e às pessoas”. Em 2013, a 
Dudalina figurou no ranking brasileiro das melhores empresas para se trabalhar, realizado pelo 
projeto Great Place to Work. 
 
Já o PPR é pago de acordo com o lucro da empresa, distribuído para 100% dos 
colaboradores, proporcionalmente ao salário-base. O PPR é distribuído uniformemente, 
variando apenas com base no salário nominal de cada colaborador, e se constitui de duas 
partes: uma corresponde a 70% do lucro líquido e é paga automaticamente, enquanto a outra 
corresponde a 30% do lucro líquido e é distribuída de acordo com metas globais de 
faturamento, produtividade e qualidade. Segundo um dos diretores, o PPR distribuído entre 
2011 e 2012 variou entre 4,15 e 6,15 salários nominais ao ano, em média. Isso quer dizer que, 
em média, no ano de 2012, cada funcionário recebeu mais de 18 salários. 
 
A estrutura executiva da empresa também mudou substancialmente ao longo dos anos. 
Em função da origem familiar da empresa, a fundadora, D. Adelina, começou a 
profissionalizar a gestão desde muito cedo. Criou-se um conselho familiar para discutir os 
assuntos, além de um conselho de administração, atuando com a diretoria executiva. Depois 
da aquisição pelos investidores do Warburg Pincus e Advent International, em 2013, o 
conselho familiar foi extinto, permanecendo um conselho único de administração. O Anexo 
13 mostra a estrutura organizacional da Dudalina em 2014. 
 
Varejo 
 
O varejo apresentou um crescimento anual médio de 23% desde o início de suas 
operações, em 2010. Ao lançar sua linha feminina, a Dudalina aplicou testes num shopping 
sazonal de Campos do Jordão-SP e logo identificou uma oportunidade concreta de 
crescimento. Para aproveitá-la e dar a visibilidade que o produto merecia, a empresa se 
lançou no varejo, inicialmente por meio de lojas franqueadas. 
 
Em 2011, as franquias representavam quase metade das lojas da Dudalina (Anexo 14). 
Entretanto, com o passar o tempo, a empresa passou a valorizar também o controle de suas 
lojas, diminuindo o número de franqueados. Em 2014, mais de 70% das lojas eram próprias, 
não só em função da abertura de novas lojas, mas também pela aquisição das que eram 
controladas por franqueados. Sentia-se que lojas próprias permitiam maiores margens à 
empresa. As regiões Sudeste e Sul representaram, respectivamente, 40% e 31% das receitas 
do varejo da Dudalina no início de 2014. 
 
As roupas da Individual eram vendidas em lojas específicas da marca ou em multimarcas. 
Em 2014, havia três lojas próprias dessa marca, em São Paulo, Brasília e Ribeirão Preto. As da 
Base, por sua vez, eram vendidas apenas em canais multimarca. Já as lojas de marca 
Dudalina (masculino e feminino) – 90 delas próprias em 2014 – ficavam sobretudo em 
shopping centers das principais cidades brasileiras. 
 
 
 
 
 11 
 
Para onde crescer? 
 
Voltando ao escritório da Dudalina em São Paulo, Sônia Hess entrou na sala de reuniões e 
sentou-se à mesa com seus diretores. O primeiro passo seria rever o caminho de crescimento 
dos elos industrial e do varejo nos últimos anos. Muito embora a empresa apresentasse bons 
resultados financeiros (Anexo 15), os executivos se perguntavam como sustentar o êxito do 
negócio e para onde a empresa deveria crescer. Dever-se-ia enfatizar mais a expansão do 
varejo? Se se expandissem os ponto de venda, o parque produtivo também deveria crescer 
ou a empresa poderia aumentar o suprimento de fornecedores terceirizados? Em suma, 
como reforçar o posicionamento da Dudalina e garantir a sustentabilidade futura do 
negócio? 
 
 
 
 
 12 
Anexos 
 
Anexo 1 – Cadeia Produtiva Têxtil do Brasil 
 
 
 
Fonte: Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção, Relatório de Atividades 2013. 
 
A primeira etapa, fibras e filamentos, consiste na produção de algodão e fibras artificiais e 
sintéticas. No Brasil, predomina o uso do algodão, mas as fibras sintéticas ganham espaço 
gradativamente, sobretudo pela participação de subsidiárias de grandes empresas 
estrangeiras. A etapa de fiação é a produção de fios, o que exige economias de escala. A 
tecelagem e o beneficiamento de produtos,a fabricação de tecidos planos ou a malha de 
tecnologia não tecidos. A confecção é o desenho, confecção de moldes, gradeamento, encaixe, 
corte, costura e acabamentos. Há três categorias principais de produtos acabados: vestuário, 
linha lar (cama, mesa e banho) e técnicos (atende outras indústrias). Por fim, para chegar ao 
consumidor, a distribuição pode ser pelo varejo especializado, pelo e-commerce, vendas por 
catálogo e, em menor quantidade, pela exportação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fibras e 
Filamentos	
Fiação	
Tecelagem e 
Beneficiamento 
de Tecidos	
Confecção	
Linha Lar:	
 Cama, M esa e 
Banho	
Vestuário	
Técnicos:	
Sacaria, Fralda, 
Correia, etc.	
Exportação	
Varejo 
Físico	
E-Commerce	
Vendas por 
Catálogo	
Naturais:	
Fibras Vegetais 
e Pelos	
Químicas:	
Artificiais e 
Sintéticos	
M alharia:	
Tecidos de 
Malha	
Aviamentos:	
Fitas, Zíperes, 
Etiquetas, etc.	
Consumidor	
 
 
 
 
 13 
Anexo 2 – Principais origens de importações de têxteis e confeccionados (sem fibra 
de algodão em milhões de US$ FOB), 2012 e 2013 
 
 
Fonte: Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecções. 
 
Anexo 3 – Produção de vestuário no Brasil (em US$ milhões), 2008 a 2013 
 
 
Fonte: Euromonitor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
China Índia Indonésia EUA Taiwan Bangladesh
Coreia do
Sul
Argentina
2012 3220 571 350 212 193 175 190 152
2013 3518 550 358 199 198 190 156 144
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Vestuário 21.312,9 20.643,0 25.791,7 29.984,2 27.414,6 27.749,8
10.000,0
15.000,0
20.000,0
25.000,0
30.000,0
35.000,0
 
 
 
 
 14 
Anexo 4 – Produtividade e crescimento da produtividade do trabalho (em %), 1980 a 
2013 
 
 
Fonte: Valor Econômico. 
 
Anexo 5 – Participação de mercado das principais marcas no Brasil (em %), 2008 a 
2012 
 
Marca/Loja Player 2009 2010 2011 2012 
C&A C&A Ltda 3,6 3,6 3,6 3,6 
Renner Lojas Renner SA 2,3 2,4 3,1 3,3 
Riachuelo Lojas Riachuelo SA 2,5 2,6 2,7 2,8 
Marisa Marisa SA 1,9 2,0 2,1 2,2 
Hering Hering Têxtil SA 1,1 1,4 1,7 1,7 
Levi’s Levi Strauss & Co 0,5 0,5 0,5 0,5 
Les Lis Blanc Restoque SA 0,3 0,4 0,5 0,5 
Zara Zara Brasil Ltda 0,5 0,5 0,5 0,5 
M Officer M5 Indústria e Comércio SA 0,4 0,4 0,5 0,5 
Dudalina Dudalina 0,1 0,2 0,2 0,3 
Forum AMC Têxtil Ltda 0,7 0,6 0,5 0,4 
Ellus Inbrands SA - - 0,2 0,3 
Colcci AMC Têxtil Ltda 0,2 0,2 0,2 0,2 
Richards Inbrands SA 0,3 0,3 0,3 0,2 
Calvin Klein Phillips-Van Heusen Corp 0,1 0,1 0,2 0,2 
VR Inbrands 0,0 0,0 0,1 0,1 
Fonte: Euromonitor e os autores (participação de mercado da Dudalina calculada a partir da 
receita da empresa). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 16
69
126 153
206 211 212
298
895
0
200
400
600
800
1000
Brasil África do Sul EUA Indonésia Malásia Vietnã Índia TailândiaCoreia do Sul China
 
 
 
 
 15 
Anexo 6 – Gasto per capita do consumidor brasileiro de roupas (em US$), 2008 a 2013 
 
 
Fonte: Euromonitor. 
 
Anexo 7 – Localização das unidades fabris e lojas da Dudalina 
 
 
Localização das unidades fabris 
Fonte: Os autores. 
 
 
Localização das lojas 
Fonte: Dudalina
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Per Capita 152,0 153,0 192,9 221,0 203,4 199,3
0,0
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
AE-P0027 
Publicação: 08/2015 
 
 
 
 
 
Anexo 8 – Logo das marcas Dudalina e exemplos de peças de vestuário por marca 
 
 
 
 
Logo da empresa Dudalina 
 
 
 
Logo da marca Dudalina Homem 
 
 
Logo da marca Dudalina Feminina 
 
 
 
Logo da marca Individual 
 
 
 
 
 
 
Logo da marca Base 
 
 
 
 
 
Logo da Base Feminina
 
 
Dudalina Feminina 
Fonte: Instagram Dudalina. 
 
 
Dudalina Masculina 
Fonte: Instagram Dudalina. 
 
 
 
 
 17 
 
Individual 
Fonte: Instagram Dudalina. 
 
Base 
Fonte: Instagram Dudalina. 
 
 
 
Anexo 9 – Participação das marcas no volume de vendas (em %), 2010 a 2014 
 
 2010 2011 2012 2013 2014 
Base 28.67% 19.12% 11.91% 9.96% 9.09% 
Base Feminino - - - 0.65% 4.25% 
Dudalina 16.42% 19.34% 23.20% 25.88% 27.27% 
Dudalina Feminino 2.36% 26.06% 39.09% 35.39% 28.08% 
Individual 52.54% 35.49% 25.79% 28.12% 31.32% 
Fonte: Dudalina. 
 
 
 
 
 
 18 
Anexo 10 – Preços da Dudalina versus concorrentes (em R$), 2014 
 
Loja Produto Segmento 
Preço Médio 
Parcial 
Preço Médio 
Total 
Dudalina 
Versus 
Concorrente 
Peças masculinas 
Dudalina Camisa Masculino 299.00 297,00 
 Calça 295.00 
Brooksfield Camisa Masculino 277.00 277.75 +6% 
 Calça 278.50 
Zara Camisa Masculino 159.00 149.00 +50% 
 Calça 139.00 
TNG Camisa Masculino 84.00 91.50 +69% 
 Calça 99.00 
Hering Camisa Masculino 84.00 93.17 +69% 
 Calça 102.33 
Colcci Camisa Masculino 218.00 215.17 +28% 
 Calça 212.33 
Buckman Camisa Masculino 164.00 189.00 +36% 
 Calça 214.00 
Crawford Camisa Masculino 184.00 219.00 +26% 
 Calça 254.00 
Harry’s Camisa Masculino 234.00 251.33 +15% 
 Calça 268.67 
Lacoste Camisa Masculino 349.00 324.00 -9% 
 Calça 299.00 
VR Camisa Masculino 249.00 274.00 +8% 
 Calça 299.00 
Richards Camisa Masculino 319.00 329.00 -11% 
 Calça 339.00 
M. Officer Camisa Masculino 178.33 188.67 +36% 
 Calça 199.00 
Ricardo Almeida Camisa Masculino 420.00 409.50 -38% 
 Calça 399.00 
 
Peças femininas 
Dudalina Feminina Camisa Feminino 299.00 297.00 
 Calça 295.00 
Ervadoce Camisa Feminino 184.00 181.50 +39% 
 Calça 179.00 
Zara Camisa Feminino 135.67 157.33 +47% 
 Calça 179.00 
Colcci Camisa Feminino 253.00 208.50 +30% 
 Calça 164.00 
Armazém Ervadoce Camisa Feminino 219.00 209.00 +30% 
 Calça 199.00 
Brooksfield Donna Feminino 384.00 -29% 
Les Lis Blanc Feminino 200.00 +33% 
BO.BÔ Feminino 596.00 - 101% 
John John Feminino 176.00 +41% 
Rosa Chá Feminino 150.00 +49% 
Fonte: Pesquisa realizada pelos autores em um shopping center de São Paulo. Dados da Les Lis Blanc, 
BO.BÔ, John John e Rosa Chá retirados do site da Restoque. 
 
 
 
 
 19 
 
Anexo 11 - Mercado informal de roupas e produtos falsificados da Dudalina 
 
 
Fonte: http://economia.ig.com.br/empresas/2013-11-19/dudalina-gasta-r-12-milhao-contra-
produtos-piratas.html 
 
 
 
Fonte: Os autores, acesso ao site aliexpress.com em 11 out. 2014. 
 
 
 
 
 
 
 20 
Anexo 12 - Linha de produção da Dudalina 
 
 
Máquina para cortar tecidos 
 
 
Máquina para bordar o logo da empresa 
 
 
Quadro de controle da produtividade 
 
 A foto acima mostra o quadro encontrado nas fábricas da Dudalina. Esse quadro é 
parte importante do sistema de atravessamento contínuo (VAC), pois controla em tempo real 
a produção individual e dos grupos. Assim, identificam-se problemas, atrasos e possíveis 
 
 
 
 
 21 
interrupções e se avalia a produtividade, o que aumenta a produtividade e informa o sistema 
de remuneração variável dos colaboradores. 
 
Anexo 13 – Organograma 
 
 
 
Fonte: Dudalina 
 
 
 
 
Anexo 14 – Número de lojas da Dudalina, próprias e franquias, 2011 a 2014 
 
Fonte: Dudalina 
 
 
0
10
20
30
40
50
60
70
80
2011 2012 2013 2014
Próprias
Franquias
 
 
 
 
 22 
Anexo 15 – Demonstrativo de resultados (valores expressos em R$ milhares),2009 a 
2013 
 
 2009 2010 2011 2012 2013 
RECEITA LÍQUIDA 120.807 150.743 227.307 341.979 435.454 
 
CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS (77.289) (86.884) (112.516) (139.521) (170.700) 
 
LUCRO BRUTO 43.518 63.859 114.791 202.458 264.754 
 
RECEITAS (DESPESAS) OPERACIONAIS 
Comerciais (18.691) (24.052) (42.087) (69.766) (99.076) 
Gerais e Administrativas (5.311) (6.943) (7.590) (10.196) (17.189) 
Remuneração dos Administradores (1.663) (1.548) (5.354) (8.725) (12.300) 
Participação dos Empregados nos Resultados (5.859) (12.276) (14.685) 
Outras receitas e (despesas) operacionais 
líquidas (1.74) (30) (738) (3.643) 594 
 (25.838) (32.573) (61.628) (104.606) (142.656) 
 
LUCRO OPERACIONAL ANTES DO 
RESULTADO FINANCEIRO 17.679 31.286 53.163 97.852 122.098 
 
RESULTADO FINANCEIROS 
Despesas financeiras (4.051) (6.341) (7.039) 
Despesas financeiras – de natureza tributária (516) (995) 
Despesas financeiras – da operação (2.446) (1.203) 
Variações cambiais ativa e passiva líquidas 604 85 (1.000) (1.106) (1.296) 
Receitas financeiras 538 1.452 9.391 11.301 16.403 
 (1.821) (661) 4.340 3.854 8.068 
 
LUCRO DO EXERCÍCIO ANTES DO IMPOSTO 
DE RENDA E DA CONTRIBUIÇÃO SOCIAL 15.858 30.625 57.503 101.706 130.166 
 
Imposto de Renda e Contribuição Social (4.896) 6.039 (9.422) (14.498) (19.919) 
Lucro Líquidos antes das participações 10.963 24.587 
Programa de Participação no Resultado dos 
Empregados (905) (2.409) 
 
LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 10.058 22.177 48.081 87.208 110.247 
 
Resultado por Ação 0,83 1,85 3,63 6,58 8,32 
Fonte: Dudalina