Sistemas de Informação Gerencial

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Sistema de Informação Gerencial 
Aula 03 
Conversa Inicial 
Um dos objetivos centrais relativos à tarefa dos sistemas de 
informações é fornecer subsídios para a tomada de decisão. Os 
gestores necessitam deliberar a todo momento, visando ao alcance 
das metas estabelecidas. Informações com qualidade auxiliam na 
redução da incerteza inerente a qualquer processo de tomada de 
decisão. Além dos sistemas de informação responsáveis pelo 
controle das atividades operacionais das organizações, existem 
ferramentas específicas para auxiliar o gestor que combinam e 
processam diferentes dados e informações, gerando 
apresentações elaboradas que potencializam os processos 
decisórios. Nesta aula, veremos como isso acontece. 
TEMA 01 - As atividades gerenciais 
Gerenciar é fazer com que as pessoas “façam o que precisa ser 
feito”. O gestor não é aquele que executa as tarefas diretamente, 
mas quem assegura que elas sejam realizadas pela sua equipe de 
acordo com os objetivos traçados. Portanto, a atividade gerencial 
pressupõe o planejamento e a coordenação das pessoas e dos 
processos organizacionais. Peter Drucker (Drucker, 1972) resume 
as atividades de um gestor em cinco categorias: 
1. Estabelecer objetivos. O gestor determina as metas a serem 
atingidas pela sua equipe e tarefas a serem realizadas. 
2. Organizar atividades. O gestor decompõe o trabalho em 
“atividades gerenciáveis” e seleciona as pessoas que realizarão as 
tarefas. 
3. Motivar e comunicar. O gestor integra as pessoas em uma 
equipe, por meio de decisões sobre salários, colocações, 
promoções e, sobretudo, através da intensa comunicação com a 
equipe. 
4. Medir. O gestor estabelece metas e métricas de desempenho 
apropriadas, analisando, avaliando e interpretando o desempenho 
das pessoas. 
5. Desenvolver as pessoas. O gestor promove o desenvolvimento 
pessoal e profissional de sua equipe, por meio da capacitação e de 
espaços de criação do conhecimento. 
Em cada atividade gerencial, o principal papel do gestor é tomar 
decisões que afetarão, em menor ou maior grau, o desempenho da 
organização. 
TEMA 02 - A tomada de decisão e os tipos de decisão 
Em linhas gerais, tomar uma decisão é escolher o que deve ser 
feito em uma determinada situação. Tal tarefa é necessária sempre 
que houver mais de uma alternativa para resolver um problema ou 
mudar uma situação. Tomar uma decisão significa não apenas 
identificar as possíveis alternativas, mas, sobretudo, escolher a que 
melhor atende aos nossos objetivos, desejos ou valores. Trata-se 
de uma atividade intelectual em que, primeiramente, percebemos 
que algo deve mudar, para depois elegermos a melhor alternativa 
de ação. 
Herbert Simon, precursor nos estudos do processo decisório, 
sintetiza a tomada de decisão como “uma combinação entre 
pensamento e ação que culmina em uma escolha” (Simon, 1965). 
Além de Simon, muitos outros pesquisadores têm estudado a 
racionalidade e a tomada de decisões no campo do 
comportamento humano e organizacional, conforme a síntese 
comparativa apresentada em Gontijo (2004). 
Em uma organização, as decisões são tomadas a qualquer 
momento, em todos os níveis funcionais, desde simples 
deliberações operacionais, como decidir sobre a máquina mais 
apropriada para ampliar a linha de produção, até complexas 
decisões estratégicas, como a aquisição de uma empresa 
concorrente. A cada decisão que tomamos, usamos uma 
quantidade maior ou menor de informações que, quando 
combinadas, embasam as nossas escolhas e nos ajudam a formar 
uma espécie de “modelo racional” para decidir o que fazer. 
Informação e decisão são, portanto, conceitos inseparáveis, como 
veremos a seguir. 
Tipos de decisão 
As decisões podem ser classificadas de acordo com a sua 
complexidade. Em um extremo, estão as decisões simples, que 
fazem parte de nosso cotidiano, em que as informações são 
suficientemente claras para reduzir a probabilidade de insucesso. 
No outro extremo, estão as decisões complexas, baseadas em 
informações estimadas ou imprecisas que deixam margem para 
incerteza ou que podem causar grande impacto na organização. 
Como vimos anteriormente, a complexidade das decisões 
gerenciais cresce à medida que ascendemos nos níveis funcionais 
da organização, porque seus resultados se tornam menos 
previsíveis. De acordo com o grau de incerteza das informações e 
da previsibilidade das decisões, estas são classificadas em três 
tipos: estruturada, não estruturada e semiestruturada. 
Decisões estruturadas 
São aquelas efetuadas em situações bem definidas, com base em 
variáveis precisas e informações consistentes. Ocorrem 
tipicamente no nível operacional das organizações e geralmente 
fazem parte da rotina da empresa. Decisões estruturadas utilizam 
fontes de informação bem definidas e tendem a ser tomadas mais 
rapidamente, com maior segurança e assertividade. Por exemplo, o 
responsável pelo almoxarifado decide pela reposição de um 
determinado item no estoque, com base na quantidade atual de 
itens, na média de consumo destes e no estoque mínimo desejado. 
Decisões não estruturadas 
Por outro lado, quando a decisão envolve um contexto de 
incerteza, uma situação imprevista ou quando as informações que 
apoiam a decisão são imprecisas, estimadas ou desconhecidas, 
dizemos que a decisão é não 
estruturada. Elas ocorrem tipicamente nos níveis estratégicos e de 
alta gestão das organizações, em que os executivos precisam 
tomar decisões de grande impacto baseadas em cenários futuros 
ou projeções contextuais; por exemplo, a abertura de capital na 
bolsa de valores ou o lançamento de um novo produto no mercado. 
As decisões não estruturadas geralmente utilizam fontes de 
informação diversificadas, requerem uma cuidadosa análise de 
risco e são suscetíveis a revisões e planos de contingência. 
Decisões semi estruturadas 
Quando uma situação de decisão reúne as características dos dois 
tipos apresentados acima, dizemos que ela é semi estruturada. 
Ocorrem normalmente nos níveis gerenciais intermediários, em que 
os decisões se deparam com uma combinação de informações 
estimadas ou qualitativas bem definidas. Um bom exemplo desse 
tipo de decisão é a seleção de fornecedores para um processo 
produtivo, conforme descrito em Lima (2013). Nesse caso, que é 
crítico para a efetividade de uma cadeia de suprimentos, cada 
possível fornecedor (ou “alternativa de solução”) é avaliado por 
uma combinação de informações quantitativas (prazo de entrega 
ou preço do produto) e qualitativas (qualidade do produto ou a 
solidez de sua operação). 
Exemplos de decisões 
Para melhor ilustrar os tipos de decisão, apresentamos na tabela 
abaixo exemplos de situações de decisão em três diferentes áreas 
de negócio: 
Tabela 1 - Exemplos de decisões em diferentes áreas de negócio. 
Na figura 1 temos uma matriz onde o tipo da decisão é 
correlacionado ao nível organizacional, permitindo identificar que 
função ou subsistema da empresa é considerado para a 
deliberação. Por exemplo, no nível operacional, uma decisão 
tipicamente estruturada é o controle de estoque: quando os níveis 
de segurança são atingidos, as ordens de compra podem ser 
automaticamente geradas. Já uma decisão não estruturada se 
adapta bem ao nível estratégico, como planejamento de novos 
negócios. Entretanto, mesmo decisões não estruturadas podem ser 
tomadas em níveis mais operacionais, tal como a administração de 
caixa: dependendo de como o mercado financeiro se comporta, 
pode ser mais rentável investir a sobra de caixa em um fundo 
preferencialmente a outro, dependendo das informações, que 
mudam a todo momento. 
Figura 1 – Exemplos de decisões de acordo com os níveis 
organizacionais e tipos de decisão. Fonte: Adaptado de O’Brien 
(2002). 
Como vimos, as pessoas tomam decisões a todo momento, em 
todas as atividades e em todos os níveis organizacionais. A 
diferença está no grau de estruturação das decisões. Na medida 
em que passamos do nível operacional ao estratégico, elas se 
tornam menosestruturadas e, portanto, mais complexas. A figura 2, 
abaixo, ilustra a relação entre os diferentes tipos de decisão e os 
níveis funcionais. 
Compreender a diferença entre os tipos de decisão e sua relação 
com os níveis gerenciais é essencial em nosso estudo, pois ajuda a 
identificar a ferramenta gerencial mais apropriada. 
TEMA 03 - As etapas do processo decisório 
O problema de realizar a melhor escolha tem sido pesquisado há 
várias décadas nas áreas da Psicologia, da Inteligência Artificial e 
do Comportamento Organizacional. Em meados da década de 
1940, o americano Herbert Simon abriu caminhos para as 
pesquisas do processo de decisão em seu livro intitulado 
“Administrative Behavior: a Study of Decision-Making Processes in 
Administrative Organization” (Simon, 1947), posteriormente editado 
em português com o título “Comportamento administrativo: estudo 
dos processos decisórios nas organizações administrativas” 
(Simon, 1979). Nessa obra pioneira, ele define o processo 
decisório como o coração da gestão, e relaciona a tomada de 
decisão com as áreas da Lógica, da Psicologia e das Ciências 
Sociais. 
O modelo racional de decisão proposto por Simon pressupõe o uso 
de informações objetivas e analíticas para eleger a melhor 
alternativa em uma tomada de decisão. Simon decompõe o 
processo decisório em 4 etapas: Inteligência, Concepção, 
Seleção e Revisão. 
Etapa 1: Inteligência 
É o momento em que o gestor e sua equipe caracterizam 
claramente o problema, analisando-o com profundidade, validando 
suas premissas e formulando os objetivos a serem atingidos. É 
nessa etapa que se dá um direcionamento ao problema. É também 
a oportunidade para avaliar a situação sob uma visão estratégica, 
com base em informações da organização e do seu ambiente 
externo. Como resultado, o gestor “decidirá sobre o que será 
decidido”, podendo inclusive concluir que a situação não deve 
mudar, e que, portanto, nenhuma decisão é necessária. 
Etapa 2: Concepção 
Aqui, as possíveis alternativas de solução são levantadas, e seus 
prós e contras avaliados. O estudo de viabilidade técnica, 
comportamental e financeira também faz parte dessa análise. 
Neste momento, as informações coletadas na etapa de Inteligência 
são analisadas por métodos quantitativos e estatísticos para prever 
os resultados de cada alternativa. Para isso, normalmente 
empregam-se ferramentas computacionais, como planilhas de 
cálculo e sistemas de apoio à decisão, como veremos a seguir. 
Etapa 3: Seleção 
Neste estágio, é identificada a alternativa que irá contribuir de 
maneira mais efetiva com os objetivos estabelecidos. Cada 
alternativa recebe um valor que representa a sua “utilidade” para a 
solução. A opção com maior valor será selecionada. Em situações 
mais complexas, em que há múltiplos critérios de seleção, são 
usados métodos de ponderação que classificam os critérios de 
acordo com sua importância na decisão. O resultado da etapa de 
seleção é a alternativa a ser implementada. 
Etapa 4: Revisão 
Na etapa de Revisão, a implementação da decisão é monitorada 
para verificar se a alternativa escolhida foi mesmo a melhor 
decisão. 
Em todas as etapas do processo de decisão, as informações 
desempenham um papel central, fornecendo diferentes tipos de 
orientação ao gestor, conforme ilustra a figura abaixo. 
Figura 3 - As etapas do processo de decisão e as informações 
necessárias. 
TEMA 04 - Combinando as informações para eleger a 
melhor solução 
A etapa de Seleção – também chamada de “problemática de 
seleção” (Roy e Bouyssou, 1993) – tem como objetivo atribuir um 
valor (ou desempenho) a cada alternativa e, assim, eleger a melhor 
opção. Um dos métodos mais úteis para a seleção de alternativas, 
segundo Gomes e Melo (2000), é o método aditivo (ou linear), que 
utiliza uma matriz de decisão para dispor os valores de cada 
alternativa. Nesse método, formulamos um conjunto de critérios de 
decisão que expressam a qualidade de cada alternativa. A que 
obtiver a melhor avaliação no conjunto de critérios será 
selecionada. 
Por exemplo, ao fazer uma viagem, podemos optar entre quatro 
alternativas de transporte: automóvel, motocicleta, ônibus ou avião. 
Para decidir, precisamos, antes de tudo, estabelecer os critérios 
que pretendemos levar em consideração, por exemplo: custo, 
tempo e conforto. Os critérios são, portanto, as dimensões de 
análise que nortearão a decisão. 
Cada critério representa um objetivo a ser atingido. Por exemplo, o 
objetivo do critério custo é “fazer a viagem mais barata possível”, o 
do tempo é “fazer a viagem mais rápida possível’”. Como os 
objetivos nem sempre têm a mesma importância, cada critério 
poderá ter um peso diferente, que expressa a sua relevância em 
comparação com os demais. Neste exemplo, se viajar mais barato 
for mais importante que chegar mais rápido, então o peso do 
critério “custo” será maior. 
No método linear, cada critério recebe uma nota que, multiplicada 
pelo seu respectivo peso, cria uma espécie de nota geral para cada 
alternativa, como veremos no exemplo abaixo. 
Um exemplo de tomada de decisão 
Uma locadora de automóveis pretende renovar sua frota de 
veículos em todo o território nacional, objetivando aumentar seu 
faturamento. Trata-se de uma operação estratégica que afetará o 
desempenho da empresa. Os objetivos pretendidos são: 
• aumentar a geração de receita de locação, ofertando automóveis 
mais novos; 
• minimizar o custo de manutenção da frota; e 
• maximizar o valor de revenda dos veículos. 
Vejamos, nesse exemplo, quais são as etapas da tomada de 
decisão, segundo o modelo racional de Simon, e quais as 
informações necessárias a cada etapa. 
Etapa 1: Inteligência 
Nessa etapa, antes de qualquer análise, procuramos validar as 
premissas de que a frota precisa ser renovada, ou seja, se existe 
decisão a ser tomada. Depois disso, são usadas informações 
internas e externas para caracterizar a situação e definir as 
condições gerais da aquisição. Serão avaliadas, entre outras, as 
seguintes informações: a quantidade necessária de veículos, os 
requisitos técnicos e funcionais mínimos do modelo a ser adquirido, 
o valor máximo a ser investido na aquisição e a viabilidade 
financeira da operação. 
A figura abaixo ilustra os elementos da etapa de Inteligência: 
definição do objetivo, análise da situação atual e identificação da 
decisão a ser tomada. 
Figura 4 - Exemplo da etapa de inteligência no modelo decisório de 
Simon. 
Etapa 2: Concepção 
Aqui, são identificadas as alternativas de veículos que atendem aos 
requisitos mínimos estabelecidos na etapa anterior. Vamos supor 
que três modelos de veículos são identificados como alternativas 
viáveis: A, B e C. Na etapa seguinte, essas alternativas serão 
avaliadas comparativamente, usando o método linear. 
Etapa 3: Seleção 
Nesta etapa, será eleita a melhor opção entre as alternativas 
identificadas. Para isso, primeiramente são estabelecidos os 
critérios de seleção, que deverão estar associados aos objetivos 
traçados anteriormente: receita, manutenção e valor de revenda. 
Podemos supor os seguintes critérios: 
� Preço; 
• �  Custo de manutenção; 
• �  Valor médio de revenda; 
• �  Satisfação dos usuários. 
A cada critério, são atribuídos pesos que expressam a 
importância relativa de cada um para o atingimento dos 
objetivos. A tabela abaixo mostra uma possível distribuição de 
pesos a cada critério: 
1 - Preço 00,2 2 - Custo de manutenção 00,3 3 - Valor médio de revenda 
00,1 4 - Satisfação dos usuários 00,4 
Tabela 2 - Critérios de seleção e seus respectivos pesos. 
Nesse exemplo, a empresa definiu que o critério mais 
importante é a satisfação dos usuários (peso = 0,4), 
acreditando que isso determinará a rotatividade da locação e, 
consequentemente, a receita gerada pelo veículo ao longo de 
sua vida útil. Em segundo lugar, vem o custo de manutenção 
(peso = 0,3), seguido do preço (peso = 0,2) e do valor de 
revenda (peso = 0,1). 
Valoração das alternativas 
Umavez criada a tabela de critérios e pesos, avaliamos cada 
modelo de veículo em relação aos critérios e pesos anteriormente 
estabelecidos. Para isso, usamos informações quantitativas e 
qualitativas para atribuir um valor, de 0 a 100, a cada alternativa e 
critério de seleção, conforme exemplifica a tabela 3, a seguir. 
Critério de 
seleção Peso
Para atribuir valores a cada alternativa, são usadas diferentes 
fontes de informação, internas ou externas, como, por exemplo: 
planilhas de preços, consultas a especialistas, pesquisas de 
opinião, registros da própria locadora, projeções, entre outras. 
O cálculo final do valor de cada alternativa é feito usando uma 
matriz bidimensional – chamada de matriz de decisão – que 
associa as alternativas e os critérios de seleção, conforme a 
mesma tabela (3). Os elementos dessa matriz representam o 
desempenho de cada alternativa sob a ótica daquele critério. 
Nesse método, o valor final é calculado através do somatório entre 
a multiplicação da nota pelo peso, conforme o critério de seleção. 
Por isso, esse método é também conhecido como Método da Soma 
Ponderada. 
Critérios de Seleção 
 
Preço Peso = 0,2 
Modelo A 
Modelo B 
Modelo C 
Tabela 3 - Matriz de decisão. 
 
Alternativas 
Manutenção Peso = 0,3 
Revenda Peso = 0,1 
100 45 50 
Satisfação Valor Peso = 0,4 Final 
80 58,0 90 61,5 70 54,0 
 
50 60 30 
20 30 50 
 
 
 
No exemplo acima, para calcular o valor final do “Modelo A”, 
fazemos: (50 x 0,2) + (20 x 0,3) + (100 x 0,1) + (80 x 0,4) = 58,0. 
No exemplo acima, o “Modelo B” é a melhor alternativa porque 
apresenta o maior valor final (61,5). 
Etapa 4: Revisão 
Nesta etapa, os resultados da decisão são continuamente 
monitorados para verificar se estão atingindo os objetivos, e 
também para identificar formas de melhorar os resultados. 
O exemplo acima ilustra uma decisão semiestruturada, em que se 
combinam informações quantitativas e objetivas – por exemplo, o 
preço de cada modelo – com informações qualitativas e estimadas, 
tais como o nível de satisfação dos usuários ou o valor futuro de 
revenda dos veículos. No caso de decisões complexas, não 
estruturadas, as etapas de Concepção e Seleção requerem 
ferramentas analíticas específicas, além de métodos estatísticos 
avançados para estimar o comportamento das variáveis que 
compõem a decisão. 
TEMA 05 - Ferramentas de apoio à decisão 
O surgimento dos computadores e softwares nas empresas criou 
as condições para o uso da tecnologia como ferramenta de gestão. 
Os softwares e os bancos de dados rapidamente se mostraram 
úteis para apoiar a atividade gerencial, em particular, nas tomadas 
de decisão. Dickson (1968), por exemplo, em seu artigo intitulado 
“Management Information-Decision Systems” (Sistemas de 
Informação e Decisão Gerenciais), afirmou que a integração entre 
os sistemas de informação e a administração formava a referência 
para suprir os novos requisitos de gestão. Outro pesquisador, 
Gordon Davis, definiu os sistemas de informação como “sistemas 
integrados homem/máquina geradores de informações para apoiar 
as funções operacionais, gerenciais e as tomadas de decisão em 
uma organização” (Davis, 1974). Foi essa característica de apoio à 
gestão que formou o conceito conhecido como Sistemas de 
Informação Gerenciais (SIG). 
Ferramentas para decisões complexas 
Posteriormente, na década de 1980 – em decorrência das 
pesquisas no campo do processo decisório e com o aumento na 
capacidade dos computadores –, surgiram as primeiras 
ferramentas analíticas criadas para apoiar o processo de decisão – 
os chamados Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) ou DSS 
(Decision Support Systems). Esse tipo de ferramenta se caracteriza 
pelo uso intensivo de processamento numérico, simulações, 
projeções estatísticas e técnicas de modelagem de problemas para 
solucionar situações complexas e não estruturadas, como por 
exemplo, a otimização de linhas de produção, o planejamento de 
rotas em uma companhia aérea ou a simulação de investimentos 
financeiros. 
É importante enfatizar a diferença de propósito entre os SADs e os 
SIGs. Enquanto os SIGs se destinam à gestão cotidiana das 
organizações por meio de relatórios gerenciais, os SADs buscam 
solucionar problemas complexos por meio de simulações de 
cenários e análises estatísticas, ambos sendo especialmente úteis 
para as decisões tomadas nos níveis estratégicos das 
organizações. 
Ferramentas para os executivos 
A partir dos anos 90, com o acirramento da competividade e a 
crescente importância das decisões estratégicas nas organizações, 
surge uma terceira categoria de ferramentas: os Sistemas de Apoio 
aos Executivos (SAE), mais recentemente denominados de 
Sistemas de BI (Business Intelligence). Diferentemente dos 
anteriores, eles se destinam a apresentar o desempenho geral da 
organização, permitindo aos executivos identificar situações de 
decisão e oportunidades de negócio. Grandes volumes de dados, 
frequentemente multidimensionais, são processados por meio de 
técnicas computacionais avançadas, como o Processamento 
Analítico Online (OLAP), algoritmos inteligentes e mineração de 
dados (data mining). Os Sistemas de BI utilizam painéis gráficos – 
ou dashboards – para exibir, de maneira resumida e integrada, 
indicadores financeiros e informações críticas de mercado, 
facilitando a compreensão do negócio e a tomada de decisões 
estratégicas. 
Atualmente, essas três categorias de ferramentas coexistem nas 
organizações, algumas vezes na forma de ferramentas integradas, 
e em outras como pacotes de software independentes – também 
chamados de soluções stand-alone. Em qualquer caso, elas se 
complementam para suprir as demandas de gestão das modernas 
organizações em todos os níveis funcionais. 
Síntese 
Nesta aula, foram estudados os temas das atividades gerenciais, o 
processo de tomada de decisão, bem como as etapas de acordo 
com o modelo de Herbert Simon, com exemplo de aplicação 
utilizando matriz de decisão para eleger a melhor solução e, ao fim, 
conhecendo um pouco mais as ferramentas de apoio à decisão. 
Referências 
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de 
Janeiro: Campus, 1999. 
ELEUTÉRIO, M. Sistemas de informação gerencial. Curitiba: 
Intersaberes, 2016. 
LAUDON, K; LAUDON, J. Sistemas de informação gerenciais. 9. 
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
Sugestão de Leitura 
Para conhecer um pouco mais das ferramentas de inteligência de 
negócios, leia o artigo intitulado “Business Intelligence: Conhecendo 
algumas ferramentas Open Source”, disponível para acesso em: 
http://www.devmedia.com.br/business- intelligence-conhecendo-
algumas-ferramentas- open-source/31963, ou por meio do QR Code 
ao lado. 
MEDEIROS, L. F. Banco de dados - princípios e prática. Curitiba: 
IBPEX, 2007. 
REZENDE, D. Planejamento de sistemas de informação e 
informática. São Paulo: Atlas, 2003, p. 65. 
TURBAN, E. et al. Administração de tecnologia da informação. 
Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 100.