Comportamento_Organizacional_377_Aula_5 Motivação no Ambiente de Trabalho

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Lição 5 - Motivação no ambiente de 
Trabalho
1. Definindo a Motivação
Motivação: a motivação é um processo fundamental para o alcance de objeti-
vos e metas, tanto pessoais quanto profissionais. Ela é responsável por deter-
minar a intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para 
alcançar um determinado objetivo.
Intensidade: refere-se à quantidade de esforço que uma pessoa está disposta 
a dedicar a uma tarefa ou objetivo. Quanto maior for a motivação, maior será 
a intensidade do esforço aplicado para alcançar a meta. É importante desta-
car que a intensidade da motivação varia de acordo com as características e 
objetivos individuais de cada pessoa.
Direção: está relacionada ao foco que uma pessoa direciona aos seus esfor-
ços. Uma pessoa motivada sabe exatamente o que deseja alcançar e trabalha 
de forma organizada e estratégica para atingir seus objetivos. É importante 
salientar que a direção da motivação é influenciada pelas metas e valores pes-
soais de cada indivíduo.
Persistência: refere-se à capacidade de uma pessoa em continuar a trabalhar 
em direção a uma meta, mesmo diante de obstáculos e desafios. A motivação 
é a força propulsora que mantém uma pessoa determinada e perseverante 
em seus esforços, mesmo em face de dificuldades.
É importante ressaltar que a motivação é um processo intrínseco, ou seja, 
não é possível que alguém motive outra pessoa diretamente. Cada indiví-
duo é responsável por sua própria motivação, sendo que a influência externa 
pode se limitar a entregar estímulos que possam contribuir para o aumento 
da motivação de alguém.
Portanto, a motivação é um processo complexo e individual, que depende 
de diversos fatores internos e externos. Ao compreender a importância da 
motivação e buscar entender quais são os fatores que impulsionam seus es-
forços, é possível trabalhar de forma mais efetiva em direção ao alcance de 
seus objetivos.
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Veja abaixo o resumo dos elementos-chave da motivação:
• Intensidade: quanto esforço a pessoa despende;
• Direção: direção que beneficie a organização;
• Persistência: por quanto tempo a pessoa se esforça. 
2. Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow
Existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades — fisiológicas, de 
segurança, sociais, de estima e de autorrealização. Na medida em que cada 
uma dessas necessidades é satisfeita, a próxima torna-se a dominante. 
Autorrealização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capaz de ser. 
Necessidades de nível mais baixo: necessidades que são satisfeitas quase 
sempre externamente (necessidades fisiológicas e de segurança). 
Necessidades de nível mais alto: necessidades que são satisfeitas internamente 
(necessidades sociais, de estima e de autorrealização). 
Auto
realização
Estima
Social
Segurança
Fisiológica
A Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow, é uma das teo-
rias mais influentes da psicologia e da gestão de pessoas. Maslow argumentou 
que as necessidades humanas são organizadas em uma hierarquia de cinco 
níveis, com as necessidades mais básicas no fundo e as mais elevadas no topo. 
De acordo com Maslow, as pessoas buscam atender primeiro as necessidades 
mais básicas antes de buscar satisfazer as necessidades mais elevadas.
No nível mais baixo estão as necessidades fisiológicas, como a fome, sede, 
sono, abrigo e outras necessidades biológicas básicas. Quando essas necessi-
dades estão satisfeitas, as pessoas buscam atender as necessidades de segu-
rança, incluindo a segurança física, financeira e emocional. O próximo nível 
é o das necessidades sociais, que incluem a necessidade de pertencer a um 
grupo, de amar e ser amado, e de se sentir parte de uma comunidade.
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O quarto nível é o das necessidades de estima, que incluem a necessidade de 
autoestima e a necessidade de ser respeitado pelos outros. Por fim, no topo da 
hierarquia, estão as necessidades de autorrealização, que envolvem a realiza-
ção do potencial pessoal, a busca pela autoexpressão e a busca pela satisfação 
criativa.
Maslow argumentou que, à medida que as necessidades mais básicas são 
atendidas, as pessoas tendem a se mover para os níveis mais elevados da 
hierarquia. Ele enfatizou que a satisfação das necessidades mais elevadas 
é essencial para o bem-estar psicológico e emocional das pessoas e que as 
empresas devem estar cientes das necessidades de seus funcionários para 
motivá-los adequadamente.
A Teoria da Hierarquia das Necessidades tem implicações importantes para 
a gestão de pessoas nas empresas. Os gerentes precisam entender que os 
funcionários têm diferentes necessidades e desejos, e que essas necessida-
des devem ser atendidas para motivá-los adequadamente. Por exemplo, os 
funcionários que estão buscando segurança financeira podem ser motivados 
por aumentos salariais ou benefícios adicionais, enquanto os funcionários 
que buscam autoexpressão e realização criativa podem ser motivados por 
projetos desafiadores ou oportunidades de crescimento e desenvolvimento.
Em resumo, a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow destaca a 
importância de atender às necessidades básicas e mais elevadas dos funcio-
nários para motivá-los adequadamente. Quando os funcionários estão moti-
vados, eles trabalham com mais empenho e dedicação, o que beneficia tanto 
a empresa quanto os próprios funcionários.
3. Teoria X e Teoria Y (Douglas Mcgregor)
A Teoria X e Teoria Y é um modelo de liderança criado pelo psicólogo ame-
ricano Douglas McGregor na década de 1960. Segundo McGregor, os líderes 
têm duas visões opostas sobre a natureza humana e, consequentemente, 
duas formas diferentes de liderar.
A Teoria X: parte do pressuposto de que as pessoas são preguiçosas, desmoti-
vadas e relutantes em trabalhar. Os líderes que adotam essa abordagem acre-
ditam que precisam controlar, supervisionar e punir os funcionários para 
motivá-los e fazê-los trabalhar. Eles acreditam que os funcionários precisam 
ser coagidos e forçados a fazer o seu trabalho, e que eles não têm capacidade 
ou motivação intrínseca para se engajarem em seu trabalho.
A Teoria Y: parte do pressuposto de que as pessoas são naturalmente motiva-
das, capazes e buscam crescer e se desenvolver. Os líderes que adotam essa 
abordagem acreditam que os funcionários têm um forte senso de respon-
sabilidade, e que eles são capazes de assumir a liderança e tomar decisões 
por si próprios. Eles acreditam que os funcionários são automotivados e que 
seu trabalho é dar-lhes oportunidades e condições para desenvolverem seu 
potencial.
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McGregor argumenta que a abordagem correta depende da natureza das 
tarefas e das pessoas envolvidas. Para tarefas simples e rotineiras, como 
montagem em linha de produção, a abordagem da Teoria X pode ser a mais 
adequada. No entanto, para tarefas complexas que exigem criatividade e ino-
vação, a abordagem da Teoria Y é mais apropriada. Além disso, a abordagem 
da Teoria Y é mais eficaz em termos de produtividade, satisfação no trabalho 
e bem-estar emocional dos funcionários.
A Teoria X e Teoria Y é amplamente usada na gestão de pessoas e muitas em-
presas adotam a abordagem da Teoria Y em suas políticas de recursos hu-
manos. Os gerentes que adotam essa abordagem encorajam a participação 
dos funcionários nas decisões e oferecem oportunidades de crescimento e 
desenvolvimento profissional. Eles reconhecem a importância da motivação 
intrínseca e acreditam que o trabalho deve ser significativo e desafiador para 
os funcionários.
A Teoria X e Teoria Y de McGregor destaca a importância da liderança e gestão 
de pessoas na motivação e engajamento dos funcionários. É importante en-
tender que as pessoas são motivadas de forma diferente e que a abordagem 
correta depende da natureza das tarefas e das pessoas envolvidas. Quando os 
líderes adotam uma abordagem que corresponde às necessidades e motiva-
ções dos funcionários, eles podem maximizar a produtividade e a satisfação 
no trabalho. 
4. A Teoria de Dois Fatores (FrederickHerzberg)
A Teoria de dois fatores de Frederick Herzberg é uma das teorias mais conhe-
cidas da motivação no ambiente de trabalho. Herzberg propôs que existem 
dois tipos de fatores que afetam a motivação e a satisfação dos funcionários: 
fatores higiênicos e fatores motivacionais.
Fatores higiênicos: são as condições básicas que devem ser atendidas para 
que um funcionário esteja satisfeito no trabalho. Eles incluem fatores como 
salário, condições de trabalho, política da empresa, relacionamento com co-
legas e supervisores, segurança no trabalho, entre outros. Se esses fatores não 
são atendidos, os funcionários ficam insatisfeitos. Contudo, atendê-los não 
necessariamente os levará a estarem satisfeitos ou motivados.
Fatores motivacionais: estão relacionados às tarefas em si e à maneira como 
elas são executadas. Eles incluem fatores como reconhecimento, responsa-
bilidade, oportunidades de crescimento e desenvolvimento, feedback, entre 
outros. Quando esses fatores estão presentes, os funcionários são motivados 
a trabalhar e ficam satisfeitos com seu trabalho.
Herzberg argumentou que as empresas precisam atender aos fatores higiê-
nicos para evitar a insatisfação, mas também precisam fornecer fatores mo-
tivacionais para incentivar a motivação e a satisfação dos funcionários. Ele 
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enfatizou que as empresas não podem simplesmente pagar mais dinheiro 
para motivar os funcionários, mas precisam criar um ambiente de trabalho 
em que os funcionários se sintam valorizados e reconhecidos.
A Teoria de Dois Fatores de Herzberg tem implicações importantes para a 
gestão de pessoas nas empresas. Os gerentes precisam atender aos fatores 
higiênicos para evitar a insatisfação dos funcionários, mas também precisam 
fornecer fatores motivacionais para incentivá-los a trabalhar com mais em-
penho e dedicação. Isso pode ser alcançado por meio de feedback, reconheci-
mento e oportunidades de crescimento e desenvolvimento, além de dar aos 
funcionários um senso de responsabilidade e controle sobre seu trabalho.
Em resumo, a Teoria de Dois Fatores de Herzberg destaca a importância de 
fornecer condições básicas de trabalho para evitar a insatisfação dos funcio-
nários, assim como a necessidade de promover fatores motivacionais para 
incentivar a motivação e a satisfação dos funcionários. Quando os funcioná-
rios estão motivados, eles trabalham com mais empenho e dedicação, o que 
beneficia tanto a empresa quanto os próprios funcionários.
5. Comparação entre as Visões de Satisfação e Insatisfação
Visão Tradicional
Visão de Herzberg
Sa�sfação Insa�sfação
Sa�sfação Não-sa�sfação
Não-insa�sfação Insa�sfação
5.1. A Teoria Erg (Clayton Alderfer)
A Teoria ERG (Existence, Relatedness and Growth) foi desenvolvida por Clay-
ton Alderfer na década de 1960 como uma alternativa à Hierarquia das Ne-
cessidades de Maslow. Essa teoria aborda as necessidades humanas em três 
níveis distintos: existência, relacionamento e crescimento.
Existência: se refere às necessidades básicas de sobrevivência, como ali-
mentação, abrigo e segurança. Esse nível inclui a necessidade de ter recursos 
financeiros e materiais suficientes para atender às necessidades básicas da 
vida.
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Relacionamento: se refere às necessidades sociais e de relacionamento, como 
a necessidade de pertencer a grupos sociais e de se sentir amado e apreciado. 
Esse nível inclui a necessidade de amizade, aceitação e conexão com outras 
pessoas.
Crescimento: se refere às necessidades de desenvolvimento pessoal e de 
realização, como a necessidade de aprendizado, autonomia, criatividade 
e realização pessoal. Esse nível inclui a necessidade de crescimento e 
desenvolvimento pessoal contínuo.
A Teoria ERG de Alderfer é diferente da Hierarquia das Necessidades de Mas-
low porque considera que os níveis de necessidade podem ser satisfeitos si-
multaneamente e que as pessoas podem buscar a satisfação de suas necessi-
dades em diferentes níveis, dependendo da situação em que se encontram.
Por exemplo, se uma pessoa não está satisfeita com suas necessidades de 
existência, ela pode focar em satisfazer essas necessidades, em vez de buscar 
relacionamentos ou crescimento pessoal. Da mesma forma, se uma pessoa 
está satisfeita com suas necessidades de existência, ela pode se concentrar 
em satisfazer suas necessidades de relacionamento e crescimento.
A Teoria ERG tem implicações importantes na gestão de pessoas e no am-
biente de trabalho. Os gerentes precisam entender que as necessidades dos 
funcionários são complexas e variadas e que não há uma fórmula simples 
para motivar todos os funcionários. É importante que as empresas ofereçam 
oportunidades para que seus funcionários satisfaçam suas necessidades em 
diferentes níveis, para que possam maximizar a satisfação no trabalho e a 
produtividade.
A Teoria ERG de Clayton Alderfer é uma alternativa à Hierarquia das Ne-
cessidades de Maslow, que aborda as necessidades humanas em três níveis: 
existência, relacionamento e crescimento. Essa teoria reconhece que as ne-
cessidades dos funcionários são complexas e variadas e que as empresas 
precisam oferecer oportunidades para que os funcionários satisfaçam suas 
necessidades em diferentes níveis, para maximizar a satisfação no trabalho 
e a produtividade.
5.2. Teoria das Necessidades, de Mcclelland
A Teoria das Necessidades de McClelland é uma teoria da motivação que 
identifica três necessidades humanas fundamentais: a necessidade de reali-
zação, a necessidade de afiliação e a necessidade de poder. De acordo com a 
teoria de McClelland, temos as seguintes questões. 
A necessidade de realização: ela se refere à necessidade de superar desafios e 
alcançar objetivos pessoais. As pessoas com alta necessidade de realização são 
motivadas a ter sucesso em tarefas desafiadoras, assumindo riscos calculados 
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e recebendo feedback positivo pelo seu desempenho. Elas gostam de trabalhos 
que lhes permitem assumir responsabilidades e que oferecem oportunidades 
para o crescimento pessoal.
A necessidade de afiliação: se refere à necessidade de pertencer a grupos 
e de ser aceito pelos outros. As pessoas com alta necessidade de afiliação 
são motivadas a desenvolver relacionamentos significativos e a se sen-
tir parte de uma comunidade. Elas preferem trabalhos que oferecem um 
ambiente colaborativo, onde possam interagir com os outros e sentir-se 
parte de um grupo.
A necessidade de poder: se refere à necessidade de exercer influência e con-
trole sobre os outros. As pessoas com alta necessidade de poder são motivadas 
a liderar e a ter impacto sobre as decisões e ações dos outros. Elas preferem 
trabalhos que lhes dão a oportunidade de exercer autoridade e influência e 
que lhes permitem tomar decisões importantes.
De acordo com a teoria de McClelland, as pessoas podem ter uma ou mais 
dessas necessidades, e suas necessidades podem mudar ao longo do tem-
po, dependendo de suas experiências e do ambiente em que estão inseri-
das. As empresas podem utilizar essa teoria para motivar seus funcioná-
rios, oferecendo oportunidades que atendam às necessidades específicas 
de cada indivíduo.
Por exemplo, as empresas podem oferecer treinamentos e desafios que 
permitam que os funcionários com alta necessidade de realização desen-
volvam suas habilidades e alcancem seus objetivos pessoais. As empresas 
também podem criar ambientes colaborativos e oferecer atividades so-
ciais para funcionários com alta necessidade de afiliação, além de dar-lhes 
oportunidades de liderança e tomada de decisões para aqueles com alta 
necessidade de poder.
A Teoria das Necessidades de McClelland é uma teoria da motivação que iden-
tifica três necessidades humanas fundamentais: a necessidade de realização, 
a necessidade de afiliação e a necessidade de poder. As empresas podem uti-
lizar essa teoria para motivar seus funcionários, oferecendo oportunidades 
que atendam às necessidades específicas de cada indivíduo. Isso pode ajudar 
a maximizar a satisfação no trabalho e a produtividadedos funcionários.
5.3. A Teoria da Expectativa de Victor Vroom
A Teoria da Expectativa de Victor Vroom é uma teoria da motivação que se 
concentra na relação entre a expectativa do indivíduo, em relação ao esforço 
e desempenho, e o resultado desejado ou recompensa. De acordo com essa 
teoria, a motivação é determinada pela força da crença de que o esforço leva 
ao desempenho e que o desempenho leva à recompensa desejada.
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A Teoria da Expectativa de Vroom é baseada em três componentes principais: 
expectativa, instrumentalidade e valência. A expectativa se refere à crença de 
que o esforço levará ao desempenho desejado. A instrumentalidade se refere 
à crença de que o desempenho levará a uma recompensa desejada. E a valên-
cia se refere ao valor que o indivíduo atribui à recompensa.
Segundo a Teoria da Expectativa, a motivação é maximizada quando o in-
divíduo acredita que seus esforços levarão ao desempenho desejado, que o 
desempenho levará a uma recompensa desejada e que a recompensa é va-
lorizada. Por outro lado, a motivação é reduzida se o indivíduo não acredita 
que seus esforços levarão ao desempenho desejado ou se ele não valoriza a 
recompensa oferecida.
A Teoria da Expectativa tem implicações importantes para a gestão de pes-
soas nas empresas. Para motivar seus funcionários, as empresas devem ga-
rantir que os funcionários acreditem que seus esforços levarão ao desem-
penho desejado e que o desempenho levará a uma recompensa valorizada. 
As empresas também devem garantir que as recompensas oferecidas sejam 
valorizadas pelos funcionários.
Por exemplo, para motivar um funcionário a trabalhar mais para atingir uma 
meta de vendas, a empresa deve garantir que o funcionário acredite que seu 
esforço extra levará a um desempenho melhor, que esse desempenho me-
lhor levará a uma recompensa desejada, como uma comissão mais alta, e que 
essa comissão seja valorizada pelo funcionário.
Em resumo, a Teoria da Expectativa de Vroom é uma teoria da motivação que 
se concentra na relação entre a expectativa do indivíduo, em relação ao es-
forço e desempenho, e o resultado desejado ou recompensa. A motivação é 
determinada pela força da crença de que o esforço leva ao desempenho e que 
o desempenho leva à recompensa desejada. As empresas podem utilizar essa 
teoria para motivar seus funcionários, garantindo que eles acreditem que 
seus esforços levarão ao desempenho desejado e que a recompensa oferecida 
seja valorizada pelos funcionários.
6. O que é a Administração por Objetivos?
Administração por objetivos: programa que engloba objetivos específicos 
e ação participativa, por um período explícito de tempo, com feedback do 
progresso em relação às metas. 
Elementos-chave:
1. Especificidade do objetivo;
2. A decisão participativa;
3. Um período determinado de tempo; 
4. Feedback do desempenho.
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6.1. A Administração por Objetivos na Prática.
A administração por objetivos pode fracassar por:
• Expectativas não realistas quanto aos resultados;
• Ausência de comprometimento por parte da chefia;
• Incapacidade ou falta de vontade dos executivos em oferecer recompensas 
para o alcance das metas;
• Incompatibilidades culturais.
7. Programas de Reconhecimento dos Funcionários
Tipos de programas:
• Atenção pessoal;
• Demonstração de interesse;
• Aprovação;
• Elogios por um trabalho benfeito.
Benefícios dos programas:
• Atender ao desejo de reconhecimento dos funcionários;
• Estimular a repetição de comportamentos desejáveis;
• Aumentar a coesão e a motivação do grupo/equipe;
• Estimular as sugestões dos funcionários para a melhoria de processos e a 
redução de custos.
8. Programas de Envolvimento dos Funcionários
Envolvimento dos funcionários: processo participativo que utiliza toda a capa-
cidade dos funcionários e tem por objetivo estimular um comprometimento 
crescente com o sucesso da organização. 
A seguir, exemplos de programas de envolvimento.
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Gestão participativa: processo no qual os subordinados realmente comparti-
lham um grau relevante de poder decisório com seus chefes imediatos. 
Participação por representação: os funcionários participam do processo de-
cisório da organização por meio de um pequeno comitê de representantes. 
Círculo de qualidade: grupo de trabalho que se encontra regularmente para 
discutir os problemas de qualidade, investigar as suas causas, recomendar 
soluções e tomar as ações corretivas. 
Planos de participação acionária: planos de benefícios estabelecidos pelas 
empresas, nos quais os funcionários compram ações da companhia como 
parte de um pacote de benefícios. 
9. O Novo Planejamento do Trabalho e os Esquemas Flexíveis
Rodízio de tarefas: a transferência periódica dos funcionários de uma tarefa 
para outra. 
Ampliação de tarefas: expansão horizontal das tarefas.
Enriquecimento de tarefas: expansão vertical das tarefas.
Horário flexível: os funcionários têm uma certa quantidade de horas a traba-
lhar na semana e são livres para distribuir seu horário de trabalho dentro de 
certos limites.
Emprego compartilhado: a prática de ter duas ou mais pessoas dividindo um 
emprego tradicional de 40 horas semanais. 
Telecomutação/trabalho remoto: os funcionários trabalham em casa, com 
seus computadores ligados ao sistema da empresa.
Tipos de trabalho mais adequados à telecomutação:
• Tarefas de tratamento rotineiro de informações;
• Atividades móveis;
• Tarefas altamente especializadas ou relacionadas com o conhecimento.
9.1. Vantagens e Desvantagens da Telecomutação ou Trabalho Remoto
Vantagens:
• Mercado maior de profissionais disponíveis;
• Maior produtividade;
• Menor rotatividade;
• Moral mais alto;
• Redução de gastos com instalações físicas.
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Desvantagens:
• Menor supervisão direta dos funcionários;
• Torna mais difícil para a administração coordenar o trabalho em grupo;
• Dificuldade para avaliar o desempenho não quantitativo.
10. Programas de Remuneração Variável
• Uma parte da remuneração do funcionário se baseia em alguma medida 
de desempenho, individual e/ou organizacional;
• Planos de remuneração por unidade produzida;
• Os funcionários recebem uma soma fixa para cada unidade de produção 
completada.
Planos de participação nos lucros: programas que envolvem toda a organi-
zação, distribuindo um pagamento baseado em alguma fórmula de cálculo da 
lucratividade da empresa. 
Participação nos resultados: plano de incentivo coletivo no qual a melhoria 
na produtividade do grupo durante um certo período determina a quantia 
em dinheiro a ser alocada. 
11. Planos de Remuneração por Habilidades
Planos de remuneração por habilidades: estabelecem o nível salarial com 
base na quantidade de habilidades do funcionário ou na variedade de funções 
que ele é capaz de desempenhar. 
Benefícios dos planos de remuneração por habilidades: 
• Oferecem flexibilidade;
• Facilitam a comunicação dentro da organização;
• Enfraquecem o comportamento de “proteção do território”;
• Atendem à necessidade de crescimento dos funcionários (sem 
promoções);
• Levam a melhorias do desempenho.
Desvantagens dos planos de remuneração por habilidades:
• Ausência de oportunidades de aprendizado adicional para o contínuo 
aumento da remuneração do funcionário;
• Podem continuar remunerando habilidades que já se tornaram obsoletas;
• Podem remunerar habilidades para as quais não existe necessidade 
imediata na organização;
• Podem remunerar uma habilidade, e não o nível de desempenho do 
funcionário nessa habilidade. 
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12. Benefícios Flexíveis
Os funcionários criam seu próprio programa de benefícios de maneira que 
atenda a suas necessidades pessoais, escolhendo entre diversos itens de um 
cardápio de opções. 
Planos modulares: são formados por pacotes pré-definidos de benefícios 
para grupos específicos de funcionários.
Planos nucleares: consistem em um núcleo fixo de benefícios essenciais e de 
um “cardápio” de benefícios adicionais. 
Planos de crédito flexíveis: permitem que o funcionário use até umadeter-
minada quantia, estabelecida pelo plano, para pagar os serviços que contratar 
de modo particular. 
13. 7 Passos para um Bom Programa de Motivação de Funcionários 
no Ambiente de Trabalho
Segue, abaixo, um programa de motivação para funcionários que pode ser 
personalizado e adaptado para atender às necessidades da sua empresa.
Passo 1 – Defina as metas e objetivos do programa de motivação.
Antes de começar a implementar um programa de motivação, é importante 
definir claramente quais são as metas e objetivos que você deseja alcançar. 
Algumas das metas comuns de um programa de motivação incluem:
• Aumentar a produtividade dos funcionários;
• Reduzir a taxa de rotatividade;
• Melhorar a satisfação dos funcionários;
• Fomentar um ambiente de trabalho positivo e colaborativo.
Passo 2 – Crie uma equipe para liderar o programa.
Uma vez que as metas e objetivos tenham sido definidos, é hora de criar uma 
equipe para liderar o programa de motivação. Essa equipe deve ser formada 
por membros de diferentes níveis e áreas da empresa de modo a garantir que 
as necessidades e perspectivas de todos sejam consideradas.
Passo 3 – Realize uma pesquisa para entender as necessidades dos funcionários.
Para entender o que motiva seus funcionários, é importante conduzir uma 
pesquisa para avaliar as necessidades e expectativas deles. Essa pesquisa 
pode ser feita por meio de questionários on-line, entrevistas individuais ou 
grupos focais.
Passo 4 – Identifique as iniciativas de motivação apropriadas.
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Com base nas informações coletadas na pesquisa, a equipe pode identificar as 
iniciativas de motivação mais apropriadas para implementar. Essas iniciativas 
podem incluir:
• Oferecer oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional;
• Oferecer incentivos financeiros, como bônus ou aumento salarial;
• Reconhecer o desempenho excepcional dos funcionários;
• Proporcionar um ambiente de trabalho saudável e seguro;
• Oferecer programas de bem-estar, como academias ou atividades físicas.
Passo 5 – Implemente o programa de motivação.
Uma vez que as iniciativas de motivação tenham sido identificadas, é hora 
de implementá-las. Isso pode incluir a criação de um programa de recom-
pensas, a realização de eventos de equipe ou a introdução de programas de 
bem-estar.
Passo 6 – Monitore e avalie o programa de motivação.
Para garantir que o programa de motivação esteja tendo o impacto desejado, 
é importante monitorar e avaliar regularmente seus resultados. Isso pode ser 
feito por meio de pesquisas de satisfação, análise de dados de produtividade 
e feedback dos funcionários.
Passo 7 – Faça ajustes e melhore continuamente o programa.
Com base nas avaliações, faça ajustes e melhore continuamente o progra-
ma de motivação para garantir que ele continue a atender às necessidades 
e expectativas dos funcionários.
Implementar um programa de motivação pode levar tempo e esforço, mas 
pode trazer benefícios significativos para a sua empresa e para os seus fun-
cionários. Lembre-se de que cada organização é única. Portanto, é impor-
tante personalizar o programa de motivação para atender às necessidades e 
objetivos específicos da sua empresa.