Resenha Critica Zara Moda Rápida_Marcelo Lisboa

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Marcelo Moreira Lisboa 
 
 
 
Trabalho da disciplina Gestão de Operações, Produtos e Serviços 
 Tutor: Prof. Audemir L. de Queiroz 
 
 
Salvador 
2020 
 
http://portal.estacio.br/
 
 
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 ZARA MODA RÁPIDA 
 
 
Referências: GHEMAWAT Pankaj; NUENO Jose Luis, ZARA: moda rápida Havard Buisses 
School, 710-p02, dezembro de 2006. Disponível em < 
https://www.passeidireto.com/arquivo/71912194/resenha-critica-zara-moda-rapida>. Acesso 
em 18/07/2020. 
 
No estudo de caso publicado pela Havard Business School, é apresenta uma análise referente 
ao rápido desenvolvimento da Zara Moda Rápida. 
A Espanhola Inditex (Industria de Diseño Textil) fundada por Amancio Ortega, proprietária da 
Zara e de outras cincos redes varejistas do setor de vestuário, com sua trajetória de 
crescimento rápido, em 2001 lucrava € 340 milhões de euros, com receita de € 3.250 milhões 
no ano fiscal de 2001. No ano seguinte, teve um aumento de 50% nos preços de suas ações, 
apesar de que condições péssimas do mercado, impulsionavam sua valorização de mercado 
a € 13,4 bilhões. No entanto um grande desafio implícito era que dos 76% do valor do 
patrimônio líquido, era baseado na expectativa de crescimento futuro, mais do que o valor 
considerado em empresas como Wal-Mart e de outros varejistas de alto desempenho. O alto 
preço das ações transformou Amancio Ortega no homem mais rico da Espanha, considerando 
que seu início se deu como office boy no comércio de vestuário. 
A cadeia global de vestuário, fora caracterizada por ser controlada pelo comprador, no qual 
lucros derivados de “combinações únicas de pesquisa, design, vendas, marketing e serviços 
financeiros permitem que varejistas, negociantes de marcas e produtores, sejam atuantes 
como corretores estratégicos, conectando fábricas oriundas do exterior aos mercados. Estes 
atributos era o que a diferenciava de outros mercados a nível de produção. 
A produção fragmentada fazia com que firmas individuais contratassem poucas pessoas, 
enquanto a comercialização e produção internacional pudesse apresentar cadeias de 
produção com centenas de firmas estruturadas em camadas, sendo 30% da produção global 
exportada, com forte atuação de países em desenvolvimento, que se traduzia em mão de obra 
e insumos mais baratos. Mesmo com a intenção de substituir mão-de-obra por capital, sendo 
uma mão de obra intensiva, era extremamente estratégico do ponto de vista de custo, manter 
etapas da produção nas periferias das fábricas. Apesar da China ter se tornado uma potência 
https://www.passeidireto.com/arquivo/71912194/resenha-critica-zara-moda-rapida
 
 
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exportadora de todas as categorias, a Turquia, o norte da África e países da Europa Oriental 
surgem como grandes fornecedores para a união Europeia, México e Caribe fornecedores dos 
EUA e China fornecendo para o Japão. 
O comercio global de têxteis continuava sendo regulado pelo acordo Multifibras, que restringira 
importações a alguns mercados desde 1974. Após duas décadas um acordo para retirar 
sistematicamente o sistema de cotas do MFA até 2005 e redução de tarifas nos maiores 
mercados foi firmado. 
Por tradição, empresas de comercio exterior orquestravam fluxos físicos de vestuários, e estes 
continuavam sendo importantes intermediários transfronteiriços. Desta forma, a grande Li & 
Fung de Hong Kong, tinha 75% de suas atividades oriundas do vestuário e o restante de bens 
duráveis através de seus escritórios em mais de 30 países. 
Outra categoria de atravessadores eram os negociantes de marcas, pois terceirizavam sua 
produção e vendiam com nomes de suas próprias marcas. 
Fabricantes de marca, assim como comerciantes de marca, também vendiam suas próprias 
marcas, possuindo parte de sua fabricação, caracterizando outros tipos de transfronteiriços. 
Independente das ações dos transfronteiriços, os varejistas tinham papel dominante na 
formatação das importações de países desenvolvidos, correspondendo a metade das 
importações diretas de vestuários. Os grandes varejistas de vestuário, protagonizaram a 
adoção de respostas rápidas, um conjunto de políticas e práticas, com o objetivo de melhorar 
a coordenação do varejo e dos fabricantes, aumentando a velocidade e flexibilização das 
respostas às mudanças do mercado difundidas na metade dos anos 80. 
Em 2000, os gastos no varejo chegaram a alcançar € 900 bilhões em todo o mundo. Estimava-
se que a Europa era responsável por 34% do mercado total, EUA 29% e Ásia 23%, que era 
interferida diretamente pela diferença entre os gastos per capita. Havia também influência dos 
atributos e preferencias dos clientes definidos em cada região. 
Enquanto a Inditex concorria localmente com os varejistas de seus mercados, os concorrentes 
mais próximos segundo seus analistas eram a Gap, H&M e a Benetton, sendo as duas 
primeiras os maiores varejistas especializados em vestuários mundialmente, tendo como 
característica principal possuírem a maioria de suas lojas e terceirizando a produção, apesar 
de todas possuírem escopo vertical mais limitado. 
A Inditex era uma varejista especialista global que desenhava, fabricava e comercializada 
vestuário, sapatos e acessórios para adultos e crianças de todos os gêneros através da Zara 
 
 
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e mais cinco outras redes globais. A idade média de seus empregados era de 26 anos sendo 
78% feminina. Com pouco mais de 80% dos empresados da Inditex envolvidos nas vendas a 
varejo nas lojas, 8,5% dos empregados estavam na fabricação e os demais nas atividades de 
design, logística, distribuição e da sede da empresa. Apesar das altas margens, os principais 
diretores enfatizavam que a Inditex não era a varejista de vestuário mais lucrativa do mundo 
sendo sua estabilidade sua diferencial característica. 
A Zara era a maior e mais internacionalizada rede da Inditex. No final de 2001, administrava 
507 lojas em países de todo o mundo, incluindo Espanha com 40% da Inditex. A Zara 
completou sua expansão no mercado espanhol em 1990, abrindo lojas no exterior, investindo 
largamente em logística de fabricação, TI e sistemas just in time. Seus estilistas monitoravam 
continuamente o mercado, buscando saber as preferências dos seus clientes gerando 
encomendas para fornecedores internos e externos. A Zara era capaz de criar um design e ter 
produção concluída e entregue nas lojas dentro de quatro a cinco semanas, no caso de designs 
novos e duas semanas para modificações de produtos existentes. 
Cada uma das três linhas de produtos da Zara idealizados para mulheres, homens e crianças, 
tinha uma equipe criativa compostas por estilistas, especialistas em sourcing e pessoal de 
desenvolvimento de produtos. A mesma criava duas coleções básica por ano, introduzidas nas 
quatro estações, com sua equipe de estilistas visitando feiras e desfiles de moda para avaliar 
catálogos e coleções de marcas de luxo para modelar quase nove meses antes do início da 
estação. O processo de adaptação às tendências e às diferenças entre mercados era mais 
evolutivo, ocorria durante a maior parte da estação de venda e dependia mais de informações 
muito frequentes. De modo geral, a responsabilidade da equipe de design ultrapassava o 
simples desenho, com monitoramento constante das preferências dos clientes usando 
informações sobre vendas com base em outras coisas num sistema de informação de consumo 
que favorecia análises detalhas do clico de vida de cada produto, para transmitir encomendas 
repetidas e novos designs a fornecedores internos e externos. 
A Zara comprava tecidos, outros insumos e produtos finalizados de fornecedores externos com 
a ajuda dos escritórios de compra de Barcelona e Hong Kong, assim como a equipe de 
sourcing da sede. Metade do tecido era comprado cru, para facilitar atualizaçõesdurante a 
estação com o máximo de flexibilidade. Na parte mais à frente da candeia de valor, cerca de 
40% das peças finalizadas eram fabricadas internamente e, dos itens restantes, 
aproximadamente dois terços eram trazidos da Europa e do norte da África e um terço da Ásia. 
 
 
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A fabricação interna era a principal responsabilidade das 20 fábricas de propriedade integral 
do grupo, 18 delas localizadas nos arredores ou na cidade de Arteixo, perto da sede da Zara. 
Mesmo no caso de itens fabricados internamente, peças cortadas eram enviadas a cerca de 
450 oficinas, principalmente na Galícia e além da fronteira, no norte de Portugal, que faziam 
costuras. As peças costuradas eram enviadas de volta das oficinas ao complexo de fabricação 
da Zara, onde eram inspecionadas, passadas, dobradas, embaladas e etiquetadas, para envio 
ao centro de distribuição. 
Assim como cada uma das redes Inditex, a Zara tinha seu próprio sistema de distribuição 
centralizado. Todas as mercadorias da Zara, de fornecedores internos ou externos, passavam 
pelo centro de distribuição de Arteixo. Lorena Alba, diretora de logística da Inditex, considerava 
o depósito um lugar para o qual as mercadorias deveriam ser transferidas, mas não 
armazenadas, pois segundo ela a grande maioria das roupas ficam por algumas horas. 
Remessas partindo do depósito eram feitas duas vezes por semana para cada loja, por meio 
de serviços de entrega terceirizados, com remessas duas vezes por semana para uma parte 
da rede de lojas e duas vezes por semana para outra parte. Apesar do êxito histórico da Zara 
em aumentar proporcionalmente seu sistema de distribuição, observadores especulavam que 
o modelo de logística centralizada poderia estar sujeito a desenconomias de escala, pois o 
mesmo pode atender a 1000 lojas e não atender outras 2000. 
O objetivo da Zara era fornecer uma grande variedade de novas peças e acessórios de estilo, 
sapatos, bolsas, echarpes, bijuterias e, mais recentemente, artigos de toalete e cosméticos, 
por preços relativamente baixos em lojas sofisticadas, localizadas em áreas nobres para atrair 
clientes assíduos e com consciência de moda. As políticas de merchandising da Zara 
enfatizavam, linhas de produtos amplas e de transformação rápida, com conteúdo 
relativamente de alta moda e qualidade física razoável, mas não excessiva. Ela aplicava 
apenas 0,3% de seu rendimento em publicidades midiáticas, em comparação com 3% a 4% 
da maioria dos varejistas. O grande atrativo da Zara vinha do frescor de suas ofertas, da 
criação de uma sensação de escassez, de um ambiente atrativo em torno delas e dos 
consequentes comentários boca a boca positivos. Logicamente que apesar da Zara seguir 
tendências de moda ao invés de apostar nelas, ela cometia alguns erros de design que eram 
fáceis de serem revertidos. 
As lojas da Zara funcionavam tanto como a cara da empresa para o mundo, quanto como 
fontes de informação, sempre bem localizadas em ruas com boa visibilidade e comerciais de 
 
 
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mercado local. A Zara gerenciava ativamente sua carteira de lojas, que eram ocasionalmente 
realocadas em resposta à evolução dos distritos comerciais e aos padrões de transito. Também 
confiava na significativa centralização das exibições de vitrines de lojas e em apresentações 
internas para que as lojas promovessem sua imagem de mercado. 
No final de 2001, a Zara era, com folga, a maior e mais internacionalizada das redes da Inditex. 
A expansão internacional começou em 1988, com a inauguração de uma loja no Porto, no 
norte de Portugal. Em 1989, abriu sua primeira loja em Nova York e em 1990 em Paris. Entre 
1992 e 1997, foi introduzida em aproximadamente um país por ano. Historicamente, a Zara 
tinha procurado novos mercados em países que se assemelhassem ao mercado espanhol, 
com um nível mínimo de desenvolvimento econômico e em que seria relativamente fácil entrar. 
A aplicação desse modelo de análise de mercado tinha certa variação entre um país e outro. 
Embora questões envolvendo o foco geográfico futuro da Zara fossem importantes, o 
gerenciamento central deveria considerar algumas questões de alcance ainda maior. Embora 
o crescimento de vendas comparáveis tivesse uma média de 9% ao ano recentemente, poderia 
cair para 7% ou mesmo 5%, de modo que um aumento anual do espaço de venda de 15%, 
pareceria ser um requisito mínimo, e claro, era preciso também preservar as margens, um 
desafio potencial, dadas algumas das ameaças à sustentabilidade das vantagens competitivas 
da Inditex. 
O estudo em questão apresentou de forma ampla e bem desenvolvida o crescimento rápido 
da Zara e toda a sua estrutura estratégica de negócio. Pode-se observar também as ações 
setorizadas, que influenciaram bastantes nas decisões e ritmo de crescimento da organização. 
Importante observar como as operações de produção e conversão de matéria-prima em bens 
são bem-sucedidas e estratégias são idealizadas com base tanto na produção como na 
entrega para o mercado. 
Em consonância com a matéria estudada, podemos ver o conceito de natureza das operações 
bem embasado, compreendendo sua função na produção e serviços.